A Amway, cujo nome vem do termo "American Way" (jeito americano), foi fundada em 1959, em Michigan (Estados Unidos) como uma companhia para a venda de produtos de limpeza para o lar. A empresa, que opera sob o sistema de marketing de rede - em que os bens ou serviços saem do fabricante para o consumidor por meio de uma rede de contratantes independentes - chegou à América Latina em 1985, através do Panamá. Ao Brasil, a companhia chegou seis anos mais tarde, em 1991.
Com a promessa de que seus revendedores poderiam se tornar milionários, atraiu em poucos anos dezenas de milhares de pessoas. A diferença da Amway em relação a outras empresas de vendas diretas, como Natura e Avon, é o que ela denomina "remuneração multinível", o chamado marketing de redes, no qual o revendedor recruta novos revendedores e ganha uma porcentagem nas vendas deles.
A proposta parecia imbatível: até 45% de margem sobre os produtos, mais uma porcentagem que varia entre 3% e 21% sobre as vendas da rede formada, dependendo do faturamento obtido.
Em 1995, apenas quatro anos após sua chegada ao Brasil, a Amway já contabilizava cerca de 200.000 "empresários independentes", como a empresa prefere chamar seus revendedores. No ano seguinte, o faturamento da filial brasileira da Amway bateu na casa dos 165 milhões de dólares. Como em qualquer sistema de pirâmide, o problema foi sustentar o crescimento (para que os revendedores tardios lucrassem, seria necessário um aumento exponencial na base de novos associados).
Ao focar apenas em formar redes, os revendedores da Amway esqueceram do principal: vender os produtos, que vão desde cosméticos e suplementos alimentares até limpa-vidros e filtros de água. Com tanta gente focada em catequizar novos revendedores, faltaram clientes. E os ganhos minguaram. "Não tem milagre nem mágica nesse negócio", diz Ricardo Tanaka, diretor-geral da Amway no Brasil. "Como em qualquer outro lugar, é preciso muito trabalho para obter resultados."
Para revitalizar a marca, o trabalho passou a ser dobrado. A empresa tem que lutar com a má fama que a atingiu. "Estamos pagando o preço dos exageros cometidos por empresários independentes no passado", diz Tanaka, que estrou na Amway em 1993. Em 2003, após oito anos de queda no quadro de "empresários independentes", a empresa contava com 30.000 distribuidores no Brasil. Na América Latina, a Amway tinha 200.000 distribuidores.
Para reverter a tendência de queda, Tanaka passou três anos convencendo a matriz a implementar uma campanha publicitária no país, o que vai contra a tradição da empresa de apostar no boca a boca. A permissão da matriz foi concedida no começo de 2003. Em maio, foi lançada a campanha em toda a América Latina.
Seria natural imaginar que desta vez a Amway fosse anunciar seus produtos. Errado. Os comerciais que começaram a ser veiculados na mídia pouco antes de meados de 2003, trouxeram a mesma estratégia de sempre - atrair revendedores, afirmando que "pessoas bem-sucedidas enxergam oportunidades em tudo". Em outras palavras: em sua história no Brasil, onde qualquer observador enxergaria um fracasso, a Amway insiste em ver uma oportunidade.
No início de 2009, a Amway lança novos esforços para tornar a marca conhecida. Entre as medidas traçadas para impulsionar as vendas no Brasil se destacam a adaptação de produtos ao gosto e à pele das brasileiras, a modificação de embalagens em porções menores, com redução de preços, a criação de um website para facilitar a aproximação e o acesso ao consumidor e o aumento da margem de revenda.
Com matriz brasileira em São Paulo, a Amway tem alguns produtos fabricados no Brasil, como o sabonete vegetal Ertia, fabricado por Sinter Futura Ltda., em Monte Mor, interior de São Paulo. A importadora Sertrading, responsável pela importação de produtos dos EUA, está localizada em Vitória (ES).
Ertia e Glister são algumas das marcas exclusivas da Amway.
(Fonte: revista Exame - 11.06.2003 / jornal Gazeta Mercantil - 04.01.2009 - parte)
Com a promessa de que seus revendedores poderiam se tornar milionários, atraiu em poucos anos dezenas de milhares de pessoas. A diferença da Amway em relação a outras empresas de vendas diretas, como Natura e Avon, é o que ela denomina "remuneração multinível", o chamado marketing de redes, no qual o revendedor recruta novos revendedores e ganha uma porcentagem nas vendas deles.
A proposta parecia imbatível: até 45% de margem sobre os produtos, mais uma porcentagem que varia entre 3% e 21% sobre as vendas da rede formada, dependendo do faturamento obtido.
Em 1995, apenas quatro anos após sua chegada ao Brasil, a Amway já contabilizava cerca de 200.000 "empresários independentes", como a empresa prefere chamar seus revendedores. No ano seguinte, o faturamento da filial brasileira da Amway bateu na casa dos 165 milhões de dólares. Como em qualquer sistema de pirâmide, o problema foi sustentar o crescimento (para que os revendedores tardios lucrassem, seria necessário um aumento exponencial na base de novos associados).
Ao focar apenas em formar redes, os revendedores da Amway esqueceram do principal: vender os produtos, que vão desde cosméticos e suplementos alimentares até limpa-vidros e filtros de água. Com tanta gente focada em catequizar novos revendedores, faltaram clientes. E os ganhos minguaram. "Não tem milagre nem mágica nesse negócio", diz Ricardo Tanaka, diretor-geral da Amway no Brasil. "Como em qualquer outro lugar, é preciso muito trabalho para obter resultados."
Para revitalizar a marca, o trabalho passou a ser dobrado. A empresa tem que lutar com a má fama que a atingiu. "Estamos pagando o preço dos exageros cometidos por empresários independentes no passado", diz Tanaka, que estrou na Amway em 1993. Em 2003, após oito anos de queda no quadro de "empresários independentes", a empresa contava com 30.000 distribuidores no Brasil. Na América Latina, a Amway tinha 200.000 distribuidores.
Para reverter a tendência de queda, Tanaka passou três anos convencendo a matriz a implementar uma campanha publicitária no país, o que vai contra a tradição da empresa de apostar no boca a boca. A permissão da matriz foi concedida no começo de 2003. Em maio, foi lançada a campanha em toda a América Latina.
Seria natural imaginar que desta vez a Amway fosse anunciar seus produtos. Errado. Os comerciais que começaram a ser veiculados na mídia pouco antes de meados de 2003, trouxeram a mesma estratégia de sempre - atrair revendedores, afirmando que "pessoas bem-sucedidas enxergam oportunidades em tudo". Em outras palavras: em sua história no Brasil, onde qualquer observador enxergaria um fracasso, a Amway insiste em ver uma oportunidade.
No início de 2009, a Amway lança novos esforços para tornar a marca conhecida. Entre as medidas traçadas para impulsionar as vendas no Brasil se destacam a adaptação de produtos ao gosto e à pele das brasileiras, a modificação de embalagens em porções menores, com redução de preços, a criação de um website para facilitar a aproximação e o acesso ao consumidor e o aumento da margem de revenda.
Com matriz brasileira em São Paulo, a Amway tem alguns produtos fabricados no Brasil, como o sabonete vegetal Ertia, fabricado por Sinter Futura Ltda., em Monte Mor, interior de São Paulo. A importadora Sertrading, responsável pela importação de produtos dos EUA, está localizada em Vitória (ES).
Ertia e Glister são algumas das marcas exclusivas da Amway.
(Fonte: revista Exame - 11.06.2003 / jornal Gazeta Mercantil - 04.01.2009 - parte)
Excelente pesquisa, muito e interessante rabalho!
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