Nobel (rede de livrarias)

          A rede de livrarias Nobel foi criada em 1943 pelo imigrante italiano Claudio Milano.
          Até a adoção do sistema de franquias em 1992, a Nobel tinha sete lojas próprias na capital paulista.
          Fazendo um raio X da empresa nove anos depois, em agosto de 2001, a Nobel era gerida pelo paulista Flávio Milano, neto do fundador por parte de mãe. Milano, seu pai Ary Benclowicz e seu irmão Sérgio eram donos de apenas dois pontos-de-venda. Mas a rede Novel contava com 79 franquias espalhadas por 19 estados brasileiros. A família também era proprietária da editora Nobel e da Fase, uma distribuidora de livros.
          Não era novidade que um determinado senso comum, baseado em muitas opiniões e poucos dados, reinava: o brasileiro lê pouco porque não gosta de ler. Em julho de 2001, porém, uma pesquisa criteriosa e abrangente realizada pela Câmara Brasileira do Livro e outras entidades ligadas ao mercado editorial finalmente revelou números que clarearam a relação do brasileiro com a leitura. Ele realmente não lia muito. Menos de um terço da população de então 86 milhões de alfabetizados, com pelo menos três anos de instrução, leu um livro nos últimos três meses.
          Nada na pesquisa, entretanto, sugeriu uma antipatia do brasileiro pelas letras. Na verdade, outros obstáculos o separam dos livros. Entre eles: poucas bibliotecas, baixo poder aquisitivo e até mesmo a força de meios de comunicação como a televisão e a internet. E, há mais um motivo: o Brasil tinha 
poucas livrarias. Eram apenas 2008 pontos-de venda para 5.500 municípios.
          A rede Nobel via isso como uma oportunidade. E espalhou lojas consideradas pequenas. Sua estratégia era única no mercado brasileiro de livrarias. Enquanto outras redes como a Saraiva e a Siciliano, cresciam com lojas próprias, de preferência concentradas nas grandes cidades, a Nobel adotou o sistema de franquia para colocar sua marca em locais menos explorados. Podia ser encontrada em extremos como Passo Fundo, no interior gaúcho, Lages, na Serra Catarinense, e Boa Vista, a capital de Roraima. A loja da Nobel em Macapá, capital do Amapá, onde chegou em 1999, vendia mais dicionários francês-português do que o dicionário de inglês. A explicação é simples: a proximidade da 
cidade com a Guiana Francesa.
          Flávio Milano, nascido em 1973, formado em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas, passou a comandar o sistema de franquia em 1999, quando o irmão Sérgio, três anos mais 
velho, deixou o negócio para comandar a editora da família. De um escritório na loja própria da Nobel no shopping Market Place, na Zona Sul de São Paulo, ele atendia os franqueados com uma equipe de 14 pessoas.
          Em 2001, o faturamento da Nobel foi de aproximadamente 64 milhões de reais.
(Fonte: revista Exame - 22.08.2001)

Carl's Jr

          A rede de fast-food premium Carl´s Jr.® começou com um solitário carrinho de cachorro-quente em Los Angeles – Califórnia, em 1941.
          Com mais de 70 anos de experiência na indústria de serviço de alimentação rápida, é reconhecida como a verdadeira representante do autêntico hambúrguer californiano por sua irreverência e ousadia.

          A Carl’s Jr. chegou ao Brasil em 2012, quando foram abertas uma loja no GRU Airport, em Guarulhos, na Grande São Paulo, e outras duas lojas em shoppings da capital paulista, em parceria com o grupo International Meal Company (IMC).

          Em 2017, as lojas dos shoppings foram fechadas primeiro e, posteriormente, a loja do aeroporto também. “A marca foi bem recebida pelo consumidor brasileiro, e temos orgulho do nosso tempo de atuação no Brasil. Ficamos surpresos com o fato de os proprietários de nossos licenciados terem feito mudanças estratégicas imprevistas – e ficamos sabendo que eles desfizeram e encerraram muitas de suas operações de licenciamento em muitos países da região – foi um conjunto infeliz de eventos que não teve absolutamente nada a ver com Carl’s Jr.”, diz a empresa.

          Na época em que a Carl’s Jr. veio para o Brasil pela primeira vez, outras grandes marcas desembarcaram aqui e igualmente acabaram indo embora, como Hooters e P.F. Chang’s. Mas algumas ficaram. “Popeyes é um exemplo que deu muito certo. O principal motivo foi o profundo estudo do público brasileiro, permitindo os ajustes necessários. Outro case positivo é a Taco Bell que viveu momentos desafiadores, mas se deu tempo para aprender expectativas e desejos do público e hoje assumiu a expansão”, analisa Cristina Souza, , CEO da Gouvêa Foodservice e colunista da Mercado&Consumo.

          Depois dessa rápida passagem de cinco anos pelo Brasil, a rede californiana de fast-food Carl’s Jr. tem planos de voltar ao país. Para os amantes dos hambúrgueres de qualidade, chegou ao Brasil um novo conceito em gastronomia rápida, aliando a praticidade do fast-food à qualidade premium de um restaurante. A primeira bandeira da Carl´s Jr.® a ser fincada em territórios brasileiros ocorre no Aeroporto Internacional de São Paulo/Guarulhos, dia 29 de novembro de 2022, marcando a primeira inauguração de um plano de expansão agressivo para os próximos sete anos.

          A especialista Cristina Souza destaca que, agora, a Carl’s Jr. vai enfrentar a concorrência de quick service restaurants, franquias especializadas em hambúrgueres e o “mar de hamburguerias independentes” que tomou conta do País. Ainda assim, o potencial da marca por aqui é grande diante da extensão territorial do Brasil, do tamanho da população e da proposta de valor da marca.

          O restaurante Carl´s Jr® é operado no Brasil pela IMC – International Meal Company, maior empresa de alimentação fora do lar, detentora de 33 marcas amplamente reconhecidas nos países onde está presente. A IMC atua em aeroportos, rodovias, shopping centers e hospitais, tendo em seu portfólio de operações marcas como Viena, Frango Assado, RA Catering, Batata Inglesa e Wraps.
          A chegada da marca ao Brasil faz parte do plano estratégico da Carl´s Jr.® para acelerar o desenvolvimento de franquias no mercado internacional. Atualmente, a empresa californiana conta com mais de 1.200 restaurantes espalhados ao redor do mundo, em países como México, China, Turquia, Canadá, Nova Zelândia e Panamá.
          Carl´s Jr. ® alia a praticidade do fast-food à qualidade premium de um restaurante, sempre focado na qualidade e inovação dos pratos, conhecidos por seu tamanho e ingredientes inusitados como o Teriyaki Burger e o Jalapeño Burger. Primeira rede de fast-food a oferecer atendimento parcial de mesa e autosserviço de bebida com direito a free refil.

          Para se destacar no cenário competitivo brasileiro, a Carl’s Jr. também aposta na combinação do serviço “All-star” com comida de qualidade premium: hambúrgueres na brasa, sanduíches de frango empanados à mão e outros clássicos americanos.

          A rede vem se expandindo na América Latina em países como Chile (com 15 lojas inauguradas desde 2017) e Equador. Movimento semelhante será realizado em breve no Uruguai. O próximo capítulo de seu desenvolvimento de franquias terá como foco o Brasil.

          A marca é controlada pela CKE Restaurants Inc., que conta atualmente (outubro de 2022) com um total de 3.219 franqueados, entre restaurantes licenciados ou empresas, operando em 42 estados americanos e em 23 países, incluindo Carl´s Jr.® e lojas da rede Hardee´s®.
(Fonte: Mercado&Consumo - 14.10.2022 / GPHR - partes)

Vinícola Aurora

          A Vinícola Aurora é dona das marcas Sangue de Boi e Marcus James. Produz também o suco de uva integral com a marca Aurora. Sua sede fica em Bento Gonçalves, na Serra Gaúcha.
          Em 1990 a Aurora inicia um processo de diversificação da produção. A mudança incluía a construção de uma nova fábrica de sucos e doces, com inauguração prevista para dezembro de 1995. A eliminação de vinhedos antigos e a introdução de novas culturas também estavam nos planos.
          Em meados de 1995, os então 80.000 habitantes de Bento Gonçalves se surpreendiam por buracos que não paravam de se multiplicar pelas ruas da cidade. O motivo era, no mínimo, insólito. Pelos buracos começava a passar a tubulação do vinhoduto da Vinícola Aurora. "Bento Gonçalves será a primeira cidade do mundo a ter vinho encanado", disse José Alberici, presidente da companhia.
          O transporte subterrâneo de vinhos e sucos das unidades até a matriz da empresas, onde é realizado o engarrafamento, iria economizar 3.500 viagens de caminhões-tanque por ano.
          Mas, uma crise quase leva a Vinícola Aurora à falência ainda em 1995. Aos poucos, porém, ela escapa do pior. Após renegociar a dívida que chegou a 124 milhões de reais, a Aurora contratou o ex-diretor da Renner-Vicunha Luiz Dable para assumir a superintendência da companhia. Dable recebeu a missão de profissionalizar uma empresa com sede numa cooperativa de 1.300 famílias de Bento Gonçalves.
          No Brasil, em garrafa verde, o Liebfraumilch é produzido pela Vinícola Aurora, em Bento Gonçalves, sob a supervisão da Campari Brasil Ltda.
(Fonte: revista Exame - 27.09.1995 / 09.08.2000 - partes)

Carvana

 

Com a proposta de facilitar a comercialização de carros usados nos Estados Unidos, surgiu, em 2012, a Carvana, uma plataforma online. Foi fundada por Ernest Garcia pai e Ernest Garcia Filho.           Dado que o potencial de uma nova empresa é proporcional ao valor agregado percebido pelos consumidores, o mercado endereçável americano de 290 milhões de veículos apresentava-se com uma oportunidade formidável.           A fim de aliviar a dor dos potenciais clientes, a Carvana desenvolveu um modelo de negócios robusto, fornecendo uma solução ponta a ponta, incluindo inspeção, reparo, recondicionamento, showrooms, estoque de peças e financiamento.           Para os compradores, a plataforma verticalmente integrada da Carvana oferecia carros a preços mais competitivos por conta de seu baixo custo operacional já com financiamento pré-aprovado, além de ter uma oferta muito mais ampla do que os competidores tradicionais.           Para vendedores, a Carvana eliminava a necessidade de visitar uma concessionária ou negociar uma venda particular. E bastava responder a algumas perguntas sobre a condição e as características do veículo para receber uma oferta firme.           A empresa abriu capital em 2017.           Em 2020, como resposta às medidas restritivas de combate à pandemia, a Carvana anunciou o serviço de "touchless delivery and pickup", permitindo total autosserviço por parte dos clientes.           Com lojas e concessionárias fechadas, compradores e vendedores encontraram na Carvana a solução dos seus problemas e o negócio decolou de vez.           O sucesso foi total. A empresa entrou no seleto grupo das beneficiadas do mercado projetado como o novo normal.           Seguindo o exemplo de empresas como Zoom, Robinhood, Moderna e Peloton, as ações da Carvana explodiram em valorização.           Inesperadamente, a empresa começou a ganhar dinheiro com o seu próprio estoque já que, pela primeira vez na história, carros usados começaram a se valorizar no tempo.           No seu pico, em meados de 2021, a empresa chegou a valer mais de 60 bilhões de dólares, valor superior à soma da capitalização de mercado da GM e da Ford combinadas, apesar de ambas terem uma produção de veículos dez vezes superior às vendas da Carvana.           Multibilionários, Ernest Garcia pai e Ernest Garcia Filho, aproveitaram a empolgação do mercado para monetizar parte de suas ações.           Um ano depois, apesar dos estoques terem parado de se valorizar, com o arrefecimento do mercado, operacionalmente pouco mudou.           Com vendas estáveis, Carvana continua oferecendo seus serviços a compradores e vendedores de carros usados, com a impressionante média de 1.000 unidades comercializadas por dia no varejo, além das 500 unidades diárias vendidas no atacado.           Se os usuários da plataforma seguem satisfeitos, o mesmo não pode ser dito dos seus investidores. O tamanho da destruição de valor foi algo impressionante.           Quem investiu 1.000 dólares na ação em agosto do ano passado, hoje tem menos de 50 dólares. No agregado, cerca de US$ 57 bilhões em valor de mercado foram evaporados desde o pico.           O caso da Carvana nos traz um excelente insight no impacto das expectativas exageradas sobre o preço de ativos.           As distorções produzidas pela combinação de liquidez abundante de um lado, com extrapolações sobre o que seria um novo normal do outro, foram rapidamente corrigidas.           O custo de sonhar com o porvir ficou caro, com treasury bonds de 10 anos pagando acima de 4% ao ano.           E note que a Carvana segue tendo um modelo de negócios consistente, o que não é necessariamente verdade para tantas empresas que foram listadas na empolgação recente. (Fonte: Grupo Empiricus (Caio Mesquita) - 22.10.2022)

Acelen

           A Acelen foi criada pelo fundo soberano de Abu Dhabi, Mubadala Capital, para a operação da 
gestão de refinaria recém adquirida no Brasil.
          Em 30 de novembro de 2021, o Mubadala finalizou a compra da Refinaria Landulpho Alves (RLAM), em São Francisco do Conde, na Bahia e seus ativos logísticos associados.A unidade passa a se chamar Refinaria de Mataripe, que é o nome do distrito onde está localizada, no município de São 
Francisco do Conde.
          A operação foi concluída com o pagamento de US$ 1,8 bilhão (R$ 10,1 bilhões) para a Petrobras, valor que reflete o preço de compra de US$ 1,65 bilhão, ajustado preliminarmente em função de correção monetária e das variações no capital de giro, dívida líquida e investimentos até o fechamento da transação. A partir de 1º de dezembro de 2021 a Acelen assumiu a gestão da refinaria.
          De acordo com o presidente do Mubadala Capital no Brasil, Oscar Fahlgren, “a prioridade é garantir excelência na produção e operação da refinaria, além de uma transição estruturada, serena e sem ruptura. É criar valor com atenção especial às pessoas e ao meio ambiente. Enfatizamos sempre o compromisso de longo prazo que temos com o país e as regiões onde atuamos.”
          Com a conclusão da venda, inicia-se uma fase de transição em que as equipes da Petrobras apoiarão a Acelen nas operações da Refinaria de Mataripe. Isso acontecerá sob um acordo de prestação de serviços, evitando qualquer interrupção operacional. A Petrobras e o Mubadala Capital reafirmam o compromisso estrito com a segurança operacional na refinaria em todas as fases da operação.
          A estatal informou que nenhum empregado da Petrobras será demitido por conta da transferência do controle da RLAM para o novo dono. Os empregados da Petrobras poderão optar por transferência para outras áreas da empresa ou aderir ao Programa de Desligamento Voluntário, com pacote de benefícios.
          Em 21 de outubro de 2022, a Acelen informou que deu início à produção e venda de butano para o Brasil, já visando atender a 10% do mercado. Até então, segundo a Acelen, 100% do produto comercializado no país era importado da Argentina e da Bolívia.
          O produto desenvolvido e comercializado pela empresa possui alto nível de pureza e é utilizado, através da combinação com outros gases, em cosméticos, como espumas de barbear, e em alimentos, como chantilly. O butano também é aplicado em borrachas, isqueiros, lamparinas, aditivos de combustíveis, querosene de aviação para locais de baixa temperatura, entre outros fins.
          Esse é o terceiro produto incluído no portfólio de Mataripe desde a sua venda pela Petrobras. Em fevereiro e abril deste ano, a refinaria passou a produzir, respectivamente, solvente e propano especial.
         O programa em curso para modernização da refinaria soma 1,1 bilhão de reais em investimentos, segundo a Acelen.
          Em meados de outubro de 2023, a Acelen divulgou que firmou sua parceria inaugural para a produção de macaúba. Essa colaboração com a MulticanaPlus, empresa especializada em sistemas e automação para produção de mudas, marca o início de uma iniciativa de uma década apoiada por um investimento de R$ 12 bilhões. O óleo de palma macaúba, com uma eficácia até sete vezes superior à do óleo de soja para a produção de combustível, é fundamental para a estratégia da Acelen para a produção de diesel “verde” (óleo vegetal hidrotratado, HVO) e combustível de aviação sustentável (SAF). De acordo com o acordo, a MulticanaPlus está encarregada de desenvolver técnicas de propagação de macaúba em escala comercial. Isso permitirá à Acelen cultivar macaúba e óleo de palma em mais de 200 mil hectares dentro de uma década, uma extensão aproximadamente equivalente a 280 mil campos de futebol.
(Fonte: agênciabrasil.ebc - 30.11.2021 / Reuters - 21.10.2022 / Valor - 19.10.2023 - partes)

IHS

          A IHS é sócia da TIM Brasil na empresa de rede neutra I-Systems.
          A empresa já opera na Colômbia e no Peru. Na África, tem presença na Nigéria – “um mercado interessante porque tem a mesma população do Brasil e apenas 3% das casas passavam por fibra”, disse Fares Nassar, chefe da região da América Latina da IHS.
          A IHS fechou cinco aquisições em dois anos e meio – CSS, Centennial Torres, Skysites (pequena empresa de sites), 51% da rede de fibra da TIM e GTS, também de torres. O investimento em redes de 
acesso totalizou US$ 1,3 bilhão.
          Na compra da rede da TIM, recebeu metade da infraestrutura em fibra e metade em fibra para uma central, sendo complementada por cobre. Nassar disse que tudo será convertido em fibra para casa (FTTH). Atualmente, a I-Systems tem no Brasil 7.000 torres e 7 milhões de residências com fibra passada em frente, em 40 localidades. Do total, cerca de 2,8 milhões têm rede de cobre e 4 milhões têm fibra.
          A companhia está procurando provedores de fibra óptica e torres para comprar no Brasil, em outros mercados latino-americanos e na África,
          “Vamos analisar qualquer negócio de torre e fibra”, disse Nassar, incluindo os ativos que a TIM da Telecom Italia, a Claro da América Móvil e a Vivo da Telefónica terão que vender como condição imposta pelos reguladores para a compra do negócio de telefonia móvel da rival Oi. Entre os negócios em andamento está a Alloha Fibra, provedora de banda larga de propriedade da empresa de private equity EB Capital.
(Fonte: jornal Valor - 20.10.2022)

Sengi Solar

           A Sengi Solar é uma empresa do grupo paranaense Tangipar, que atua na distribuição de 
equipamentos fotovoltaicos.
          A empresa investiu R$ 440 milhões na construção de duas fábricas de módulos.
          A primeira, em Cascavel, no Paraná, foi inaugurada oficialmente em 21 de outubro de 2022, com operação em um turno, e a empresa espera abrir os outros dois turnos no início de 2023.
          Com a inauguração da primeira fábrica de módulos fotovoltaicos 100% brasileira, a Sengi Solar quer ser mais do que uma alternativa à China — fonte da maioria dos painéis solares fornecidos ao mundo — e espera abrir as portas para novos fabricantes de componentes de energia solar para se estabelecer no país, em um momento em que o Brasil assiste à ampliação da capacidade instalada da fonte de energia em ritmo acelerado. Ao contrário da geração eólica, que conta com fornecedores brasileiros de componentes como pás e torres eólicas, a geração solar não conseguiu formar uma cadeia local.
          A segunda planta, em Ipojuca (Pernambuco), está programada para entrar em operação em meados de 2023. As duas plantas combinadas serão capazes de produzir 1 gigawatt por ano, disse Everton Fardin, CEO da empresa. Ele conta que entre a primeira conversa e a produção do primeiro módulo fotovoltaico, houve um intervalo de apenas nove meses.
          Para atender a produção, a Sengi ainda depende da importação de matérias-primas. No entanto, a empresa já iniciou conversas para obter abastecimento local. A Sengi fechou negociações, por exemplo, com uma multinacional fabricante de vidros com produção brasileira para fornecer a matéria-prima à empresa, cujo nome não foi divulgado por questões estratégicas — o vidro é uma das principais matérias-primas para a fabricação dos painéis, e atualmente é importado da China.
          “A empresa viu uma oportunidade e disse que se garantíssemos uma demanda de 1 GW, forneceria o vidro necessário para a produção”, disse Fardin. Recentemente, a energia solar ultrapassou a marca dos 20 GW, dos quais 14 GW são pequenas centrais geradoras, e tornou-se a terceira fonte de eletricidade mais utilizada no país, atrás apenas da eólica (24 GW) e hídrica (109 GW).
          O executivo conta que a empresa viu o nível de evolução tecnológica desacelerar em relação ao que acontecia no passado, o que facilitou a decisão de apostar na produção brasileira — a empresa adotou a mais moderna tecnologia de fabricação, cujos ciclos de atualização intervalos entre seis e sete anos. Cada um dos processos de montagem leva em média 25 segundos.
          “A tecnologia do módulo atingiu tal nível que as mudanças são pequenas [entre ciclos]. Já dimensionamos a planta para que nos próximos seis ou sete anos ela ainda seja competitiva no mercado.”
          O Sr. Fardin também disse que a empresa está em negociações com institutos de pesquisa, universidades e empresas de consultoria para desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) relacionados ao desenvolvimento de tecnologias solares nacionais. Parte dos recursos para a implantação das usinas veio do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Indústria de Semicondutores (Padis), que visa à formação de uma indústria nacional de semicondutores. O programa estabelece como contrapartida a aplicação de 5% da receita bruta em projetos de P&D.
          Um dos objetivos nesse caso, é o desenvolvimento de uma célula solar 100% brasileira, o que tornaria o país menos dependente da China e mais adequado às condições climáticas brasileiras. A célula é o componente que converte a energia solar em energia elétrica através do chamado efeito fotovoltaico, utilizando materiais semicondutores, principalmente o silício cristalizado. Várias células formam um módulo solar e vários módulos formam um painel solar.
(Fonte: jornal Valor - 20.10.2022)

MP Lafer

Um MP Lafer em Quebec, Canadá

          A história do MP Lafer do Brasil começou nos idos de 1970, mais precisamente em 1972 com a fabricação do belo roadster MP que replicava o MG TD 1952. Mas para que este sonho fosse alcançado, Percival Lafer - um empresário no ramo da construção de móveis – decidiu fabricar um carro fora-de-série que atendesse ao gosto dos jovens da época.
          Com uma equipe de profissionais altamente especializados na construção com plástico reforçado com fibra de vidro, logo o MP não demoraria para ganhar o sucesso.
          A dúvida era qual carro poderia ser fabricado. Não demorou muito e Percival logo se decidiu pelo MG TD 1952 , um carro pertencente à Sra. Ivone, esposa de um funcionário da Lafer - João Arnault - o qual a tinha presenteado pelo seu aniversário. Tudo isso só veio à tona por causa do atraso de Arnault em chegar à empresa, pegando assim o carro de Ivone para chegar a tempo.
          Logo trataram de desmontar o MG para que o projeto fosse colocado em prática com os novos moldes dos futuros MP. Com isso, em 1974 começavam a ser produzidas as primeiras unidades do MP , logo após a aprovação do público durante o Salão do Automóvel em São Paulo, ocorrido em 1972.

          Nos primeiros exemplares, produzidos em 1974, foi utilizado o motor VW 1500 cc, substituído pelo VW 1600 cc cerca de seis meses depois. Em 1976 já contabilizava 600 unidades vendidas.
          Por dentro, o painel revestido em madeira era bastante nostálgico, lembrando o carro que o originou. No centro do painel estavam medidor de combustível, de temperatura, relógio (opcional), indicador de pressão do óleo, voltímetro e, ao lado, como não poderia deixar de estar, velocímetro e o conta-giros com mostradores maiores.
          No ano de 1980, chegou a vender 600 unidades. No final de 1983 o modelo TI, lançado cinco anos antes, passaria por mais uma atualização de estilo afastando-o de vez do seu grande inspirador britânico. E também do mercado externo, que continuava preferindo o design original. Em 1986, buscando recuperar a atratividade dos seus carros tornando-os verdadeiramente esportivos, a Lafer preparou um protótipo com motor dianteiro baseado nos antigos MG. Apresentado no XIV Salão com o nome MP-TX.
          Em 1990, a produção foi interrompida. Em quase 17 anos, foram construídos cerca de 4.300 automóveis, mais de mil deles exportados para mais de três dezenas de países. Os moldes das carrocerias de fibra de vidro do MP foram enterrados no terreno da fábrica, em São Bernardo do Campo, onde jazem até hoje, sob as fundações de um grande supermercado.
(Fonte: carros.ig - 21.09.2021 / Wikipédia - partes)

Genu-in

          O gigante frigorífico JBS tem um novo empreendimento. A empresa inicia em agosto de 2022 as operações da Genu-in, nova empresa que produzirá peptídeos de colágeno e gelatina de pele bovina provenientes da cadeia produtiva da empresa. O investimento no negócio totalizou R$ 400 milhões, visando um mercado de US$ 4 bilhões ao ano que cresceu mais de 15% no período de 2018 a 2022, como mostram dados da consultoria Allied Market Research.

          A JBS já anunciara o empreendimento, com investimento superior aos R$ 280 milhões, em fevereiro de 2021.
          O novo negócio venderá peptídeos e gelatina para as indústrias alimentícia, farmacêutica e cosmética. O colágeno é amplamente conhecido como uma proteína que auxilia na hidratação da pele, redução de rugas e regeneração da cartilagem, entre outros benefícios.
          “É uma empresa que já nasceu grande, posicionando-se entre os três maiores players do mercado com 10% do mercado global de peptídeos e gelatina de pele bovina”, disse Claudia Yamana, CEO da nova empresa do grupo.
          A Genu-in será a principal empresa brasileira neste ramo. Concorrente direta da JBS no processamento de proteína bovina, a Marfrig, por exemplo, só vende os subprodutos de sua produção para fabricantes de colágeno e gelatina. Globalmente, os maiores concorrentes são a alemã Gelita e a Rousselot, da norte-americana Darling Ingredients. Ambos têm operações no Brasil.
          A Genu-in ingressa na nova divisão de negócios da JBS, com operações que transformam os subprodutos das cadeias de processamento de bovinos, suínos e aves em produtos como couro, biodiesel, fertilizantes, rações, insumos farmacêuticos, higiene pessoal e materiais de limpeza . O colágeno já era produzido pela JBS, mas para uso em alimentos industrializados à base de carne.
          A sra. Yamana argumenta que o diferencial para os concorrentes está justamente no controle de toda a cadeia, “da origem à planta”, preservando o colágeno nativo e seus benefícios. No primeiro momento, a produção será concentrada em produtos feitos de pele bovina.

          O primeiro lançamento é o peptídeo de colágeno Genu-in Life, ingrediente para produtos de saúde e beleza. O componente estará na formulação de marcas de terceiros que chegarão ao consumidor final por meio do varejo até o início de 2023, segundo a Sra. Yamana. Outro produto é a gelatina Genu-in Gel, que é utilizada pela indústria alimentícia na produção de sobremesas, sorvetes e balas, e pela farmacêutica no desenvolvimento de comprimidos e cápsulas de remédios.

          Com a recém-criada Genu-In, a JBS tem ambições de competir no mercado com a Rousselot e Gelita.
          Com unidade em Presidente Epitácio, São Paulo, a Genu-in inicia suas operações com mais de 130 funcionários. A capacidade de produção é de 6.000 toneladas de peptídeos de colágeno e 6.000 toneladas de gelatina por ano.
(Fonte: jornal Valor - 10.08.2022 / 18.10.2022 - partes)

Gelnex

          A Gelnex foi fundada em Itá, Santa Catarina. É controlada por três holdings – Gel Holdings, Ibo Participações e Itá Investors – representadas por um grupo de diretores, mas de propriedade de um empresário local.
          A companhia é pouco conhecida pelos consumidores, embora a maioria possivelmente já tenha consumido alguns de seus produtos utilizados como insumos para as indústrias alimentícia, farmacêutica e cosmética.
          A empresa é uma das maiores fabricantes mundiais de gelatina e peptídeos de colágeno, com quatro plantas no Brasil, uma no Paraguai e outra nos Estados Unidos. Exporta ingredientes usados ​​em suplementos, barras de cereais, bebidas lácteas, balas, pílulas e produtos de beleza para mais de 60 países. A companhia tem capacidade para produzir cerca de 50 mil toneladas por ano de colágeno.
          Em 18 de outubro de 2022, a Gelnex informa a seus funcionários que foi vendida para a americana Darling Ingredients, por US$ 1,2 bilhão em dinheiro. Esse é o maior negócio no setor de consumo do Brasil em 2022, costurado pelo Santander na ponta vendedora e Morgan Stanley na ponta compradora. O acordo deve ser fechado no início de 2023, após aprovações regulatórias
          No processo competitivo, a Darling superou as propostas de fundos internacionais de private equity e gigantes de proteínas – as brasileiras JBS e Marfrig estudaram o negócio. A relevância da matéria-prima da Gelnex, que são os subprodutos da carne suína e bovina, justifica o interesse das empresas de proteína, que viram grande sinergia na operação.
(Fonte: jornal Valor - 18.10.2022)

Darling Ingredients

          A Darling Ingredients tem sede no Texas, Estados Unidos. A origem da empresa remonta a uma empresa familiar em Chicago, mas sua sede atual fica em Irving, Texas.
          A empresa é pouco conhecida pelos consumidores, embora a maioria possivelmente já tenha consumido alguns de seus produtos utilizados como insumos para as indústrias alimentícia, farmacêutica e cosmética. A Darling também atua em outros segmentos, transformando subprodutos comestíveis e resíduos de alimentos em produtos sustentáveis ​​e energia renovável.
          É um gigante com 250 fábricas em 17 países que reutiliza quase 15% dos resíduos da indústria de carnes do mundo em produtos como energia verde, diesel renovável, colágeno, fertilizantes e ração. Só a Rousselot (sua controlada) tem 11 fábricas.
          Com ações negociadas nos EUA, a Darling está avaliada em US$ 12 bilhões (outubro de 2022). A proclamada sustentabilidade nos negócios da empresa se refletiu no mercado, com forte e contínua valorização de suas ações.
          Em 18 de outubro de 2022, a Darling informa que concordou em comprar a empresa brasileira Gelnex por US$ 1,2 bilhão em dinheiro. Esse é o maior negócio no setor de consumo do Brasil em 2022, costurado pelo Santander na ponta vendedora e Morgan Stanley na ponta compradora. O acordo deve ser fechado no início de 2023, após aprovações regulatórias.
          Essa é a segunda aquisição da Darling no Brasil somente em 2022. O maior país da América do Sul é considerado um mercado estratégico pelo CEO e presidente Randall C. Stuewe. Em maio de 2022, a empresa anunciou a compra do grupo Fasa por US$ 542,6 milhões em dinheiro.
          “O Brasil terá um grande papel na alimentação de uma população mundial crescente, o que o torna um local privilegiado para o crescimento de nossos negócios de ingredientes especiais”, disse ele no início de 2022. Desta vez, o Sr. Stuewe reforçou a aposta na procura específica de colágeno.
          No processo competitivo, a Darling superou as propostas de fundos internacionais de private equity e gigantes de proteínas – as brasileiras JBS e Marfrig estudaram o negócio. A relevância da matéria-prima da Gelnex, que são os subprodutos da carne suína e bovina, justifica o interesse das empresas de proteína, que viram grande sinergia na operação.
          O negócio também atraiu recursos internacionais devido ao seu tamanho já que não é tão comum no ambiente de M&A do Brasil cheques acima de um bilhão de dólares. A Gelnex era até agora controlada por três holdings – Gel Holdings, Ibo Participações e Itá Investors – representadas por um 
grupo de diretores, mas de propriedade de um empresário local.
(Fonte: jornal Valor - 18.10.2022)

Unit (Grupo Tiradentes)

          A Unit foi fundada em 1962 em Sergipe pela família Uchoa, onde fica a sede do Grupo Tiradentes.
          Em 13 de outubro de 2022, após quase um ano de negociações, o Grupo Tiradentes (Unit) concordou em vender para a Afya duas instituições de ensino, totalizando 340 vagas médicas, por R$ 825 milhões — ou R$ 2,4 milhões por vaga.
          A transação pode ser aumentada em R$ 105 milhões se forem aprovadas outras 84 vagas, atualmente em análise pelo Ministério da Educação (MEC).
          As instituições que fazem parte do convênio são o Centro Universitário Tiradentes, em Alagoas, e a faculdade Tiradentes, localizada em Jaboatão dos Guararapes, em Pernambuco, que tem nota máxima do Ministério da Educação.
          A Unit não vendeu todo o seu negócio de faculdades de medicina. Essas unidades ficam em Sergipe, e na cidade de Goiana, em Pernambuco. O centro universitário em Sergipe, onde fica a sede do grupo, e a faculdade localizada na cidade de Goiana, Pernambuco, que tem 250 vagas de medicina, permanecem com o grupo. Não há acordo de preferência em caso de venda futura desses ativos e, dentro de um ano, as duas instituições de ensino vendidas não poderão mais utilizar a marca Tiradentes.
          Por muitos anos, consolidadores e investidores abordaram o grupo. Por volta de 2015, houve negociações para a venda de toda a instituição de ensino, mas a família fundadora sempre resistiu a deixar totalmente o campo da educação. Perante uma forte valorização do negócio médico, os fundadores decidiram vender parte deste ativo e há cerca de um ano abriram um processo competitivo com a ajuda de bancos. A transação foi liderado pelo banco Santander.
          A Unit é o 11º maior grupo educacional no ensino superior do Brasil, com cerca de 32 mil alunos e receita líquida de R$ 436 milhões em 2020, segundo estimativas da consultoria Hoper.

(Fonte: jornal Valor - 13.10.2022)

Beralv

          O empreendedor gaúcho Álvaro Alves Sobrinho teve pelo menos meia dúzia de ideias bem originais antes de criar a Beralv, fabricante de produtos de limpeza.
          O negócio com produtos de limpeza da Beralv começou em 1976. Em 1985, a empresa criou o primeiro bastão sanitário para vasos, o Fluss Azul Ativo. Em seguida, colocou no mercado um limpador de tênis. Em setembro de 1995, depois de dezoito meses de pesquisas, lançou o Ovo Azul, um produto 
especialmente desenvolvido para eliminar odores na geladeira.
          Em 1995, a Beralv teve um faturamento de 20 milhões de dólares.
(Fonte: revista Exame - 27.09.1995)

C&C

          A C&C foi fundada pelo banqueiro Aloysio Faria, dono do banco Alfa. Faria já controlava a Conibra, uma rede de médio porte com cinco lojas em São Paulo. Depois da venda do Real para o ABN AmRo, em 1998 - e de embolsar mais de 2 bilhões de dólares com o negócio -, o banqueiro decidiu 
entrar para valer no varejo de materiais para construção.
          No início de 2000 ele comprou a Madeirense, até então a maior rede do país, com 12 lojas no estado de São Paulo. No fim do 1º semestre de 2001, abriu a 18ª loja, em São José do Rio Preto, no interior paulista. Isso a consolidava como a maior rede do país.
          Segundo Jorge Gonçalves Filho, diretor-geral da C&C, fazia parte da estratégia de crescimento a expansão para outros estados nas regiões Sul e Sudeste.
          Em 2019, a cadeia de materiais de construção da família Faria passou por uma reestruturação, mas a empresa chegou enfraquecida em 2020, ano marcado pela pandemia, pois não estava preparada para vendas online, dizem fontes. Aloysio Faria resistiu à ideia de vender a rede que fundou, dizem
fontes familiarizadas com o assunto.
          Após a morte do banqueiro, em 2020, as filhas herdeiras contrataram bancos de investimento para avaliar o negócio – além do Alfa Bank e C&C, a família Faria é dona da Agropalma, da rede de 
sorvetes La Basque, da rede hoteleira Transamérica, da Águas Prata e de emissoras de rádio.
          A C&C estava (em outubro de 2022) em negociações com o BTG Pactual para estudar a venda do negócio. A rede tinha então 36 unidades em São Paulo, Rio de Janeiro e Espírito Santo. As negociações para a venda da rede acontecem informalmente há alguns anos.
          Com faturamento abaixo de R$ 1 bilhão, a empresa já começou a demitir executivos e fecharia pelo menos 12 lojas até o final de 2023, apurou o jornal Valor. É consenso que o modelo de grandes lojas para varejistas de materiais de construção não está mais funcionando e que pelo menos um terço das lojas do grupo é deficitária. A rede faturava então  de R$ 70 milhões a R$ 80 milhões por mês.
          Em 10 de outubro de 2023 é feita a divulgação que o conglomerado Grupo Alfa vendeu a varejista de casa e construção C&C, então com 28 lojas em funcionamento, para a Arcos Gestão e Investimento (AGI). O negócio aconteceu no fim de setembro e o valor da operação não foi divulgado.
A operação de venda foi estruturada pela Prisma Capital, que atuou como assessora financeira da AGI. Já o BTG Pactual operou como assessor financeiro do Grupo Alfa durante a transação.
          A AGI foi criada por executivos egressos da Legion Holdings, empresa de investimentos do empresário Fábio Carvalho, ex-presidente da Casa & Vídeo e que foi responsável pela reestruturação da Lojas Leader.
          Em registro na Junta Comercial de São Paulo, sede da C&C, a C&C reporta um capital de R$ 1,4 bilhão. A venda vem em um momento em que a varejista trabalhava na redução da operação, com o fechamento de lojas. Ao menos seis unidades foram encerradas no último ano. Segundo comunicado da empresa, a Prisma irá continuar "oferecendo apoio à C&C, trazendo uma visão técnica e complementar, além de promover soluções financeiras e de capital".
(Fonte: revista Exame - 22.08.2001 / jornal Valor - 11.10.2022 / 28.06.2023 / Agência Globo - 10.10.2023 - partes)

C&C é vendida para AGI, em operação estruturada pela Prisma Capital — Foto: Divulgação

Arby's

          A rede de lanchonetes Arby's foi fundada pelos irmãos Raffel em Boardman, Ohio, nos Estados Unidos, em 1964.

          Ao explorar a onda da comida saudável, a rede de sanduíches de rosbife explodiu nos Estados Unidos, onde em setembro de 1992, já tinha 2.300 lanchonetes.

          Atuando então em outros doze países, a Arby's entrou no Brasil pelas mãos do grupo Bahema, distribuidor de máquinas Caterpillar, que investiria 40 milhões de dólares para inaugurar as primeiras unidades brasileiras no início de 1993.

          Um dos apelos de marketing da rede, voltada para jovens e adultos, era o touch-screen - tela na qual o cliente digita seu pedido sem enfrentar fila no balcão. O plano era abrir franquia a partir de 1994. Para quem se interessasse, a projeção de investimento inicial era de 400.000 dólares, para uma loja de 350 metros quadrados e atendimento de 1.000 clientes ao dia, com prazo de retorno de quatro a seis anos.
(Fonte: revista Exame - 16.09.1992 / msn - Photos - 15.06.2018 - partes)

CBC - Companhia Brasileira de Cartuchos

          A CBC - Companhia Brasileira de Cartuchos, fabricante de armas e munições,  foi fundada em 1926, pela família Matarazzo. Depois disso a CBC teve vários donos até que o grupo Arbi do Rio de Janeiro adquiriu 70% de seu controle.
          Logo depois do Plano Collor, em março de 1990, a CBC recebeu um impacto semelhante a um tiro de uma MT 586P, uma pump action, espingarda de repetição produzida pela empresa. As alíquotas de importação para balas e cartuchos despencaram, de uma só vez, de 80% para 20%. Para piorar, as Forças Armadas, um dos principais clientes, entraram num duro período de contenção de despesas, o que abalou ainda mais a situação da empresa. Doloroso num primeiro momento, o golpe serviu para 
abrir os olhos dos dois acionistas da CBC, o grupo Arbi e a estatal Imbel.
          Em março de 1990, o grupo enviou seu presidente Antonio Marcos Moraes Barros para encontrar uma saída para esses problemas. Cercada no mercado interno, a empresa se voltou para o exterior. Menos de dois anos depois (setembro de 1992), 70% do faturamento de 50 milhões de dólares vinha das vendas de munições para mais de cinquenta países, entre eles Estados Unidos, Inglaterra, França e Alemanha. Mesmo com a virada, a empresa não conseguiu superar inteiramente as dificuldades, o que esperava fazê-lo com os resultados de um amplo controle de qualidade e produtividade lançado na empresa no final de 1991. 
          Em 2013,  Luis Fernando Costa Estima, diretor e sócio da Forjas Taurus negociou a entrada da CBC no capital da empresa: vendeu parte de suas ações à CBC, que comprou outras no mercado até ficar com 15% de participação. Assim, Estima, CBC e outros acionistas passaram a ter maioria no conselho da Forjas Taurus. Em meados de 2014, a Taurus enfrentava um conjunto nada simples de problemas. Sócios em guerra, mais concorrência - a austríaca Glock e a checa CZ planejavam instalar fábricas aqui -, dívida em alta e a pior de todas, para a imagem da empresa: a Polícia Militar de São 
Paulo parou de usar, temporariamente, 98.000 pistolas da Taurus, depois de algumas terem disparado
sozinhas.
          Em 2015, a Companhia Brasileira de Cartuchos (CBC) assume a Taurus, então uma monopolista em grave crise financeira e de imagem. Após a compra, foi dado início a uma reestruturação, em que a 
empresa fechou duas das três fábricas, concentrando a produção em São Leopoldo (RS).
(Fonte: revista Exame - 16.09.1992 / 26.07.2014 - partes)

Mineirão Supermercados

          Em 1987, os sócios, todos  mineiros, Walter Santos Anantes, Vicente Bretz da Silva e Ronosalto Pereira Neves compraram quatro lojas de uma rede de supermercados mineira que enfrentava dificuldades financeiras.
          Desde o início da sociedade, os três sócios nunca pensaram em depender de receitas financeiras. "Não entendemos nada de bancos", diz Silva, responsável pela área de administração e finanças da rede. Em compensação, comércio é um assunto pelo qual eles transitam com desenvoltura. Quando tinha 6 anos, Neves, nascido em 1958, comprava verduras dos feirantes e as revendia à vizinhança do bairro. Com o tempo, passou a fazer encomendas, regatear no preço e aumentar seu lucro. A partir daí, ele e 
Silva, amigos desde essa época, nunca mais deixaram o comércio.
          Ao terceiro sócio, Anantes, então funcionário da rede de supermercados Dragão, eles se uniram em 1987, para fundar a rede.
          Vendendo grandes volumes de mercadorias a preço baixo, a Mineirão expandiu seus negócios. Em 1990, tinha aumentado sua rede para dez lojas.
          Em setembro de 1998 já possuíam 25 lojas na região de Belo Horizonte e era a primeira em número de pontos-de-venda entre as redes de supermercado de Minas Gerias..
          Seu faturamento em 1997 foi de 36,8 milhões de dólares, com 1.400 funcionários.
          Por volta de 2006, a rede Mineirão foi vendida ao Carrefour.
(Fonte: revista Exame - 16.09.1992)

ING Bank

          O ING (Internationale Nederlanden Group) Bank é resultado da fusão do NMB Bank com a Nationale Nederlanden, a maior companhia de seguros da Holanda.
          No Brasil, a notícia sobre a fusão veio a lume em setembro de 1992. Em anúncios publicados na imprensa brasileira, é informada a mudança do nome NMB Bank, que passou a se chamar ING Bank, não só no Brasil mas em todos os países em que opera.
          Considerando dados de setembro de 1992, o ING Group era um dos principais conglomerados
financeiros da Europa, com ativos de US$ 174 bilhões e patrimônio de US$ 8,8 bilhões.
          Em 5 de março de 1995, administradores do ING e do Barings anunciaram a compra do Barings pelo ING pelo valor simbólico de 1 libra. A Ernst & Young administrava o Barings desde a sua falência, uma semana antes. Segundo o acordo, o grupo holandês forneceria 660 milhões de libras (US$ 1,07 bilhão) à vista para que o banco pudesse retomar suas atividades no mercado. O nome Barings seria mantido. O banco mais antigo do mundo, com 233 anos de existência, sucumbiu.
(Fonte: revista Exame (anúncio comercial) - 16.09.1992 / Folha de S.Paulo - 06.03.1995 - partes)

Noar

          A  Nordeste Aviação Regional Linhas Aéreas (NOAR) nasceu em 2009 com boas intenções de ligar os municípios do interior com os grandes centros do nordeste.

          A companhia, porém, é mais lembrada por seus acidentes.

          Em 13 de julho de 2011 uma aeronave que partia de Recife em direção a Mossoró teve problema após a decolagem e tentou pousar na Praia de Boa Viagem, o que causou a explosão do avião e a morte dos dois pilotos e 14 passageiros.

          Após o caso, a ANAC suspendeu seus voos e em 2014 retirou sua licença de operação.

(Fonte: revista IstoÉDinheiro - 30.01.2019)

Nordeste Linha Aéreas

          A Nordeste Linhas Aéreas era controlada pela família do ex-governador da Bahia Nilo Coelho.
          Em meados de 1992, o empresário Marcos Sampaio Ferreira, ex-dono da Bombril, dispunha-se a desembolsar os 7 milhões de dólares pedidos pela Nordeste. Era pouco, mas a companhia não valia mais do que isso: estava afundada em dívidas, tivera 40 milhões de dólares de prejuízo em 1991, e sua frota 
sucateara-se. Ferreira já era dono da Pantanal, companhia de voos regionais de Mato Grosso.
          O maior patrimônio da Nordeste eram as linhas para 26 cidades e a operação exclusiva das rotas 
para Fernando de Noronha.
          O negócio só estava emperrado porque o governador da Bahia, Antônio Carlos Magalhães, não se 
conformava com o fato de o estado ter perdido o controle da companhia.
(Fonte: revista Exame - 16.09.1992)

Tampax

          As mulheres encontraram maneiras de conviver com seus períodos desde os antigos egípcios e gregos – e essas soluções só ficaram mais avançadas e convenientes à medida que a ciência médica e a diligência humana floresceram. O tampão, como o conhecemos hoje, foi inventado pela primeira vez em 1929 pelo Dr. Earle Haas. Sete anos depois, em 1936, a empresária de Denver Gertrude Tenderich comprou a patente e fundou a Tampax Sales Corporation – onde atuou como presidente.
          Em 7 de março de 1936, a Tampax Incorporated é formalmente constituída sob as leis do estado de Delaware. Poucos meses depois, em 26 de julho de 1936, o primeiro anúncio de Tampax aparece na American Weekly.
          Em1939, o médico Harry S. Sackren conduz um estudo abrangente sobre tampões, concluindo que os produtos Tampax são seguros e fáceis de usar, bem como geralmente considerados favoravelmente pelas mulheres que os usam.
          Em março de 1941, a primeira consultora educacional em tempo integral da Tampax, Mabel Mathews, estabelece o primeiro departamento educacional formal da empresa.
          Também em 1941, diante da expulsão de sua fábrica e posterior venda para a Johnson & Johnson, a Tampax transfere as operações de Nova Jersey para uma fábrica têxtil em Three Rivers, Massachusetts. Ainda em 1941, Tampax começa a produzir bandagens de algodão e curativos cirúrgicos para os militares dos EUA, juntamente com a produção de tampões durante a Segunda Guerra Mundial.
          No período de 1941 a 1945, com milhões de mulheres entrando no mercado de trabalho e um período de prosperidade sem precedentes em tempos de guerra, a Tampax experimenta um crescimento explosivo de vendas
          Em 1951, a Tampax constrói novas instalações de produção, expande as existentes e lança subsidiárias internacionais de fabricação para acompanhar a demanda.
          Quatro anos depois, em 1955, a “família Tampax” se une para se recuperar da devastação do furacão Diane.
          Na década de 1970, à medida que Playtex, Kimberly-Clark e Johnson & Johnson surgem como concorrentes diretos do Tampax, o mercado de absorventes internos fica consideravelmente mais acirrado.
          Na década de 1980, relatórios médicos começam a discutir a síndrome do choque tóxico (TSS) e seus efeitos nocivos para mulheres menstruadas. Depois que os testes do CDC mostram que o Tampax está entre as opções mais seguras do mercado, a Tampax lança uma campanha educativa para informar os consumidores sobre o TSS.
          Em 1981, a Tampax apresenta o Maxithins, um novo absorvente revolucionário tão fino que pode ser dobrado para facilitar o armazenamento, mas suficientemente absorvente para fornecer proteção de tamanho completo. Em junho do mesmo ano (1981), Edwin H. Shutt, Jr., recém-nomeado presidente da Tampax, começa a expandir rapidamente as ofertas de produtos por meio de aquisição e desenvolvimento.
          A Tampax comemora seu 50º aniversário em 1986 com participação de mercado de mais de 60% 
nos EUA, além de enviar quase metade de todas as unidades de varejo para mercados além dos EUA.
          No Brasil, em 1992, a americana Tambrands ficou com um único produto, o Tampax, após enxugar seu quadro de funcionários de 350 para dezoito, após a venda de suas linhas de fraldas descartáveis e absorventes externos. O Tampax era importado e distribuído pela Gessy Lever. A Tambrands iria começar do zero após inauguração de uma fábrica mais moderna do Tampax, em 1994.
          A Tampax é comprada pela Procter & Gamble em 1997 e continua a manter uma participação dominante no mercado de absorventes internos dos EUA até os dias atuais.
          Em 2002, a Tampax apresenta a linha de produtos Pearl, com aplicador plástico e ponta arredondada, que rapidamente se torna um item básico da família Tampax.
          Tampax e Always se unem em 2013, para criar a coleção Radiant – uma linha de tampões e absorventes com embalagem discreta.
          Em 2015, a Tampax lança o Pocket Pearl – trazendo a proteção poderosa dos tampões Pearl de tamanho normal para um aplicador de bolso.
(Fonte: site da empresa / revista Exame - 16.09.1992 - partes)

Sollo (cartão de crédito)

          Em setembro de 1992, de olho na concorrência, o Bamerindus ameaçava desembarcar da associação que mantinha com a American Express, o Econômico e o BCN na administração do cartão Sollo. O Bamerindus estava tendo dificuldades no varejo, principalmente para enfrentar o Bradesco, que oferecia a seus clientes o Bradesco-Visa.
          O maior problema do Sollo era o fato de não ter aceitação internacional. A alternativa para concorrer de igual para igual seria que a Amex, parceira majoritária na sociedade, permitisse duas marcas em seu cartão internacional. O problema é que a matriz não aceitava outro logotipo, além do centurião, no plástico.
          De olho num sócio forte, a Credicard, que administrava o Diner's, já havia oferecido ao Bamerindus 6 milhões de dólares para trocar de parceiro. A Amex pedira prazo até dezembro (1992) para apresentar uma alternativa.
(Fonte: revista Exame - 16.09.2022

Cia. São Paulos (distribuidora de combustíveis)

          A distribuidora de combustíveis Cia. São Paulo pertencia ao advogado paulista Agnaldo Serra.
          Em setembro de 1992, então a menor entre as maiores distribuidoras de combustíveis do país, com uma rede de 650 postos, estreou no mercado de lubrificantes, quando formou com a também nacional Uni-Oil, antiga licenciada da americana Valvoline  no país, a Lubinter-Lubrificantes Internacionais - uma joint venture em que cada lado tem 50%. Pelo acordo, a São Paulo revenderá em sua rede os produtos da marca. A Valvoline é era terceira empresa do setor nos Estados Unidos e recebia royalties pelo uso de sua marca no Brasil.
          Em 1998, a Cia. São Paulo, então formando uma rede com 1.100 postos de serviços de combustível, com 5% de participação no mercado, é adquirida pela italiana Agip.
(Fonte: revista Exame - 16.09.1992 - parte)

Sylvamo

          Com sede em Memphis, no estado do Tennessee, Estados Unidos, em outubro de 2021, a International Paper desmembrou seu negócio global de papéis para imprimir e escrever, abrindo espaço para que a Sylvamo surgisse. A companhia independente e de capital aberto escolheu o novo nome, que pode ser traduzido como “amor às florestas” (“silva” é floresta em latim e “amo”).
          A empresa é dona da marca Chamex, na América Latina, além de Chamequinho e Chambril, no Brasil, Rey, na Europa e Hammermill, na América do Norte.
          A Sylvamo tornou-se uma empresa independente de capital aberto em 1º de outubro de 2021.
No Brasil, a Sylvamo emprega cerca de três mil profissionais. São três unidades industriais, localizadas em Mogi Guaçu (SP), Luiz Antônio (SP) e Três Lagoas (MS), que produzem mais de um milhão de toneladas de papel não revestido por ano, além de mais de cem mil hectares de florestas de eucalipto e vegetação nativa no estado de São Paulo, que fornecem uma fonte sustentável de fibra de madeira de alta qualidade.
          A Sylvamo emprega aproximadamente 7.500 pessoas em todo o mundo, com fábricas na Europa, América Latina e América do Norte.
(Fonte: site da empresa / revista Exame - 05.10.2021 / Tissue Online - 04.02.2022 - partes)