A Companhia Energética do Maranhão - Cemar, empresa de comercialização e distribuição de energia elétrica, foi fundada em 1958.
Foi privatizada em 2000 quando foi comprada pela americana Pennsylvania Power & Light (PPL).
Foi privatizada em 2000 quando foi comprada pela americana Pennsylvania Power & Light (PPL).
Em 2002, portanto dois anos após a privatização, a empresa sofreu intervenção federal.
A nova mudança de controle aconteceu em 2004, quando a companhia foi adquirida, por 1 real, pelo GP Investimentos, fundo com participação em empresas como Telemar e América Latina Logística (ALL).
Nessa época, o Maranhão era o estado brasileiro com os piores indicadores sociais e econômicos do país - uma espécie de Haiti fincado em território nacional. Seu PIB, então de 2.300 reais, correspondia a apenas um terço da média nacional, e o índice de desenvolvimento humano (IDH), que mede as condições de vida da população, era o mais baixo entre os 27 estados que compõem a federação.
Em um cenário paupérrimo como esse, é previsível que a performance das empresas locais não seja das mais brilhantes, principalmente quando se trata de concessionárias de serviços públicos. Nos primeiros anos sob administração do GP, no entanto, a Cemar acabou se transformando numa exceção à esqualidez habitual do mundo dos negócios maranhense. Em 2005 a empresa já apresentou lucro. A abertura de capital da controladora da Cemar, a Equatorial Energia, rendeu mais de meio bilhão de reais na Bovespa.
A Equatorial Energia, dona de 65% das ações da Cemar, tem entre seus controladores o GP. Como acontece com outras companhias, a Cemar vale-se dos princípios de eficiência e agressividade nos negócios que levam a marca do GP.
Sob a presidência de Octávio Pereira Lopes, nascido em 1972, que depois passou a presidente da Equatorial, foi usada a mesma receita de bolo. A fórmula junta rígido controle contábil, redução de custos, modernização da estrutura do negócio, enxugamento de cargos, metas ambiciosas e remuneração variável para funcionários. Nos primeiros anos após 2004, quando o GP assumiu a empresa, 35 executivos ligados a outros negócios do fundo foram transferidos para o Maranhão para implantar o novo modelo.
Ao assumir a empresa, Lopes enfrentou problemas que começavam com uma estrutura hierárquica complexa, recheada de funcionários fantasmas e apadrinhados políticos. Foi necessário um corte de 25% no quadro de pessoal para diminuir os custos com a folha. A rede de transmissão era outro calcanhar-de-aquiles. A estrutura não suportava a demanda de energia e os indicadores de falta de luz eram dramáticos no estado - em média, 60 horas por ano, quase sete vezes mais que em São Paulo.
Não havia sistema de controle controle informatizado e todo o gerenciamento da rede era feito por meio de mapas em papel. Uma das primeiras medidas da equipe do GP na nova Cemar foi contratar motoqueiros que, munidos de aparelhos de localização por satélite, mapearam cada poste da rede. Segundo Lopes, não eram raras as operações em que postes e cabos eram carregados em lombo de burros ou em canoas para os lugarejos mais distantes.
A Cemar seria o ponto de partida para voos mais ambiciosos da Equatorial - e do GP - na área de energia.
(Fonte: revista Exame - 19.07.2006)
Sob a presidência de Octávio Pereira Lopes, nascido em 1972, que depois passou a presidente da Equatorial, foi usada a mesma receita de bolo. A fórmula junta rígido controle contábil, redução de custos, modernização da estrutura do negócio, enxugamento de cargos, metas ambiciosas e remuneração variável para funcionários. Nos primeiros anos após 2004, quando o GP assumiu a empresa, 35 executivos ligados a outros negócios do fundo foram transferidos para o Maranhão para implantar o novo modelo.
Ao assumir a empresa, Lopes enfrentou problemas que começavam com uma estrutura hierárquica complexa, recheada de funcionários fantasmas e apadrinhados políticos. Foi necessário um corte de 25% no quadro de pessoal para diminuir os custos com a folha. A rede de transmissão era outro calcanhar-de-aquiles. A estrutura não suportava a demanda de energia e os indicadores de falta de luz eram dramáticos no estado - em média, 60 horas por ano, quase sete vezes mais que em São Paulo.
Não havia sistema de controle controle informatizado e todo o gerenciamento da rede era feito por meio de mapas em papel. Uma das primeiras medidas da equipe do GP na nova Cemar foi contratar motoqueiros que, munidos de aparelhos de localização por satélite, mapearam cada poste da rede. Segundo Lopes, não eram raras as operações em que postes e cabos eram carregados em lombo de burros ou em canoas para os lugarejos mais distantes.
A Cemar seria o ponto de partida para voos mais ambiciosos da Equatorial - e do GP - na área de energia.
(Fonte: revista Exame - 19.07.2006)
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