Indigo AG

          A Indigo AG foi fundada em Boston, nos Estados Unidos, em 2016. A startup americana aplica microbiologia à agricultura.
          O uso dos microrganismos corretos torna as lavouras mais produtivas e resistentes a problemas climáticos como a falta de água. Os pesquisadores da Indigo identificam no campo espécies que crescem mais saudáveis do que outras e procuram os microrganismos naturais associados a essas plantas.
          Depois disso, os microrganismos são testados para compatibilidade com defensivos, fertilizantes e métodos de plantio. A combinação é feita com recursos de inteligência artificial e big data. O banco de dados da empresa tem mais de 70 mil cepas.
          A companhia também atua em crédito agrícola. Nesse segmento, a Indigo oferece operações via “barter”, como são conhecidas as trocas de grãos por insumos agrícolas, sem intermediação financeira.  
          A companhia atua na América Latina desde 2017. A Argentina foi a primeira operação fora dos EUA. No Brasil, começou em 2018, com três funcionários
          O sistema de crédito, lançado no Brasil em 2019 e na Argentina em 2020, permite acessar outro serviço da empresa, o Semente Pronta. O tratamento biológico de sementes tem o intuito de 
potencializar a rentabilidade da lavoura. Está disponível para as culturas de soja, milho e algodão.
          A companhia mantém parcerias em pesquisas com a Universidade de São Paulo (USP) e a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), além de laboratórios privados como o gaúcho Agronômica, especializado em diagnóstico fitossanitário.
          A empresa obteve, em meados de fevereiro de 2021 o primeiro registro no Brasil para um de seus
produtos baseados em microrganismos.
          A Indigo Ag superou em 2020 o valor de US$ 3,5 bilhões. Hoje, no Brasil, são mais de 50 funcionários. A participação da região da América Latina no faturamento global é de 40%.
(Fonte: Época Negócios - 17.02.2021)

Codelco

          Juan Pablo Dávila, de 32 anos, operava no mercado futuro de cobre na bolsa de metais de Londres (London Metal Exchange −− LME) para a empresa na qual trabalhava, a Codelco, chilena, maior mineradora de cobre do mundo. “Operava”, é modo de dizer. Sua função se limitava a vender no mercado futuro parte da produção da Codelco, para garantir o preço. Ou seja, Dávila era um hedger.
          Pois bem, certo dia, no final de 1993, Juan Pablo, ao vender alguns contratos futuros de cobre, se enganou na hora de pressionar as teclas do computador e apertou “compra” ao invés de “venda”. Só 
quando recebeu o fill (confirmação da operação), Dávila percebeu o erro.
          A solução para o caso era óbvia: vender o lote em dobro e realizar o prejuízo ou, quem sabe, até mesmo o lucro (o cobre poderia ter subido desde o instante da operação inicial) e comunicar o caso aos 
seus superiores.
          Mas não. Como o mercado de cobre continuou caindo, Dávila resolveu recuperar o prejuízo fazendo preço “mérdio”. Comprou mais. Caiu mais ainda. E assim por diante, durante vários dias, sem que o hedger, que se transformara em especulador, nada revelasse à diretoria.
          Se os corretores em Londres acharam estranho um produtor de cobre comprar cobre futuro, guardaram a estranheza para si. Afinal de contas, todo dia a empresa, além de gerar gordas corretagens 
para a casa, depositava religiosamente as margens devidas e comparecia com o ajuste.
          Só quando o prejuízo se elevou a 200 milhões de dólares é que a direção da Codelco ficou sabendo. E, tal como fizera seu funcionário, escondeu o fato do governo e do público. Mas, como sempre acontece nessas ocasiões, alguém lá de dentro deu com a língua nos dentes e surgiram rumores. E você sabe como são rumores. “A Codelco quebrou”; “a LME não tem caixa para suportar o 
tranco”; “o Chile vai declarar moratória de sua dívida externa”.
          O mercado inteiro começou a avaliar, e principalmente a superavaliar, a questiúncula. Sim, porque 200 milhões de dólares num mercado mundial de derivativos de mais de 500 trilhões anuais são uma questiúncula. Era como um décimo de milímetro de fio de cobre na fiação de um Airbus A380, 
aquele “jumbão” de dois andares que pode levar até 800 passageiros.
          Logo o mercado se esqueceu da Codelco e de Juan Dávila. Ele foi julgado por fraude e passou sete anos atrás das grades.
(Fonte: Ivan Sant'Anna - 21.01.2021)

Ford Corcel

           Entre as muitas histórias dos 67 anos em que a Ford produziu automóveis no Brasil, uma das mais curiosas é a que se passou nos bastidores da decisão do nome do Corcel. Em fins de 1967, a Ford do Brasil se preparava para lançar esse novo modelo com grande investimento publicitário. Motor Renault, o Corcel viria a ser um enorme sucesso de vendas no Brasil dos anos 1970.
          O nome oficial do carro, Ford Corcel, havia sido sugerido por Mauro Salles, que na época dirigia a Salles Interamericana, a agência de publicidade que detinha a conta da montadora no Brasil.
          “Não seria melhor chamá-lo apenas de Corcel?”, argumentavam os executivos da multinacional. Eles temiam usar a marca Ford em um carro com motor Renault. O Corcel tinha plataforma francesa e 
meio alemã, com um design brasileiro, criado por Roberto Araujo e outros estilistas.
          Aos 35 anos, jovem e talentoso publicitário, Mauro Salles resolveu contrariar a opinião dos executivos brasileiros da Ford. “Bobagem, não é a primeira vez que isso acontece”, reagia. E despejava conhecimentos adquiridos no tempo em que havia sido jornalista especializado em automóveis. “A Ford francesa já chamou de Ford Vedete um carro desenvolvido pela Simca com motor V6”, argumentava.
          Após longas discussões, a diretoria da Ford do Brasil rendeu-se aos argumentos de Mauro Salles, mas anunciou que o nome teria de ser aprovado pelo board da Ford, em Detroit. Mauro ficou furioso ao saber que a simples definição do nome de um carro dependeria do board da empresa. Mas seguiu para Detroit, acompanhado do presidente e do diretor de Marketing da Ford do Brasil. De repente, viu-se 
diante do poderoso Lee Yacocca, na época o CEO mundial da Ford, e do próprio Henry Ford II.
          Numa reunião à tarde, Salles fez explanação de sete minutos para justificar a escolha do nome. Foi fácil. A Ford tinha uma tradição de dar nomes de equinos a seus carros - Mustang, por exemplo, é um cavalo bravio das planícies americanas - e Corcel, em português, significa “cavalo muito corredor”. Todos os diretores aprovaram o nome Ford Corcel sem ressalva.
          Envaidecido, Salles criou coragem para vestir a carapuça de jornalista e fazer a Henry Ford II a mesma pergunta que fizera aos executivos de São Paulo: “Senhor presidente, desculpe a pergunta, mas 
por que o nome de um carro precisa ser aprovado pelo board e pelo dono da companhia?”
          Henry Ford II deu um sorriso de satisfação, mas não disse uma palavra. Puxou Salles pelo braço, saiu da sala, chamou o elevador e o levou para fora do prédio. Foi um reboliço, conta o próprio Salles, hoje aposentado, aos 88 anos: “Naquela época, os walk-talks eram enormes, do tamanho de um sapato número 42. Com esses ‘sapatos’ na mão, os seguranças corriam de um lado para o outro dizendo 
palavras em código. Não estava no script essa saída de Henry da sala de reuniões.
          No térreo do prédio da Ford em Detroit havia um grande hall. Henry Ford II puxou Salles para fora do saguão de entrada, caminhou sobre um gramado e indicou com o dedo para o alto. Salles levantou a cabeça e viu, já iluminado naquele início de noite, o enorme logotipo oval escrito “Ford 
Motor Headquarters”.
          “Tá vendo, é o meu nome que está lá. Para mexer com o meu nome, só com a minha autorização”, disse Henry.
(Fonte: Jornal Valor - 12.01.2021)

Orizon (antiga Haztec)

          A Orizon Valorização de Resíduos é uma operadora de aterros sanitários, atuando na gestão de resíduos. A empresa não faz a coleta ou o transporte (concessões públicas terceirizadas).Apenas garante o tratamento e a destinação correta do lixo.

          Fundada em 1999, a Orizon possui ecoparques localizados nos municípios de Nova Iguaçu, São Gonçalo e Barra Mansa, no Rio de Janeiro; João Pessoa, na Paraíba; e Jaboatão dos Guararapes, em Pernambuco. Tem ainda uma unidade de incineração para resíduos perigosos e não perigosos em Belford Roxo, uma unidade especializada no tratamento de ascarel em Rio Bonito e uma estação de transferência de resíduos em Duque de Caxias, todas no Rio.

          Foi no ano de 2010, o empresário Milton Pilão decidiu entrar nesse ramo. Duas coisas o motivaram. Primeiro, foi para o exterior participar de algumas palestras, ouviu alguns grandes gurus do empreendedorismo, Bill Gates, (Warren) Buffett, (George) Soros, e começou a ver que esses caras diziam que, no futuro, o tratamento da água, do lixo e da energia seria um negócio que teria perenidade e uma necessidade cada vez mais premente. Então, pensou: “Opa, aí tem uma oportunidade”. Além disso, voltou para o Brasil e viu que, no quesito energia, o país já estava muito maduro, com empresários muito bem posicionados. O mesmo no mercado de água e de esgoto. Já no do lixo, mal se falava dele. Então, olhou o que era feito lá fora, chegou à conclusão que teria uma grande oportunidade e apostou nisso. Era muito difícil começar do zero nesse mercado. Aí, surgiu a oportunidade da compra de uma empresa que se chamava Haztec. Ali, ele enxergou uma oportunidade de entrar no mercado sem ter de pagar um pedágio gigantesco.

          Foi somente em 2013 que a companhia realmente encontrou sua vocação em projetos de tratamento de resíduos sólidos. A Orizon, até recentemente, chamava-se Haztec. A Haztec era uma “faz-tudo”. Sem destinação correta, os lixos ficam largados a céu aberto, propagando doenças e poluindo nossos reservatórios de água em solo (lençóis freáticos). A Orizon viu ali uma oportunidade. Hoje, a companhia já é responsável por 10 por cento do volume de resíduos tratados adequadamente no Brasil.

          Foram 9 aquisições e a tentativa de operar desde aterros sanitários, fábrica de equipamento, tratamento de água… e, claro, a falta de foco trouxe grandes dificuldades para a gestão. Muito cacique para pouco índio. Com aportes de fundos private equity e captação de empréstimos para um crescimento que não veio, a companhia se afundou em dívidas.

          A antiga Haztec chegou a operar com dívida líquida/Ebitda de enormes 12x. Em 2013, um time novo reestruturou a companhia. Foram seis anos de processo de reestruturação. Em 2018, organizada a casa, a companhia passou a se chamar Orizon, com foco apenas na gestão de resíduos. Oficialmente, a Orizon foi fundada em 2013.

          De 2014 em diante, a crise e a consequente queda do PIB foram acompanhadas pela queda no volume de resíduos.

          A aprovação do Novo Marco Legal do Saneamento abre caminho para a melhoria das condições de tratamento e destinação de lixo. Segundo a Abrelpe (Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Pública e Resíduos Especiais), estima-se que pelo menos 13 milhões de toneladas de lixo sejam adicionadas aos meios de destinação correta.

          Cinco competidores concentram apenas 28 por cento do market share total. Todavia existem barreiras de entrada locais. Dado o custo do transporte do lixo, a proximidade com o aterro é bastante importante no negócio. Nas regiões que a Orizon possui aterros, ela é a única provedora de gestão do lixo, o que gera uma barreira de entrada. Além disso, os aterros demandam alto investimento (e burocracia). Aterros levam até 10 anos para ficarem prontos e possuem inúmeros requisitos ambientais (para evitar contaminações). Tratar do lixo não é nada fácil e depende demais do poder público.

          Hoje, início de 2021, cerca de 45 por cento das receitas da companhia são advindas de contratações públicas – aterros sanitários e incineração de resíduos, e os outros 55 por cento vêm da iniciativa privada em diversas (e complicadas) divisões.

          A Orizon atua em três fases: tratamento e destinação de resíduos, beneficiamento de resíduos e energia/biogás e redução da emissão de CO2. O biogás é, obviamente, gerado no aterro, a partir dos materiais orgânicos.

          No mercado doméstico, a única companhia de capital aberto que atua no setor de gestão de resíduos é a Ambipar. Ainda assim, a Ampibar não atua na destinação final dos resíduos, somente na valorização.

          A Orizon possui 5 aterros sanitários e 3 plantas para tratar resíduos perigosos. A companhia já opera em seis estados no Brasil e está com projetos de expansão em desenvolvimento para o Rio de Janeiro, Pernambuco e Paraíba. São mais de 500 clientes corporativos, entre eles, Braskem, Mercedes, Wilson Sons, DuPont, Cyrela e Michelin. A estratégia da companhia consiste em expandir as plantas de beneficiamento, bem como os aterros sanitários, para ampliar sua capacidade de atendimento. A Orizon trata 4,5 milhões de toneladas de lixo, considerando dados do início de 2021.

          Os principais acionistas da companhia são a holding Inovatec Participações, que tem uma fatia de 73,4% e pode cair para até 50% se forem exercidos os lotes adicional e suplementar na IPO de janeiro de 2021; a gestora Spectra, que tem 22,3% e pode cair para até 9,5%; e a gestora Jive, que tem 1,5% e pode zerar sua participação.
         Nos nove primeiros meses de 2020, teve receita de R$ 288,95 milhões, com lucro líquido de R$ 17,18 milhões.

          Em fevereiro de 2021, a empresa abriu o capital (ORVR3). "Mostramos que sabíamos fazer e que a operação nos daria a ferramenta financeira para investir e multiplicar o tamanho da companhia", diz o fundador Pilão.

          "Metade do resíduo é comida, e outros 30% são reciclados", diz Pilão. "Basicamente, essa comida é o que gera o gás e a energia. No caso da outra parte, que é do reciclado, há outro tipo de indústria mecanizada que vai separar automaticamente plástico, papel, tudo que tem sólido, lixo que pode voltar para o mercado industrial. Há uma outra planta que pega o resíduo de esgoto, um lodo que é gerado quando tratamos o lixo. Hoje, a gente já tem uma indústria que recebe esse lodo e produz fertilizante verde, e a gente vende como agrofertilizante verde".

          Hoje, outubro de 2024, a empresa está investindo R$ 1 bilhão em novas plantas, e ela vai manter esse ritmo de investimento em plantas de biometano, de energia, todas as vertentes dela nos próximos anos dentro dos nossos ecoparques.

          Considerando números de outubro de 2024, a empresa que surgiu em 2013 e que hoje está presente em 12 Estados, conta com 17 ecoparques e recicla o lixo de pelo menos 40 milhões de brasileiros. 

(Fonte: NordResearch - 09.02.2021 / Valor - 10.02.2021 / Estadão - 23.10.2024 - partes)