Azurix

          Em 1998, a Enron, então uma gigante do setor de energia dos Estados Unidos, iniciou suas operações no setor de água, criando a Azurix Corporation, que  estabeleceu sua sede em Houston, no 
Texas. A criação da empresa coube à executiva Rebecca Mark.
          A Azurix abriu seu capital na Bolsa de Valores de Nova York em junho de 1999. Um mês depois, em julho (1999), Rebecca esteve no Brasil. Ela veio para abrir um escritório, no Rio de Janeiro, da Azurix, então já uma das maiores empresas de serviços de águas e esgotos do mundo. Na ocasião, a
Azurix estava negociando a aquisição de uma concessionária brasileira de águas e esgotos.
          Rebecca, então com pouco mais de 40 anos, uma das mais cintilantes e festejadas mulheres de negócios dos Estados Unidos, disputava com seu colega Jeffrey Skilling a possibilidade de substituir o todo-poderoso Kenneth Lay no cargo de CEO da Enron quando este resolvesse se aposentar. Dona de um MBA em Harvard, Rebecca tinha uma folha corrida de fazer inveja a qualquer profissional ambicioso. À frente da divisão internacional da Enron, conseguira salvar um projeto multibilionário de uma hidrelétrica na Índia e teve papel fundamental na concepção e construção do gasoduto Bolívia-
Brasil.
          Depois de tantos sucessos, a executiva recebeu da Enron 1 bilhão de dólares para criar a Azurix, uma empresa que pretendia singrar nos novos negócios que se abriam com a privatização do setor em todo o mundo. Rebecca foi infeliz. Ela quis mostrar serviço antes da primeira oferta pública da Azurix no mercado financeiro, mas se atropelou. Pagou 450 milhões de dólares por uma empresa de saneamento básico na província de Buenos Aires, contra uma oferta de 72 milhões do segundo
concorrente.
          Erros como esse, atribuídos ao que muitos chamam de sua excessiva autoconfiança, levaram Rebecca ao fim da linha. O preço das ações da Azurix, cotado a 17 dólares à época do IPO, caiu para 7. 
Quando bateu em 4 dólares, Rebeca foi demitida.
          Skilling, por seu lado, colhia um sucesso atrás do outro. Se Rebecca passou a ser a face mais antiquada da Enron, aquele tipo de dirigente que precisa de muitos bilhões de dólares para mostrar resultados, Skilling, ao contrário, tornou-se a vedete. Um homem que, com investimentos modestos e uma extraordinária dose de criatividade, conseguiu não só multiplicar as receitas e os lucros 
da empresa, mas sobretudo reinventá-la.
          Em fevereiro de 2000, Lay entregou o cargo máximo a Jeffrey Skilling, o maior defensor da estratégia da Enron. Skilling encarnava o excesso de autoconfiança da Enron.
          À medida que a confiança da Enron crescia, suas transações ficavam mais exóticas, envolvendo derivativos de celulose, de metais, de poluição e até de clima. Em fins de 1999, a firma levara boa parte de seus negócios para a EnronOnline. O site logo receberia 3 bilhões de dólares em transações diárias e com mais de US$ 1 trilhão em contratos de energia. Em 2000 a ação da Enron atinge seu pico: US$ 87.
As receitas em 2000 duplicaram para 101 bilhões de dólares.
          A criatividade de Skilling, porém, foi excessiva. Ou, para dizer o mínimo, tomou um caminho errado.
          No dia 2 de dezembro de 2001 explodiu a bancarrota da empresa, após a descoberta de uma miríade de irregularidades escabrosas: suas condições financeiras reportadas eram sustentadas substancialmente por um plano de fraudes contábeis institucionalizadas, sistemáticas e criativas, que passou a ser conhecido por escândalo da Enron. A Enron se tornou um exemplo bem conhecido de fraude corporativa intencional e corrupção.
(Fonte: revista Exame - 28.07.1999 / 18.04.2001 / 20.02.2002 / Wikipédia - partes)