Target

          A rede de varejo americana Target (alvo, objetivo, em inglês) foi fundada pelo empreendedor George Draper Dayton por volta de 1969.
          Durante quatro décadas, a Target cresceu e se fortaleceu ao se guiar pela fórmula criada por seu fundador. Batizada de cheap chic, a estratégia da empresa era centrada na venda de produtos com design
sofisticado por preços generosos.
          Nas prateleira da Target, que sempre encantaram os turistas brasileiros em viagem aos Estados
Unidos, destacavam-se roupas, aparelhos eletrônicos e artigos de cama, mesa e banho.
          Com esse portfólio, a rede se tornou a segunda maior varejista dos Estados Unidos, com
faturamento de 65 bilhões de dólares em 2008, atrás apenas do todo-poderoso Walmart.
          Mas a crise (de 2008) chegou e, como a solução de ontem nem sempre funciona hoje, a Target foi obrigada a repensar seu modelo de vendas. Pressionados por uma série de maus resultados, seus executivos renderam-se e encheram as prateleiras com produtos que continuam a ser comprados até pelos mais receosos e empobrecidos consumidores: alimentos. Afinal, com ou sem recessão, não dá para simplesmente deixar de comer.
          Era impossível dizer se a estratégia da rede seria sua redenção ou apenas aprofundaria os problemas. Ficou claro, porém, que a Target tentava desesperadamente se adaptar a um novo padrão de consumo dos
americanos.
          Com suas 1682 lojas em meados de 2009, o peso dos alimentos no faturamento já era de 37%.
(Fonte: revista Exame - 29.07.2009)

Vicunha / Textília

          A Textília é a holding do grupo Vicunha e começou a ser montada depois que foi diagnosticado um câncer de pulmão em Mendel Steinbruch, em fevereiro de 1990. Até então, o que havia era uma espécie de grupo virtual, que funcionava basicamente a partir de acordos entre Mendel Steinbruch e seu parceiro na criação do conglomerado, Jacks Rabinovich. É na Textília, na qual ambas as famílias têm participação idêntica, que está alojado o conselho de administração da Vicunha.

          O grupo Vicunha foi criado por volta de 1967 e teve como co-fundador Mendel Steinbruch. Protegido por um mercado trancafiado e imune à concorrência internacional, chegou a ter quase 30 empresas que fabricavam de fios a tecidos e roupas.

          No final da década de 1980, algumas de suas unidades apresentavam uma rentabilidade próxima dos 40%.

          Em abril de 1992, Benjamin Steinbruch, filho de Mendel, deixa o escritório da superintendência do grupo Vicunha e passa a dar expediente na Lee, uma das empresas do grupo. Pretendia rejuvenescer e elitizar a marca. Nesse esforço, abriria lojas exclusivas da Lee. As três primeiras foram abertas nos shoppings Iguatemi e Center Norte, em São Paulo. Outras sete seriam abertas até o final do ano em shopping centers paulistanos. Nas outras capitais, a ideia era partir para as lojas franqueadas. A ideia era "recuperar o terreno perdido para as outras grifes", segundo Steinbruch.

          O problema é que os tempos mudaram. A Vicunha continuou a ser uma potência mas, em 1996, pela primeira vez na história do grupo, não se ganhou dinheiro.

          Empresas controladas como a Fibrasil, a Finobrasa e a Lee Nordeste fecharam no prejuízo, em 1996. Três unidades - entre elas a Vicunha, de São Paulo - foram desativadas. Foi nessa época que o grupo participou de privatizações como CSN em 1993 e Vale, em 1997.

          "Aprendemos que é prudente não colocar todos os ovos na mesma cesta", disse Ricardo Steinbruch, nascido em 1959, irmão de Benjamin e presidente da área têxtil da Vicunha. "Ainda mais quando a cesta é um setor fragilizado como o têxtil. Estamos felizes com a diversificação".

          Até o início da década de 1990, os Rabinovich e os Steinbruch nunca haviam desviado seus investimentos da indústria têxtil. Nascido em 1954, Benjamin, primogênito do co-fundador Mendel Steinbruch, participou das privatizações.
          Mendel Steinbruch morreu em agosto de 1994.

          Em agosto de 1995 o alto comando do grupo Vicunha ganhou novo endereço: o edifício da Rua Itacolomi, no bairro paulistano de Higienópolis, onde antes funcionava o Banco Fibra, braço financeiro do grupo. Esse novo QG substituiu o antigo escritório da Rua Iboti. Dora, a viúva de Mendel Steinbruch, recebeu uma sala no escritório.

          Desde a abertura do mercado, o setor têxtil foi  sendo impiedosamente atacado pela concorrência internacional, principalmente pelos asiáticos. De 1991 a 1996, segundo a Associação Brasileira da Indústria Têxtil, Abit, mais de 1.200 empresas desapareceram. As exportações de produtos têxteis caíram 13,3% enquanto as importações cresceram 329%.

          Nesse período, alguns dos maiores negócios do grupo Vicunha passaram a ser diretamente atacados pelos asiáticos. A Tecelagem Elizabeth, sediada em Americana, no interior de São Paulo, é um exemplo. De 1989 a 2007 a produção anual de tecido caiu pela metade.
( Fonte: Exame - 22.07.1992 / 31.08.1994 / 16.08.1995 - partes)

Barion

          O Sr Barion e sua família foram atraídos pelo Paraná em desenvolvimento e se instalaram em Curitiba, em 1960. No início dos negócios a empresa se dedicou à distribuição de alimentos como biscoitos, chocolates, confeitos, chicletes e similares.
          Em 1969, é fundada a empresa Barion & Cia. Ltda. que recebeu o reforço dos filhos Ricardo, Roberto e Rommel.
          Já com a fabricação própria de chocolates, bombons e ovos de Páscoa, em 1971 Barion notou que poderia avançar a distribuição a todo o estado do Paraná.
          Em 1978 foi criado um entreposto de mel de abelhas. Para o fabrico do pão de mel foi seguida a receita da vovó Barion e logo o quitute atingiu distribuição em todo o território nacional.
          A construção de uma unidade industrial, que logo ficou pequena, foi concluída em 1983 e, dois anos depois, em 1985, começa a produção da linha "Waiffer".
          Observando os hábitos dos brasileiros e o crescimento mais acentuado das vendas de chocolates, em 1992 foi criada a linha de bombons Fofito. Em 1996 toda a planta industrial foi transferida para modernas instalações e é onde se encontra a unidade industrial atual, em Colombo, na região metropolitana de Curitiba.
          A primeira exportação, para os Estados Unidos, ocorreu em 1999.
          A unidade fabril ocupa um terreno de 40.000 metros quadrados e as instalações industriais 
ocupam 10.000 metros quadrados de área construída, em Colombo.
(Fonte: site da empresa)

Unidas ("nova" Unidas - Brookfield)

          A nova empresa, denominada Unidas, nasceu da fusão da Ouro Verde – que era controlada pelo fundo Brookfield – e de alguns ativos da antiga Unidas, que foi adquirida pela Localiza.. O executivo Cláudio Zattar, que era presidente da Ouro Verde, passou a ser o presidente-executivo da Unidas, que começou a operar de forma integrada no início de outubro de 2022. O negócio de aluguel de carros novos da Brookfield passa a operar sob a marca Unidas.
          A nova Unidas surgiu de uma necessidade pragmática: a demanda do regulador antitruste CADE para que um concorrente do setor aprovasse o plano da Localiza de incorporar a Unidas – as duas eram a primeira e a segunda maiores locadoras de veículos do Brasil. A mudança da Localiza foi aprovada pelo CADE em meados de 2022. Pelo desinvestimento, a Brookfield pagou cerca de R$ 3,5 bilhões.
          Antes, a Ouro Verde tinha um negócio focado na operação B2B e planejava abordar clientes pessoa física por meio da expansão de sua filial de carros por assinatura. Com a aquisição, a nova empresa deu um grande passo e passou a ter boa representatividade no mercado. No total, são 90 mil ativos (caminhões, automóveis, máquinas e equipamentos), sendo 77 mil veículos leves. A Localiza, líder, tem cerca de 440 mil carros (depois de incorporar a antiga Unidas) e a Movida tem 190 mil carros.
          O pacote de desinvestimentos adquirido pela Brookfield envolveu cerca de 49 mil carros e 182 locadoras (a Unidas havia fechado o segundo trimestre com 245, considerando rede própria e franquias). A Ouro Verde, focada em B2B, não tinha lojas e tinha como foco representantes em todo o país.
          A venda das lojas de seminovos não estava dentro das obrigações apontadas pelo CADE, mas o regulador deu liberdade à Localiza para negociar as condições com a empresa interessada no ativo. Dessa forma, o grupo conseguiu 22 lojas de veículos usados, disse Zattar. Até então, nem a Ouro Verde nem a Localiza haviam divulgado detalhes sobre o pacote de desinvestimentos – a única coisa certa era o volume da frota, que já havia rumores no mercado.
          A marca e submarcas Unidas – como Unidas Frotas e Unidas Livre – também foram adquiridas. A marca Unidas foi reconhecida como uma das 50 mais valiosas do Brasil, segundo o ranking Brand Finance Brazil.
          “É difícil entrar em um negócio de aluguel de carros do zero. As barreiras são grandes, as escalas são grandes. Você teria que passar por um período de maturidade. E agora estamos entre as três maiores do país e com grande potencial que o mercado está nos proporcionando”, disse Zattar, que antes de assumir a Ouro Verde era responsável por logística e compra de veículos da Localiza.
          As empresas também viram a necessidade de ter dinheiro em caixa e decidiram ter menos ativos – buscando opções de gestão de frota e terceirização.
          “O mercado de rent-a-car é um segmento que continua a crescer. “Obtemos a disponibilidade das montadoras. Já somos tratados como uma grande locadora”, afirmou Zattar.
          Uma mudança no mercado em 2022 é que as locadoras foram forçadas a operar com veículos mais antigos. Em 2019, a idade média da frota operacional da Localiza no segmento de rent-a-car foi de 7 meses. No segundo trimestre de 2022, a idade era de 17,4 meses – o cenário foi semelhante na Unidas.
          A nova Unidas continuará divulgando seus resultados ao mercado e pretende manter a captação de recursos por meio de emissão de dívida. Questionado sobre o cenário de negociação das ações em bolsa e se a Brookfield teria interesse em buscar sócios, Zattar defendeu que, por enquanto, não há conversas nesse sentido.

(Fonte: Valor - 04.10.2022)          

Banco AgZero

          O Banco Safra lançou na última semana de outubro de 2020 o banco digital AgZero, que marca a entrada da instituição financeira no segmento de varejo. Este é o passo mais ambicioso no processo de diversificação dos negócios que a família Safra vem conduzindo nos últimos anos.
          O novo banco nasce sem canais físicos de atendimento e baseado no autosserviço — o conceito de “agência zero” foi, inclusive, o que deu origem ao nome. Não haverá cobrança de tarifas nem exigência de comprovação de renda dos clientes, numa tentativa de alcançar um público amplo.
          “O AgZero representa a entrada definitiva do Safra, de forma bem completa, em banco digital de varejo”, afirma Paula Mazanék, chefe da área digital de pessoa física do Safra, em entrevista ao jornal Valor. “Agora, estamos preparados para um passo mais ousado e queremos ser um competidor importante no varejo.”

(Fonte: Jornal Valor - 27.10.2020)

Confeitaria Kurt

          Nos anos 1940, o alemão Kurt Deichmann chegou ao Brasil fugido da Segunda Guerra Mundial e abriu, em 1942, uma pequena delicatessen, a Confeitaria Kurt, na Rua Ataulfo de Paiva, no Leblon que, apesar de escondida atrás de uma banca de jornal, formava filas na porta. 
          Mais de setenta anos se passaram e os tradicionais biscoitos (palmiers, spekulatius, baserlerleckerli) doces, mousses francesas, tortas austríacas – morango, amora e damasco – que deram fama à casa, continuam fazendo sucesso na charmosa doceria, agora num simpático espaço na rua General Urquiza, uma rua transversal à Ataulfo de Paiva, onde foi fundada.
          Única loja exclusivamente dedicada a doces no Rio de Janeiro, a Confeitaria Kurt oferece uma linha tradicional de iguarias europeias, especializada em stollen (espécie de panetone), streusel (torta recheada com frutas frescas), teekuchen (bolo inglês), weihnachtsfruchi brot (bolo curtido no licor de cherry) e dobos (torta húngara com recheio de creme de café e cobertura de caramelo). A loja é um pedacinho da Europa no coração do Leblon.
          Famosa há 75 anos, a torta de damasco, uma das primeiras a ser preparada por Kurt, é também um dos maiores sucessos da loja. Outro grande destaque é Picada de Abelha, que tem massa recheada com creme de baunilha, coberta com mel e crocante. Tão famosa que já foi até assunto no programa do Jô Soares.
          No total, são mais de 30 variedades de doces e tortas. A confeitaria desenvolveu, ainda, uma linha diet (sem açúcar) das iguarias como os rocamboles e tortas de morango, ricota e damasco, streusel de banana, strudel de maçã e a torta mousse de chocolate com amêndoas.

(Fonte: site da empresa)

Liebfraumilch

          Liebfraumilch, o famoso, antes venerado e hoje desprezado, é um tipo de vinho branco alemão, semi-doce que vinha na garrafa azul.

          Seu nome, tanto no Brasil como no mundo, quase todos traduzem como "leite da mulher amada". Na verdade, Liebfrau significa "Nossa Senhora" em alemão. Os vinhos eram originalmente produzidos nos vinhedos dos arredores da Liebfrauenstift Church (Igreja de Nossa Senhora). Seria lógico então que a tradução correta fosse: “O leite de Nossa Senhora”, o que é incorreto. Milch, é uma forma arcaica alemã de Minch ou Monck (monge, que hoje é escrito Mönch). Então, significa Monge de Nossa Senhora. Reparem que em quase todas as garrafas há desenhos religiosos que comprovam esse argumento.
 

Vinho Liebfraumilch da garrafa azul

          A história da garrafa azul e sua chegada ao Brasil teria começado por volta dos anos 1970. O importador brasileiro Otávio Piva de Albuquerque, dono da Expand, convenceu o fabricante alemão do vinho, Josef Friederich, a comercializá-lo no Brasil com as tais “garrafas azuis” e a um preço acessível.
          A ideia da cor azul era para destacar o vinho Liebfraumilch nas prateleiras das lojas e facilitar sua identificação.
          Ele tinha razão. A estratégia foi um sucesso e a “garrafa azul” tomou conta dos salões de festa de todo o país! A garrafa azul foi febre por aqui nas décadas de 1980 e 1990, e era presença certa em festas de formatura e casamento.
          Qualquer um que já consumia bebida alcoólica (ou que convivia com alguém que bebia), com certeza conheceu o vinho Liebfraumilch. Muitos até iniciaram o contato com a bebida através dele.
          Especialistas dizem que o vinho Liebfraumilch inaugurou uma nova era dos vinhos no Brasil, marcou uma geração e mudou totalmente o mercado nacional de vinhos.
          Na década de 1980 cerca de 60% do vinho importado pelo Brasil vinha nas garrafas azuis alemãs. E quando o governo Fernando Collor de Melo abriu as importações para o Brasil no início dos anos 1990, é que a “garrafa azul” tomou conta do país mesmo. Entre 1997 e 1998 o vinho Liebfraumilch era o vinho importado mais vendido no Brasil.
          Além de estar em todo lugar, sendo o nome Liebfraumilch relativamente difícil de pronunciar, muito mais fácil era pedir pelo vinho da garrafa azul. E foi assim que o Liebfraumilch foi conhecido por muito tempo.

          Na Alemanha, o Liebfraumilch é produzido nas regiões de Hesse-Renânia, Mosela-Saar-Ruwer, Pfalz, Rheingau, Francônia, Nahe e Ahr.

          No Brasil, em garrafa verde, o Liebfraumilch é produzido pela Vinícola Aurora, em Bento Gonçalves, na Serra Gaúcha, sob a supervisão da Campari Brasil Ltda.

(Fonte: Wikipédia / VS VisiteSeattle - 07.02.2017 - partes)

Óticas Lancaster

          Gil Lancaster, nascido em 1962, é o filho mais velho de família de sete irmãos, de pais nordestinos que como tantos outros, vieram do Piauí para São Paulo nos anos 1960 com a esperança de um futuro melhor. Com o pai pulando de emprego em emprego e a mãe ganhando poucos trocados com o serviço que podia fazer ao mesmo tempo que cuidava de todos os filhos, a família primeiro mudou-se para uma casa menor, depois foi despejada e estiveram próximos de irem morar debaixo da ponte. Foram salvos por uma invasão, que usaram como último recurso para não sucumbir.
          Entre várias funções, em variados serviços, Gil trabalhou em loja de material de construção e na ótica de seu cunhado.
          Influenciado pelo seriado de TV Chips pensou firmemente em entrar para a Polícia Rodoviária. Chips é uma série de TV, exibida de 1977 a 1983, baseada nas aventuras de dois patrulheiros rodoviários em motocicletas. Mas, o concurso que lhe apareceu foi para a ROTA - Rondas Ostensivas Tobias de Aguiar. Fez o curso em 1981 e lá prestou serviços durante sete anos. Muito religioso, rezava 
muito durante todo o tempo para que Deus lhe conservasse a vida para ele poder sustentar sua família.
          No dia do casamento, ainda sem uma casa para chamar de sua, Gil e sua esposa Suzana tiraram fotos em frente a uma bela casa numa rua de um bairro nobre, o Palmas do Tremembé, na capital paulista. Não conheciam o dono da casa mas foi a solução que acharam para poder guardar boas recordações fotográficas do casamento. Quis o destino que, mais tarde, em muito melhores condições financeiras, eles comprassem uma casa na mesma rua.
          Gil sondou seu cunhado, sobre um possível investimento em uma ótica própria, mas foi desencorajado. Então, resolveu partir para uma carreira solo junto com a esposa Suzana. Quando fazia o curso de Ótica Oftálmica no Senac, começou a pesquisar e estudar sobre estrabismo. Descobriu que Hess Lancaster foi uma das pessoas que encontrou o tratamento para esta doença. Quando abriu a loja, não pensou duas vezes. O nome seria Lancaster, e assim batizou-a.
          E, foi justamente na Lancaster que seu nome mudou "na prática". Nos telefonemas, começou com "é o Gil, o Gil da Lancaster" e, com o tempo, ficou conhecido como Gil Lancaster.
Sua primeira loja foi inaugurada em 1988, numa pequena sala da Rua 24 de Maio no centro da capital paulista. Era ali uma pastelaria e então, o trabalho de limpeza foi penoso mas caprichado.
E, como divulgar a ótica? Não existia ainda capital para isso. Gil teve uma excelente ideia: contatar repórteres que faziam reportagens sobre operações da Rota que conhecera quando lá serviu. Recebeu ajuda suficiente para divulgar o nome, de modo que, logo depois surgiu um problema. Na realidade, um bom problema. A loja estava pequena demais, a ponto de receber reclamações de clientes. Logo alugou sala maior no 5º andar de um edifício na Rua Libero Badaró, para sua segunda loja, com estrutura de atendimento condizente com a evolução da empresa.
          Gil, nascido Gilvélcio, teve uma situação constrangedora que envolveu seu nome, que o fez pensar seriamente em mudá-lo definitivamente pra Gil Lancaster.
         Houve um evento de uma igreja de renome no estádio da Portuguesa de Desportos e, tendo entrado como patrocinador, foi convidado a participar tendo um lugar reservado na área VIP do evento. Na portaria se apresentou como Gil Lancaster, mas em sua carteira de identidade constava um nome diferente. Pediu que chamassem alguém que o reconhecia pessoalmente mas demorou muito e perderam parte do evento.
          Após aquele episódio, conversou com seu advogado e explicou as situações constrangedoras que já passara e ele deu entrada no Fórum João Mendes a fim de alterar o nome. Passou então a chamar-se como era conhecido.
          Considerando dados de 2018, a Óticas ((Gil) Lancaster tinha 30 lojas e um quiosque espalhados por São Paulo e cidades vizinhas. Tinha aproximadamente 280 funcionários.
(Fonte: livro - O Meu Caminho - Eni Devide / Wikipédia)

Ball / Rexam

          A norte-americana Ball Corporation tem suas origens em 1880, nos Estados Unidos.
          Em 2016, a Ball concluiu a aquisição da Rexam PLC. O presidente da companhia, John Hayes, conta que a compra da antiga concorrente deixou a empresa bem posicionada no Brasil e que o próximo passo seria reforçar sua presença tanto nos negócios tradicionais, de cervejas e refrigerantes, quanto nos segmentos emergentes, principalmente nos mercados de cervejas artesanais e energéticos.
          Em 23 de outubro de 2020, a Ball aprova a construção de nova fábrica de latas de alumínio em Frutal, Minas Gerais.  A unidade, que contará com duas linhas com capacidade para produzir um portfólio de latas em formatos variados, será inaugurada no segundo semestre de 2021 e criará cerca de 
100 empregos diretos na área de produção.
          O investimento inicial de 90 milhões de dólares em Frutal expandirá o footprint da Ball na América do Sul, cuja rede atualmente é formada por dez fábricas no Brasil, uma no Chile, uma na Argentina e uma no Paraguai, tornando a empresa líder no setor.
          A Ball Corporation é a líder global na produção de latas de alumínio para embalagens de bebidas.

Ball (English version)

          Five brothers founded Ball in 1880 with a $200 loan from their Uncle George. In the beginning, they made wood-jacketed tin cans for products like paint and kerosene, but soon expanded their offerings to glass- and tin-jacketed containers. In 1884, the brothers began making glass home-canning jars, the product that established Ball as a household name. The brothers—Edmund, Frank, George, Lucius and William—moved the company from Buffalo, New York, to Muncie, Indiana, in 1887 to take advantage of abundant natural gas reserves essential to making glass.
          Ball grew rapidly in the ensuing decade and has been in more than 45 businesses since its founding. Ball no longer manufactures the ubiquitous canning jars, but we’ve expanded and grown into a worldwide metal packaging company that makes billions of recyclable metal containers, and a unique aerospace business that designs one-of-a-kind solutions to answer scientific and technical challenges. We manufacture on four continents and we’re based in Broomfield, Colorado.
The Ball Brothers:
          Edmund B. Ball (1855-1925) borrowed $200 from his Uncle George to buy the Wooden Jacket Can Co., the forerunner of what would become Ball Corporation. He served as secretary and treasurer of the incorporated Ball Brothers Glass Manufacturing Company. Ed was well liked by plant employees, who once presented him with a gold pocket watch in appreciation for his efforts. Ed was known for his humanitarian strengths, although he preferred to stay in the background of his many community affairs. It was his wish that the Ball Brothers Foundation be organized, and from his estate came its original funding. The foundation's first major project, Ball Memorial Hospital in Muncie, was completed four years after his death. His son, Edmund F. Ball, went on to serve the company as chairman, president, and CEO for 18 years.
          An early salesman for the Wooden Jacket Can Co., Frank C. Ball (1857-1943) was responsible for moving the family from Buffalo, N.Y., to Muncie, Ind., in 1887. Frank served as the first company president, and remained in that capacity for 63 years.
          During his long and active lifetime, George A. Ball (1862-1955) served the company as bookkeeper, secretary, treasurer, vice president, president, and board chairman. He participated in the company's evolution from kerosene cans and fruit jars to the threshold of the space age. He served on the boards of numerous organizations including Borg-Warner Corporation, Nickel Plate Railroad, various banks, Indiana University, Ball State Teachers College (today, Ball State University) and Ball Memorial Hospital. In 1935, he became the owner of a railroad empire. He was also involved in politics, and was a Republican national committeeman from Indiana for several years.
          Lucius L. Ball (1850-1932) fulfilled his lifelong ambition (after he had seen to it that his younger brothers and sisters were educated and established) to study and become a physician at the age of 40. He was a quiet, thoughtful, compassionate man with a shy sense of humor. In addition to his private medical practice, he served as medical adviser for the Western Reserve Life Insurance Company (then located in Muncie, Ind.).
          William C. Ball (1852-1921) had a reputation as being a tremendously effective salesman. He served the company as a salesman and its secretary until his death at age 69.
          The Ball brothers' founding spirit lives on today in everything from company's metal beverage packaging to it's cutting-edge aerospace division. Ball's approach has always been “We Can!” and in the 21st century, teh company remain true to it's roots.
          In 1880, Frank and Edmund Ball start the Wooden Jacketed Can Company in Buffalo, New York.
In 1886, Ball Brothers Glass Manufacturing Company was incorporated.
          In 1922, Company name changes to Ball Brothers Company
          In 1956, Ball forms the Ball Brothers Research Corporation. Known today as Ball Aerospace & Technologies Corp., the corporation produces space systems engineering products, telecommunications technology, and electro-optics and cryogenics materials for government and commercial customers.
          In 1969, Ball acquires the Jeffco Manufacturing Company in Denver and forms metal beverage container operations. Company name changed to Ball Corporation.
          In 1993, Ball acquires Heekin Can, Inc. Heekin is the largest regional manufacturer of metal food containers in the U.S. prior to the acquisition. Combined with Ball Packaging Products Canada, Inc.’s six plants, the eleven former Heekin plants make Ball the third-largest producer of metal food-and-aerosol cans in the North American market.
          In 1995, Ball’s aerospace business converts to a wholly owned subsidiary, Ball Aerospace & Technologies Corp. of Broomfield, Colorado.
          In 1996, Ball-Foster Glass Container Co. creates a joint-venture glass company with Group Saint Gobain, in September 1995. Ball sells its remaining interest in Ball-Foster to Group Saint Gobain in 1996 and exits the glass business.
          In 1997, Ball acquires M.C. Packaging Ltd. in China. MCP, combined with Ball’s FTB Packaging Ltd. joint venture in China, makes Ball the largest supplier of cans in that nation.
          In 1998, Ball Corporate headquarters relocated from Muncie, Ind., to Broomfield, Colo. Ball acquires the metal-container beverage assets of Reynolds Metals Company, making Ball the largest supplier of metal beverage cans in North America, and one of the largest in the world.
          In 2002, Ball acquires Schmalbach-Lubeca AG, the German-based metal-can beverage company, and creates Ball Packaging Europe, boosting Ball’s beverage can sales by more than $1 billion.
          In 2006, Ball acquires U.S. Can, a U.S.-based aerosol and specialty metal packaging company, and merges it with Ball’s metal food-packaging operations to form the metal food and household products packaging division.
          In 2009, Ball acquires four metal beverage can plants from AB InBev, making Ball the largest supplier of beverage cans in the world.
          In 2010, Ball acquires Neuman Aluminum, the leading North American manufacturer of aluminum slugs used to make extruded aerosol cans, beverage bottles, aluminum collapsible tubes, and technical impact extrusions; and Aerocan S.A.S., a leading supplier of aluminum aerosol cans and bottles in Europe. Ball becomes the largest supplier of aluminum slugs in the world.
          In 2011, Ball acquires Aerocan S.A.S., a leading supplier of aluminum aerosol cans and bottles in Europe.
          In 2015, Ball acquires two Sonoco plants in Canton, Ohio, USA, adding easy-open ends to our metal food packaging portfolio.
          In 2016, Ball completes acquisition of Rexam PLC, reshaping the beverage packaging industry.

(Fonte: site da empresa)

Aegea

          A empresa de saneamento básico Aegea foi criada em 2010. O nome Aegea (pronuncia-se egea) é inspirado na palavra Egeo que em latim significa impetuoso, aquele que avança em direção ao futuro. O nome foi escolhido por representar o espírito que move as empresas do grupo.

          A empresa atua no gerenciamento de ativos de saneamento por meio de concessões plenas ou parciais e parcerias público-privadas (PPPs), como administradora de concessões públicas em todo processo do ciclo integral da água – abastecimento, coleta e tratamento de esgoto.

          Todos os projetos desenvolvidos pela Aegea contam com tecnologia de ponta e sistemas sempre atualizados para acompanhar o desenvolvimento dos municípios, independentemente de seu porte. Além disso, preocupada com o desenvolvimento do setor e de suas equipes, a companhia criou a Academia Aegea – programa de formação que incentiva a qualificação profissional, a pesquisa e a produção de materiais acadêmicos relacionado a gestão de saneamento.
          A solidez e o dinamismo da Aegea possibilitam o desenvolvimento de soluções de saneamento sob medida para os municípios, buscando sempre o cuidado com o meio ambiente e, principalmente, com a qualidade de vida da população.
          Em 20 de outubro de 2020, a Aegea venceu o leilão da PPP de Cariacica, no Espírito Santo. Com lance de R$ 0,99 e deságio de 38,12% sobre o valor da tarifa de esgoto, a companhia desbancou outros seis consórcios participantes da disputa, como o da Iguá e da Equatorial, grupo tradicional de energia elétrica que quer estrear no setor de saneamento básico. Pelas regras do edital, a Aegea terá de investir R$ 580 milhões em infraestrutura de saneamento básico ao longo dos 30 anos de contrato, sendo que R$ 180 milhões devem ser aplicados nos primeiros cinco anos. Contando com o custo operacional, o total investido chegará perto de R$ 1,3 bilhão. A empresa terá a obrigação de universalizar o acesso à rede de esgotamento sanitário de Cariacica até o décimo ano do contrato, conforme previsto no edital de licitação. O serviço irá beneficiar 423 mil habitantes, em parceria com a Companhia Espírito Santense de Saneamento (Cesan). Hoje apenas 48,3% da população têm coleta de esgoto, segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que participou da modelagem da parceria. A PPP de Cariacica representa um importante ganho de escala para a Aegea, afirma o vice-presidente de relações institucionais da empresa, Rogério de Paula Tavares. Ele lembra que a companhia já detém a concessão de Vila Velha e de Serra, no Espírito Santo. “A disputa dessa área fazia todo o sentido para nós, já que se trata de um mesmo bloco (região metropolitana de Vitória).

          Em 23 de outubro de 2020, a Aegea vence leilão da PPP da Sanesul, desbancando três grupos ao oferecer desconto de 38,46% sobre o preço máximo e ficará responsável por prestar serviços de esgoto em 68 municípios no Mato Grosso do Sul.

          Em 1º de julho de 2021, a Itaúsa, em complemento aos Fatos Relevantes divulgados em 27 de abril de 2021 e 31 de maio de 2021, comunica aos seus acionistas e ao mercado em geral a conclusão do investimento pela Itaúsa na Aegea. A participação da Itaúsa na Operação ocorre por meio de subscrição e aquisição de ações ordinárias da Aegea, cujo desembolso no valor total de aproximadamente R$ 1.344 milhões ocorreu nesta data, e subscrição de ações preferenciais classe D de emissão da Aegea no valor total de aproximadamente R$ 1.110 milhões, cujo desembolso ocorrerá em meados de julho de 2021. Como resultado, a Itaúsa passa a deter 10,20% do capital votante, 19,05% das ações preferenciais e 12,88% do capital total da Aegea. O restante do capital permanecerá com os atuais acionistas controladores da Aegea e o Fundo Soberano de Singapura (GIC).

          Em 14 de fevereiro de 2022, a Aegea Saneamento passou a operar 43 concessões, além de seis parcerias público-privadas e uma subconcessão, após vencer a disputa pelo esgotamento sanitário no Crato.

          Em 27 de setembro de 2022, a Aegea Saneamento foi a grande vencedora do leilão de saneamento realizado pelo governo do estado do Ceará. A empresa conquistou as duas parcerias público-privadas colocadas no bloco para construir sistemas de esgoto sanitário no estado por meio de contratos de 30 anos. Com isso, compromete-se a injetar R$ 6,2 bilhões em investimentos nas 24 cidades incluídas no projeto. Com essa vitória, a empresa consolida ainda mais sua posição como o maior grupo privado de saneamento do Brasil: atua em 178 cidades e atende 25,5 milhões de pessoas.

          Em 15 de dezembro ded 2022, o Consórcio Aegea-Engep Ambiental venceu a licitação para a prestação de serviços públicos de manejo de resíduos sólidos em nove municípios do Ceará. A concessão tem prazo de 30 anos. O consórcio é formado pela Aegea, com participação de 51%, e pela Engep Ambiental, uma empresa do Grupo Multilixo, que detém os outros 49%.

          Em 20 de dezembro de 2022, o Consórcio Aegea, como único interessado, comprou a Corsan - Companhia Riograndense de Saneamento, empresa estatal de água e esgoto do Rio Grande do Sul, com uma oferta de R$ 4,15 bilhões, ágio de apenas 1,15% sobre o lance mínimo de R$ 4,1 bilhões. O edital de privatização prevê a venda em lote único de 630 milhões de ações. A licitação ocorreu na sede da B3, em São Paulo. Considerando dados de fins de 2022, a Corsan atende mais de 6 milhões de pessoas no estado, distribuídas em 317 municípios que contratam os serviços da empresa.

          A captação bilionária da Aegea, de R$ 5,5 bilhões em títulos de dívida (debêntures) na segunda semana de agosto de 2023, chamou atenção não apenas por ser a maior já feita no Brasil para investimentos em infraestrutura, mas também pela comissão paga aos bancos, que chegou a quase R$ 1 bilhão, nível raramente visto no mercado de capitais. Os documentos da operação mostram que os bancos coordenadores – Itaú BBA, BTG Pactual, Bradesco BBI, XP, JPMorgan, ABC Brasil e Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – receberam R$ 964,4 milhões, o equivalente a 17% da captação. Na captação de R$ 3,8 bilhões da Iguá, também de saneamento, a comissão aos bancos foi bem menor, de 6,3% da operação. O diretor de um banco de investimento que ficou fora da operação da Aegea diz que a taxa salgada é o preço pela garantia firme, um mecanismo que só existe no Brasil e pelo qual os bancos participantes se comprometem a ficar com o papel caso não exista demanda por parte de investidores. No valor quase bilionário, está embutido também um fee (pagamento) pelo sucesso da operação, que de fato ocorreu. Houve o dobro de demanda sobre a oferta. Com isso, o prêmio pago pela Aegea aos investidores das debêntures caiu bastante, o que significa queda no juro pago ao investidor ao longo dos anos.

          A Aegea é controlada pela Equipav, grupo que detém participação em vários setores, como açúcar e álcool, mineração, engenharia e concessões de infraestrutura. Outro sócio de peso é o fundo soberano de Cingapura GIC e do Internacional Finance Corporation (IFC). A Itaúsa também é sócia.

          Uma das maiores empresas de saneamento do segmento privado no país, a Aegea está presente em 57 cidades em 12 estados brasileiros, sendo eles Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro, Mato Grosso, São Paulo, Pará, Santa Catarina, Rondônia, Maranhão, Espírito Santo, Piauí, Amazonas e Rio Grande do Sul.

          Considerando dados de outubro de 2020 a Aegea tem 38,2% do mercado privado de saneamento básico do Brasil e atende 8,9 milhões de pessoas no país.

(Fonte: EstagioTrainee.com / site empresa / InfoMoney - 21.10.2020 / Valor - 23.10.2020 / Comunicado Itaúsa - 01.07.2021 / Valor - 14.02.2022 / 28.09.2022 / 16.12.2022 / 20.12.2022 / Estadão - 17.08.2023 - partes)

Oba Hortifruti (Grupo Fartura de Hortifruti)

          A Oba Hortifruti, do Grupo Fartura de Hortifruti, foi fundada em 1979. A companhia é especializa na venda de alimentos perecíveis, como frutas, legumes e verduras, que respondem por 77% de seu faturamento.
          Em 20 de outubro de 2020, Grupo Fartura protocolou na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), o prospecto preliminar para a realização de uma oferta pública inicial de ações (IPO, na sigla em inglês). A oferta será primária, quando os recursos vão para o caixa da empresa, e secundária, quando os acionistas atuais vendem parte de suas fatias.
          Nos nove primeiros meses deste ano, teve receita líquida de vendas de R$ 1,274 bilhão, com alta de 31,4% sobre igual período do ano passado. O lucro líquido foi de R$ 43,250 milhões, com alta de 66,8%.

          A companhia pretende utilizar os recursos da oferta primária para abertura de lojas; investimento nos canais digitais; e investimento na cadeia de logística.
          Os principais acionistas da empresa são a gestora Crescera (antiga Bozano), com 30%, e os fundadores Carlos Roberto Alves (54,88%) e Raimundo Desidério Alves Caetano (10,50%).
          Considerando dados de outubro de 2020, a Oba Hortifruti opera 56 lojas distribuídas em 14 cidades, situadas nas regiões Sudeste e Centro-Oeste. Além dos dois centros de distribuição, conta também com um frigorífico próprio, que entregou uma produção média de 424 toneladas por mês de janeiro a setembro.
          Nos nove primeiros meses de 2020, a empresa teve receita líquida de vendas de R$ 1,274 bilhão.
(Fonte: Valor - 21.10.2020 / InfoMoney - 21.10.2020 - partes)

Paschoalotto Serviços Financeiros

          A Paschoalotto Serviços Financeiros foi fundada em 1998, em Bauru, interior de São Paulo, por Nelson Paschoalotto. A companhia diz que é especializada na gestão de toda a cadeia de relacionamento das empresas com os seus clientes e líder no Brasil em serviços de recuperação de crédito e cobrança.
          Em 20 de outubro de 2020, a Paschoalotto protocolou na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), o prospecto preliminar para a realização de uma oferta pública inicial de ações (IPO, na sigla em inglês). A oferta será primária, quando os recursos vão para o caixa da empresa, e secundária, quando os acionistas atuais vendem parte de suas fatias.
          A companhia pretende utilizar os recursos da oferta primária para crescimento em mercados tradicionais e estratégicos, incluindo via fusão e aquisição (50%) e tecnologia e digital (50%).
          Os principais acionistas da empresa são a Paschoalotto Participações, com 61,50%, e GIF V Fundo de Investimento em Participações Multiestratégia, com 37,57%.
          O market share da empresa em serviços de recuperação de crédito e cobrança é estimado em 2020 em 15,9% de acordo com pesquisa realizada pela Oliver Wyman.
          Nos nove primeiros meses deste ano de 2020, a companhia teve receita líquida de R$ 418,3 milhões, com crescimento de 28,0% sobre igual período do ano passado.
(Fonte: Valor Investe - 21.10.2020)

Real Fábrica de São João de Ipanema

          Durante o Império, com os planos de expansão territorial fracassados, restou a D. João VI se concentrar na primeira - e mais ambiciosa - de suas tarefas: mudar o Brasil para reconstruir nos trópicos o sonhado império americano de Portugal. Nesse caso, as novidades começaram a aparecer num ritmo 
alucinante e teriam grande impacto no futuro do país.
          Na escala de Salvador, em 1808, a decisão mais importante havia sido a abertura dos portos. Na chegada ao Rio de Janeiro, foi a concessão de liberdade de comércio e indústria manufatureira no Brasil.              A medida, anunciada no dia 1º de abril, revogava um alvará de 1785, que proibia a fabricação de qualquer produto na colônia. Combinada com a abertura dos portos, representava na prática o fim do sistema colonial. O Brasil libertava-se de três séculos de monopólio português e se integrava ao sistema internacional de produção e comércio como uma nação autônoma.
          Livres das proibições, inúmeras indústrias começaram a despontar no território brasileiro. A primeira fábrica de ferro foi criada em 1811, na cidade de Congonhas do Campo, pelo então governador 
de Minas Gerais, D. Francisco de Assis Mascarenhas, o conde da Palma.
          Três anos mais tarde, já como governador da Província de São Paulo, D. Francisco auxiliaria a construção de outra indústria siderúrgica, a Real Fábrica de São João de Ipanema, em Sorocaba. Em outras regiões foram erguidos moinhos de trigo e fábricas de barcas, pólvora, cordas e tecidos.
          A abertura de novas estradas, autorizada por D. João ainda na escala em Salvador, ajudou a romper o isolamento que até então vigorava entre as províncias. Sua construção estava oficialmente proibida por lei desde 1733, com a desculpa de combater o contrabando de ouro e pedras preciosas.
(Fonte: livro 1808 - pág. 189 - Laurentino Gomes)

Track & Field

          A empresa varejista Track & Field, fundada em 1988, visa promover o esporte como parte essencial da vida das pessoas e enfatiza que a prática esportiva e a escolha de um estilo de vida saudável, aproxima as pessoas, equilibra e ajuda a conquistar maiores desafios.

          A grife brasileira de moda esportiva vende artigos esportivos, moda praia, calçados e acessórios. A companhia também faz eventos relacionados a bem-estar e um circuito de corridas de rua. Tem a forte concorrência com grandes marcas esportivas internacionais como a Nike e a Adidas.
          A rede Track & Field possui 230 lojas, entre lojas próprias e franquias, espalhadas por 24 estados brasileiro, além de e-commerce. A varejista também faz eventos relacionados a bem-estar e um circuito de corridas de rua.
          A companhia faz sua estreia na Bolsa de Valores de São Paulo, a B3, em 26 de outubro de 2020 com o código "TFCO4". Tem como acionistas Tulio Capeline Landin e Ana Cláudia Ferreira de Moura.
(Fonte: Bettha / ValorInveste - 20.10.2020 - partes)

Lohn Bier

          A família Lohn sempre empreendeu. Essa característica está na história de vida do empresário Francisco Felisbino, e de seus três filhos - Tatiani, Eduardo e Ricardo Felisbino. Porém, em 2013, idealizaram um sonho que mudaria totalmente o rumo dos seus negócios. A família vendeu todo o investimento, após trinta anos na avicultura, para sediar uma das paixões do marido de Tatiani: Richard Westphal Brighenti - cervejeiro e sommelier de cerveja.

          Foram 18 meses de desenvolvimento da nova empresa, dentre plano de negócios, construção e certificação da cerveja. E em outubro de 2014, deu-se início à venda das Cervejas Lohn.          

          O que era um hobby de produzir cerveja artesanal em casa, virou o maior empreendimento da família. Richard queria gastar o tempo fazendo algo que desse prazer e encontrou na cerveja artesanal o que buscava. “O mais interessante da nossa história é que achávamos que eu tinha sido o primeiro da família a fazer cerveja artesanal, mas descobrimos que minha avó paterna fazia cerveja em casa, encontramos uma receita com a letra dela”, conta Richard.
          Entre cursos e concursos, durante certo tempo Richard se divertia com a produção caseira, quando a família de sua esposa Tatiani Felisbino Brighenti, também sócia e proprietária, resolveu investir em no novo negócio, e todos compraram a ideia de Richard: produção de cerveja artesanal. O sogro Francisco Felisbino é também sócio proprietário junto com a sua esposa Teresinha, e os filhos Ricardo, responsável pelo financeiro da empresa, e Eduardo, responsável pela administração
geral.
          O nome da cervejaria homenageia o sobrenome da matriarca, de origem alemã. A família reuniu ingredientes como profissionalismo, comprometimento, amor e, em janeiro de 2014, as obras da Cervejaria e do Pub Lohn Bier iniciaram. “Nós pesquisamos e vimos que a cerveja artesanal estava em alta, mas mesmo assim, como em qualquer empreendimento, o começo foi complicado. Inicialmente tínhamos capacidade instalada para 16 mil litros e todos colocavam a mão na massa. Até hoje, vou à
roça para buscar a cana, que é ingrediente de uma de nossas cervejas”, conta Francisco.

          Aos poucos as características alemãs, herdadas da origem do sobrenome Lohn, foram dando lugar para mais liberdade e desprendimento dos tradicionais protocolos de escolas cervejeiras, com dezenas de rótulos demostrando a personalidade da cervejaria. Essa liberdade de sabores levou a marca Lohn para diversos estados e até países, chegando a exportar para dois continentes.
          Em 2019, a cervejaria deixou para trás a identidade tradicional, experimentando, criando, quebrando regras e desafiando padrões. A qualidade e inovação presentes nas cervejas da Lohn estão refletidas nas premiações recebidas pela marca. Nos primeiros 5 anos, a Lohn acumulou mais de 100 medalhas. Destas, 28 pertencem à Carvoeira, que se tornou a cerveja artesanal mais premiada do Brasil em 2017, 2018 e 2019. Assim, a tão premiada Carvoeira também ganhou uma versão em pó de café em parceria com a Ana Terra Café de Criciúma e com grãos Bourbon e Mundo Novo de Minas Gerais.

          Tatiani e Richard são convictos do trabalho e carinho que possuem pelo seu negócio. Como brincadeira, afirmam que produzem a cerveja para beber e o restante vendem, mas é essa qualidade exigida por eles que está refletindo nos prêmios, que um a um vão sendo conquistados.

          Do sopé da serra catarinense ao mundo cervejeiro. Localizada aos pés de um dos mais belos cartões postais do Brasil - a Serra do Rio do Rastro -, a Lohn Bier se encontra na divisa das cidades de Orleans e Lauro Müller, ao sul de Santa Catarina.

           Com uma estrutura de 2.000 metros quadrados, a cervejaria abriga um pub cuja parede de vidro o divide dos tanques de fermentação, proporcionando uma bela mostra do processo de fabricação das cervejas Lohn Bier aos visitantes. O Pub possui uma decoração rústica, com um balcão longo onde as torneiras de chope e as geladeiras estão expostas, e dois salões de mesas para almoço, jantar e Happy Hour. Junto ao pub há a loja Lohn onde pode-se adquirir as cervejas da Lohn e outros rótulos produzidos pela fábrica. Também podem ser adquiridos acessórios, copos e demais utensílios da marca.
          A marca Lohn Bier cultua o carinho pela região que sedia, o brasão da família se entrelaça no desenho da serra do tabuleiro que é vista das janelas da fábrica. A cervejaria tem 12 rótulos fixos, mais alguns sazonais. Além das próprias cervejas, a cervejaria ainda serve de incubadora para pequenos cervejeiros, como a Cozalinda de Florianópolis e a Amante de Tubarão.
          A fábrica possui três divisões: o Pub Lohn, a cozinha industrial e a área de logística. Toda a fábrica foi arquitetada por Tatiani, que além de empreendedora é arquiteta e desenvolveu o projeto e auxiliou na execução. 

          No pub, uma janela vitrine está voltada para uma das áreas mais importantes da fábrica: a cozinha. Desta janela é possível ver onde a mágica acontece, as panelas para o preparo de cada receita e os tanques de maturação e fermentação das cervejas. Cada tipo de cerveja possui um tempo de preparo diferente, quanto mais ingredientes mais tempo de maturação. Por exemplo, a Pilsen é a cerveja de preparação mais rápida dos estilos fabricados, com apenas 18 dias de tanque ela está pronta para o consumo, enquanto a Quadruppel, com 4 vezes mais ingredientes, precisa de 60 dias de tanque. Anexo à cozinha há a sala de manipulação e laboratório de receitas, as salas de envase e pasteurização de garrafas e de tonéis de chope, e toda a área de logística com depósitos, câmaras frias e lavações.
          As cervejas Lohn não possuem conservantes e nem estabilizantes, além disso, elas possuem um ingrediente natural especial: a água. Tão importante quanto os demais ingredientes, a qualidade da água é um fator decisivo na produção de cerveja. São necessários 10 litros de água para a produção de cada litro de cerveja. E na Lohn, ela vem de um poço artesiano ali mesmo, direto do lençol freático.
          A Cervejaria Lohn Bier, de Lauro Muller, já conta com distribuidores em toda a região sul catarinense, Florianópolis, Balneário Camboriú, Rio de Janeiro e pela internet em todo o país. Junto à cervejaria tem o Pub Lohn Bier.
(Fonte: Engeplus - 20.10.2015 / site da Lohn Bier / Deleitese.com - 08.04.2014 - partes)

Cerveja Wäls

          A empresa foi fundada em 1.999 por Miguel Carneiro, em Belo Horizonte, com a produção de refrigerantes e sucos para restaurantes da família. No início de 2000, os irmãos José Felipe e Tiago Carneiro, filhos de Miguel, decidiram criar a Cervejaria Wäls, uma microcervejaria, na capital mineira, onde começaram a fazer cervejas especiais.

          Os irmãos começaram a trabalhar bem jovens. Ainda no início da empreitada, viam como brincadeira entrar no tanque de fervura e realizar uma limpeza interna. Somente aos 19 anos José Felipe começou a trabalhar na parte de marketing da empresa. Anos depois passou a ser responsável pela pela produção.
          Durante oito anos, o foco da cervejaria era produzir o tipo mais convencional de cerveja, a chamada cerveja Pilsen. Além da rede de restaurantes, a cervejaria realizava eventos onde a cerveja era vendida.
          Com a abertura do mercado para produtos importados, começaram a chegar no país cervejas mais elaboradas, com sabores e embalagens diferenciadas. A linha de cervejas especiais da Wäls foi lançada no ano de 2008, após longo período de estudos e investimentos. Inspirada nas tradicionais escolas cervejeiras Belga e Tcheca, são produzidos 14 estilos de diferentes cervejas, além da linha sazonal. A Wäls é pioneira na técnica de cervejas refermentadas.
          A marca é distribuída, além de Belo Horizonte, em Brasília, Curitiba, São Paulo, Rio de Janeiro e interior do estado de Minas Gerais.
          Em 2014 iniciou-se o projeto de exportação da Wäls, chegando a países como Estados Unidos, Canadá e França.
          Todas as expansões industriais possíveis foram realizadas na área em que a empresa está instalada. Novos projetos de expansão não são mais viáveis no local. Foi inaugurada uma fábrica em San Diego na Califórnia para dar continuidade e fortalecimento da marca nos Estados Unidos. As cervejas produzidas naquela unidade iriam fomentar o mercado local, mas parte das cervejas produzidas seria exportada para o Brasil.
          A terceira planta de produção da Cervejaria Wäls foi inaugurada em 2016, na cidade turística de Araxá, em Mina Gerais. O arquiteto Gustavo Penna é o responsável pelo projeto do que seria a mais moderna microcervejaria no país, com capacidade de produção estimada de 400 mil litros por mês.
          Atualmente, a cervejaria Wäls é mais do que o local de produção dessa bebida tão querida. Em 2017 foi inaugurado o ateliê Wäls um espaço que chegou para complementar a experiência dos clientes ao tomar qualquer um dos rótulos da cervejaria.
          No ano de 2008 com o falecimento do cervejeiro e mentor Tácilo Coutinho, José Felipe assumiu a produção de cervejas e passou a ser intitulado de Mestre Cervejeiro da Wäls. "O Tácilo era um gênio, amigo de adolescência do meu pai, Miguel Carneiro, desde os tempos que estudavam música juntos na UFMG. Ele era o verdadeiro Professor Pardal e deixou para nós a herança de nunca ter medo de criar e reinventar", diz José Felipe.

          José Felipe é formado em marketing e em relações públicas, e tem formação como técnico cervejeiro pelo Senai de Vassouras. Tiago é formado em engenharia de alimentos. Na cervejaria, Tiago é o responsável por toda área de administração e vendas. "A cerveja é apaixonante , ainda mais quando se produz", diz José Felipe.

(Fonte: Homini Lúpulo - 04.02.2020 / Wikipédia - partes)

PointCast

          Nos primeiros meses de 1997, especialistas que acompanhavam os negócios no mundo da Internet apontavam o PointCast, empresa de Santa Clara, na Califórnia, como a nova Netscape - aquela que desenvolveu o programa mais popular para navegar na Internet e chegou a ameaçar a Microsoft de Bill Gates.
          Em fevereiro de 1996, a PointCast lançou uma nova forma de usar a Internet como veículo para difundir informações e notícias. O sucesso foi tanto que, nesse período, cerca de 1,7 milhão de assinantes no mundo passaram a usar o software da PointCast, distribuído de graça pela Internet.
          A ideia embutida nele era simples: em vez de ter-se de ficar horas pesquisando e navegando pela World Wide Web, a coleção de textos, sons e imagens acessíveis por meio de programa como o navegador Netscape, basta estar ligado à Internet e ter no computador o software PointCast. Escolhe-se as publicações e os assuntos que interessam como se fossem canais na televisão. Tudo vai chegando ao micro automaticamente, nos intervalos em que a linha de conexão não é usada. As notícias só são exibidas na tela quando estiverem carregadas na máquina, o que elimina a sensação de lentidão crônica da Web. Além disso, o PointCast podia exibir notícias ou cotações frescas como proteção de tela, nos momentos em que o computador estava ocioso.
          O PointCast também inventou um conceito de anúncio animado, com recursos gráficos simples. Por estar em movimento, o anúncio se destacava do texto e atraía a atenção do espectador. O software PointCast já levava ao ar algumas dezenas de comerciais desses por mês.
          Por trás desse achado estava Christopher Hasset, um engenheiro então com 34 anos, que trabalhou na Adobe Systems e na Digital Equipament. "Estamos definindo um novo conceito em mídia", disse ele. O faturamento em anúncios ainda era pouco para repor os investimentos na empresa, financiados por capitalistas de risco, que já somavam 48 milhões de dólares.
          Mas havia um porém. Em dezembro de 1996, a Microsoft assinou um acordo se comprometendo a distribuir de graça e com destaque o software da PointCast com o novo sistema operacional Windows 97. Ou seja, caso o PointCast se tornasse tão ubíquo quanto o sistema operacional de Bill Gates, o faturamento em anúncios da PointCast deveria aumentar muito. E a empresa teria encontrado um Santo Graal: um modelo de negócios viável para distribuir notícias na Internet.
          Não demorou para surgirem rivais apostando nessa ideia. As principais eram BackWeb, NETdelivery, Ifusion e Marimba. A Netscape, rival da Microsoft, escolheu incorporar ao seu popular navegador o programa rival Marimba. Empresas de primeira linha optaram por difundir suas notícias pela PointCast, entre elas Reuter, New York Times, CNN, Time Warner e Wired.
          A PointCast queria repetir, com a abertura de seu capital, prevista para maio de 1997, o furor causado nas bolsas pelas ações da Netscape em 1995.
(Fonte: revista Exame - 12.03.1997)

EDS / HP Enterprise Services

          A americana EDS, acrônimo de Electronic Data Systems Corporation, foi fundada em 27 de junho de 1962 por Ross Perot com um investimento inicial de mil dólares. Tinha sua sede em Plano, distrito de Dallas, Texas, nos Estados Unidos.

          Criadora do conceito de outsourcing, a EDS é provedora de soluções para os clientes que buscam extrair retorno de seus investimentos em TI, sendo mundialmente conhecida como a maior companhia de serviços em outsourcing. A EDS atende empresas multinacionais e governamentais em 60 países.

          Iniciou suas atividades alugando um mainframe IBM 7070 da companhia de seguros Southwestern Life. Dois meses depois a EDS consegue seu primeiro cliente: a Collins Radio de Cedar Rapids, Iowa. A empresa enviava fitas e dados para serem processados pela EDS em Dallas. Betty Taylor e Tom Marquez, os primeiros funcionários da EDS trabalharam nessa conta.

          Em 1984, a EDS foi adquirida pela General Motors mas voltou a ser uma empresa independente em 1996.

          No início de junho de 1995, a EDS anunciou a compra da A.T. Kearney, uma das maiores empresas de consultoria em gestão dos Estados Unidos. O valor da transação foi 600 milhões de dólares. No Brasil, a empresa passou a atuar, por exemplo, no setor de administração de cartões de crédito para bancos. A filial brasileira era comandada pelo executivo paranaense Luiz Roberto Martins, que trocou a vice-presidência comercial do Lloyds Bank pela EDS em novembro de 1994.

          Em 1996, num mercado extremamente pulverizado, a EDS se destacou. A joia de sua coroa: os cartões Visa. A EDS ganhou o contrato do ano, o da implantação e manutenção da Visanet, a rede informatizada que reúne 16 bancos, atende 320.000 lojistas e processa 8 milhões de cartões de crédito.

          A EDS despontava em 1996, como a maior companhia de terceirização de serviços de informática do mundo.

          No início de 1997, a Interchange era dona de um faturamento de 30 milhões de dólares e de quase 50% do mercado brasileiro de comércio e transações eletrônicas. A Interchange tinha muitos clientes e pouca tecnologia. A EDS tinha tecnologia e poucos clientes no Brasil. As duas passaram então a trabalhar juntas. Quem conduziu o negócio nos Estados Unidos foi Eric Harte, vice-presidente da EDS mundial. Ele fez três viagens ao Brasil para tratar do assunto. Com isso Harte conseguiu uma carteira de quase 11.000 clientes da Interchange. Pelo acordo, a EDS entrou com seu domínio tecnológico e passou a deter 25% do capital da Interchange. Os 75% restantes estavam divididos em partes iguais entre Citibank, Unibanco e banco Real.

          Em meados de 2001, então com faturamento anual próximo a 20 bilhões de dólares, a EDS ampliou o investimento no Brasil. Em 21 de agosto de 2021, inaugurou em São Bernardo do Campo, no ABC paulista, um novo centro de gerenciamento de serviços, orçado em 25 milhões de dólares. A unidade tinha por objetivo atender todos os clientes da América Latina.
          A EDS foi adquirida pela Hewlett-Packard Development Company em 2008 por 13,9 bilhões de dólares. Em 2009 mudou oficialmente de nome para HP Enterprise Services, e em 2010 deixou de existir legalmente. Entretanto o domínio www.eds.com ainda aponta como ativo para HP Enterprise services.
          A EDS operava em diversas cidades brasileiras, inicialmente em São Caetano do Sul (dentro das instalações da General Motors), posteriormente transferida para o SMC construído na Cidade de São Bernardo do Campo (atual sede principal no Brasil), São Paulo, ABC Paulista, Araraquara, Rio de Janeiro, Florianópolis e Vitória. Todas as operações passaram para a HP.

(Fonte: Wikipédia / revista Exame - 16.08.1995 / 25.09.1996 / 01.01.1997 / 29.01.1997 - partes)

Interchange

          No início de 1997, a Interchange era dona de um faturamento de 30 milhões de dólares e de quase 50% do mercado brasileiro de comércio e transações eletrônicas.
          A Interchange tinha muitos clientes e pouca tecnologia. A americana EDS tinha tecnologia e poucos clientes no Brasil. As duas passaram então a trabalhar juntas.
          Quem conduziu o negócio nos Estados Unidos foi Eric Harte, vice-presidente da EDS mundial. Ele fez três viagens ao Brasil para tratar do assunto. Com isso Harte conseguiu um carteira de quase 11.000 clientes da Interchange.
          Pelo acordo, a EDS entrou com seu domínio tecnológico e passou a deter 25% do capital da Interchange. Os 75% restantes estavam divididos em partes iguais entre Citibank, Unibanco e banco Real.
(Fonte: revista Exame - 29.01.1997)

Paes Mendonça Supermercados

          Quando chegava à sala de seu escritório no bairro do Comércio, em Salvador, o empresário Mamede Paes Mendonça (1915-1995), sentava-se e girava a cadeira para a esquerda. Depois, fazia um gesto carregado de simbolismo: colocava um dedo sobre uma tecla da Amount Purchased, uma espécie de réplica dourada de caixa registradora do século XIX. A máquina então se abria e emitia um ronco característico. Aos ouvidos de Mamede, o tilintar dessa e de qualquer outra caixa registradora soava como música, melodia doce, embriagadora. Comprar e, principalmente, vender eram a essência de seu negócio, um verdadeiro império: a rede de supermercados Paes Mendonça.

          Em julho de 1990, sua "orquestra" já tinha 1.676 caixas registradoras, ou check-outs, em 100 lojas, contando-se os supermercados, hipermercados, restaurantes e postos de serviço, todos agrupados debaixo da mesma razão social: Paes Mendonça S.A. Nada mau para um filho de lavradores que começou nos negócios, em meados da década de 1930, com uma padaria. Em 1942 ele abriu uma loja de secos e molhados em Aracaju e em 1959 abriu seu primeiro supermercado, em Salvador.

          Em 1975, Mamede resolveu enfrentar o então governador da Bahia, Antônio Carlos Magalhães, que quis diminuir a força do empresário em Salvador prestigiando a estatal Empresa Baiana de Alimentos, Ebal, e convidando os Santos Diniz e outros donos de redes de supermercados para montar lojas na cidade. Em sua contra-ofensiva, Mamede decidiu comprar a cadeia de supermercados Unimar, pertencente na época à Corrêa Ribeiro Exportadora. Nesse episódio, o empresário contrariou o filho, José, e dois cunhados, seus sócios desde 1951. Eles não queriam a compra para não atrair acusações de monopólio. Mamede não deu ouvido às ponderações, e os três acabaram por afastar-se da sociedade. José abriu algumas lojas de supermercados no interior baiano, com o nome de Supermercados Mendonça, que depois vendeu para o pai. Na empresa dizem que ele pretendia voltar, mas foi barrado pelo pai. "Você me abandonou e agora não tem volta", teria dito Mamede.

          Além de outros detalhes, considerando o fato de ter feito apenas o 3º ano primário, não se poderia imaginar que ele viesse a se estabelecer, crescer e tornar-se uma das pessoas mais populares de Salvador, quase um mito. Contudo, de houve alguém que soube tirar proveito do folclore, esse alguém foi Mamede. Ele capitalizou essa imagem tão bem que, em Salvador, todos acreditam que ele é uma espécie de rei Midas, aquele que transformava em ouro tudo o que tocava.

          Uma de suas melhores histórias, que o diverte muito, é a de que certo dia, quando ainda tinha um armazém de secos e molhados, um caminhão teria parado à porta e os "praças" já estavam começando a descarregar 300 sacas de cal quando Mamede os interrompeu dizendo que não pedira cal. Argumentaram que pedira sim, bastava verificar a assinatura e a encomenda, feita de próprio punho. Mamede então teria dito: "Ih, pedi sal, mas esqueci o cedilha!"

          Pouco antes de meados da década de 1980, o grupo nordestino desembarcou em plagas paulistanas para tomar conta de uma fatia expressiva do mercado. Pessoas do meio dizem que havia um acordo tácito entre Mamede e os Santos Diniz, do Pão de Açúcar, de que um não invadiria o quintal do outro. Quebrado o acordo pela família de São Paulo, Mamede teria resolvido dar o troco. Desembarcou na praça em companhia de seu sobrinho João Carlos Paes Mendonça, dono da rede Bompreço, e foi logo abrindo algumas das maiores casas que os paulistanos já viram. Em 1984 inaugurou seu primeiro hipermercado em São Paulo, na Marginal Tietê. Três anos depois (1987), abriu outro, maior ainda, bem defronte do Carrefour, na Marginal do Pinheiros. O Pão de Açúcar se instalou em Salvador em 1976, e teve que amargar depois a companhia de um supermercado Paes Mendonça no terreno em frente.

          Até 1986, o sobrinho de Mamede Paes Mendonça, João Carlos Paes Mendonça, detinha cerca de 20% do capital do Paes Mendonça. Mamede queria atacar no Sul. João Carlos era favorável à concentração de forças no Nordeste. Sem chegar a um acordo, João Carlos resolveu deixar a sociedade, recebendo em troca lojas em Sergipe.

          O Paes Mendonça nunca investiu em fazendas, agroindústrias, aviários ou no que pudesse significar uma tentativa de verticalização da atividade. Só em 1989, é que ele, para participar do programa de privatização do governo da Bahia, assumiu um frigorífico, o Frisuba, que já supria boa parte da demanda de carnes da rede. O grupo possuía também uma parte mínima da cadeia Baby Beef, que contava então com cinco restaurantes.

          Em 11 de julho de 1990, Mamede considerava o negócio com a Disco acertado, embora não sacramentado. A compra da rede Disco do Rio de Janeiro estava nos planos de Mamede que cobiçava o mercado carioca. As negociações já vinham ocorrendo há um bom tempo. Em 1983, 100% do faturamento era realizado na Bahia. Em meados de 1990, 60%.

          Em fevereiro de 1993, Mamede Paes Mendonça vendeu as 59 lojas que a rede de supermercados Paes Mendonça tinha na Bahia.

          A compradora foi a empresa Serra da Pipoca Agrícola. As lojas foram agrupadas na Unimar Supermercados. Até bem pouco tempo antes, a Serra da Pipoca era o braço agropecuário da Kieppe, a holding particular do empreiteiro Norberto Odebrecht. Os donos da Serra da Pipoca eram investidores da Bahia, capitaneados pelo empresário José Barachísio Lisboa. Durante muito tempo Barachísio, como é conhecido em Salvador, foi o principal executivo da Kieppe, da qual se desligou para presidir a Unimar.

          Na realidade, Mamede teve de entregar as lojas da Bahia ao empreiteiro Norberto Odebrecht como pagamento de dívidas. Depois de serem repassadas a um executivo, que pediu autofalência, as lojas acabaram nas mãos de um grupo de credores capitaneados pelo Garantia. Dois anos sob controle do Garantia não foram suficientes para sanear a Supermar (novo nome da Unimar), que padece de uma crise crônica de identidade.      

          Desde que deixou de pertencer a Mamede, a rede já usou os nomes Paes Mendonça, Unimar e Supermar. Depois, Bompreço, após ter sido comprada pela rede de João Carlos e dos holandeses do grupo Royal Ahold.
(Fonte: revista Exame - 25.07.1990 / 03.03.1993 / 07.05.1997 - partes)

Bompreço supermercados

          Entre 1973 e 1987, o Bompreço supermercados foi a empresa que mais cresceu no país entre as 500 da lista Melhores & Maiores de da revista Exame. Em 15 anos, passou de um faturamento de 39,2 milhões de dólares para 557 milhões.     

          Na década de 1980, o Bompreço chegou a ter duas lojas em São Paulo, que acabaram vendidas.              Desde o início da década de 1990, o empresário João Carlos Paes Mendonça, dono do Bompreço, vivia obcecado pela ideia de que mais dia, menos dia, sua praia, Recife, poderia ser invadida por outras redes de supermercados baseados no sul do país. Santa e saudável paranoia. Afinal, na terceira maior cidade do Nordeste, o Bompreço era quase sinônimo de monopólio. O assédio previsto surgiu em 1996. O francês Carrefour ao abrir sua primeira loja no Nordeste escolheu justamente a capital pernambucana. Vida dura à vista, mas João Carlos estava razoavelmente preparado para enfrentar o concorrente. Como não constava de seus planos encolher-se e repetir a sina de seu tio Mamede, dono do Paes Mendonça, que perdeu todos os seus negócios na Bahia, João Carlos tomara suas providências.

          No final de 1996, João Carlos fez uma aliança estratégica com o grupo Royal Ahold, da Holanda. Os holandeses compraram a metade das ações com direito a voto da Bompreçopar, a holding do grupo, por um valor estimado em mais de 100 milhões de dólares.

          O primeiro fruto dessa associação com a Royal Ahold foi a compra da Supermar, de Salvador, no começo de março de 1997. Trata-se justamente da sucessora do braço baiano do Paes Mendonça, a rede do tio Mamede.

          Com a compra da Supermar, o Bompreço se torna a terceira maior cadeia de supermercados do país, atrás do Carrefour e do Pão de Açúcar. Às suas vendas, de 1,3 bilhão de dólares em 1996, somou-se os 700 milhões obtidos pela Supermar. Para João Carlos, além de representar a incorporação de uma receita importante, a compra da Supermar tem um ingrediente sentimental. O folclórico Mamede, um empresário que escrevia sal com cê-cedilha, além de tio era também padrinho do presidente do Bompreço.

          A incorporação da Supermar era uma jogada de risco que tinha lá seus atrativos. A rede baiana ainda conservava 50 lojas, 35 das quais tinham automação comercial. Com elas o Bompreço já entrou dominando 55% do abastecimento de Salvador, um dos maiores e melhores mercados metropolitanos do país.

          Criar barreiras para a concorrência é uma estratégia válida para qualquer guerra de mercado. Uma das levantadas pelo Bompreço para dificultar a vida no Recife foi a criação de um sistema de premiação à fidelidade dos clientes, o Bomclube. Cada real em compra vale pontos. O cliente junta pontos e depois troca por mercadorias.

          De sócio novo, o Bompreço tendia a acelerar a velocidade de seu crescimento, acreditava João Carlos. "Não precisávamos do dinheiro dos holandeses para o nosso plano de expansão", afirmou. "Vendemos metade das ações para queimar etapas."

          Em maio de 2002, o Bompreço passava por momento de incorporação da sergipana G. Barbosa.

(Fonte: revista Exame - 07.05.1997 - parte)

Staroup

          A Staroup já teve uma das marcas de jeans mais badaladas do país. Concordatária desde 1992, a empresa ficou cinco anos sem ter lucro. Em 1996, o longo jejum foi interrompido.
          Antes controlada pela família do empresário Johann Gordon a Staroup trocou de mãos, em janeiro de 1996, graças a um filigrama da legislação das sociedades anônimas. Naquele mês, todas as ações preferenciais passaram a ter direito a voto, uma vez que a Staroup não distribuía dividendos havia três anos, como manda a lei.
          Em março de 1996, um grupo de investidores criou a Atra Participações e entrou no negócio, comprando 23% do controle. Os outros sócios eram a família Gordon (18%), o BNDESPar (15%) e fundos de investimento estrangeiros (20%). O restante estava pulverizado no mercado.
          André Ranschburg, sobrinho de Gordon, foi afastado da presidência e deixou de ocupar função na empresa. Ranschburg trabalhou na companhia durante 18 anos. De 1987 a 1996 ocupou a presidência, que assumira logo após a morte do tio. Ele alimentou o sonho de transformar a Staroup numa marca global. Chegou, inclusive, a anunciar a abertura de fábricas em Portugal e na antiga URSS.
          Entusiasmado com seus planos, Ranschburg quis transformar-se numa versão índigo do empresário Ricardo Semler, dono da Semco. Sua estreia no mundo das letras, porém, pecou pela falta de oportunidade. O livro Quem Não Faz Poeira Come Poeira, de sua autoria, chegou às livrarias em 1991, justamente o ano em que a Staroup registrou um prejuízo de 9,9 milhões de dólares. Jamais alcançou o sucesso do autor de Virando a Própria Mesa, de Semler. Ranschburg foi também criticado por algumas inconsistências que teria colocado no papel. "A fábrica de Portugal foi inaugurada com todas as pompas, mas nunca chegou a funcionar, afirma um executivo da Staroup. Ranschburg preferia não comentar o assunto. "Minha saída da empresa não foi nada fácil", diz ele.
          Para o lugar de Ranschburg, foi indicado o executivo português Álvaro Pontes, que prestava consultoria à Staroup desde a década de 1980. Desde que assumiu a direção da Staroup, em novembro de 1996, Pontes centrou sua ação no desempenho financeiro. Sua maior preocupação era quitar uma dívida de 5,2 milhões de dólares para levantar a concordata e resolver um passivo fiscal de 13 milhões de dólares.
          Um dos trunfos para a retomada da empresa era o que Pontes batizou de "virtualização" da Staroup, que consistia na "terceirização levada ao extremo", afirmou Pontes. "Vamos ficar com a gestão, o planejamento, a engenharia, o acabamento e o controle de qualidade", disse. Já nos primeiros seis meses, a área comercial, a contabilidade e a confecção estavam sob a responsabilidade de terceiros.
          Com isso, a Staroup enxugou seu quadro para 700 funcionários, contra 1200 registrados em 1996. As demissões não resultaram necessariamente em desemprego. Muitos dos ex-empregados viraram donos de seus próprios negócios. Como exemplo, Pontes citou a fábrica de Avaré, controlada por uma cooperativa, formada por 270 ex-funcionários. Restava saber se a Staroup virtual voltaria a fazer poeira no mercado de jeans ou se estava fadada a comê-la, como aconteceu nos tempos de Ranschburg.
(Fonte: revista Exame - 07.05.1997)

Drogaria Araujo

          A rede mineira de farmácias Drogaria Araujo foi fundada em 1918 (?).

          A empresa tem como foco a região de Minas Gerais e é reconhecida por ter uma rede de drogarias com uma gama de produtos que vão além de medicamentos, buscando atender clientes com diversos produtos de primeira necessidade,

          A Drogaria Araujo embarca em uma estratégia de crescimento acelerado e espera fortalecer sua presença na região, dentro de um processo de regionalização, antevendo um grande volume de investimentos dos maiores players do mercado.

          A rede tem 250 pontos de venda em Minas Gerais. Seu faturamento anual gira em torno de R$ 2,4 bilhões, considerando dados de 2018.
(Fonte: Valor - 27.06.2018 / Ágora Corretora - 25.09.2020)

Boxter Combustíveis

          A empresa do setor de petróleo e energia Boxter foi fundada em 2012 em São Paulo e a marca Boxter iniciou suas atividades no ano de 2013 dando início a uma nova bandeira na prestação de serviços de distribuição de combustíveis.

         A família dos fundadores tem mais de 50 anos de história no ramo de combustíveis. Depois de mais de 40 anos de trabalho nas mais renoma­das empresas do setor, o fundador idealizou o conceito da marca Boxter, em 2013, com foco no atendimento, qualidade dos pro­dutos e preço justo.

          Em 2014, a empresa adquiriu seus primeiros caminhões dando origem à Boxter Transportes. No mesmo ano, criou as lojas de conveniências Blue Point e, em 2015 as marcas Box Oil e Ducha Box.
          A empresa, que contava com 10 postos, em 2017.

          No período correspondente ao biênio 2018 e 2019, a Boxter Combustíveis sal­tou de 10 para 100 postos. Apesar do forte crescimento, a empresa tem metas bem mais audaciosas. O plano é alcançar a marca de 400 postos, entre próprios e licenciados, até 2022.
     Em meados de 2017 a empresa foi parcialmente comprada por dois grandes grupos empresariais do setor indus­trial e sucroalcooleiro, dando origem ao grupo Boxter. A entrada dos investidores possibilitou o incremento do processo de profissionalização da empresa e a contrata­ção de profissionais experientes.
          No segmento de conveniência, considerando dados de 2020, a Bo­xter conta com 30 lojas franqueadas da marca Blue Point. Além dos postos e das lojas, a Boxter também é detentora das marcas Box Oil, serviço de troca de óleo, e Ducha Box, serviço de ducha. Nos postos, a empre­sa oferece a linha completa de combustíveis, incluindo GNV.

          A Boxter tem sede no Jardim Anália Franco, na capital paulista, e atuação concentrada em São Paulo.

(Fonte: PO - Posto de Observação - Ed. 378)

Ibema

          A Ibema foi fundada em 1956 pelas famílias Nápoli, Gomes e Maia. Tem fábrica em Turvo, no Centro-Sul do estado do Paraná. Sua sede administrativa é em Curitiba e tem um centro de distribuição em Araucária, na região metropolitana da capital, além de 3,9 mil hectares de florestas plantadas.
          Em março de 2015, depois de algum tempo à procura de um sócio, a empresa se associou à paulista Suzano Papel e Celulose, líder desse mercado.
          Com a incorporação da fábrica de Embu das Artes (SP), que pertencia à Suzano, a Ibema elevou sua capacidade de produção anual de papel cartão – usado em embalagens – de 90 mil para 140 mil toneladas. A capacidade da Suzano, por sua vez, caiu de 250 mil para 200 mil toneladas. As marcas das duas empresas continuam existindo e concorrendo entre si.
          “Quando concluído, o negócio vai fortalecer a Ibema, que poderá competir de igual para igual nesse mercado”, disse o então presidente da Ibema, Nei Senter Martins, em entrevista à Gazeta do Povo. Segundo dados de 2014, a Suzano detinha 32% do mercado brasileiro de papel para embalagens. A segunda colocada era a Klabin, que tem fábrica em Telêmaco Borba (Campos Gerais), com 28%. A Ibema era a terceira, com 13%.
          A Ibema buscava recursos para ampliar sua produção pelo menos desde 2007, quando começou a estruturar uma operação de abertura de capital na Bovespa, da qual desistiu em 2014, por causa do momento difícil do mercado de capitais. Entre 2010 e 2011, a companhia chegou a negociar uma fusão 
com a Papirus, de Limeira (SP), que também não prosperou.
          Em abril de 2016, após a conclusão da operação, a Suzano passou a ter 49,9% da Ibema. Os atuais sócios da Ibema ficaram com 50,1%. A Suzano fez a injeção de R$ 8 milhões de capital e repassou à Ibema a fábrica de cartões de Embu, que tem capacidade de produção de 50 mil toneladas de papel cartão por ano.
          Em 2019, a empresa lançou o Ibema Ritagli, o primeiro papelão triplex pós-consumo do mercado brasileiro, com 50% de fibra reciclada, sendo 30% de pós-consumo. Hoje, cerca de 7% da receita total vem de produtos com aparas pós-consumo. A Ibema Impona, por sua vez, é composta por aparas pós-industriais.
          A Ibema é a terceira maior fabricante de papel para embalagens do país. Emprega cerca de 800
pessoas e sua receita líquida em 2019 foi de R$ 560 milhões.
(Fonte: Jornal Gazeta do Povo - 18.03.2015 / Valor - 09.10.2020 / 08.09.2022 - partes)

LWSA (ex-Locaweb)

          A Locaweb Serviços de Internet foi fundada no final dos anos 1990 pelos primos Gilberto Mautner, nascido em 1971 e Claudio Gora.

          Primeira empresa de hospedagem de sites do Brasil, a Locaweb foi criada como um negócio de anúncios de confecções, a Intermoda, em sociedade com os primos da família Gora.    

          Em 2017, a Locaweb criou a subadquirente Yapay.         

          A Locaweb teve a abertura de capital efetuada no início de fevereiro de 2020, quando levantou capital líquido de R$ 544,7 milhões, na oferta pública inicial de ações (IPO).          

          Em 23 de setembro de 2020, a Locaweb anunciou a compra da totalidade da empresa Social Miner Internet por R$ 22,2 milhões. Esta é a primeira aquisição da empresa desde a abertura de capital. A Social Miner é uma empresa fundada em 2014, com sede em São Paulo, que oferece plataforma de software como serviço (SaaS) para comércios eletrônicos e varejistas aumentarem as vendas, o engajamento de consumidores e a conversão de fluxos de visitantes para cadastros e compras, além de ajudar a diminuir o custo de aquisição de clientes, utilizando “big data” e inteligência artificial.

          Em setembro de 2020, a Localweb pagou R$ 18,9 milhões pela Etus, aquisiççao que seguiu a mesma lógica de complementaridade e cross selling.
          No final de outubro de 2020, a Locaweb anunciou a aquisição da totalidade do capital social da Etus, startup localizada em Ribeirão Preto (SP) que oferece soluções SaaS (software como serviço, no jargão do setor) em gestão e marketing de redes sociais que já conta com mais de 100 mil marcas sendo atendidas. O valor da transação é de R$ 18,95 milhões.
          Em 29 de outubro de 2020, vem a público que Locaweb está comprando o controle da Vindi, uma empresa de software as a service (SaaS) que processa e faz a gestão de pagamentos recorrentes.
Segundo o site Brazil Journal, a companhia deve pagar R$ 180 milhões pela Vindi, além de um earnout dependendo do atingimento de certas metas de receita. A proposta já teria sido aceita por acionistas que representam 79,3% do capital da Vindi, incluindo os três fundadores liderados por Rodrigo Dantas, CEO da startup.
          Fundada em 2013, a Vindi deve fechar o ano com um Total Payment Volume (TPV) de R$ 4 bilhões e já tem mais de 6 mil clientes ativos. Entre eles, estão empresas como Exame, Empiricus e Resultados Digitais. A companhia nasceu atendendo especificamente o mercado de games e de conteúdo adulto. Com o tempo, passou a atender todo tipo de empresa de pagamentos recorrentes — de academias e escolas até empresas de SaaS e aplicativos por assinatura, passando por funerárias. Ela opera num modelo de SaaS, cobrando assinatura pelo seu software de gestão de carteira e ficando com um take rate sobre o valor transacionado na plataforma. A Vindi levantou R$ 30 milhões em duas rodadas de investimentos. A primeira foi com o Criatec II, da Crescera (antiga Bozano), e a segunda, com a Confrapar.
          Com a venda confirmada, a Vindi deve complementar a oferta de soluções de pagamentos da Locaweb — que já é dona da Yapay, — e vai ter acesso à base de mais de 400 mil clientes recorrentes da Locaweb. Os três fundadores da Vindi continuarão como executivos da Locaweb. A compra da Vindi segue a estratégia de crescimento inorgânico que a Locaweb prometeu no IPO.

          Em 10 de dezembro de 2020, a Locaweb anunciou a compra da Ideris, plataforma de integração multicanal para varejistas em marketplaces, por R$ 18,3 milhões. Foi sua quarta negociação após a abertura de capital. Com a aquisição, a Locaweb amplia sua oferta de ferramentas de e-commerce, contando com plataforma de lojas virtuais, sistemas de pagamentos e recorrência. Criada em 2017, a Ideris oferece mais de 25 integrações ativas em marketplaces incluindo grandes operações como Amazon, B2W, Magazine Luiza e Mercado Livre.

          Em 14 de dezembro de 2020, a Locaweb informou a compra da Melhor Envio por R$ 83 milhões. A Melhor Envio, fundada em 2015 em Pelotas (RS), oferece uma plataforma de logística que conecta pequenos e médios vendedores às principais transportadoras e empresas de logísticas do Brasil sem a necessidade de negociar contratos individuais, otimizando assim a gestão da sua logística.

          Em 20 de abril de 2021, a Locaweb adquiriu a Organisys Software (Bling) por aproximadamente R$ 524,3 milhões, além de fechar acordo para a aquisição da Pagcerto Soluções em Pagamento, empresa que atua por meio de uma plataforma white label de subadquirência e BaaS (banking as a service), serviços estes que serão integrados e aproveitados pelo Bling.

          Em 13 de julho de 2021, a Localweb informa a aquisição da Bagy, plataforma de e-commerce focada no segmento de social commerce. Por meio de um aplicativo para celular, a Bagy permite que o usuário crie uma loja e faça o cadastro de seus produtos e, através de uma integração nativa com as principais redes sociais, em especial Facebook e Instagram, possa vender por esses canais, além do Meli.

          Em 3 de agosto de 2021, a Locaweb anunciou a compra da startup Octadesk, que gerencia conversas entre empresas e consumidores, por R$ 102 milhões.

          Em 5 de outubro de 2021, a Locaweb anunciou a aquisição da Squid, fundada em 2014, empresa especializada em conectar influenciadores e criadores de conteúdo às marcas, em transação que gira em torno de R$ 176.5 milhões.

          No total, a Locaweb possui mais de 1,5 mil funcionários, quase 400 mil clientes e 19 mil desenvolvedores parceiros. Tem 60% da sua receita vinda de hospedagem de sites, mercado no qual é líder no país com 21,6% de share, bem à frente do segundo player, a Hostgator, com 8%; e do UOL, com 6,6%.

          Atualmente, a Locaweb é a maior companhia de hospedagem e serviços de internet da América Latina.    

(Fonte: ValorInvest - 23.09.2020 / ElevenFinancial - 30.09.2020 / Baguete.com - 29.10.2020 / Valor - 10.12.2020 / ElevenFinancial - 14.12.2020 / 22.04.2021 / 13.07.2021 /Valor - 03.08.2021 / Forbes Brasil - 27.08.2021 / ElevenFinancail - 05.10.2021 - partes)

Cerveja Pilsen / Patricia (Cervejaria FNC)

Cerveja Pilsen

          Logo depois da segunda guerra mundial, um cervejeiro tcheco começou a produção de uma cerveja para a FNC - Fábricas Nacionales de Cerveza S.A, a Pilsen, uma cerveja no estilo Standard American Lager, com graduação alcoólica de 5,1% ABV.

          Em 1956, a FNC lançou a cerveja Pilsen Royal De Luxe, destinada para o público com mais poder aquisitivo.

          Posteriormente, tanto o nome como o rótulo dessa cerveja foram alterados. A Pilsen é a cerveja mais vendida do Uruguai.

Cerveja Patricia

          A cerveja Patricia foi criada em 1936 e com ela a fábrica de cerveja e a malteria. Com distintivo Salus em seu rótulo, sob o nome de Cerveza Serrana, a bebida foi comercializada a partir de 1950 em dois sabores: claro e escuro.

          Em 1956 a marca Patricia foi registrada e sua representação gráfica consistia do busto de uma mulher com ornamentos da época. As décadas de 1960 e 1970 marcaram a comercialização da Patricia em tamanhos diferentes de garrafas (305ml e 620ml) e o início da exportação.

          O primeiro lote de exportação foi enviado para a Europa. No Brasil, a Patricia chegou em 1980. Argentina e Estados Unidos são outros destinos da cerveja.

          A Patricia é uma das poucas cervejas do mundo elaboradas com água mineral natural, que surge das Sierras de Minas onde se elabora a água mineral mais famosa do Uruguai. É uma cerveja com amargor fino e marcante, feita com maltes e lúpulos nobres. Refrescante, moderadamente encorpada e possui uma espuma cremosa e consistente. É uma cerveja Lager clássica, feita com água pura e clara da Sierra de Minas, com sabor delicado e aroma sutil.
          As Lagers são relativamente novas na história da cerveja. Surgiram no final do século XIV, mas só se tornaram populares na primeira metade do século XIX, com o advento das Pilsen e das técnicas mecânicas de refrigeração. De maneira geral, têm menor teor alcoólico que as Ale. São mais gasosas e maltadas, menos amargas (devido ao pouco lúpulo), mais refrescantes e pouco frutadas. Em geral, as cervejas Premium contêm maior teor de malte de cevada, isto é, usam menos adjuntos (no máximo 25%).
          No estilo Pale Lager, a Patricia tem teor alcoólico: 4,8%. Sua temperatura ideal de consumo é entre 0 e 4 º C

Fábricas Nacionales de Cerveza S.A - FNC
          As Fábricas Nacionales de Cerveza S.A, surgiram em 1866, tornando-se assim uma das mais importantes empresas de bebidas da região. Na FNC, além de cervejas, são fabricados refrigerantes, águas aromatizadas e isotônicas.
          A F.N.C. S.A. faz parte da Anheuser-Busch InBev, cervejaria líder mundial, que se formou por meio de várias combinações nos últimos anos com diferentes empresas como Ambev, Interbrew, Anheuser Bush, Grupo Modelo, SAB Miller, entre outras.

          Com mais de 600 anos de tradição cervejeira, a AB InBev se tornou a líder absoluta. Possui mais de 200.000 funcionários em todo o mundo, mais de 400 marcas, operações em mais de 50 países e comercializa seus produtos em mais de 100. Além disso, 7 das "10 melhores" cervejas do mundo pertencem à AB InBev e, desta forma, a empresa se consolida como uma das 3 maiores empresas de consumo massivo do mundo.

          A FNC emprega 650 pessoas diretamente, e conta com duas plantas industriais, um centro de distribuição e uma rede de 19 distribuidores independentes.
(Fonte: Site FNC / TudoparaHomens - 18.08.2015 /Lokobeer - partes)