Tivio Capital

          O Banco Bradesco firmou, em 24 de agosto de 2022, parceria estratégica com o Banco Votorantim (BV) para a formação de uma gestora de investimentos independente, que terá marca própria, de acordo com comunicado ao mercado, que não detalhou os valores do negócio.

          Na transação, o Bradesco sinaliza adquirir 51% do capital da BV DTVM, que concentra a gestão de recursos de terceiros e a atividade de private banking (atendimento a clientes super-ricos do banco BV) – soluções financeiras e patrimoniais customizadas para clientes de alta renda – do BV.

          A BV DTVM tem atuação no mercado brasileiro desde 1999 e é a nona maior gestora de fundos imobiliários e também a nona maior em private banking, segundo dados da Anbima, a Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais.

          Entre os 18 fundos administrados pela BV DTVM, estão o Votorantim Shopping, BB Progressivo II, BB Renda Corporativa e o RB Capital Renda II.

          Já o Bradesco tem hoje (junho de 2023) mais de R$ 544 bilhões em ativos sob gestão, além de outros R$ 380 bilhões no segmento de private banking, sendo o terceiro e segundo maior gestor em cada segmento, respectivamente.

          Pouco depois de meados de junho de 2023, quase dez meses após anunciarem a parceria, Bradesco e BV deram à luz a uma nova gestora, a Tivio Capital — o nome é um neologismo da palavra “ativo”.

          Para comandar a casa trouxeram Christian Egan, que tem passagens por Pactual, Credit Suisse e grupo Itaú, onde ficou por quase 17 anos e saiu no fim de 2020.

          A estratégia ainda está sendo finalizada, mas a gestora vai trabalhar tanto com ativos líquidos como ilíquidos e terá uma ampla oferta de produtos, que seguirão sendo distribuídos em grandes plataformas. A casa nasce com cerca de R$ 42 bilhões sob gestão e R$ 22 bilhões de custódia no wealth management (gestão de fortunas). 
          “A BV DTVM terá autonomia na gestão dos recursos", sinaliza comunicado do Bradesco ao mercado, “além de contar com a reputação e sólida experiência de seus acionistas”.
          A ideia é oferecer aos clientes de alta renda os chamados “fundos alternativos”, como fundos imobiliários, de agricultura, crédito, crédito de carbono, etc.
          “Eu brinco que a Tivio é uma startup que nasce com 400 anos de história (juntando a experiência de Banco do Brasil, Grupo Votorantim e Bradesco) e uma prateleira super-robusta vinda da BV Asset. Ainda assim, somos uma casa independente, com time de gestão e distribuição próprias, e vamos explorar todas as oportunidades”, diz Egan.

          Em setembro de 2024, a Tivio Capital reitera que tem como objetivo virar uma das principais gestoras de investimentos alternativos no país e, para isso, elegeu o setor imobiliário como um dos motores de seu crescimento nos próximos anos. A Tivio tem R$ 34 bilhões sob gestão, dos quais R$ 7 bilhões no segmento imobiliário. A agenda para avançar no ramo abrange a reformulação de fundos já existentes na casa, o lançamento de novos e potenciais aquisições de gestoras. “Estamos olhando as oportunidades de mercado”, afirma Adriano Mantesso. O executivo foi contratado na metade de 2023 para liderar a área. Antes disso, ele atuava na multinacional canadense Ivanhoe Cambridge chefiando os investimentos no setor imobiliário na América Latina.
(Fonte: InfoMoney - 24.08.2022 / seudinheiro - 22.06.2023 / Valor - 23.06.2023 / Estadão - 08.09.2024 - partes)

Melinda Maçãs

          As maçãs contam a história dos últimos dois séculos do Trentino, se você souber ouvi-las. De fato, no final do século XIX, plantar macieiras provou ser a salvação para a comunidade do Valle di Non. Eles foram forçados a emigrar e um despovoamento progressivo parecia ser o destino certo para este vale. Mas… alguém resiste e joga a cartada da macieira, da qual não havia vestígios na região até 1850: no máximo, algumas plantas espontâneas.

          A aposta valeu a pena: não só a abundância de colheitas logo superou as necessidades da comunidade e assim começaram as exportações, como as maçãs do Val di Non obtiveram imediatamente importantes reconhecimentos em exposições internacionais do setor, começando com a Exposição Mundial de Viena de 1873, onde se recompensou a particular qualidade desses frutos e se lhes anteviu um bom futuro. Val di Non e Val di Sole descobrem que suas características de altitude, clima, exposição constituem um ecossistema único na Europa para o cultivo de maçãs, simplesmente perfeito.

          As antigas paisagens agrícolas, caracterizadas por amoreiras, vinhas, trigo sarraceno, foram substituídas no início do século XX pela prática de prados-pomares, ainda visíveis em alguns recantos do território: uma parte do campo é cultivada com pomares, com macieiras muito distantes umas das outras (os chamados patriarcas), o resto é deixado como capim, para obter forragem para os animais. No final da década de 1930, 40% das frutas do Trentino vinham do Valle di Non e 70% das exportações eram de lá. Mas é só o começo: é depois da Segunda Guerra Mundial que o cultivo se torna intensivo e a economia da maçã nesta área decola, graças a vários fatores. Em primeiro lugar, a paixão e o trabalho árduo dos agricultores, que se profissionalizam cada vez mais e colaboram entre si, associando-se a cooperativas.

          Nos anos 1960 e 1970 houve um boom: o sucesso das maçãs Val di Non trouxe empregos para todos, bem-estar e repovoamento das aldeias. A paisagem volta a ser redesenhada: devido ao aumento das temperaturas, as culturas sobem até aos 1.000 metros acima do nível do mar, a mecanização impõe parcelas maiores, plantas pequenas e próximas umas das outras, rega gota a gota, lençóis anti-granizo: o aparecimento do pomar de macieiras já não é o idílico das grandes macieiras "patriarcas" no meio dos prados. Mas assim como aquelas grandes árvores salvaram os vales do despovoamento há muitos anos, os pomares modernos também contam a história de uma comunidade, o vínculo profundo entre a terra e o homem que a cultiva e protege seus frutos, para o bem de todos.

          "O Consórcio Melinda nasceu em 1989", diz Ernesto Seppi, presidente do Consórcio Melinda, "e é o resultado de uma longa caminhada, não sem acaloradas discussões, que trouxeram muitos agricultores privados individuais, ou no máximo pequenas cooperativas em competição entre si, para vir para potencializar em conjunto um produto com características verdadeiramente diferenciadas".

          Os consumidores sempre reconheceram que as maçãs Melinda são boas, diz Seppi. "Tão boas que muitos nos copiaram e se gabaram de vir do Val di Non, quando não é verdade. Daí a necessidade de uma marca e a feliz intuição do nome Melinda, fácil de recordar e de associar a qualidade e limpeza". E que lembra bem o produto: "mela" significa maçã, em italiano.
          Melinda é um consórcio (não uma sociedade anônima, muito menos uma multinacional) que produz cerca de 400.000 toneladas de maçãs por ano: uma grande família composta por mais de 4.000 famílias de produtores associados, agrupados em 16 cooperativas, que vivem e cultivam maçãs nos vales del Noce (Val di Non e Val di Sole).
          "Melinda, como as suas maçãs, é fruto de um território especial", afirmou Seppi, "um território que assenta nas raízes sólidas da tradição mas que ao mesmo tempo soube desenvolver a agricultura do futuro, como demonstram as Células Subterrâneas, a primeira e única planta do mundo para a conservação de maçãs frescas numa atmosfera controlada, dentro de túneis escavados na rocha. Seppi salienta que todas as atividades de investigação e desenvolvimento da Melinda apontam no sentido do respeito pelo ambiente e do apoio à realidade humana e social que ali vive. Com o importante resultado de comunicar e dar a conhecer os vales da região.
          As famílias dos produtores são a garantia da qualidade e sustentabilidade de das frutas. A maçã não é como o vinho, nem como o queijo, nem como outros produtos alimentares sujeitos a uma fase industrial. Uma maçã ou colhe o bem da árvore ou nunca poderá se tornar bom novamente. A boa qualidade das maçãs Melinda nasce nos pomares, graças ao trabalho constante das famílias camponesas. O Consórcio Melinda é então responsável pela organização e gestão de todas as atividades após a colheita (armazenamento, conservação refrigerada, seleção, embalagem, expedição, promoção, venda, administração, compras, gestão de pessoal…).
          Hoje Melinda é uma realidade conhecida e apreciada em todo o mundo, mas não se pode descansar sobre os louros: "O perigo vem do excesso de oferta dos novos países emergentes no cultivo da maçã: respondemos enriquecendo a nossa oferta de novos produtos, cultivando maçãs que atendem às tendências do mercado; reforçando o compromisso de Melinda com a sustentabilidade, graças a métodos de cultivo e conservação ecologicamente corretos (em primeiro lugar as células subterrâneas); e ampliando sua oferta com tecnologias inovadoras capazes de preservar 100% a naturalidade do produto. Mais uma vez nos distinguimos pela qualidade, sem nunca descurar a necessidade de apoiar o rendimento de cada associado e agricultor», conclui o Presidente. Nesse sentido, o consórcio Melinda adquiriu a AD Chini, empresa líder no mercado de produtos processados ​​à base de frutas.

Versione italiana

          Le mele raccontano la storia degli ultimi due secoli del Trentino, a saperle ascoltare. Alla fine dell’Ottocento, infatti, piantare alberi di melo si è rivelata la salvezza per la comunità della Valle di Non. In quegli anni, in seguito al diffondersi delle malattie che colpiscono gelsi e vite (coltivazioni fino ad allora prevalenti), molte famiglie sono costrette a emigrare e un progressivo spopolamento sembra il destino certo per questa valle. Ma… qualcuno prova a resistere e si gioca la carta della coltivazione di mele, di cui fino al 1850 non vi era traccia in zona: al massimo qualche pianta spontanea. La scommessa è vincente: non solo l’abbondanza dei raccolti supera presto il fabbisogno della comunità e comincia così l’esportazione, ma da subito le mele della Val di Non ottengono importanti riconoscimenti presso le mostre internazionali di settore, a partire dall’Esposizione mondiale di Vienna del 1873, dove viene premiata la particolare qualità di questi frutti e si predice loro un bell’avvenire. La Val di Non e la Val di Sole scoprono che le loro caratteristiche di altitudine, clima, esposizione costituiscono un ecosistema unico in Europa per la coltivazione delle mele, semplicemente perfetto.
Ai paesaggi agricoli precedenti, caratterizzati da gelso, vite, grano saraceno, si sostituisce nei primi del Novecento la pratica del prato-frutteto, ancora visibile in alcuni angoli del nostro territorio: una parte del campo viene coltivata a frutteto, con meli ad alto fusto molto distanti tra loro (i cosiddetti patriarchi), il resto è lasciato a prato, per ricavare il foraggio per gli animali. Alla fine degli anni 30 del Novecento, il 40% della frutta trentina viene dalla Valle di Non e da qui parte il 70% dell’esportazione. Ma è solo l’inizio: è nel secondo dopoguerra che le coltivazioni si fanno intensive e l’economia delle mele di questo territorio decolla, grazie a diversi fattori. Primo fra tutti, la passione e il duro lavoro degli agricoltori, che diventano sempre più professionali e collaborano tra loro riunendosi in cooperative.
          Negli anni 60-70 è boom: il successo delle mele della Val di Non porta lavoro per tutti, benessere, ripopolamento dei paesi. Il paesaggio viene di nuovo ridisegnato: a causa dell’innalzamento delle temperature, le coltivazioni salgono fino ai 1.000 metri di altitudine, la meccanizzazione impone appezzamenti di maggiore dimensione, piante piccole e ravvicinate, irrigazione a goccia, teli antigrandine: l’aspetto del meleto non è più quello idilliaco dei grandi meli “patriarchi” in mezzo ai prati. Ma come quelle grandi piante hanno salvato tanti anni fa le valli dallo spopolamento, anche i moderni meleti raccontano la storia di una comunità, il legame profondo tra la terra e l’uomo che la coltiva e protegge i suoi frutti, per il bene di tutti.

          Siamo un consorzio (non una società per azioni, né tantomeno una multinazionale) che produce ogni anno circa 400.000 tonnellate di mele: una grande famiglia fatta di oltre 4.000 famiglie di soci produttori, raggruppati in 16 cooperative, che vivono e coltivano il melo nelle Valli del Noce (Val di Non e Val di Sole).
          «Melinda, come le sue mele, è il frutto di un territorio speciale», premette Ernesto Seppi, Presidente del Consorzio Melinda.
          «Un territorio che poggia sulle solide radici della tradizione ma al contempo è stato capace di sviluppare l’agricoltura del futuro, come dimostrano le Celle Ipogee, il primo e unico impianto al mondo di conservazione di mele fresche in atmosfera controllata, all’interno di gallerie scavate nella roccia. Ci tengo a sottolineare che tutte le attività di Ricerca e Sviluppo di Melinda puntano nella direzione del rispetto dell’ambiente e del sostegno alla realtà umana e sociale che ci vive. Con l’importante risultato di comunicare e fare conoscere le nostre valli, trainando così anche tutti gli altri comparti».
          Sono le famiglie dei produttori la garanzia della qualità e della sostenibilità dei nostri frutti. Le mele non sono come il vino o come il formaggio o come altri prodotti alimentari oggetto di una fase industriale. Una mela o si raccoglie buona dall’albero o buona non potrà diventare mai più in alcun modo. La bontà delle mele Melinda nasce solo nei frutteti, grazie al costante lavoro delle famiglie contadine. Al Consorzio Melinda tocca poi l’organizzazione e la gestione di tutte le attività successive alla raccolta (stoccaggio, frigo-conservazione, selezione, confezionamento, spedizione, promozione, vendita, amministrazione, acquisti, gestione del personale…).
          «Il Consorzio Melinda nasce nel 1989», racconta Seppi, «ed è frutto di un lungo percorso, non privo di accalorate discussioni, che ha portato tanti singoli agricoltori privati, o al massimo piccole cooperative in competizione tra loro, a riunirsi per valorizzare tutti insieme un prodotto con caratteristiche davvero non comuni». Del resto, i consumatori hanno sempre riconosciuto che le nostre mele sono buone. «Così buone che tanti ci copiavano e si fregiavano di venire dalla Val di Non, quando non era vero. Di qui la necessità di un marchio e la felice intuizione del nome Melinda, facile da ricordare e da associare a qualità e pulizia».

          Oggi Melinda è una realtà conosciuta e apprezzata nel mondo, ma non ci si può sedere sugli allori: «Il pericolo viene da un eccesso di offerta da parte di nuovi paesi emergenti nella coltivazione delle mele: noi rispondiamo arricchendo la nostra proposta di nuovi prodotti, mele accattivanti che vanno incontro ai trend del mercato; rafforzando l’impegno di Melinda sul fronte della sostenibilità, grazie a metodi di coltivazione e conservazione rispettosi dell’ambiente (in primis le celle ipogee); acquisendo AD Chini, azienda leader nel mercato dei prodotti trasformati a base di frutta, e potenziandone l’offerta con tecnologie innovative in grado di conservare al 100% la naturalità del prodotto. Ancora una volta ci distinguiamo per la qualità, senza mai trascurare la necessità di sostenere i guadagni di ogni singolo socio e agricoltore», conclude il Presidente.

Gevisa

          Gevisa era uma fábrica de locomotivas, resultado da associação entre a GE e a Villares. Foi criada 
em 1993, com uma administração compartilhada.
          Para a definição do nome da empresa, não foi necessária muita criatividade. Simplesmente foi feita a junção de GE, mais a primeira sílaba de Villares e mais o S.A. de Sociedade Anônima.
          Sob o predomínio gerencial dos homens da GE, era praticamente certo, também, que a empresa
americana assumiria o controle acionário.
          A Gevisa, porém, acabou em 1996.
(Fonte: revista Exame - 22.05.1996)

Ivix

          A Ivix foi criada em 1992 pela IBM e pela Villares para distribuir os computadores IBM/Risk. O nome da empresa vem provavelmente da palavra formada usando as iniciais dos nomes das associadas: IBM e Villares, adicionando um "X" de multiplicação, que na época já tinha adeptos no mercado.
          Em princípio, havia um equilíbrio de forças na nova empresa. Cada uma possuía 49% do capital. Os outros 2% pertenciam a um ex-executivo da IBM.
          A IBM entrou com tecnologia e produto. A Villares, com sua empresa Villares Control, prestadora de serviços de informática. Além disso, pela Lei de Informática, a IBM não podia atuar nesse mercado 
sem a parceria de uma empresa brasileira.
          A Ivix cresceu rápido. Em 1994, faturou 23 milhões de dólares. A expansão de sua base de clientes se deu às custas de gigantes como a Hewlett-Packard. Aos poucos, porém, a Ivix foi ganhando cada vez mais a cara da IBM, como empresa de marketing e vendas. A Villares, ao contrário, tinha seu enfoque na produção.
          Conquistar um cliente da HP era uma festa para a Ivix. Era natural. A HP e a IBM são concorrentes mundiais. "Para a Villares isso não tinha a menor importância", disse Luís Roberto Demarco Almeida, gerente geral da Ivix. "Para a IBM é estratégico." A parceria com a Villares também estava emperrando os negócios da Ivix. A IBM não permitia que a subsidiária namorasse seus clientes. Afinal, havia um estranho no ninho, a Villares. Ou seja, a Ivix só podia crescer em terrenos nos quais a IBM não atuava.
          No começo de 1995, a IBM comprou a parte da Villares. Em seguida, acabou com a barreira comercial imposta à Ivix. Resultado: só das parcerias com a matriz, a Ivix recolheu 17 milhões de dólares a mais em 1995. Mais: a aliança perdeu o sentido para a IBM com o fim da reserva de mercado. "Desde o início, a IBM queria 100% da Ivix", disse Demarco. Como se vê, foi um casamento de 
conveniência e, como tal, teve vida curta.
(Fonte: revista Exame - 22.05.1996)

NPA

          Quando os microcomputadores começaram a invadir os lares dos brasileiros, um pequeno acessório passou praticamente despercebido: o mouse pad. Distribuído comumente como brinde, quase ninguém vislumbrou então a chance de ganhar um bom dinheiro com a venda desses retângulos de borracha que servem de suporte para o mouse.
          Sorte do alemão Gregor Nolzen e do paulista Paulo Pedroso, que resolveram mudar a rota de seus negócios e passar a fabricar esse produto.
          Para criar o nome da empresa não pensaram durante muito tempo. Simplesmente juntaram as primeiras letras do sobrenomes. O "A" provavelmente vem de "Artes" ou algum termo assemelhado.
          Casado com a irmã de Pedroso, Nolzen, nascido em 1964, trabalhava na Alemanha como decorador. Disposto a tentar a sorte no Brasil, ele desembarcou em São Paulo no final de 1989. Pedroso, na época, era gerente de vendas da rede de hotéis Méridien. Decidiram montar em sociedade uma agência de turismo, mas o negócio naufragou com a entrada do Plano Collor. Passaram um tempo como representantes de fabricantes de chaveiros e de artigos de couro até que entraram de sócios na Brindes Visão.
          No início de 1993, chegou às mãos de Pedroso um mouse pad importado. "Esse brinde vai explodir", pensou Pedroso. Com exceção de Nolzen, os demais sócios não se entusiasmaram tanto com o produto. Resultado: os dois deixaram a empresa para dedicar-se exclusivamente à fabricação de mouse pad.
          Em 1995, a receita global atingiu 700.000 reais, consolidando a posição da NPA como a maior
fabricante de mause pads do Brasil.
          Considerando dados de meados de 1996, a NPA, a empresa da dupla, tinha em seu portfólio mais de 200 clientes no Brasil. Alguns exemplos: IBM, Microsoft, Bradesco, Unibanco, Itaú, Esso e Olivetti. E já se preparava para exportar para países do Mercosul.
          Desde o princípio, a estratégia utilizada pela dupla foi a terceirização de todo o processo de produção. No escritório da empresa, localizado no bairro paulistana da Lapa, trabalhavam só três pessoas. Eles compram a matéria prima de vários fornecedores e depois mandam cortar, imprimir,
montar e embalar o produto em cerca de dez empresas diferentes.
          Foi durante os dois anos que permaneceu como gerente de vendas da rede Méridien que Pedroso teve a oportunidade de fazer contatos com inúmeras companhias. Tratou de reativar esses contatos quando abriu a NPA. Paralelamente, ele montou um cadastro com todas as empresas do setor de
informática, de escolas a fabricantes de computadores e softwares.
          As primeiras vendas foram para a Proceda, a Word Perfect e a Novell. Mas logo começaram a ser procurados por empresas bem distintas, interessadas em oferecer a seus clientes um brinde barato e de utilidade garantida.
          "Quando foi lançado o Windows 95, fomos nós que fabricamos os mause pads distribuídos pela Microsoft", disse Nolzen. "A empresa precisa estar bem organizada para não atrasar pedidos".
(Fonte: revista Exame - 22.05.1996)

Emmepi Eyewear

           Muitos exemplos de riquezas e habilidades discretas se espalham pela região de Belluno, uma cidadezinha situada a 160 quilômetros ao norte de Veneza, perto da fronteira austríaca. Exemplos marcantes são os grupos Luxottica (hoje EssilorLoxottica), Safilo e Marcolin para citarmos apenas 
empresas do segmento de armações para óculos.
          Outro exemplo é o caso de Delfo Monti, proprietário da Emmepi Eyewear, empresa que tem vendas anuais de cerca de 3 milhões de dólares (dados de 1996). Seus 22 funcionários montam cerca de 200.000 armações de óculos por ano.
          Uma simples armação de óculos contém um mínimo de doze pares de componentes, e Monti trabalha com cerca de oitenta fornecedores locais. É como a indústria de relógios suíços. Centenas de microempresas familiares, muitas com um único funcionário, dividem o trabalho entre si: uma produz 
parafusos, outra as hastes, ainda outra é especializada na coloração.
          Giovanni Bergagnin fabrica partes complicadas das hastes metálicas usadas pela Emmepi em sua própria empresa de 1 milhão de dólares, num povoado vizinho. Vista de fora, sua fábrica não parece grande coisa, mas por dentro está repleta de equipamentos de primeira linha. Tambores de óleo e rolos de fios de níquel e prata estão empilhados no pátio. No interior da fábrica, dezessete funcionários trabalham debruçados sobre máquinas de estamparia metálica trazidas da Alemanha e sofisticados 
equipamentos CAD/CAM.
          Como Bergagnin conseguia sobreviver à concorrência dos fabricantes da Coreia e de Taiwan, cujos custos são mais baixos? Com um produto de qualidade superior. Com as mãos pretas de óleo de máquina, Bergagnin mostra um componente de haste com formato tão intrincado quanto um nó de marinheiro. Se antes fazia componentes simples de hastes, os componentes passam agora por quinze operações diferentes, explica.
(Fonte: revista Exame - 22.05.1996)

Zani

          Zani é uma pequena ferramentaria e fundição de alumínio situada em Lumezzane, um vale estreito situado no norte da Itália logo ao norte de Brescia, com população de 24.000 pessoas.
          O que se destaca nessa região é a sua prosperidade. Na província de Brescia, o PIB per capta é muito acima das médias encontradas na Suíça, na Alemanha ou nos Estados Unidos.

          Desse pequeno vale saem produtos que vão para o mundo inteiro. É o que acontece com o grupo Zani, que fabrica moldes e matrizes para automóveis Mercedes e Audi, submetralhadoras Uzi e ferramentas Black & Decker. Nascido em 1927, Bruno Zani, o dono da empresa, era o tipo de administrador que acompanha a produção de muito perto. Ele vivia num apartamento pequeno no andar de cima da fábrica. Durante o dia, dirigia as operações em seu gasto uniforme de trabalho.

          Zani começou como gravador de pistolas e candelabros. Quando conseguiu economizar dinheiro suficiente, comprou suas próprias máquinas. Os primeiros produtos foram ferramentas para fabricar garfos e colheres baratas, vendidos às fábricas de talheres das redondezas. Era um empreendimento familiar - o trabalho era dividido entre Bruno, sua mulher e os seis filhos do casal. "Minha mulher chegou a trabalhar enquanto amamentava", recorda Bruno. "Com o bebê num braço, ela operava a máquina com a outra mão."

          Considerando números de meados de 1996, a Zani tinha 75 funcionários e um faturamento anual de 10 milhões de dólares. Havia em Lumezzane uma empresa para cada doze habitantes. Os dois lados da estrada sinuosa que serpenteia entre as montanhas ostentam uma sucessão ininterrupta de oficinas e fábricas, em sua maioria metalúrgicas produzindo torneiras, válvulas, autopeças e pratarias.

          A Itália não é muito receptiva às indústrias enormes de produção em massa. O país deve sua prosperidade às várias centenas de milhares de pequenas empresas familiares como a de Bruno Zani, que capitalizam o know-how quase artesanal e a engenhosidade dos italianos, resultando em produção de primeiríssima qualidade.

(Fonte: revista Exame - 22.05.1996)

KoBoldMetals

          A mineradora KoBoldMetals foi fundda em 2018 e está sediada na Califórnia (EUA),
          A startup une duas grandes tendências: inteligência artificial e fontes alternativas de energia. A empresa usa IA para minerar metais valiosos, como cobalto, cobre, níquel e lítio, usados na produção de baterias para diversos setores, incluindo veículos elétricos, e usa algoritmos para fazer previsões sobre onde estão os depósitos minerais ao redor do mundo.
          Essas características atraíram interesse de investidores e recebeu, em junho de 2023, US$ 195 milhões (R$ 932,7 milhões) de alguns dos principais investidores do mundo, incluindo Bill Gates, Andreessen Horowitz e Breakthrough Energy Ventures, em rodada liderada pela T. Rowe Price.
Com esse aporte, a empresa foi avaliada em US$ 1,15 bilhão (R$ 5,5 bilhões) e se torna o mais novo unicórnio do mercado.
(Fonte: Época Negócios - 21.06.2023)

Opus (estruturas metálicas)

          A Opus, fabricante de estruturas metálicas modulares, foi fundada em 2017 por Felipe Ventura, Frederico Moretzsohn and Leonardo Geo.
          A empresa passou por um período fora da curva de faturamento em 2021, com crescimento de 420%, devido a um contrato para fazer 28 obras para a mesma empresa no Pará, o que representou 85% do ganho anual. Em 2022, com esse projeto já concluído, houve uma queda de 20% no faturamento.
          Em 2023, a Opus investiu R$ 30 milhões na automação de sua fábrica em Betim, na região metropolitana de Belo Horizonte.

          Segundo Felipe Ventura, CEO , é possível aumentar a produção em quase dez vezes criando mais turnos de trabalho. “Fomos inspirados pela indústria automobilística”, disse ele.
          Ventura disse que não falta demanda para os produtos, que estão voltados para as necessidades de outras empresas, como espaços para lanchonetes, escritórios, moradias e lojas. Mas a Opus também planeja entrar no segmento residencial, o que abriria uma nova frente para os clientes.
          A ideia não é nova. Desde 2021, em entrevista ao Valor, Ventura já falava sobre o plano de oferecer casas modulares. Porém, conforme explicou o executivo, a demanda do setor empresarial capturou toda a produção nesses anos. Agora, com o aumento da capacidade de produção, o kit casa modular está previsto para ser lançado em outubro.
          A Opus contratou o escritório de arquitetura Arthur Casas para projetar um modelo de habitação modular, além de desenvolver seu protótipo. O modelo de Arthur Casas tem três quartos e 72 metros quadrados e deve ser vendido por cerca de R$ 220 mil. O modelo da Opus é menor, com 27,6 metros quadrados e 2 quartos, custa R$ 120 mil e já está sendo vendido para alguns clientes. A ideia é que a firma Arthur Casas também desenhe um modelo mais econômico.
          A empresa quer apresentar esse produto a incorporadoras e, futuramente, incluí-lo no programa habitacional Minha Casa Minha Vida. As casas sairiam da fábrica com piso, azulejos, pia e até chuveiro, disse Ventura. Os módulos corporativos já seguem esse padrão.
          A Opus já vendeu seus módulos para 15 estados e não tem limitações geográficas de atuação, segundo o executivo. Porém, deve ter equipe própria no canteiro de obras por se tratar de um serviço especializado. O Sr. Ventura ressalta que são necessários poucos trabalhadores porque o módulo já vem pronto da fábrica. Só precisa ser instalado no local e conectado a outros módulos se o edifício combinar vários.
          A empresa afirma que com seu produto uma obra leva metade do tempo de uma obra tradicional e custa entre 30% e 70% menos – quanto mais distante o canteiro de obras, maior a economia em relação aos métodos tradicionais, pois exige menos mão de obra e transporte de materiais.
          Para manter esse crescimento e agilizar a entrega dos módulos, a Opus pretende ter armazéns em outros estados, espaços que receberão os módulos desmontados da fábrica de Minas Gerais, montarão e enviarão ao destino final.
          Outras empresas já abordaram a Opus com interesse em investir no negócio, disse Ventura. Mas antes de pensar em abrir mão de uma participação, os acionistas preferem esgotar as possibilidades de endividamento, pois acreditam que já há espaço para alavancar a empresa. “Não estamos procurando um investidor de patrimônio hoje, mas no futuro é uma possibilidade”, observou o CEO, enfatizando que teria que ser algo que não fizesse com que a empresa perdesse sua essência.
(Fonte: jornal Valor - 19.06.2023)

Mineração Morro Velho

          A Mineração Morro Velho, uma associação do grupo Anglo American com o Banco Bozano, 
Simonsen, extrai minérios desde os idos de 1834.
          Em meados de 1994, então a maior produtora de ouro do país, a empresa investia 9 milhões de dólares para mecanizar totalmente uma de suas minas, a Cuiabá, localizada em Sabará, Minas Gerais. Com a mecanização, o minério não subiria à superfície em velhos vagonetes, mas em caminhões pesados. Os mineiros substituíram as picaretas por perfuradoras modernas.
          A modernização da Cuiabá é uma das etapas do plano de investimentos de 100 milhões de dólares da Morro Velho até 1998. Com essa dinheirama, a empresa queria aumentar sua produção diária das então 1.800 toneladas para 3.000 toneladas. Além disso, pretendia desenvolver a tecnologia necessária para extrair as 60 toneladas de ouro guardadas em outra de suas minas, a Grande. Esse tesouro estava abaixo dos então 2.300 metros de profundidade da mina. Para descer mais, era necessária uma nova tecnologia, que estava sendo desenvolvida pela Morro Velho.
          A nova fornada de investimentos surgiu depois de um rigoroso programa de redução de custos promovido pela empresa. Entre 1990 e 1993, os custos de produção caíram de 435 dólares para 304 
dólares por onça. Até o final de 1994, esse valor deveria baixar para 265.
          O resultado mais saboroso, porém, apareceu no balanço. Em 1993, para um faturamento de 83 milhões de dólares, a Morro Velho registrou um lucro de 5,5 milhões, contra um prejuízo da 
companhia em 1992, que havia sido de 13 milhões de dólares.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994)

Ika

          A a fabricante de malas Ika - Irmãos Knopfholz, foi fundada em 1938, pelos irmãos, judeus poloneses, José e Chain Knopfholz.
          De uma pequena loja de artigos de couro no centro de Curitiba, criaram duas fábricas, de malas e de plásticos, e sete lojas que, em meados de 1994, empregavam 430 funcionários.
          Nos anos 1980, a empresa já era comandada pela segunda geração. Após a morte dos fundadores, os herdeiros dividiram-se em grupos antagônicos. Davi Knopfholz, presidente da Ika, é um dos quatro filhos de José Knopfholz. Ele e os irmãos Calmon, Manoel e Regina detinham 75% do capital. Paulo Grupenmacher, genro de Chain, era dono dos 25% restantes junto com os filhos e liderava a dissidência. A  briga é antiga. "Nunca nos demos bem", reconhece Davi.
          Enquanto os negócios eram prósperos os ânimos não se exaltavam. Mas em 1990 o Plano Collor encolheu o mercado interno e trouxe resultados desastrosos para a Ika. De 36 milhões de dólares em 
1986, o faturamento despencou para 14 milhões em 1993 e o prejuízo apareceu.
          Em 29 e maio de 1994, no meio da tarde, cerca do oitenta funcionários da Ika postaram-se em frente ao consultório de oftalmologia de Paulo Grupenmacher, no bairro Alto da Glória, em Curitiba. Munidos de faixas e cartazes, acusavam Grupenmacher de pôr em risco seus empregos. Motivo: Grupenmacher liderava um grupo de sócios minoritários que, na Justiça, contestava atos da família 
Knopfholz.
          A disputa ganhou contornos mais agressivos em maio (1994), quando o grupo de minoritários entrou com uma notificação judicial contra possíveis irregularidades administrativas na direção da Ika. A gota d'água, segundo os acionistas minoritários, teria sido a oferta em garantia de um imóvel da empresa para um empréstimo de 700.000 dólares com o Banestado. O negócio teria sido feito sem a concordância dos sócios minoritários, uma exigência do contrato social. Mas, Davi argumentou que o diretor indicado por eles (minoritários) participou das reuniões em que se decidiu o pedido do empréstimo.
          A briga pública dificultava a negociação de uma dívida de 4,8 milhões de dólares com bancos e fornecedores. Com os salários atrasados e em busca de um culpado, os funcionários organizaram o protesto. Terminaram protagonizando mais um capítulo da crise da Ika. Uma história feita de embates
nos tribunais, vendas em queda livre e dívidas vencidas.
          Sem saída, a direção da Ika pediu concordata, diferida pela Justiça no dia 5 de julho de 1994. O projeto de recuperação incluía a transferência da fábrica de malas para uma cooperativa de funcionários, a divisão da empresa em unidades de negócios, além da venda de parte das ações. 
Enquanto isso, a Ika iniciou um processo de profissionalização. Um superintendente foi contratado no início de julho de 1994 e a família se afastaria do dia-a-dia da empresa.
          A empresa funcionou até 1996. A marca Ika passou para o controle da Sunbag Multimarcas Ltda., que pretendia, nos primeiros meses de 1999, reiniciar a comercialização de malas, bolsa e carteiras. Para isso, fez investimento de 2,5 milhões de reais. A Sunbag tornou-se proprietária apenas da marca Ika, não tendo nada a ver com o ativo da empresa, encerrada em 1996. A Sunbag é uma sociedade entre os empresários Rolando Rosenblum, do grupo Sundown, Leon Knopfholz, sócio gestor do Parque da Mônica no Estação Plaza Show de Curitiba e Paco Lagos, diretor comercial da empresa, com 15 anos 
de experiência no varejo, tendo atuado na Le Postiche e no Mappin.
          A IKA foi um dos melhores e mais fortes símbolos do universo industrial de Curitiba, em que também tinham avultado no século 20 empresas igualmente paradigmáticas da cidade, como Móveis Cimo, Prosdócimo, Irmãos Campos Hidalgo, Móveis Guelmann, Bebidas Cini, Antisardina.]
          Em maio de 2019, a empresa de comunicação K1 Licenciamento e Marketing, proprietária do produto IKA, envia ao blog/coluna Banda B release sobre o reavivamento da marca IKA, nos anos já recentes propriedade de Leon Knopfholz, jovem e multiempreendedor curitibano. A nova arrancada das malas começa por estabelecer ponto de venda em Ciudad Del Este, nas lojas Cell Shop. No noticiário remetido, Leon Knopfholz diz, a certo trecho: “A decisão de expandir os produtos para o mercado internacional nesse momento foi motivada por um cenário oportuno em âmbito mundial, começando pela tecnologia que facilitou o acesso à informação, aumentando a eficácia na localização de boas 
oportunidades."
          A Ika cita em seu site: "A marca Ika está presente nas idas e vindas, encontros e desencontros de várias gerações de brasileiros. Somos cúmplices nos seus deslocamentos, não apenas aos lugares mais 
distantes, mas, principalmente, na busca de suas intensas emoções."
          A empresa tem sede na Avenida Governador José Richa 17000, Galpão B, 82590-100, Novo Mundo, em Curitiba
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994 / Folha de Londrina - 31.03.1999 / Banda B - 14.05.2019 / site da empresa - partes)

Bicycle Capital

          Os planos do executivo Marcelo Claure de investir em negócios na América Latina, foram antecipados pela revista Época Negócios em março de 2023.

          Em 14 de junho de 2023, tomaram forma oficialmente. O ex-CEO do Softbank Internacional anunciou a criação da Bicycle Capital, sua gestora de growth equity (focada em startups em estágio maduro de crescimento), e que possui um fundo inaugural com aproximadamente US$ 440 milhões.

Shu Nyatta, ex-Softbank, também é sócio-gerente da nova empresa.

          Os principais investimentos foram do Claure Group, da própria família de Marcelo Claure, e do Mubadala Investment Company, fundo soberano de Abu Dhabi. Segundo a Bloomberg, a empresa arrecadou US$ 40 milhões de investidores individuais, incluindo André Esteves, do BTG Pactual, e David Vélez, do Nubank. O fundo também será distribuído a investidores credenciados no Brasil por meio da plataforma do BTG.

(Fonte: Época Negócios - 14.06.2023)

Tools Digital Services

          Em 13 de junho de 2023, o Santander divulgou que vai segregar sua unidade de “backoffice” e criará uma empresa independente, batizada de Tools Digital Services.

          A ideia é aproveitar a experiência adquirida em prestar serviços para uma empresa do tamanho do banco e oferecer para fora do conglomerado um amplo cardápio de produtos customizáveis e automatizados, como processamento de pagamentos, conciliação contábil, contas a pagar, gestão de caixas eletrônicos e numerário, “onboarding” (cadastro digital de novos clientes), formalização de contratos e gestão de garantias, entre outros.

          Inteligência em logística utilizada no gerenciamento de caixas eletrônicos, por exemplo, pode ser aplicada a empresas de qualquer setor.

(Fonte: Valor - 13.06.2023)

Barrick Gold Corporation

          Barrick Gold Corporation é a maior mineradora multinacional destinada à exploração de ouro no mundo.
          A mineradora foi fundada em 1983 e tem sede na cidade canadense de Toronto.
          Mantém mais de 27 minas operativas atualmente em todo o mundo, situadas em Papua Nova Guiné, EUA, Canadá, República Dominicana, Austrália, Peru, Chile, Rússia, África do Sul, Paquistão, Colômbia, Argentina e Tanzânia.
          O último balanço disponível divulgou que em 2008 ela produziu 7,7 milhões de onças de ouro, 
quando a cotação da onça era de USD 443,00.
(Fonte: Wikipédia)

Leitura (livraria)

          Ao contrário do início, em que vendia apenas livros novos e usados, hoje a livraria Leitura oferece itens de papelaria, CDs, DVDs, vinis, produtos de informática, brinquedos e games.
          O negócio é liderado por Marcus Teles, irmão de Emídio, que está na livraria há mais de 40 anos. Logo que começou na empresa, ganhou participação de 10% como sócio. O modelo, até hoje, é replicado: os líderes regionais que se destacam recebem a oferta para se tornar sócios minoritários e encabeçar a abertura de uma nova loja.
          “A Leitura sempre cresceu com capital próprio. Não temos dívidas, sempre mantivemos o caixa positivo e uma reserva. Mais de 90% dos investimentos são com caixa próprio. Isso permitiu o crescimento em tempos de instabilidade. Em 2023, com o varejo em crise, também devem aparecer 
novas oportunidades para nosso crescimento”, diz Teles.
          O presidente da Leitura afirma que o momento atual do consumo, que sofre com erros estratégicos e com o aperto do juro alto, facilitou a negociação de aluguéis em shoppings por haver menor concorrência. Ainda assim, os espaços são menores do que aqueles antes ocupados por outras livrarias, como Cultura e Saraiva, que chegaram a ter cerca de 3 mil metros quadrados. O sócio-diretor da Gouvêa Malls, Luiz Alberto Marinho, afirma que a manutenção e o aluguel de lojas dessa dimensão 
nos shoppings podem tirar a margem de lucro do negócio.
          As maiores unidades da Leitura têm 1.500 metros quadrados, enquanto outras têm menos de 1.000 metros quadrados. Na avaliação de Jaime Troiano, da Troiano Branding, o processo de expansão da livraria Leitura deve olhar para erros do passado cometidos por outras marcas do setor, que ao longo dos anos acabaram não sustentando seus planos de ampliação da rede, ao adicionar itens que fogem ao mundo da literatura e, segundo Troiano, dispersam os leitores. Para ele, uma espécie de “vaidade corporativa” levou negócios como Cultura, Saraiva e Siciliano a escolherem endereços e espaços muito maiores do que seriam sustentáveis para o negócio. “Livraria pequena é para quem gosta de ler, grande é para quem gosta de fazer compras”, avalia.
          “Ser grande, para uma livraria, não significa muita coisa. Segundo Marcus Teles, a venda de livros no Brasil não teve grandes quedas ao longo do tempo. “O que ocorreu foi que algumas redes estavam concorrendo com grandes empresas internacionais da internet que vendem abaixo do preço de custo, com prejuízo, o que não é exatamente permitido por lei.” Ele se refere à Amazon, que chegou ao Brasil vendendo só livro digital, antes de começar a vender o livro físico. Na sequência, passou a comercializar tudo. “O livro é o ‘boi de piranha deles’”, diz Teles. A Leitura tem operação online, mas o foco é a loja física. A chegada da Amazon ao país na última década gerou um impacto nas livrarias nacionais por causa dos livros vendidos a preços baixos. Segundo especialistas ouvidos pelo Estadão, o ingresso da varejista americana foi um fator que levou as livrarias nacionais a revisarem suas estratégias, e aquelas que não conseguiram um novo rumo para a rentabilidade acabaram fechando as 
portas ou reduzindo a presença no mercado.
          O papel das livrarias continua importante no Brasil. Mesmo dez anos depois do livro digital, os livros físicos ainda representam nove em cada dez vendas. De olho nessa relevância, a Leitura pretende abrir lojas em Estados onde ainda não está presente. Mas a austeridade contábil continuará. “A Leitura vai se manter com os pés no chão e com uma operação muito próxima da gestão, com gerentes e diretores dentro das lojas. Somos livreiros, ficamos no balcão das lojas. Por isso, estamos preparados para crescer”, afirma Teles.
          A Leitura, de Minas, Travessa, do Rio, e Livraria da Vila, de São Paulo, vão na contramão das previsões e vêm em acelerada expansão nos últimos anos, período em que as até então líderes do mercado minguaram. O vácuo deixado por Saraiva e Cultura, claro, contribuiu para esse movimento. Hoje não é difícil encontrar lojas dessas redes em espaços em shoppings que já haviam sido ocupados por Saraiva ou Cultura.
          A maior ofensiva no período foi da Leitura, que já se consolidou como a maior rede de livrarias do país.
          A chegada em São Paulo se deu com a abertura de lojas de menor porte, em shoppings em regiões mais afastadas do centro e em aeroportos. Mas os planos ficaram mais ousados: a previsão é de abrir uma livraria com mais de mil metros quadrados já em 2024 na capital paulista. “Está sobrando espaço em São Paulo e nossa expansão tem sido muito lá”, diz Marcus Teles, presidente da Livraria Leitura.
          Considerando dados de junho de 2023, a Leitura está presente em 22 estados e emprega cerca de 
2.200 funcionários. São 102 unidades — 29 delas abertas entre 2020 e 2022. A marca pretende chegar a 24 estados em 2024, quando deve investir R$ 18 milhões em expansão.
(Fonte: Estadão - 02.06.2023 / Valor - 06.10.2023 - partes)

Terra Santa Propriedades Agrícolas (ex-Terra Santa Agro / Brasil Ecodiesel)

          O sonho do biodiesel estava em grande evidência lá pelos idos de 2003, quando a Brasil Ecodiesel foi criada no Rio de Janeiro. Pouco depois, em 2006, fez seu IPO na bolsa. O sonho era maravilhoso: focar única e exclusivamente na produção de biodiesel. Mas, extrair óleo da mamona não se mostrou economicamente viável. O biodiesel não vingou. Resultado: -99,2 por cento para quem entrou no IPO de ECOD3.

          Após a compra da Maeda Agroindustrial, em 2011 e da Vanguarda Participações, em 2012, a Brasil Ecodiesel se reinventa. Após a fusão com Maeda e Vanguarda, a empresa mudou seu nome para Vanguarda Agro (2016) e mudou sua sede para Nova Mutum no Mato Grosso.

 O biodiesel passa a ser coisa do passado. A empresa vira a chave e muda o foco para a produção de soja, algodão e milho. Novos tempos. Novos ares. Novas oportunidades. Em 2012, a empresa possuía ativos nos estados do Mato Grosso, Bahia, Goiás, Piauí e Minas Gerais. Das adquiridas, muitas terras foram herdadas. Mas também herdou-se um enorme endividamento.

          Em 2013, a Gávea Investimentos entrou na companhia e um processo de reestruturação completo teve início. O turnaround tinha o objetivo de elevar sua eficiência operacional. Foco em rentabilidade. A companhia reduziu sua área produtiva de 310 mil hectares para 170 mil. Diversas fazendas arrendadas foram devolvidas. Foram feitos grandes investimentos em solo - investimentos que perseveram até hoje. A companhia melhorou, significativamente, sua expertise do timing do plantio. De todos os ativos, só restaram os de Mato Grosso - estado com as melhores condições climáticas. Todo o planejamento estratégico fazia sentido. Tudo parecia perfeito.

          Mas, com o processo de reestruturação concluído, a empresa começa a tratar seu problema restante, o endividamento. Afinal, o alto endividamento sempre foi companheiro fiel da companhia. Vendas de ativos, rolagens, injeções de capital, reduções de juros. Nada foi suficiente para reduzir o endividamento da companhia. Mas o endividamento é só a ponta do iceberg. No final de 2016, nasce a Terra Santa Agro (TESA3). TESA é focada na produção agrícola de algodão, soja e milho, operando exclusivamente no estado do MT. E a empresa alega ter conseguido chegar ao nível de eficiência operacional da SLC (SLCE3), benchmark do setor. A história de superação é maravilhosa. Mas existe um problema: o retorno sobre o patrimônio (ROE).
          Se a SLCE, o benchmark, normalmente, opera com rentabilidade bastante reduzida, a Terra Santa
opera com rentabilidade negativa. Nunca teve rentabilidade nem para pagar suas dívidas. Sem rentabilidade, quanto mais investe, pior é para o acionista. Mais e mais dinheiro é alocado em um negócio que não gera valor. Que nunca gerou valor. Difícil, sem lucratividade, endividado, exposto às peculiaridades do tempo, dos preços das commodities.
          Entre 2016 e 2018 a companhia conseguiu finalmente entregar melhoras. Deu lucro pela primeira em 2017, e o lucro cresceu em 2018.
          Considerando meados de 2019, a Terra Santa já fez, praticamente, tudo que poderia para melhorar sua operação e reduzir seu endividamento.

          No final de novembro de 2020 a SLC Agrícola anuncia a aquisição das operações agrícolas da Terra Santa Agro por R$ 550 milhões. As duas companhias assinaram um acordo não vinculante que estabelece a incorporação das ações da Terra Santa, expandindo a área de plantio da SLC Agrícola em 130 mil hectares, ou 27%. Em julho de 2021, a SLC Agrícola concluiu a incorporação da Terra Santa Agro e, a partir do dia 2 de agosto, a nova empresa Terra Santa Propriedades Agrícolas passou a ser negociada no Novo Mercado da B3.

          Após acordo com a SLC Agrícola, no qual a Terra Santa passou a arrendar terras para a ex-rival, deixando de ser produtora de grãos, a companhia estreou na B3 (LAND3) como a única companhia apenas de compra e venda de áreas rurais.

(Fonte: Nord Research - Bruce Barbosa - 28.07.2019 / Wikipédia - partes)

Cipla

          A Cia de Plásticos Cipla, com fábrica no bairro Bucarein, em Joinville, norte de Santa Catarina, foi fundada em 1963.
          Em 1992, após enfrentar uma série de problemas em suas empresas, Eliseth Hansen Batschauer, filha de João Hansen, reivindica uma revisão na partilha feita pelo pai. Numa rodada de doação feita em 1989 pelo pai, Eliseth recebera quatro empresas, um iate, um helicóptero, fazendas e imóveis avaliados em 200 milhões de dólares. O problema é que o quinhão de Eliseth foi diminuindo aos poucos. Seu ex-marido, o empresário Luis Batschauer, pulverizou as quatro empresas que ela originalmente herdara em dezenas de negócios menores, a Corporação HB. Com a recessão do início dos anos 1990, a HB começou a fazer água. A situação se agravou e em 1994 uma das empresas da corporação entrou em concordata. Em 1996 foi a vez da fabricante de acessórios sanitários Cipla, a maior delas. Mais uma, a Interfibra, jogou a toalha em 1997.
          A indústria de plásticos Cipla teve a falência decretada em 2019, embora ainda mantenha a produção de produtos para diversos segmentos.
          Em 12 de abril de 2023, a Justiça homologou a compra da massa falida da Cipla, pelo Grupo Zonta, dono da gigante supermercadista Condor, do Paraná. De acordo com o edital de homologação, assinado pelo Juízo da 1ª Varia Cível da Comarca de Joinville, o Grupo Zonta pagará à vista R$ 65,6 milhões, valor do lance que arrematou a empresa joinvilense no leilão do dia 3 de abril de 2023.
          Conforme a reportagem do Portal ND+ apurou, o Grupo Zonta deverá dar continuidade à operação da Cipla em Joinville que emprega, atualmente, quase 300 trabalhadores.
(Fonte: ND+ - 13.04.2023)Empresa joinvilense foi arrematada em leilão histórico no início de abril – Foto: Divulgação/ND

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Faena Hoteis

          A marca de hotelaria de luxo Faena foi fundada por Alan Faena e Len Blavatnik em 2000. A marca fez da inovação a essência das suas empreitadas, especializando-se na criação de ambientes ancorados em experiências culturais e que integram residências, hotelaria, gastronomia, arte e cultura.

          Em fins de maio de 2023, vem a público que a Faena vai abrir unidade em São Paulo, a 1ª da rede no Brasil
          Famosa por sua hotelaria de alto luxo, a Faena chega ao Brasil pelas mãos da Even, uma das maiores incorporadoras e construtoras do país com foco no alto padrão. O projeto foi concebido em parceria com o Grupo Malzoni, a quem pertencia o terreno próximo à avenida Brigadeiro Faria Lima.
          A construção só deve começar no final de 2024, mas o mercado já está animado com a notícia de mais um complexo hoteleiro de luxo em São Paulo.
          Ainda sem divulgarem detalhes do projeto, e sem previsão de inauguração, o terreno que receberá o complexo é de quase 20 mil metros quadrados e será dividido entre o hotel com aproximadamente 100 quartos, residências de luxo e um Art Center.

          A marca, integrante do grupo Accor, tem unidades em Buenos Aires, na Argentina, e em Miami, nos Estados Unidos, e em breve inaugura unidade em Nova York.
(Fonte: CNN Brasil - Viagem & Gastronomia - 30.05.2023)

Suíte do hotel Faena Buenos AiresDivulgação