A Mesbla nasceu em 1912, no Rio de Janeiro, como filial da empresa francesa Établissements Mestre et Blatgé, inicialmente com o objetivo de vender acessórios de automóveis. Quatro anos mais tarde, passou por uma profunda transformação com a chegada ao Brasil, como gerente, do jovem francês Louis La Saigne.
A butique de acessórios cresceu rapidamente. Logo passou a representar os carros franceses Léon Bollée e Brasier, e mais tarde incluiu em suas prateleiras peças para bicicletas e ferramentas em geral.
Em 1924, o executivo assumiu o controle da empresa, com o apoio de acionistas e bancos brasileiros. Surgia assim a Sociedade Anônima Brasileira Estabelecimentos Mestre e Blatgé, de cujas iniciais saiu Mesbla, nome oficialmente adotado em abril de 1939.
La Saigne morreu em janeiro de 1961, aos 75 anos, após 45 à frente da Mesbla. Ele foi sucedido por seu vice, Silvano dos Santos Cardoso. Com a morte de Silvano, em 1968, assumiu o comando Henrique de Botton, que completou a adaptação da companhia às vendas de varejo.
Botton, funcionário da empresa desde 1935 e casado com Jacqueline, filha de La Saigne, ocupava o cargo de diretor comercial da Mesbla em 1946. Foi nesse ano que, percebendo a mudança do perfil de consumo no país com a industrialização, a rede, essencialmente atacadista, voltou-se para o varejo.
Nos anos 1980, a rede tinha mais de 180 lojas por todo o Brasil.
A butique de acessórios cresceu rapidamente. Logo passou a representar os carros franceses Léon Bollée e Brasier, e mais tarde incluiu em suas prateleiras peças para bicicletas e ferramentas em geral.
Em 1924, o executivo assumiu o controle da empresa, com o apoio de acionistas e bancos brasileiros. Surgia assim a Sociedade Anônima Brasileira Estabelecimentos Mestre e Blatgé, de cujas iniciais saiu Mesbla, nome oficialmente adotado em abril de 1939.
La Saigne morreu em janeiro de 1961, aos 75 anos, após 45 à frente da Mesbla. Ele foi sucedido por seu vice, Silvano dos Santos Cardoso. Com a morte de Silvano, em 1968, assumiu o comando Henrique de Botton, que completou a adaptação da companhia às vendas de varejo.
Botton, funcionário da empresa desde 1935 e casado com Jacqueline, filha de La Saigne, ocupava o cargo de diretor comercial da Mesbla em 1946. Foi nesse ano que, percebendo a mudança do perfil de consumo no país com a industrialização, a rede, essencialmente atacadista, voltou-se para o varejo.
Nos anos 1980, a rede tinha mais de 180 lojas por todo o Brasil.
No final da década de 1980, mais precisamente em 1989, deu o que seria talvez o primeiro de seus tropeços. Vivia-se o fim do governo Sarney. A inflação atingia 80% ao mês. A Mesbla apostou na hiperinflação e se estocou até o teto. Veio o Plano Collor, a inflação caiu e o gigante levou o primeiro tombo.
Na década de 1990 começaram a aparecer nuvens negras para o lado da Mesbla. O faturamento de 1,7 bilhão de dólares em 1990 não foi suficiente para evitar que a empresa perdesse 23,2 milhões de dólares. Foi o primeiro prejuízo na história da companhia, controlada pela família De Botton. No ano seguinte o faturamento foi menor e um pequeno lucro não convenceu nem com o pensamento positivo de recuperação de Leonardo Brunet, então superintendente financeiro da Mesbla. O que salvou a Mesbla do prejuízo não foi propriamente a venda de mercadorias em suas prateleiras, mas sim a queima de seus imóveis.
A queima de patrimônio ocorreu também em outra frente. Nos dois últimos anos (1991-1992), a empresa fechou unidades pouco rentáveis, reduziu o tamanho dos pontos-de-venda de móveis e passou o facão nas redes que podiam ser absorvidas pelas lojas de departamentos. Foi o caso da Maxx, especializada em roupas para adolescentes. Das 61 lojas Maxx existentes, apenas 37 sobreviveram. Também as lojas Next e Folia, que revendiam roupas infantis, fecharam as portas. Com esse enxugamento, a Mesbla diminuiu o número de funcionários para 19.056 em 1991, quase 10.000 a menos do que tinha dois anos antes. Já no final de 1992, havia baixado para pouco mais de 15.000. Nesse período, a dívida da Mesbla atingiu 125 milhões de dólares. Para fugir do sufoco causado pelo giro desse débito nos bancos, o grupo montou operações de engenharia financeira destinadas a alongar o perfil dos vencimentos.
Na década de 1990 começaram a aparecer nuvens negras para o lado da Mesbla. O faturamento de 1,7 bilhão de dólares em 1990 não foi suficiente para evitar que a empresa perdesse 23,2 milhões de dólares. Foi o primeiro prejuízo na história da companhia, controlada pela família De Botton. No ano seguinte o faturamento foi menor e um pequeno lucro não convenceu nem com o pensamento positivo de recuperação de Leonardo Brunet, então superintendente financeiro da Mesbla. O que salvou a Mesbla do prejuízo não foi propriamente a venda de mercadorias em suas prateleiras, mas sim a queima de seus imóveis.
A queima de patrimônio ocorreu também em outra frente. Nos dois últimos anos (1991-1992), a empresa fechou unidades pouco rentáveis, reduziu o tamanho dos pontos-de-venda de móveis e passou o facão nas redes que podiam ser absorvidas pelas lojas de departamentos. Foi o caso da Maxx, especializada em roupas para adolescentes. Das 61 lojas Maxx existentes, apenas 37 sobreviveram. Também as lojas Next e Folia, que revendiam roupas infantis, fecharam as portas. Com esse enxugamento, a Mesbla diminuiu o número de funcionários para 19.056 em 1991, quase 10.000 a menos do que tinha dois anos antes. Já no final de 1992, havia baixado para pouco mais de 15.000. Nesse período, a dívida da Mesbla atingiu 125 milhões de dólares. Para fugir do sufoco causado pelo giro desse débito nos bancos, o grupo montou operações de engenharia financeira destinadas a alongar o perfil dos vencimentos.
Em meados de 1992, a Mesbla desativou sua house para cuidar da área de propaganda, a Provarejo, num acordo com a agência Young e Rubicam. Titular de uma conta publicitária de 18 milhões de dólares em 1993, para a Mesbla isso era a solução para desativar uma estrutura que chegou a ter 270 funcionários na folha de pagamento. Em fins de 1993, essa relação foi encerrada e a agência manteve apenas a conta da Mesbla Móveis.
Em 3 de janeiro de 1994, devagar, ainda mal curado da ressaca de Réveillon, o Rio de Janeiro retomava seu ritmo na manhã quente e modorrenta. No interior das empresas a volta ao trabalho também parecia morna - menos no 9º andar do prédio da Rua do Passeio, 52. Ali, no QG da Mesbla, um dos maiores grupos do país no comércio de varejo, o ar estava carregado de eletricidade.
Às 10 horas, fisionomias tensas, os executivos esperavam um comunicado do presidente da diretoria e do conselho do grupo, André La Saigne de Botton. E ele é feito. De Botton anunciou o afastamento de quatro diretores das áreas de compras e marketing: Leila Loria, Sum Nim Kum (conhecido como Tommy), Luiz David Mecer e Luiz Godoy.
De Boton confirmou no comando executivo da Mesbla Lojas de Departamentos, conhecida internamente como MLD, a nau capitânia do grupo, Cláudia Quaresma, 40 anos, funcionária do grupo há dezessete. Enfim, exigiu resultados para o ano que começara. "1994 será o ano da virada", proclama De Botton, punhos cerrados. (Em 23 de janeiro de 1994, tombou um dos pilares da Mesbla. Aos 86 anos, morreu Henrique de Botton (pai de André), responsável pelo ingresso da empresa na área de varejo). Na verdade, mesmo antes de Cláudia Quaresma ser ungida, o grupo vinha passando por uma cirurgia sem anestésico.
A reestruturação seria do tipo "vai ou racha" para garantir o futuro. O diretores da Mesbla passaram a trabalhar em sala comum, num sistema colegiado, como se fazia no grupo Garantia. Várias lojas, do total de 46, seriam reformadas. A ideia era torná-las mais funcionais e atraentes aos clientes. Itens nos quais a Mesbla tinha presença expressiva no mercado, como roupas, perfumaria, presentes e artigos de cama, mesa e banho, seriam priorizados.
Em abril de 1994, a Mesbla decidiu mexer em seu conselho de administração. A ideia era torná-lo mais atuante e para isso pretendia reuni-lo no mínimo quatro vezes por ano em vez de uma reunião anual em média. Com essa finalidade, também foram mudados seus integrantes. Entre os novos nomes estavam os empresários Daniel Dantas, do grupo Icatu, Carlos Lacombe, presidente do conselho de administração da Paranapanema, e Tomas Zinner, presidente do Unibanco. Entre os antigos conselheiros que deixaram a Mesbla estava o presidente da Embraer, Ozires Silva.
Em 3 de janeiro de 1994, devagar, ainda mal curado da ressaca de Réveillon, o Rio de Janeiro retomava seu ritmo na manhã quente e modorrenta. No interior das empresas a volta ao trabalho também parecia morna - menos no 9º andar do prédio da Rua do Passeio, 52. Ali, no QG da Mesbla, um dos maiores grupos do país no comércio de varejo, o ar estava carregado de eletricidade.
Às 10 horas, fisionomias tensas, os executivos esperavam um comunicado do presidente da diretoria e do conselho do grupo, André La Saigne de Botton. E ele é feito. De Botton anunciou o afastamento de quatro diretores das áreas de compras e marketing: Leila Loria, Sum Nim Kum (conhecido como Tommy), Luiz David Mecer e Luiz Godoy.
De Boton confirmou no comando executivo da Mesbla Lojas de Departamentos, conhecida internamente como MLD, a nau capitânia do grupo, Cláudia Quaresma, 40 anos, funcionária do grupo há dezessete. Enfim, exigiu resultados para o ano que começara. "1994 será o ano da virada", proclama De Botton, punhos cerrados. (Em 23 de janeiro de 1994, tombou um dos pilares da Mesbla. Aos 86 anos, morreu Henrique de Botton (pai de André), responsável pelo ingresso da empresa na área de varejo). Na verdade, mesmo antes de Cláudia Quaresma ser ungida, o grupo vinha passando por uma cirurgia sem anestésico.
A reestruturação seria do tipo "vai ou racha" para garantir o futuro. O diretores da Mesbla passaram a trabalhar em sala comum, num sistema colegiado, como se fazia no grupo Garantia. Várias lojas, do total de 46, seriam reformadas. A ideia era torná-las mais funcionais e atraentes aos clientes. Itens nos quais a Mesbla tinha presença expressiva no mercado, como roupas, perfumaria, presentes e artigos de cama, mesa e banho, seriam priorizados.
Em abril de 1994, a Mesbla decidiu mexer em seu conselho de administração. A ideia era torná-lo mais atuante e para isso pretendia reuni-lo no mínimo quatro vezes por ano em vez de uma reunião anual em média. Com essa finalidade, também foram mudados seus integrantes. Entre os novos nomes estavam os empresários Daniel Dantas, do grupo Icatu, Carlos Lacombe, presidente do conselho de administração da Paranapanema, e Tomas Zinner, presidente do Unibanco. Entre os antigos conselheiros que deixaram a Mesbla estava o presidente da Embraer, Ozires Silva.
Em julho de 1994, a Mesbla e o Banco Icatu, do empresário Antônio Carlos de Almeida Braga, Braguinha, firmaram um acordo. O Icatu garantiria recursos para a Mesbla a taxas mais baixas do que ela vinha pagando no mercado financeiro. A Mesbla abriria, por sua vez, as portas do varejo para o Icatu. A diretoria-superintendente da Mesbla Serviços Financeiros era comandada por Eraldo de Paola, pinçado da diretoria do Banco Nacional em janeiro de 1994 e responsável pela reestruturação promovida pela empresa nos meses seguintes à sua admissão. Além da parceria com o Icatu, a Mesbla fechou, em agosto, uma acordo com a Itaú Seguros para a venda de apólices da companhia por corretores da Mesbla nos supermercados da rede Paes Mendonça.
No início de agosto de 1994, a Mesbla, então a maior cadeia de lojas de departamento do país, divulgou que dentro de poucas semanas suas unidades iriam prestar mais um serviço à sua clientela. Elas seriam transformadas numa espécie de agência do Banco Mesbla, criado a partir do braço financeiro do grupo, a Mesbla Serviços Financeiros. Em meio às roupas e eletrodomésticos expostos, os clientes poderiam aplicar em fundos de investimentos, commodities, renda fixa DI e CDB.
Em agosto de 1994, numa tentativa de vender a Mesbla, foi contratada a corretora americana Goldman Sachs com essa finalidade. O objetivo era encontrar um parceiro internacional disposto a fazer negócio - qualquer negócio - com a Mesbla. Quem demonstrou mais interesse foi a cadeia americana JC Penney. Seus executivos chegaram a visitar a empresa no final de 1994. Naquele momento, no entanto, a Mesbla estava anestesiada pelo crescimento das vendas provocado pelo Plano Real. De Botton, esperançoso, recolheu seus planos de vender o negócio. A JC Penney só aceitava continuar as conversas se ele e seus executivos saíssem do comando.
Por volta de setembro de 1994, a Mesbla se mete numa saia justa. A rede de lojas C&A processava a Mesbla no Conar, o conselho de anunciantes, agências de publicidade e veículos de comunicação. A C&A pretendia que a Mesbla parasse de "imitar" sua propaganda. "Copiamos intencionalmente", disse Cláudia Quaresma. Cláudia achava que não há mal em tentar fazer ainda melhor o que os outros fazem bem.
Nessa mesma época (setembro de 1994), a Mesbla estava encurralada por uma dívida superior a 160 milhões de dólares. Naquele momento, a Mesbla tomou as medidas mais radicais desde o início de sua crise, em 1990. Primeiro, colocou à venda os 36% de sua participação na rede holandesa Makro. Ao mesmo tempo, começou a se desfazer de parte de seu gigantesco, e muitas vezes ocioso, patrimônio imobiliário, estimado em cerca de 250 milhões de dólares. O pontapé inicial foi dado no início de setembro (1994). O prédio da Mesbla Veículos, localizado na Avenida do Estado, em São Paulo, foi negociado por 6 milhões de dólares para um grupo de investidores estrangeiros. Uma merreca perto da dívida que estava sendo negociada com bancos. Seguindo o mesmo caminho dos Matarazzo, a Mesbla não estava muito a fim de vender o que o mercado queria comprar, no caso, a participação no Makro, e resolver de uma vez por todas o problema da dívida. (Os Matarazzo perderam suas últimas oportunidades por volta de 1985, quando ainda tinham ativos que o mercado estava disposto a comprar).
As dívidas acumuladas pela Mesbla para tentar diminuir seus prejuízos aumentaram até um ponto ingovernável. A empresa ainda tentou algumas saídas financeiras, com diversos lançamentos de ações e debêntures, mas nada funcionou. A última tentativa foi a venda da sua participação no Makro. Até o azar atrapalhou. A Mesbla saiu do Makro exatamente quando explodiu a crise do México. Os 130 milhões de dólares que esperava receber caíram, da noite para o dia, para 80 milhões. O dinheiro foi suficiente apenas para pagar um adiantamento que obteve do Garantia, que coordenou a venda das ações do Makro.
Mas o ano de 1994 ainda traria grandes embates. Em setembro, um escândalo parecido ao ocorrido com o Kidder, Peabody, banco de investimentos da GE americana, estava tirando o sono do comando da Mesbla. A suspeita da existência de irregularidades numa de suas empresas, a Mesbla Serviços Financeiros, fez com que a cúpula da holding nomeasse seis interventores para sua diretoria. Da equipe contratada no início do ano, a maior parte dela egressa do Banco Nacional, já havia rolado as cabeças do diretor superintendente, Eraldo de Paola, e do diretor de operações, Leandro Gadelha. Para substituir De Paola, a Mesbla contratou o executivo Ubiratan Guzzi. Uma auditoria, a cargo da Boucinhas & Campos, de São Paulo, constatou indícios de operações de fraudes no movimento da financeira no primeiro semestre.
Mas o ano de 1994 ainda traria grandes embates. Em setembro, um escândalo parecido ao ocorrido com o Kidder, Peabody, banco de investimentos da GE americana, estava tirando o sono do comando da Mesbla. A suspeita da existência de irregularidades numa de suas empresas, a Mesbla Serviços Financeiros, fez com que a cúpula da holding nomeasse seis interventores para sua diretoria. Da equipe contratada no início do ano, a maior parte dela egressa do Banco Nacional, já havia rolado as cabeças do diretor superintendente, Eraldo de Paola, e do diretor de operações, Leandro Gadelha. Para substituir De Paola, a Mesbla contratou o executivo Ubiratan Guzzi. Uma auditoria, a cargo da Boucinhas & Campos, de São Paulo, constatou indícios de operações de fraudes no movimento da financeira no primeiro semestre.
Em agosto de 1995, vergada por compromissos que não podia mais honrar, a De Botton, uma das famílias mais tradicionais da elite empresarial brasileira enfrentava um pesadelo. Nos últimos tempos, André de Botton seguia uma rotina religiosa. Antes de ocupar sua sala no 9º andar da sede da empresa, costumava ir a um igreja, na qual se detinha às vezes por duas horas. O objeto de suas preces parecia óbvio. A Mesbla, tão incorporada à rotina de milhões de brasileiros como a feira de sábado ou a pizza de domingo à noite, vivia seu momento mais baixo em 83 anos de existência. Uma dívida de 330 milhões de dólares a juros de 30% ano ano levou-a àquela situação cruel de quem deve bem mais do que pode pagar: primeiro os calotes, depois os credores no encalço, enfim a concordata.
Não restavam muitas saídas a De Botton: ou vendia o controle da empresa ou encontrava um parceiro com disposição de ser seu sócio. Sob qualquer hipótese, sua permanência no comando executiva da Mesbla parecia inviável, depois de todas as tentativas frustradas de recuperação nos anos anteriores.
Transferir o controla da Mesbla não seria fácil. Duas semanas antes do pedido de concordata, De Botton tentou diversas soluções. Ele procurou o grupo Garantia para tentar uma ajuda ou mesmo vender a empresa. A resposta foi não. Tentou também uma composição com a Loja Renner, de Porto Alegre, numa eventual associação com o Banco Icatu, da família do empresário Antônio Carlos de Almeida Braga. A resposta outra vez foi não. Os números da Mesbla eram mais desanimadores do que eles imaginavam.
Em outubro de 1996, o banco Pactual (hoje BTG Pactual) recebeu não mais que 120 dias para salvar a já concordatária Mesbla. Assim rezava o contrato assinado com André de Botton, controlador da empresa. Para essa empreitada o Pactual entregou a batuta da Mesbla ao executivo José Paulo Amaral que, até setembro de 1996, presidia a Lojas Americanas. Se as providências tomadas por Amaral dessem certo o Pactual ficaria com 10% da empresa, Amaral com mais 10% e o restante seria dividido entre os credores. Se não houvesse sucesso, a Mesbla fecharia. Com a Mesbla sangrando no ritmo de uma dívida de 440 milhões de reais no Natal de 1996, o empresário André de Botton perdeu todas as chances de voltar ao comando da rede. Como não tinha patrimônio suficiente para cobrir o rombo, tentava trocá-lo por participação acionária.
Quando pediu concordata, a Mesbla tinha dívidas superiores a um bilhão de reais. Em entrevista à revista Exame em dezembro de 1996, Mark Mobius, um participante assíduo em investimentos no Brasil, declarou que acreditava que a Mesbla se tornaria uma excelente companhia, com a mudança feita em sua gestão. Ele comprara ações da Mesbla no início do ano (1996).
Quando pediu concordata, a Mesbla tinha dívidas superiores a um bilhão de reais. Em entrevista à revista Exame em dezembro de 1996, Mark Mobius, um participante assíduo em investimentos no Brasil, declarou que acreditava que a Mesbla se tornaria uma excelente companhia, com a mudança feita em sua gestão. Ele comprara ações da Mesbla no início do ano (1996).
Em 1997, o controle acionário da Mesbla foi adquirido pelo empresário Ricardo Mansur, que arrematou 51% das ações por 600 milhões de reais, a ser pagos em dez anos, além de assumir a dívida fiscal de 350 milhões de reais da concordatária. Nove meses antes havia comprado as lojas do Mappin, tradicional empresa de varejo paulista. Tinha intenção de fazer a fusão das duas empresas, torná-las rentáveis e revendê-las com lucro.
Empresário polêmico, Mansur, dono de empresas de laticínios e de um banco, era conhecido tanto pelo seu estilo agressivo como pelo seu gosto pela ostentação. Mantinha uma mansão em Londres, onde patrocinava um time de polo, para o qual fornecia cavalos puro-sangue de sua própria criação. Para satisfazer os desejos de uma filha, encomendou a um conceituado arquiteto paulista uma casa de bonecas, no valor de 300 mil dólares, que instalou em sua fazenda em Indaiatuba.
Na tentativa de salvar a Mesbla e o Mappin, Mansur colocou à frente das empresas o executivo João Paulo Amaral, que atuara na Mesbla quando da tentativa de salvamento pelo banco Pactual. Mas João Paulo logo se deu conta de que estava diante de uma daquelas missões tidas como impossíveis. A falta de dinheiro no caixa era mais grave do que se pensava, os atrasos do pagamento de fornecedores, crônicos. Em seguida, começou uma série de pedidos de falência, além de ameaças de despejo em todos os shoppings onde as lojas exibiam suas marcas.
Mansur tentou usar de seu prestígio junto a políticos e até mesmo da pressão dos funcionários da Mesbla e do Mappin, por meio de passeatas, para conseguir dinheiro do BNDES, um banco público. Ao mesmo tempo, buscava algum grupo estrangeiro interessado em adquirir as lojas. Sua credibilidade, no entanto, começou a ser posta em dúvida quando passou a divulgar informações falsas para concretizar o negócio. Ao mesmo tempo, a administração de seu banco começou a ser investigada e se apuraram práticas fraudulentas, que resultaram em sua liquidação. Por conta dessas práticas, Mansur chegou a ser preso e teve seus bens bloqueados. Um novo pedido de prisão foi feito por sua ex-mulher, a quem não pagava pensão alimentícia.
Diante de tantos problemas, Mansur se desinteressou da sorte da Mesbla e do Mappin. Voou para Londres e não voltou mais ao Brasil. Se viajou em avião de carreira ou em seu próprio jato não se sabe. Os solavancos estavam aqui, em terra. Durante turbulências nas bolsas de valores, onde era um dos maiores investidores dos pregões, não se abalou: incorporou a seu patrimônio um jato novo, um Gulfstream IV cujo preço era de cerca de 25 milhões de dólares. A falência de ambas as empresas foi decretada em julho de 1999, e a última loja da Mesbla a fechar suas portas foi a filial de Niterói, em 24 de agosto de 1999.
Na mesma época, encerraram suas atividades as Lojas Brasileiras - Lobrás e a G. Aronson, duas empresas varejistas de capital nacional. Desde então, o mercado de varejo brasileiro teve de concorrer com empresas estrangeiras.
Em 2009, chegou a ser anunciada a volta da Mesbla: uma empresa de comércio eletrônico negociou a compra dos direitos de uso do nome com Mansur e pretendia inaugurar um site voltado ao público feminino em março de 2010, com lançamento oficial em maio do mesmo ano. "A marca ainda tem um apelo positivo entre as consumidoras", avaliava um diretor da empresa.
Em 2010, a marca foi relançada como um e-commerce, mas a iniciativa não deu certo e logo o site saiu do ar.
Empresário polêmico, Mansur, dono de empresas de laticínios e de um banco, era conhecido tanto pelo seu estilo agressivo como pelo seu gosto pela ostentação. Mantinha uma mansão em Londres, onde patrocinava um time de polo, para o qual fornecia cavalos puro-sangue de sua própria criação. Para satisfazer os desejos de uma filha, encomendou a um conceituado arquiteto paulista uma casa de bonecas, no valor de 300 mil dólares, que instalou em sua fazenda em Indaiatuba.
Na tentativa de salvar a Mesbla e o Mappin, Mansur colocou à frente das empresas o executivo João Paulo Amaral, que atuara na Mesbla quando da tentativa de salvamento pelo banco Pactual. Mas João Paulo logo se deu conta de que estava diante de uma daquelas missões tidas como impossíveis. A falta de dinheiro no caixa era mais grave do que se pensava, os atrasos do pagamento de fornecedores, crônicos. Em seguida, começou uma série de pedidos de falência, além de ameaças de despejo em todos os shoppings onde as lojas exibiam suas marcas.
Mansur tentou usar de seu prestígio junto a políticos e até mesmo da pressão dos funcionários da Mesbla e do Mappin, por meio de passeatas, para conseguir dinheiro do BNDES, um banco público. Ao mesmo tempo, buscava algum grupo estrangeiro interessado em adquirir as lojas. Sua credibilidade, no entanto, começou a ser posta em dúvida quando passou a divulgar informações falsas para concretizar o negócio. Ao mesmo tempo, a administração de seu banco começou a ser investigada e se apuraram práticas fraudulentas, que resultaram em sua liquidação. Por conta dessas práticas, Mansur chegou a ser preso e teve seus bens bloqueados. Um novo pedido de prisão foi feito por sua ex-mulher, a quem não pagava pensão alimentícia.
Diante de tantos problemas, Mansur se desinteressou da sorte da Mesbla e do Mappin. Voou para Londres e não voltou mais ao Brasil. Se viajou em avião de carreira ou em seu próprio jato não se sabe. Os solavancos estavam aqui, em terra. Durante turbulências nas bolsas de valores, onde era um dos maiores investidores dos pregões, não se abalou: incorporou a seu patrimônio um jato novo, um Gulfstream IV cujo preço era de cerca de 25 milhões de dólares. A falência de ambas as empresas foi decretada em julho de 1999, e a última loja da Mesbla a fechar suas portas foi a filial de Niterói, em 24 de agosto de 1999.
Na mesma época, encerraram suas atividades as Lojas Brasileiras - Lobrás e a G. Aronson, duas empresas varejistas de capital nacional. Desde então, o mercado de varejo brasileiro teve de concorrer com empresas estrangeiras.
Em 2009, chegou a ser anunciada a volta da Mesbla: uma empresa de comércio eletrônico negociou a compra dos direitos de uso do nome com Mansur e pretendia inaugurar um site voltado ao público feminino em março de 2010, com lançamento oficial em maio do mesmo ano. "A marca ainda tem um apelo positivo entre as consumidoras", avaliava um diretor da empresa.
Em 2010, a marca foi relançada como um e-commerce, mas a iniciativa não deu certo e logo o site saiu do ar.
Em maio de 2022, depois de 23 anos, a icônica loja de departamentos retorna apenas na versão on-line, como marketplace, onde venderá mais de 250 mil tipos de produtos de 250 categorias, como roupas, móveis e eletrodomésticos.
A volta, anunciada através de vagões de metrô envelopados no Rio, causou frisson nas redes sociais, onde muitos internautas relataram suas memórias referentes à loja em décadas passadas e memes sobre o retorno de mais um símbolo dos anos 1980 e 1990. Entre as próximas ações de marketing previstas, a empresa vai dar cupons de descontos.
A nova plataforma está sendo aportada pelo ex-funcionário da Mesbla com 15 anos de carreira em logística no varejo Marcel Jeronimo Viana e pelo advogado com experiência no comércio Ricardo Viana. Sócios e irmãos, investiram cerca de R$ 500 mil na plataforma e compraram o direito e a licença para utilizar o nome, a marca e a identidade visual no meio digital da loja.
(Fonte: revista Exame - 29.04.1992 / 16.02.1994 / 13.04.1994 / 17.08.1994 / 31.08.1994 / 14.09.1994 / 28.09.1994 / 16.08.1995 / 23.10.1996 / 18.12.1996 / 01.01.1997 / 23.09.1998 / msn - 28.09.2018 / Wikipédia / Valor - 04.05.2022 - partes)
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