A trajetória do grupo Bunge está associada à história da industrialização brasileira. Sua rede de moinhos, que começou a ser montada em 1906 com a aquisição do Moinho Santista, espraiou-se por todo o país. Na década de 1920, aconteceu a primeira diversificação com a fabricação de sacos de algodão. Em plena crise de 1929, o grupo ergueu sua primeira fábrica de tecidos, a Tatuapé. Na mesma época, ingressou com a Sanbra no ramo de óleos e gorduras vegetais à base do caroço de algodão. Mais tarde, nos anos 1950, a Sanbra foi a pioneira na fabricação de óleos e margarinas a partir da soja. As incursões por ramos fora da área de alimentos começaram antes da II Guerra Mundial. Em 1938, foi criada a Serrana, o braço do Bunge no setor de cimento e fosfatados. Na metade dos anos 1950, surgiu a Tintas Coral. A partir dos anos 1970, um novo surto de investimentos: o grupo expandiu-se para o setor financeiro (com um banco, uma corretora de valores e uma seguradora), para o imobiliário (com a construção do Centro Empresarial - na Zona Sul de São Paulo) e para o setor de informática (com a Proceda).
Mesmo em meio à sua pior crise o braço brasileiro continuou a ser o mais forte desse grupo cuja origem remonta ao século XIX. Mais precisamente, a 1818. Naquele ano, surgiu em Amsterdã, na Holanda, a Koninklijke Bunge, empresa importadora de produtos das colônias holandesas. Mais tarde, em 1859, a sede da empresa foi transferida para Antuérpia, na Bélgica. Ali, o empreendimento se transformou numa das primeiras companhias de comercialização de grãos do mundo. Em 1874, os negócios com trigo trouxeram a empresa à América Latina. Os belgas Ernest Bunge e Jorge Born fundaram, em Buenos Aires, a Casa Bunge y Born, à qual se juntou, alguns anos mais tarde, o alemão Alfred Hirsch, avô do presidente mundial do grupo por muitos anos, Octavio Caraballo.
Dado o seu porte, o grupo nem sempre pôde evitar a notoriedade. Na Argentina, essa notoriedade esteve frequentemente misturada com hostilidade. Em 1947, o presidente Juan Domingo Perón elegeu o Bunge y Born como um de seus inimigos favoritos. Num artigo, intitulado "Os vende-pátrias", Perón escreveu: "Na República Argentina funciona um grande consórcio capitalista internacional, sob a denominação Bunge y Born. Essa organização explorou o campo argentino durante cinquenta anos, pagando preços irrisórios, e teve enormes lucros com a comercialização do trabalho e da produção alheios". Com o ataque, o Bunge y Born, a maior multinacional de capital latino-americano, transformou-se rapidamente num símbolo do imperialismo para os nacionalistas argentinos. Sua sede, um centenário edifício na esquina das ruas 25 de Mayo e Lavalle, no centro de Buenos Aires, era alvo fácil para as manifestações políticas. As hostilidades como que rosnaram em setembro de 1974 com o sequestro de Jorge e Juan Born por um comando do grupo terrorista Monteneros, de inspiração peronista. Os dois irmãos foram libertados, nove meses depois, mediante o pagamento de um fabuloso resgate de 60 milhões de dólares e a obrigação de expor em todas as empresas do grupo um busto de Evita Perón, a "mãe dos descamisados" argentinos.
Como consequência, a direção do grupo resolveu sa ir do país. Mario Hirsch, tio de Caraballo, então presidente do Bunge y Born, transferiu-se para Madri, onde permaneceu até morrer em 1987. Os irmãos Juan e Jorge Born e Caraballo rumaram para São Paulo, que passou a ser a sede mundial do grupo após a morte de Hirsch. Jorge assumiu o posto que já fora de seu pai, Jorge Born II, e nele permaneceu até que Caraballo o derrubou, em junho de 1991. Nesse ano, a sede mundial voltou a ser em Buenos Aires.
No final da década de 1980, o Bunge era um conglomerado diversificado com negócios que incluíam de tecidos a processamento de dados, e de margarinas a imóveis. Apenas no Brasil, reunia sob seu guarda-chuva mais de 100 empresas, que empregavam 30.000 funcionários. Lento, pesado e disperso, o Bunge começou a perder dinheiro. A partir de 1990, vergastado pela furiosa combinação de recessão com abertura de mercado, o Bunge transformou-se numa máquina de prejuízos. O endividamento cresceu em progressão geométrica. Em 1991, o Bunge devia na praça 500 milhões de dólares, a maior parte em papéis de curto prazo.
O moral ficou combalido. Os executivos, inertes, perderam o rumo. Pior, as divergências entre os principais acionistas, as famílias Born, Hirsch-Caraballo e De la Tour, veladas durante os tempos de abundância, irromperam abruptamente. Em junho de 1991, Jorge Born III, o presidente mundial do grupo, foi derrubado num golpe arquitetado e conduzido pelo maior acionista individual do Bunge, o argentino Octavio Caraballo. Perigo à vista. Grandes empresas, ao contrário do que muito imaginam, também morrem.
No início da reorganização, negócios foram passados adiante como a General Biscuit e o fechamento de uma indústria de detergentes. Mas o grupo precisava achar um nome forte para o comando. Em dezembro de 1991, por indicação de Juan Born, que à época dirigia o ramo brasileiro dos negócios, chegou-se ao nome de Ludwig Schmitt-Rhaden. Juan, o irmão mais novo de Jorge Born, o conhecera no tempo em que Schmitt-Rhaden presidia a subsidiária brasileira da Degussa, o colosso alemão da mineração e química.
Os emissários do Bunge encontraram Schmitt-Rhaden confortavelmente instalado na cadeira de presidente da Degussa Corporation, a filial americana da Degussa, para onde fora transferido ao deixar o Brasil. Mesmo não havendo planos para voltar ao Brasil, Schmitt-Rhaden aceitou a proposta que contemplava alguns atrativos.
Na melhor tradição do grupo, sua presença foi cuidadosamente mantida em sigilo durante algum tempo. Nos quatro meses transcorridos até que fosse oficialmente empossado, em março de 1992, manteve-se quase que recluso, sem um único e escasso contato com qualquer de seus futuros subordinados. O "esconderijo" era num prédio da Avenida Faria Lima pertencente à Serfina, a holding dos acionistas. Lá, ele devorava relatórios e documentos que os consultores da McKinsey, que varria a empresa, iam produzindo em quantidades industriais.
Já sob o comando de Schmitt-Rhaden, a partir de 1992, após um trabalho de pente fino, o grupo vendeu as empresas de cimento (Serrana), de tintas (Coral), de informática (Proceda), a seguradora (Vera Cruz) e o banco. No setor têxtil manteve apenas um investimento minoritário na Alpargatas-Santista. O Bunge ficou com um núcleo de negócios mais coeso - trigo e derivados, soja, óleos e margarinas (Delícia) e fertilizantes (Serrana).
Mesmo em meio à sua pior crise o braço brasileiro continuou a ser o mais forte desse grupo cuja origem remonta ao século XIX. Mais precisamente, a 1818. Naquele ano, surgiu em Amsterdã, na Holanda, a Koninklijke Bunge, empresa importadora de produtos das colônias holandesas. Mais tarde, em 1859, a sede da empresa foi transferida para Antuérpia, na Bélgica. Ali, o empreendimento se transformou numa das primeiras companhias de comercialização de grãos do mundo. Em 1874, os negócios com trigo trouxeram a empresa à América Latina. Os belgas Ernest Bunge e Jorge Born fundaram, em Buenos Aires, a Casa Bunge y Born, à qual se juntou, alguns anos mais tarde, o alemão Alfred Hirsch, avô do presidente mundial do grupo por muitos anos, Octavio Caraballo.
Dado o seu porte, o grupo nem sempre pôde evitar a notoriedade. Na Argentina, essa notoriedade esteve frequentemente misturada com hostilidade. Em 1947, o presidente Juan Domingo Perón elegeu o Bunge y Born como um de seus inimigos favoritos. Num artigo, intitulado "Os vende-pátrias", Perón escreveu: "Na República Argentina funciona um grande consórcio capitalista internacional, sob a denominação Bunge y Born. Essa organização explorou o campo argentino durante cinquenta anos, pagando preços irrisórios, e teve enormes lucros com a comercialização do trabalho e da produção alheios". Com o ataque, o Bunge y Born, a maior multinacional de capital latino-americano, transformou-se rapidamente num símbolo do imperialismo para os nacionalistas argentinos. Sua sede, um centenário edifício na esquina das ruas 25 de Mayo e Lavalle, no centro de Buenos Aires, era alvo fácil para as manifestações políticas. As hostilidades como que rosnaram em setembro de 1974 com o sequestro de Jorge e Juan Born por um comando do grupo terrorista Monteneros, de inspiração peronista. Os dois irmãos foram libertados, nove meses depois, mediante o pagamento de um fabuloso resgate de 60 milhões de dólares e a obrigação de expor em todas as empresas do grupo um busto de Evita Perón, a "mãe dos descamisados" argentinos.
Como consequência, a direção do grupo resolveu sa ir do país. Mario Hirsch, tio de Caraballo, então presidente do Bunge y Born, transferiu-se para Madri, onde permaneceu até morrer em 1987. Os irmãos Juan e Jorge Born e Caraballo rumaram para São Paulo, que passou a ser a sede mundial do grupo após a morte de Hirsch. Jorge assumiu o posto que já fora de seu pai, Jorge Born II, e nele permaneceu até que Caraballo o derrubou, em junho de 1991. Nesse ano, a sede mundial voltou a ser em Buenos Aires.
No final da década de 1980, o Bunge era um conglomerado diversificado com negócios que incluíam de tecidos a processamento de dados, e de margarinas a imóveis. Apenas no Brasil, reunia sob seu guarda-chuva mais de 100 empresas, que empregavam 30.000 funcionários. Lento, pesado e disperso, o Bunge começou a perder dinheiro. A partir de 1990, vergastado pela furiosa combinação de recessão com abertura de mercado, o Bunge transformou-se numa máquina de prejuízos. O endividamento cresceu em progressão geométrica. Em 1991, o Bunge devia na praça 500 milhões de dólares, a maior parte em papéis de curto prazo.
O moral ficou combalido. Os executivos, inertes, perderam o rumo. Pior, as divergências entre os principais acionistas, as famílias Born, Hirsch-Caraballo e De la Tour, veladas durante os tempos de abundância, irromperam abruptamente. Em junho de 1991, Jorge Born III, o presidente mundial do grupo, foi derrubado num golpe arquitetado e conduzido pelo maior acionista individual do Bunge, o argentino Octavio Caraballo. Perigo à vista. Grandes empresas, ao contrário do que muito imaginam, também morrem.
No início da reorganização, negócios foram passados adiante como a General Biscuit e o fechamento de uma indústria de detergentes. Mas o grupo precisava achar um nome forte para o comando. Em dezembro de 1991, por indicação de Juan Born, que à época dirigia o ramo brasileiro dos negócios, chegou-se ao nome de Ludwig Schmitt-Rhaden. Juan, o irmão mais novo de Jorge Born, o conhecera no tempo em que Schmitt-Rhaden presidia a subsidiária brasileira da Degussa, o colosso alemão da mineração e química.
Os emissários do Bunge encontraram Schmitt-Rhaden confortavelmente instalado na cadeira de presidente da Degussa Corporation, a filial americana da Degussa, para onde fora transferido ao deixar o Brasil. Mesmo não havendo planos para voltar ao Brasil, Schmitt-Rhaden aceitou a proposta que contemplava alguns atrativos.
Na melhor tradição do grupo, sua presença foi cuidadosamente mantida em sigilo durante algum tempo. Nos quatro meses transcorridos até que fosse oficialmente empossado, em março de 1992, manteve-se quase que recluso, sem um único e escasso contato com qualquer de seus futuros subordinados. O "esconderijo" era num prédio da Avenida Faria Lima pertencente à Serfina, a holding dos acionistas. Lá, ele devorava relatórios e documentos que os consultores da McKinsey, que varria a empresa, iam produzindo em quantidades industriais.
Já sob o comando de Schmitt-Rhaden, a partir de 1992, após um trabalho de pente fino, o grupo vendeu as empresas de cimento (Serrana), de tintas (Coral), de informática (Proceda), a seguradora (Vera Cruz) e o banco. No setor têxtil manteve apenas um investimento minoritário na Alpargatas-Santista. O Bunge ficou com um núcleo de negócios mais coeso - trigo e derivados, soja, óleos e margarinas (Delícia) e fertilizantes (Serrana).
Na primeira quinzena de julho de 1992, o Bunge y Born anunciou internamente mais uma importante mudança em sua direção no Brasil. O argentino Felix Devoto, que nos quatro anos anteriores atuou como principal executivo da estratégica área de alimentos do grupo, deixaria em breve o cargo para retornar a Buenos Aires. Seu lugar seria ocupado pelo brasileiro Norberto Fatio, então lotado na gerência da divisão de consumo da área de alimentos.
No início de julho de 1994, o grupo Bunge recrutou o executivo Roberto Hirscheimer, que presidia a subsidiária brasileira da JI Case, um dos maiores fabricantes de máquinas de terraplanagem do mundo. Hirscheimer passou a presidir o Moinho Fluminense, a holding que controla a Sanbra e a área de trigo do Bunge. Com faturamento de 1 bilhão de dólares em 1994, o Moinho Fluminense era a terceira empresa do ramos de alimentos no Brasil, logo depois da Nestlé e da Sadia.
Sob a batuta de Oscar Bernardes, sucessor de Schmitt-Rhaden no comando no Brasil, o Bunge adquire, do grupo Hering, em 1997, a maior esmagadora brasileira de soja, a Ceval, que faturou 1,8 bilhão de dólares em 1996, num negócio que girou entre 550 e 700 milhões de dólares. Nessa mesma época, criou a Bunge Agribusiness, com sede em Nova York, sob o comando do então recém contratado executivo holandês Reize van Giffen. Essa nova holding, situada abaixo da Bunge International, passou a administrar todas as atividades que o grupo tinha interesse em manter, distribuídas pelos Estados Unidos, Brasil e Argentina.
Também nessa época, 1997 em diante, a Bunge desperta voracidade no setor de fertilizantes, comprando as principais companhias do setor: Serrana e Manah, além da Fertisul, Elekeiroz, Ouro Verde, Quimbrasil, Arafértil, Ipiranga e Iap . Passou então a ter 35 fábricas, o que fazia com que seu parque fabril ficasse próximo a áreas de cultivo de grãos. A Bunge era fornecedora e compradora de insumos para fertilizantes. Vendia 30% da matéria-prima que produzia, mas comprava no exterior, em dólares, cerca de 55% dos componentes que usava em seus adubos (dados de meados de 2001). Para reduzir os custos fixos, a companhia comprou 52% da Fertifós, controladora da Fosfértil e da Ultrafértil, produtoras de matérias-primas para fertilizantes.
Uma das tradições do então quase bicentenário Bunge, era manter ciosamente em segredo os seus negócios. No dia 25 de maio de 1998, o Bunge abandonou seu habitual mutismo e surpreendeu o mercado soltando uma bomba: a intenção de vender todas as suas operações na área de alimentos industrializados. E não era pouca coisa. As peças mais valiosas colocadas na vitrina eram duas empresas líderes em seus mercados - a brasileira Santista Alimentos e a argentina Molinos Rio de La Plata. A Santista, por exemplo, era dona da farinha de trigo Sol, da margarina Delícia e dos pães Pullman (hoje nas mãos da Bimbo Brasil), marcas dominantes em seus ramos. Também estavam à venda a Bunge da Austrália e a Gramoven, da Venezuela. Era um bloco de negócios que somou um faturamento bruto de 3,4 bilhões de dólares em 1997 - o equivalente a 25% da receita total do grupo, de 12,8 bilhões de dólares. Podia ser liquidada ainda a área de carnes da Ceval, cuja marca Seara era a terceira do mercado brasileiro.
Sob a batuta de Oscar Bernardes, sucessor de Schmitt-Rhaden no comando no Brasil, o Bunge adquire, do grupo Hering, em 1997, a maior esmagadora brasileira de soja, a Ceval, que faturou 1,8 bilhão de dólares em 1996, num negócio que girou entre 550 e 700 milhões de dólares. Nessa mesma época, criou a Bunge Agribusiness, com sede em Nova York, sob o comando do então recém contratado executivo holandês Reize van Giffen. Essa nova holding, situada abaixo da Bunge International, passou a administrar todas as atividades que o grupo tinha interesse em manter, distribuídas pelos Estados Unidos, Brasil e Argentina.
Também nessa época, 1997 em diante, a Bunge desperta voracidade no setor de fertilizantes, comprando as principais companhias do setor: Serrana e Manah, além da Fertisul, Elekeiroz, Ouro Verde, Quimbrasil, Arafértil, Ipiranga e Iap . Passou então a ter 35 fábricas, o que fazia com que seu parque fabril ficasse próximo a áreas de cultivo de grãos. A Bunge era fornecedora e compradora de insumos para fertilizantes. Vendia 30% da matéria-prima que produzia, mas comprava no exterior, em dólares, cerca de 55% dos componentes que usava em seus adubos (dados de meados de 2001). Para reduzir os custos fixos, a companhia comprou 52% da Fertifós, controladora da Fosfértil e da Ultrafértil, produtoras de matérias-primas para fertilizantes.
Uma das tradições do então quase bicentenário Bunge, era manter ciosamente em segredo os seus negócios. No dia 25 de maio de 1998, o Bunge abandonou seu habitual mutismo e surpreendeu o mercado soltando uma bomba: a intenção de vender todas as suas operações na área de alimentos industrializados. E não era pouca coisa. As peças mais valiosas colocadas na vitrina eram duas empresas líderes em seus mercados - a brasileira Santista Alimentos e a argentina Molinos Rio de La Plata. A Santista, por exemplo, era dona da farinha de trigo Sol, da margarina Delícia e dos pães Pullman (hoje nas mãos da Bimbo Brasil), marcas dominantes em seus ramos. Também estavam à venda a Bunge da Austrália e a Gramoven, da Venezuela. Era um bloco de negócios que somou um faturamento bruto de 3,4 bilhões de dólares em 1997 - o equivalente a 25% da receita total do grupo, de 12,8 bilhões de dólares. Podia ser liquidada ainda a área de carnes da Ceval, cuja marca Seara era a terceira do mercado brasileiro.
Em meados de 2001, a Santista, divisão da Bunge Alimentos, investiu 12 milhões de reais para tentar impulsionar a maionese Maionegg's. Os investimentos compreenderam uma fábrica inteiramente nova, reformulação do produto e gastos com marketing. A marca era a terceira no mercadpo, atrás de Hellmann's e Gourmet, pertencentes |à Unilever.
A Bunge queria desfazer-se dessas empresas para concentrar todo seu esforço no comércio de grãos, processamento de soja e fertilizantes. Essa decisão foi tomada por seus acionistas, representantes das famílias Born, Hirsch-Caraballo e De La Tour D'Auvergne - descendentes dos fundadores e majoritários do controle. No encontro para tratar dos negócios, no hotel Righa, em Nova York, eles aprovaram as recomendações dos dois então principais executivos do grupo, o alemão Ludwig Schmitt-Rhaden e o brasileiro Oscar Bernardes, para que o Bunge se concentrasse nos negócios em que seus ancestrais fizeram fortuna: as commodities agrícolas (soja, milho e algodão, entre outras).
A Bunge queria desfazer-se dessas empresas para concentrar todo seu esforço no comércio de grãos, processamento de soja e fertilizantes. Essa decisão foi tomada por seus acionistas, representantes das famílias Born, Hirsch-Caraballo e De La Tour D'Auvergne - descendentes dos fundadores e majoritários do controle. No encontro para tratar dos negócios, no hotel Righa, em Nova York, eles aprovaram as recomendações dos dois então principais executivos do grupo, o alemão Ludwig Schmitt-Rhaden e o brasileiro Oscar Bernardes, para que o Bunge se concentrasse nos negócios em que seus ancestrais fizeram fortuna: as commodities agrícolas (soja, milho e algodão, entre outras).
Em 2003, a Bunge vende para a cearense J.Macêdo o segmento de massas, farinhas e misturas para bolo. Em julho de 2006, o elo com J.Macêdo se estreitou. Os moinhos da J.Macêdo passaram a ser administrados em parceria com a Bunge, o que permitiu à J.Macêdo se concentrar ainda mais no desenvolvimento e na promoção de produtos de consumo.
Em 2007, a Bunge começou a construir a posição de destaque que tem hoje no mercado sucroalcooleiro brasileiro, quando os investimentos estrangeiros no segmento estavam no auge. Comprou unidades que pertenciam ao Grupo Tenório, à trading Tate & Lyle e ao tradicional Grupo Moema, do interior paulista - a maior tacada, avaliada em US$ 1,5 bilhão, valor que incluiu dívidas - e virou protagonista em uma área na qual não tinha tradição.
De 2010 a 2014 a Bunge Brasil foi comandada pelo executivo Pedro Parente.
Em 2013, a Bunge vende sua unidade de fertilizantes para a norueguesa Yara (vide origem da marca Yara neste blog).
Em agosto de 2015, a Bunge compra o Moinho Pacífico, de Lawrence Pih, com a intenção de reforçar sua presença no Estado de São Paulo.
A Bunge é dona das marcas Primor (trigo, óleo de soja, molho de tomate), Delícia (margarina), Soya (óleo de soja, milho etc) vinda da Ceval e produz para o Grupo Pão de Açúcar o óleo de soja Qualitá. Possui unidades de produção em Gaspar (SC), Ipojuca (PE), Luís Eduardo Magalhães (BA), Luiziânia (GO), Rondonópolis (MT) e Araçatuba (SP) .
Em 2007, a Bunge começou a construir a posição de destaque que tem hoje no mercado sucroalcooleiro brasileiro, quando os investimentos estrangeiros no segmento estavam no auge. Comprou unidades que pertenciam ao Grupo Tenório, à trading Tate & Lyle e ao tradicional Grupo Moema, do interior paulista - a maior tacada, avaliada em US$ 1,5 bilhão, valor que incluiu dívidas - e virou protagonista em uma área na qual não tinha tradição.
De 2010 a 2014 a Bunge Brasil foi comandada pelo executivo Pedro Parente.
Em 2013, a Bunge vende sua unidade de fertilizantes para a norueguesa Yara (vide origem da marca Yara neste blog).
Em agosto de 2015, a Bunge compra o Moinho Pacífico, de Lawrence Pih, com a intenção de reforçar sua presença no Estado de São Paulo.
A Bunge é dona das marcas Primor (trigo, óleo de soja, molho de tomate), Delícia (margarina), Soya (óleo de soja, milho etc) vinda da Ceval e produz para o Grupo Pão de Açúcar o óleo de soja Qualitá. Possui unidades de produção em Gaspar (SC), Ipojuca (PE), Luís Eduardo Magalhães (BA), Luiziânia (GO), Rondonópolis (MT) e Araçatuba (SP) .
No final de maio de 2017, a Bunge, então uma das maiores processadoras de soja e milho do
mundo, estaria à venda. A suíça Glencore, empresa de mineração e commodities,
incluindo combustíveis e produtos agrícolas, fez uma proposta
oficial pela companhia. A informação é da agência de notícias Dow Jones. Apesar de ainda não estar claro o estágio das
negociações, a negociação estaria próxima de ser fechada. O atual valor de
mercado da Bunge ultrapassa os US$ 10 bilhões. Já a Glencore possui valor
aproximado de US$ 55 bilhões. A ideia do CEO do grupo europeu, Ivan Glasenberg,
seria ampliar a presença nos Estados Unidos, aproveitando a forte presença da
Bunge, que alcançou US$ 43 bilhões em vendas em 2016.
No Brasil, a Bunge é o maior exportador de commodities agrícolas. Contudo, após o boom das exportações conquistado em suas operações no continente americano, a Bunge não vem conseguindo administrar de forma eficiente a série de colheitas recordes dos Estados Unidos e da América do Sul, que exerceram pressão sobre o valor dos grãos.
Em 22 de julho de 2019, Bunge e BP anunciaram a fusão dos negócios brasileiros de bioenergia, criando a joint venture BP Bunge Bioenergia - cada uma terá 50% de participação.
No Brasil, a Bunge é o maior exportador de commodities agrícolas. Contudo, após o boom das exportações conquistado em suas operações no continente americano, a Bunge não vem conseguindo administrar de forma eficiente a série de colheitas recordes dos Estados Unidos e da América do Sul, que exerceram pressão sobre o valor dos grãos.
Em 22 de julho de 2019, Bunge e BP anunciaram a fusão dos negócios brasileiros de bioenergia, criando a joint venture BP Bunge Bioenergia - cada uma terá 50% de participação.
Em 20 de janeiro de 2022, a Bunge anunciou a aquisição de 33% de participação na Sinagro, revendedora de grãos e produtos agrícolas com forte atuação na região do Cerrado.
Em maio de 2024, após quase 11 meses de análise, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) do Brasil aprovou a fusão entre as multinacionais Bunge e Viterra. A decisão do órgão foi publicada em 13 de maio de 2024 no Diário Oficial da União. Avaliado em 8,2 bilhões de dólares, o acordo deverá aumentar a competição pela liderança no mercado global de produtos alimentares e agrícolas, onde ambas as empresas são intervenientes importantes. Entre elas, a Bunge tem presença mais significativa no Brasil, sendo a maior compradora e processadora de soja do país.
A aprovação no Brasil, mercado-chave para os dois gigantes do agronegócio, foi crucial para as ambições de ambas as empresas. No entanto, antes de finalizar a transação, devem ultrapassar obstáculos regulamentares adicionais. Por exemplo, a agência antitrust do Canadá manifestou recentemente preocupações de que a fusão pudesse reduzir significativamente a concorrência, especialmente na compra de cereais e no comércio de óleo de canola. O Canadá, onde a Viterra se originou, colheu mais de 90 milhões de toneladas de grãos na safra 2022/23. De acordo com o parecer de 23 de abril de 2024 do Canadian Competition Bureau, a fusão representa um risco devido ao domínio da Bunge no esmagamento de oleaginosas e às extensas instalações de armazenamento de grãos da Viterra no oeste do Canadá, região que responde por cerca de 60% da produção de grãos do país.
Greg Heckman, CEO da Bunge, repetiu este optimismo, sugerindo que se as agências antitrust exigirem desinvestimentos para aprovar a fusão, haveria uma procura “robusta” de mercado pelos ativos da empresa.
(Fonte: revista Exame - 22.07.1992 / 22.12.1993 / 20.07.1994 / 01.07.1998 / revista Forbes Brasil - 15.08.2001 / Exame - 22.08.2001 / jornal Gazeta do Povo online - 23.05.2017 / jornal Valor - 16.05.2018 / Eleven Financial - 20.01.2022 / Valor - 14.05.2024 - partes)
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