A americana Enron, com sede em Houston, no Texas, foi criada em 1985, sob o comando de Kenneth (Ken) Lay. Nesse ano a comissão de energia norte americana desregulamentou o sistema de gasodutos. Em 1989, a Enron cria o GasBank, precursor da compra e venda de energia.
Lay e sua secretária, Nancy McNeil, originalmente selecionaram o nome "Enteron" (possivelmente escrito em "camelcase" como "EnterOn"), mas, quando informados de que o termo se aproximava de uma palavra grega referente ao intestino, o nome foi rapidamente abreviado para Enron. O nome final foi decidido somente depois que cartões de visita, artigos de papelaria e outros itens foram impressos com a inscrição "Enteron". O logotipo "crooked E" da Enron foi projetado em meados da década de 1990 pelo designer gráfico americano Paul Rand. O design original de Rand incluía um dos elementos do E em amarelo que desaparecia quando copiado ou enviado por fax. Isso foi rapidamente substituído por um elemento verde.
Ken Lay, presidente do conselho de administração da Enron, iniciou a operação com 10 bilhões de dólares de receita a partir da fusão de duas empresas de energia, a Houston Natural Gas e a InterNorth. Ganhou fama e seguidores ao transformar o negócio de gás, fazendo pelo mercado de energia o que a Nasdaq fez pelo de ações: deu liquidez para todos os tipos de contrato. Durante o processo, agregou o nome Enron a um novo estádio de esportes e bebeu em companhia de gente como o vice-presidente dos Estados Unidos, Dicky Cheney, e seu chefe, George W. Bush.
À medida que a confiança da Enron crescia, suas transações ficavam mais exóticas, envolvendo derivativos de celulose, de metais, de poluição e até de clima. Em fins de 1999, a firma levou boa parte de seus negócios para a EnronOnline. O site logo receberia 3 bilhões de dólares em transações diárias e com mais de US$ 1 trilhão em contratos de energia. A Enron passou a ser considerada um dos grupos de energia mais dinâmicos do mundo. Em 2000 a ação da Enron atinge seu pico: US$ 87.
À medida que a confiança da Enron crescia, suas transações ficavam mais exóticas, envolvendo derivativos de celulose, de metais, de poluição e até de clima. Em fins de 1999, a firma levou boa parte de seus negócios para a EnronOnline. O site logo receberia 3 bilhões de dólares em transações diárias e com mais de US$ 1 trilhão em contratos de energia. A Enron passou a ser considerada um dos grupos de energia mais dinâmicos do mundo. Em 2000 a ação da Enron atinge seu pico: US$ 87.
No início de novembro de 1999, o executivo brasileiro Paulo Ferraz, presidente do Banco Bozano, Simonsen, assumiu uma cadeira no conselho de administração da Enron, que já despontava como a maior empresa de comercialização de energia do mundo, com um faturamento de 31,2 bilhões de dólares em 1998. A escolha de Ferraz pode ser explicada pelo forte interesse da Enron no mercado brasileiro. Uma das responsáveis pela construção do gasoduto Brasil - Bolívia, a Enron adquiriu no final de 1998 o controle da Elektro, uma das empresas de distribuição de energia elétrica privatizadas pelo governo de São Paulo.
Ao promover o casamento de uma modalidade de negócios quase tão antiga como a própria humanidade com a Nova Economia, Jeffrey (Jeff) Skilling, executivo que Lay trouxera da empresa de consultoria McKinsey, fez as receitas em 2000 duplicaram para 101 bilhões. Em fevereiro (de 2000), Lay entregara o cargo máximo a Skilling, o maior defensor da estratégia da Enron. Skilling encarnava o excesso de auto confiança da Enron. Para ajudá-lo nas estratégias inovadoras, Skilling trouxe à empresa Andrew Fastow, com experiência em mercados financeiros.
Ao promover o casamento de uma modalidade de negócios quase tão antiga como a própria humanidade com a Nova Economia, Jeffrey (Jeff) Skilling, executivo que Lay trouxera da empresa de consultoria McKinsey, fez as receitas em 2000 duplicaram para 101 bilhões. Em fevereiro (de 2000), Lay entregara o cargo máximo a Skilling, o maior defensor da estratégia da Enron. Skilling encarnava o excesso de auto confiança da Enron. Para ajudá-lo nas estratégias inovadoras, Skilling trouxe à empresa Andrew Fastow, com experiência em mercados financeiros.
Os resultados estrondosos, evidentemente, ajudaram a catapultar a carreira de Skilling, cuja promoção veio após ter vencido uma disputa renhida com a glamorosa Rebecca Mark, uma das mais badaladas mulheres de negócios americanas. Fora do prédio de 40 andares de vidro e aço que abriga a sede da Enron no centro de Houston, a reputação de Skilling também foi reavaliada. Esse ex-diretor da McKinsey, com MBA em Harvard e salário e benefícios que podiam ultrapassar 35 milhões de dólares anuais, passou a integrar a galeria dos novos queridinhos do mundo corporativo americano. Ele se transformara numa espécie de Midas para a Enron.
Skilling esteve no Brasil em meados de março de 2001. Depois de três dias de reuniões em Brasília e no Rio de Janeiro com personalidades como o ministro da Fazenda, Pedro Malan, e o presidente da Petrobras, Henri Philippe Reichstul, ele dá uma entrevista à revista Exame no moderno escritório da Enron em São Paulo. "Somos uma companhia de mentes curiosas", disse ao começar a citar as razões pelas quais uma empresa de gasodutos se transformara recentemente num dínamo da Nova Economia. "Nos velhos tempos em que os sistemas de produção eram integrados de maneira vertical, as pessoas trabalhavam para as máquinas." Ele faz uma pausa e continua: "Hoje, no nosso modelo de negócios, são as máquinas que trabalham para o homem, razão pela qual preciso de pessoas espertas, agressivas, com iniciativa e capacidade de liderar nestes tempos de transformações tão rápidas".
Mesmo com toda a idolatria direcionada a Skilling, ele tinha de gastar parte de seu tempo para administrar dificuldades bem mundanas que surgiam pelo caminho. Uma delas foram as acusações de que teria ido com muita sede ao pote na crise aguda de abastecimento de energia na Califórnia. A Enron teria contribuído para aumentar violentamente os custos de geração de energia no estado. Como o aumento de preços não foi transferido para o consumidor final, a bomba estourou nas mãos das concessionárias de energia, com os consequentes apagões à moda dos países pobres em plena Califórnia.
A situação da Enron ficou espinhosa quando as ações começaram a cair, no segundo trimestre de 2001. Em agosto, ninguém menos que Skilling pediu demissão e gerou especulações de que algo estava seriamente errado. Em outubro, sob pressão, Andrew Fastow, então CFO, foi afastado. As perdas anunciadas chamaram a atenção dos reguladores e a SEC (a CVM americana) iniciou uma investigação nas finanças da empresa.
Em 25 de outubro de 2001, Stanley Horton, chefe da divisão de gasodutos da Enron, convidou o presidente da Dynegy, Stephen Bergstrom, para um almoço. Horton disse a Bergstrom que a Enron estava em apuros e uma fusão seria a melhor forma de salvá-la. Mas teria de ser rápido. Diante do desespero da Enron, Bergstrom ligou para Charles Watson, chefão da Dynegy, que fez uma exigência: Ken Lay, o chefão da Enron, teria de falar com ele pessoalmente. No sábado seguinte, os dois negociaram o acordo na cozinha da Lay.
Vendo a deterioração do valor da Enron, Watson ofereceu 8 bilhões de dólares. A oferta não incluía um prêmio sobre o valor depreciado da Enron, mas mesmo assim Lay aceitou. Para a Dynegy as dificuldades da rival eram uma doce vingança. A Chevron Texaco, dona de 26% da Dynegy, escrutinou o acordo e perguntou por que não esperar pela falência da Enron para então comprá-la. Mesmo assim, injetou 1,5 bilhão de dólares na Dynegy, que o usou para comprar 100% das ações preferenciais na divisão da Enron que era dona do gasoduto Northern Natural Gas. Isso, e mais 1 bilhão de dólares após a conclusão da fusão, deveria dar à Enron a liquidez necessária.
Watson anunciou o plano de resgate no dia 9 de novembro (2001), reservando-se o direito de cancelar a fusão se as contas da Enron crescessem ou se os lucros caíssem abaixo de certos níveis. A euforia dissipou-se rapidamente. Em 18 de novembro, com a divulgação do balanço trimestral da Enron, Watson ficou atordoado. Em 28 de novembro, três agências de classificação acordaram e rebaixaram a Enron para o status de junk (lixo). Naquela manhã, Watson ligou para Lay e cancelou o negócio. Naquele momento, a Enron valia 270 milhões de dólares.
No dia 2 de dezembro de 2001 explodiu a bancarrota da empresa, após a descoberta de uma miríade de irregularidades escabrosas: suas condições financeiras reportadas eram sustentadas substancialmente por um plano de fraudes contábeis institucionalizadas, sistemáticas e criativas, que passou a ser conhecido por escândalo da Enron. A Enron se tornou um exemplo bem conhecido de fraude corporativa intencional e corrupção.
O escândalo também trouxe o questionamento das práticas e atividades contábeis de muitas corporações nos Estados Unidos e foram fator preponderante para a criação da lei Sarbanes-Oxley de 2002. Essa lei, que foi assinada em 30 de julho de 2002 pelo senador Paul Sarbanes e pelo deputado Michael Oxley, foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurança a respeito da governança adequada das empresas. O escândalo também afetou os maiores negócios do mundo por causar a dissolução da empresa de contabilidade Arthur Andersen. Foi mais um caso de conflito de interesses gerado pelo fato de a empresa ser responsável tanto pela auditoria como pela consultoria de um mesmo cliente.
Vendo a deterioração do valor da Enron, Watson ofereceu 8 bilhões de dólares. A oferta não incluía um prêmio sobre o valor depreciado da Enron, mas mesmo assim Lay aceitou. Para a Dynegy as dificuldades da rival eram uma doce vingança. A Chevron Texaco, dona de 26% da Dynegy, escrutinou o acordo e perguntou por que não esperar pela falência da Enron para então comprá-la. Mesmo assim, injetou 1,5 bilhão de dólares na Dynegy, que o usou para comprar 100% das ações preferenciais na divisão da Enron que era dona do gasoduto Northern Natural Gas. Isso, e mais 1 bilhão de dólares após a conclusão da fusão, deveria dar à Enron a liquidez necessária.
Watson anunciou o plano de resgate no dia 9 de novembro (2001), reservando-se o direito de cancelar a fusão se as contas da Enron crescessem ou se os lucros caíssem abaixo de certos níveis. A euforia dissipou-se rapidamente. Em 18 de novembro, com a divulgação do balanço trimestral da Enron, Watson ficou atordoado. Em 28 de novembro, três agências de classificação acordaram e rebaixaram a Enron para o status de junk (lixo). Naquela manhã, Watson ligou para Lay e cancelou o negócio. Naquele momento, a Enron valia 270 milhões de dólares.
No dia 2 de dezembro de 2001 explodiu a bancarrota da empresa, após a descoberta de uma miríade de irregularidades escabrosas: suas condições financeiras reportadas eram sustentadas substancialmente por um plano de fraudes contábeis institucionalizadas, sistemáticas e criativas, que passou a ser conhecido por escândalo da Enron. A Enron se tornou um exemplo bem conhecido de fraude corporativa intencional e corrupção.
O escândalo também trouxe o questionamento das práticas e atividades contábeis de muitas corporações nos Estados Unidos e foram fator preponderante para a criação da lei Sarbanes-Oxley de 2002. Essa lei, que foi assinada em 30 de julho de 2002 pelo senador Paul Sarbanes e pelo deputado Michael Oxley, foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurança a respeito da governança adequada das empresas. O escândalo também afetou os maiores negócios do mundo por causar a dissolução da empresa de contabilidade Arthur Andersen. Foi mais um caso de conflito de interesses gerado pelo fato de a empresa ser responsável tanto pela auditoria como pela consultoria de um mesmo cliente.
A Arthur Andersen era sua empresa de auditoria contábil e prestava serviços de consultoria.
O Departamento de Justiça dos Estados Unidos feriu de morte a reputação da empresa ao acusar a subsidiária americana de deletar arquivos e destruir "toneladas de papel" sobre irregularidades da Enron que ela própria auditava. A "limpeza", segundo o Departamento de Justiça, teria acontecido nos escritórios de Houston, Portland, Chicago e Londres. A Andersen respondeu dizendo que a destruição aconteceu "apenas" em Houston e rechaçou o envolvimento de sua cúpula no episódio.
Antes da falência, em 2 de dezembro de 2001, a Enron empregava aproximadamente 20.000 funcionários e era uma das maiores empresas do mundo em eletricidade, gás natural, comunicações, e papel e celulose, que obteve receita de US$ 111 bilhões durante 2000. A revista Fortune escolheu a Enron como "A Mais Inovadora Companhia Norte-Americana" por seis anos consecutivos.
A falência da empresa lançou dúvidas sobre o funcionamento do mercado de capitais e sobre a lisura de seus analistas. Abaixo, textos de alguns relatórios de analistas americanos, enquanto a empresa começava a afundar:
- "Consideramos as ações da Enron acima da média do mercado e mantemos nosso preço-alvo de 85 dólares por ação." (Morgan Stanley Dean Witter, 12 de julho de 2001. As ações fecharam a 39,26 dólares nesse dia.)
- "A Enron tem avançado no processo de reorientar seu foco para atividades mais lucrativas (....). Nosso preço-alvo para a ação é de 44 dólares." (Merril Lynch, 9 de outubro de 2001. As ações fecharam a 26,55 dólares.)
- Mantemos nossa recomendação de compra, e nosso preço alvo para os próximos 12 meses é de 45 dólares por ação." (CIBC, 17 de outubro de 2001. Ações a 29,06 dólares.)
- As notícias da morte da Enron são muito exageradas. A ação deve ter um desempenho superior ao do mercado, e o preço-alvo é de 30 dólares por ação." (Bernstein Research, 1º de novembro de 2001. Haja otimismo. As ações fecharam a 9,53 dólares, e a empresa esperava uma alta de 215%.)
Todos esses relatórios foram divulgados quando o mercado financeiro já sabia (ou pelo menos desconfiava) que a Enron tinha problemas de contabilidade e dívidas que não apareciam nos balanços. Quem acreditou neles perdeu, na melhor das hipóteses, 92% do dinheiro investido. Quando a empresa pediu concordata e as ações deixaram de ser negociadas, elas estavam valendo 67 centavos de dólar cada uma.
O Departamento de Justiça dos Estados Unidos feriu de morte a reputação da empresa ao acusar a subsidiária americana de deletar arquivos e destruir "toneladas de papel" sobre irregularidades da Enron que ela própria auditava. A "limpeza", segundo o Departamento de Justiça, teria acontecido nos escritórios de Houston, Portland, Chicago e Londres. A Andersen respondeu dizendo que a destruição aconteceu "apenas" em Houston e rechaçou o envolvimento de sua cúpula no episódio.
Antes da falência, em 2 de dezembro de 2001, a Enron empregava aproximadamente 20.000 funcionários e era uma das maiores empresas do mundo em eletricidade, gás natural, comunicações, e papel e celulose, que obteve receita de US$ 111 bilhões durante 2000. A revista Fortune escolheu a Enron como "A Mais Inovadora Companhia Norte-Americana" por seis anos consecutivos.
A falência da empresa lançou dúvidas sobre o funcionamento do mercado de capitais e sobre a lisura de seus analistas. Abaixo, textos de alguns relatórios de analistas americanos, enquanto a empresa começava a afundar:
- "Consideramos as ações da Enron acima da média do mercado e mantemos nosso preço-alvo de 85 dólares por ação." (Morgan Stanley Dean Witter, 12 de julho de 2001. As ações fecharam a 39,26 dólares nesse dia.)
- "A Enron tem avançado no processo de reorientar seu foco para atividades mais lucrativas (....). Nosso preço-alvo para a ação é de 44 dólares." (Merril Lynch, 9 de outubro de 2001. As ações fecharam a 26,55 dólares.)
- Mantemos nossa recomendação de compra, e nosso preço alvo para os próximos 12 meses é de 45 dólares por ação." (CIBC, 17 de outubro de 2001. Ações a 29,06 dólares.)
- As notícias da morte da Enron são muito exageradas. A ação deve ter um desempenho superior ao do mercado, e o preço-alvo é de 30 dólares por ação." (Bernstein Research, 1º de novembro de 2001. Haja otimismo. As ações fecharam a 9,53 dólares, e a empresa esperava uma alta de 215%.)
Todos esses relatórios foram divulgados quando o mercado financeiro já sabia (ou pelo menos desconfiava) que a Enron tinha problemas de contabilidade e dívidas que não apareciam nos balanços. Quem acreditou neles perdeu, na melhor das hipóteses, 92% do dinheiro investido. Quando a empresa pediu concordata e as ações deixaram de ser negociadas, elas estavam valendo 67 centavos de dólar cada uma.
Até a McKinsey é associada à quebra da Enron por ter publicado artigos entusiasmados sobre a empresa pouco antes da bancarrota.
English version:
The company initially named itself "HNG/InterNorth Inc.", even though InterNorth was the nominal parent. It built a large and lavish headquarters complex with pink marble in Omaha (dubbed locally as the "Pink Palace"), that was later sold to Physicians Mutual corporation.
A Lei Sarbanes-Oxley, dos Estados Unidos, assinada em 30 de julho de 2002 pelo senador Paul Sarbanes e pelo deputado Michael Oxley foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurança a respeito da governança adequada das empresas.
(Fonte: revista Forbes Brasil - 30.12.2001 / revista Exame - 17.11.1999 / 18.04.2001 / 20.02.2002 / 13.11.2013 / Wikipedia - partes)
English version:
The company initially named itself "HNG/InterNorth Inc.", even though InterNorth was the nominal parent. It built a large and lavish headquarters complex with pink marble in Omaha (dubbed locally as the "Pink Palace"), that was later sold to Physicians Mutual corporation.
However, the departure of ex-InterNorth and first CEO of Enron Corp Samuel Segnar six months after the merger allowed former HNG CEO Kenneth Lay to become the next CEO of the newly merged company. Lay soon relocated the company's headquarters to Houston (after promising to keep it in Omaha) and began to change the business.
Lay and his secretary, Nancy McNeil, originally selected the name "Enteron" (possibly spelled in "camelcase" as "EnterOn"), but, when informed that the term approximated a Greek word referring to the intestine, the name was quickly abbreviated to Enron. The final name was decided upon only after business cards, stationery, and other items had been printed reading "Enteron". Enron's "crooked E" logo was designed during the mid-1990s by the American graphic designer Paul Rand. Rand's original design included one of the elements of the E in yellow which disappeared when copied or faxed. This was quickly replaced by a green element.
Almost immediately after the relocation to Houston, Enron began selling major assets such as its chemicals division Northern PetroChemicals, accepted silent partners in Enron CoGeneration, Northern Border Pipeline and Transwestern Pipeline, and became a less diversified company. Early financial analysts said Enron was accumulating great debt and the sale of major operations would not solve the problem. Enron's predecessor was the Northern Natural Gas Company, which was formed in 1932, in Omaha, Nebraska.
It was reorganized in 1979 as the main subsidiary of a holding company, InterNorth which was a diversified energy and energy related products company. Internorth was a major business for natural gas production, transmission and marketing as well as for natural gas liquids and was an innovator in the plastics industry.
In 1990, Enron's Chief Operating Officer Jefrey Skilling hired Andrew Fastow, who was well acquainted with the burgeoning deregulated energy market that Skilling wanted to exploit. In 1993, Fastow began establishing numerous limited liability special purpose entities (a common business practice in the energy sector); however, it also allowed Enron to transfer liability so that it would not appear in its accounts, allowing it to maintain a robust and generally increasing stock price and thus keeping its critical investment grade credit ratings.
Enron was originally involved in transmitting and distributing electricity and natural gas throughout the United States. The company developed, built, and operated power plans and pipelines dealing with rules of law and other infrastructures worldwide. Enron owned a large network of natural gas pipelines, which stretched ocean to ocean and border to border including Northern Natural Gas, Florida Gas Transmission, Transwestern Pipeline company and a partnership in Northern Border Pipeline from Canada. The states of California, New Hampshire and Rhode Island had already passed power deregulation laws by July 1996, the time of Enron's proposal to acquire Portland General Eletric corporation.
During 1998, Enron began operations in the water sector, creating the Azurix Corporation, which it part-floated on the New York Stock Exchange during June 1999. Azurix failed to become successful in the water utility market, and one of its major concessions, in Buenos Aires, was a large-scale money-loser.
After the relocation to Houston, many analysts criticized the Enron management as being greatly in debt. The Enron management pursued aggressive retribution against its critics, setting the pattern for dealing with accountants, lawyers, and the financial media.
Enron grew wealthy due largely to marketing promoting power, and its high stock price. Enron was named "America's Most Innovative Company" by the magazin Fortune for six consecutive years, from 1996 to 2001. It was on the Fortune's "100 Best Companies to Work for in America" list during 2000, and had offices that were stunning in their opulence. Enron was hailed by many, including labor and the workforce, as an overall great company, praised for its large long-term pensions, benefits for its workers and extremely effective management until the exposure of its corporate fraud.
The first analyst to question the company's success story was Daniel Scotto, an energy market expert at BNP Paribas, who issued a note in August 2001 entitled Enron: All stressed up and no place to go, which encouraged investors to sell Enron stocks, although he only changed his recommendation on the stock from "buy" to "neutral". As was later discovered, many of Enron's recorded assets and profits were inflated or even wholly fraudulent and nonexistent.
One example of fraudulent records was during 1999 when Enron promised to repay Merrill Lynch & Co.'s investment with interest in order to show profit on its books. Debts and losses were put into entities formed "offshore" that were not included in the company's financial statements, and other sophisticated and arcane financial transactions between Enron and related companies were used to eliminate unprofitable entities from the company's books.
Its most valuable asset and the largest source of honest income, the 1930s-era Northern Natural Gas company, was eventually purchased by a group of Omaha investors, who relocated its headquarters back to Omaha; it is now a unit of Warren Buffett's Berkshire Hathaway Energy. NNG was established as collateral for a $2.5 billion capital infusion by Dynegy Corporation when Dynegy was planning to buy Enron. When Dynegy examined Enron's financial records carefully, they repudiated the deal and dismissed their CEO, Chuck Watson.
The new chairman and CEO, the late Daniel Dienstbier, had been president of NNG and an Enron executive at one time and was forced out of Enron by Ken Lay. Dienstbier was an acquaintance of Warren Buffett. NNG continues to be profitable now. Enron Corporation was an American energy, commodities, and services company based in Houston, Texas.
Before its bankruptcy on December 2, 2001, Enron employed approximately 20,000 staff and was one of the world's major electricity, natural gas, communications, and pulp and paper companies, with claimed revenues of nearly $111 billion during 2000. Fortune named Enron "America's Most Innovative Company" for six consecutive years.
At the end of 2001, it was revealed that its reported financial condition was sustained substantially by an institutionalized, systematic, and creatively planned accounting fraud, known since as the Enron scandal. Enron has since become a well-known example of willful corporate fraud and corruption. The scandal also brought into question the accounting practices and activities of many corporations in the United States and was a factor in the creation of the Sarbanes-Oxley Act of 2002. The scandal also affected the greater business world by causing the dissolution of the Arthur Andersen accounting firm.
Enron filed for bankruptcy in the Southern District of New York during late 2001 and selected Weil, Gotshal & Manges as its bankruptcy counsel. It ended its bankruptcy during November 2004, pursuant to a court-approved plan of reorganization, after one of the most complex bankruptcy cases in U.S. history. A new board of directors changed the name of Enron to Enron Creditors Recovery Corp., and emphasized reorganizing and liquidating certain operations and assets of the pre-bankruptcy Enron. On September 7, 2006, Enron sold Prisma Energy International Inc, its last remaining business, to Ashmore Energy International Ltd. (now AEI).
(Fonte: Wikipedia / revista Forbes Brasil - 30.12.2001)
At the end of 2001, it was revealed that its reported financial condition was sustained substantially by an institutionalized, systematic, and creatively planned accounting fraud, known since as the Enron scandal. Enron has since become a well-known example of willful corporate fraud and corruption. The scandal also brought into question the accounting practices and activities of many corporations in the United States and was a factor in the creation of the Sarbanes-Oxley Act of 2002. The scandal also affected the greater business world by causing the dissolution of the Arthur Andersen accounting firm.
Enron filed for bankruptcy in the Southern District of New York during late 2001 and selected Weil, Gotshal & Manges as its bankruptcy counsel. It ended its bankruptcy during November 2004, pursuant to a court-approved plan of reorganization, after one of the most complex bankruptcy cases in U.S. history. A new board of directors changed the name of Enron to Enron Creditors Recovery Corp., and emphasized reorganizing and liquidating certain operations and assets of the pre-bankruptcy Enron. On September 7, 2006, Enron sold Prisma Energy International Inc, its last remaining business, to Ashmore Energy International Ltd. (now AEI).
(Fonte: Wikipedia / revista Forbes Brasil - 30.12.2001)
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A Lei Sarbanes-Oxley, dos Estados Unidos, assinada em 30 de julho de 2002 pelo senador Paul Sarbanes e pelo deputado Michael Oxley foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurança a respeito da governança adequada das empresas.
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