Verolme

          O estaleiro Verolme, do Rio de Janeiro, entrou em desequilíbrio financeiro tendo como causa o gigantismo. O estaleiro já foi um dos dez maiores do mundo. No final da década de 1970 chegou a empregar 9.000 pessoas. A empresa sofreu por não ter sido capaz de fugir da dependência do governo, seu maior cliente.
          Nas mãos dos empresários Peter Landsberg, ex-presidente da Shell, e seu genro, Paulo Kós, o Verolme foi-se endividando cada vez mais. Em meio ao processo de deterioração financeira, os empresários esboçaram uma tentativa de diversificação ao comprar uma fazenda agropecuária no Mato Grosso. A operação só serviu para comprometer ainda mais a sua liquidez.
          Em setembro de 1990, o Verolme carregava uma dívida de 110 milhões de dólares. Foi quando pediu concordata.
          Em setembro de 1991, o estaleiro Verolme foi comprado pelo empresário Nelson Tanure.
          Até marco de 1993, já tinha depositado na Justiça 12 milhões referentes às chamadas dívidas quirografárias - nome dado aos débitos contraídos sem garantias reais - com bancos e fornecedores. O Verolme devia 50 milhões de dólares a seis bancos - Bamerindus, Citibank, Chemical Bank, Crefisul, Unibanco e Sumitomo. Para quitá-las recorreu a dações de imóveis e pacotes de ações. O Citi, por exemplo, ficou com 18% do capital. Com esses trunfos, o estaleiro pediu a desistência da concordata. Sua saúde, no entanto, ainda inspirava cuidados.
          Para diminuir os efeitos do desastre, o Verolme demitiu 2.000 funcionários, metade do contingente de 1986, o último ano que deu lucro. A folha de pagamento passou a pesar um pouco menos nos custos. Em compensação, as demissões geraram uma dívida de 15 milhões de dólares em salários atrasados e indenizações trabalhistas. Para saldá-la, o Verolme aproveitou para livrar-se das 1.000 residências de sua propriedade em Jacuacanga, nas vizinhanças da matriz, em Angra dos Reis. Os imóveis eram utilizados como residência dos funcionários.
          Em alguns casos, os funcionários preferiram trocar a dívida por ações da empresa. Com isso, o estaleiro reduziu mais 2,1 milhões de dólares de suas dívidas trabalhistas. No total, os empregados receberam cerca de 10% do capital do estaleiro, montante que os fez ter direito a um lugar no conselho de administração.
          Apesar dos esforços para equacionar as dívidas, o Verolme ainda não se recuperara considerando março de 1993 como base. Faltava o principal: encomendas. Desde que pediu concordata, o Verolme não conseguiu novos contratos. Os dois navios para a Petrobras e as duas corvetas para a Marinha, então em construção, foram contratados antes do naufrágio. Era quase nada. A capacidade ociosa do Verolme era elevada: 70%. Tanure pretendia integrá-lo a seu outro estaleiro, o Emaq. A intenção era racionalizar a produção das duas empresas, à espera de uma retomada da construção naval em todo o mundo. "Estamos nos preparando para ter muitas encomendas quando esse momento chegar", disse Nobuo Oguri, presidente do Verolme.
(Fonte: revista Exame - 03.03.1993)

Gilbarco

          A Gilbarco é uma fabricante de bombas para posto de gasolina, de São Paulo.
          Em 1989, os então controladores da empresa - a Gilbarco americana e o grupo Monteiro Aranha - compraram a Sadoll, uma companhia francesa que atuava no mesmo mercado da Gilbarco. A ideia era que a incorporação de um concorrente, ao aumentar o volume de fabricação, faria crescer o poder de fogo da Gilbarco.
          A aquisição da Sadoll acrescentou apenas 5% ao faturamento da Gilbarco. Em contrapartida, na outra ponta da contabilidade, as despesas haviam dobrado. Junto com a Sadoll, a empresa herdou uma montanha de impostos atrasados, pendências trabalhistas e outras dívidas que simplesmente passaram despercebidas na hora da incorporação. Para manter seus 720 funcionários, 40% mais do que antes da expansão, a Gilbarco começou a se endividar. Houve um corte de 250 empregados, mas o efeito colateral foi amargo: a situação financeira complicou-se ainda mais com as indenizações que tiveram de ser pagas aos demitidos.
          A empresa vivia no pior dos mundos em meados de 1990. Vendas em baixa, preços defasados, prejuízo no balanço e uma dívida de 10 milhões de dólares, que correspondia a 60% de seu faturamento, compunham um quadro desolador. No auge da crise, a empresa trocou de presidente, promovendo um diretor, o executivo Eduardo Ranieri, para o cargo número 1.
          Um dos primeiros documentos que Ranieri firmou, em agosto de 1990, foi justamente o pedido de concordata. "Foi a situação mais constrangedora que já enfrentei na vida", disse. Abalado, ele chegou a cogitar de pedir demissão, mas desistiu.
          Partiu do empresário César Duarte, presidente da Veeder Root, fornecedor de computadores para as bombas de gasolina da Gilbarco e um de seus maiores credores, a primeira atitude de apoio. Assim que soube da concordata, Duarte pegou seu automóvel e foi até o escritório de Ranieri, em Guarulhos, vizinha de São Paulo, demonstrar sua confiança em Ranieri. Confiança, no caso, significava crédito - uma mercadoria que costuma ficar escassa nessas horas.
          A compreensão dos parceiros nunca faltou a Ranieri. Após recompor a dívida junto aos bancos, tendo de dar como garantia seu próprio apartamento, ele rapidamente transformou a empresa num negócio capaz de atrair interessados em sua compra. Pouco antes de completar um ano do pedido de concordata, a Gilbarco foi vendida ao grupo Clifford, formado por investidores ingleses.
          A troca de dono foi a senha para Ranieri recolocar a empresa nos trilhos. A primeira providência foi a informatização da área de suprimentos. A venda de terrenos e a economia proveniente do fechamento de filiais deficitárias geraram mais receitas. Na linha de produção, os esforços resultaram num novo modelo de bomba. De uma participação de 45% no mercado interno, pulou para 60%.
          Em fevereiro de 1993, Ranieri podia respirar com mais sossego. Dívida equalizada, vendas superiores ao período antes da concordata, e o lucro, enfim, voltou a frequentar o balanço da companhia.
(Fonte: revista Exame - 03.03.1993)

Vigorelli

           No começo dos anos 1980, a Vigorelli era uma das marcas mais conhecidas entre os fornecedores nacionais de máquinas de costura.
          Em 1983, foi à lona. Tentou de tudo. Demitiu pessoal, trocou fornecedores e passou a fabricar novos produtos, como máquinas operatrizes e armamentos. Em vão.
          Em janeiro de 1986, a concordata foi transformada em falência, e a Vigorelli desapareceu sem deixar vestígios.
(Fonte: revista Exame - 03.03.1993)

Sany

          O chinês Liang Wengen, nascido em 1958, foi um dos fundadores, em 1989, de uma pequena fábrica de material de soldagem na província de Hunan que daria origem ao Grupo Sany.
          O Grupo Sany é hoje um dos maiores produtores de equipamentos para construção na China, com 
presença no Brasil, onde produz escavadeiras e guindastes. Liang Wengen é o principal acionista da empresa.
          O grupo está presente em quatro países. No Brasil, tem uma fábrica em São José dos Campos, no interior de São Paulo.
          Em maio de 2011, a filial brasileira anunciou a venda da primeira escavadeira montada no país - a SY215.
(Fonte: revista Exame - 05.10.2011)

Stellantis

          A Stellantis, companhia cujo nome significa brilhar com as estrelas, foi criada em 16 de janeiro de 2021 pela fusão da ítalo-americana Fiat Chrysler Automobiles - FCA e do grupo francês PSA, dono das marcas Peugeot e Citroën. A conclusão do acordo resultou na fusão de iguais, com participação de 50% de cada grupo.

          A empresa tem sua sede em Amsterdã, nos Países Baixos. Tem como subsidiárias: Peugeot, Chrysler, Opel, Citroën, Dodge, Lancia, Maserati, Stellantis Italy, Sevel Van, entre outras.
          A gigante é liderada pelo empresário português Carlos Tavares, que quando da fusão era CEO do grupo francês e que já foi um competidor de corridas de rally na juventude. A fusão já havia sido anunciada no final de 2019 e as empresas passaram o último ano em busca de aprovações para o negócio.
          Antes mesmo da fusão entre os gigantes grupos PSA e FCA acontecer para criar a Stellantis, as marcas de ambos os grupos trabalharam indiretamente juntas. Mas não é o caso das vans Peugeot, Fiat e Citroën. Mas sim de uma intervenção causada pela Mitsubishi.
          O grupo Chrysler nunca conseguiu andar sozinho. Por isso, em 1985 assinou um acordo com a Mitsubishi para criar a Diamond-Star Motors. A aliança previa fabricar carros da japonesa nos EUA, desenvolvimento de projetos comuns e até uma marca, a Eagle. A parceria se desfez em 2004, mas não antes de render uma prévia da Stellantis.
          Antes da dissolução, Mitsubishi e o grupo Chrysler trabalhavam em uma nova plataforma global para carros de porte compacto e médio. Ela visava substituir a base PL e a JR da Chrysler e oferecer uma base modular para diversos modelos da Mitsubishi. Assim, surgiu a base GS. Hoje essa plataforma é usada só e somente pela marca japonesa.

          A executiva Juliana Coelho, de 32 anos, será chefe global na Stellantis. Pernambucana da primeira turma de trainees em Goiana (PE), ela assume o comando do sistema de produção da montadora em fins de janeiro de 2022.

          O grupo é formado por aproximadamente 407.000 funcionários em todo o mundo – 33 mil apenas dedicados a pesquisa e inovação. O grupo reúne 14 marcas como Citroën, Maserati, Fiat, Peugeot, Alfa Romeo, Chrysler, Dodge e Jeep.

(Fonte: jornal Valor - 24.01.2022 - parte)

Kit kat (Rowntree)

          O chocolate Kit Kat foi criado em 1935 pela empresa britânica chamada Rowntree Limited of York.. Ela lançou um wafer coberto com chocolate. Inicialmente, o nome do produto era Rowntree's Chocolate Crisp, que posteriormente veio a ser chamado de Kit Kat Chocolate Crisp.

          Desde 1988, é produzido pela Nestlé - exceto nos Estados Unidos, cuja produção é da Hershey's.
          Em fins de 1994, o Kit Kat, um dos chocolates mais populares da Nestlé, chega ao Brasil. O teste de mercado foi feito em Porto Alegre, com direito a campanha publicitária.
          A Rowntree, criadora do Kit Kat e Aero, foi vendida para a Nestlé, em 1998.

          Em 2002 a Nestlé requisitou junto das autoridades europeias a proteção intelectual do design da marca KitKat. O estatuto foi atribuído, mas contestado pela Cadbury Schweppes, em 2007, dando início a uma batalha legal. Em 25 de Julho de 2018, o Tribunal Europeu de Justiça considerou que o formato das quatro barras de chocolate não é uma característica distintiva do KitKat e, portanto, não merece ser protegido dessa forma.

          Chocolate mais vendido da companhia, o Kit Kat é feito com tecnologia usada para detectar tumores e drone limpa torres de secagem de leite em pó.

(Fonte: revista Exame - 07.12.1994 / Wikipédia / Valor - 30.11.2023 - partes)