GWM - Great Wall Motors

          A Great Wall Motors Company Limited (GWM), fabricante chinesa de veículos, foi fundada em 1984.

          O plano de internacionalização da GWM teve inicio em meados de 2019, quando adquiriu uma fábrica na Rússia e uma na Tailândia. 

          Em meados de agosto de 2021, a GWM confirmou a aquisição da antiga fábrica da Mercedes-Benz em Iracemápolis, interior de São Paulo. A transação dos ativos envolveu o terreno, a fábrica, as máquinas e os equipamentos, portanto, sem a transferência de pessoal.
          De acordo com a GWM, após a atualização, a capacidade de produção anual da fábrica chegará a 100 mil unidades, criando cerca de 2 mil empregos locais. A ideia é transformar a fábrica de Iracemápolis em uma das bases globais de produção de automóveis, acelerando o desenvolvimento e implementação estratégica da marca no mercado brasileiro e sul-americano.
          Para Meng Xiangjun, presidente rotativo da Great Wall Motor, a transação deve promover ainda mais a transformação da companhia em uma empresa de mobilidade de tecnologia global. Vale lembrar que a empresa vive uma fase de forte expansão mundial, com a meta ambiciosa de produzir 4 milhões de veículo até 2025, sendo que 80% deles seriam movidos a “novas energias”, como a elétricas e o hidrogênio. A gigante chinesa também está em vias de começar a fabricar na Índia.

          A GWM vai iniciar a produção de modelos híbridos e elétricos em Iracemápolis (SP) em maio de 2024. Com isso, pode trazer para o Brasil fornecedores de componentes de alta tecnologia ainda não fabricados localmente.
          A Great Wall Motors possui quatro divisões de veículos: a Haval é especializada em SUVs; a GWM empresta seu nome às picapes; a Wey é focada em carros de luxo; e a Ora em elétricos.

          Em meados de outubro de 2024, a GWM definiu a data para a inauguração de sua fábrica no Brasil — maio de 2025. Em uma decisão recente, a empresa mudou sua estratégia de produção: em vez de montar veículos a partir de kits de componentes pré-montados importados da China, a GWM agora construirá seus carros parte por parte. Essa mudança, impulsionada pelos incentivos fiscais do programa Mover do governo federal, acelerará o processo de nacionalização da produção e, consequentemente, permitirá que a empresa exporte do Brasil.

          A GWM também começou a contratar seus primeiros funcionários. Com a data de inauguração da fábrica, o processo de fabricação e a seleção de pessoal definidos, a unidade — comprada da Mercedes-Benz em meados de 2021 — começou a movimentar-se. Ela estava praticamente inativa até então, marcando a entrada da GWM na indústria automotiva brasileira.

          A primeira fase de recrutamento envolve a contratação de 100 pessoas — 30 para a equipe administrativa em São Paulo e 70 para a fábrica. A população local de Iracemápolis, uma pequena cidade a cerca de 150 quilômetros de São Paulo, está comemorando mais uma vez após a decepção da Mercedes fechar a mesma fábrica no início de 2021.

          No início de 2025, a escola técnica Senai em Iracemápolis, construída quando a Mercedes se instalou na cidade, ajudará a treinar os trabalhadores. A empresa pretende criar 700 empregos quando a fábrica entrar em operação.

          Um dos motivos pelos quais a GWM abandonou seu plano inicial de iniciar a produção usando o processo CKD (complete knock-down), que envolve a importação de kits de componentes, foi que ela já tinha uma oficina de pintura de alta qualidade — um legado da Mercedes. Quando componentes como painéis de carroceria são importados como kits, eles normalmente chegam pré-pintados.

          No entanto, o principal impulsionador por trás da mudança de estratégia foi o programa Mover (Green Mobility and Innovation), que oferece reduções de impostos para empresas automotivas com base em fatores como o nível de conteúdo local em seus produtos, emissões de veículos e investimentos em pesquisa e desenvolvimento, entre outros.

          A empresa destacou a localização estratégica da fábrica. Iracemápolis está em uma região que já possui uma rede de fornecedores de peças atendendo outras montadoras. Fica a apenas 65 quilômetros da fábrica da Honda em Itirapina e a 30 quilômetros da fábrica da Hyundai em Piracicaba.

          A fábrica brasileira será a primeira da GWM no Ocidente e a terceira fora da China. O grupo tem outras duas fábricas no exterior — uma na Rússia e outra na Tailândia. A GWM, que é totalmente privada, é a maior montadora privada da China.

          Uma característica notável da estratégia da GWM é sua decisão de estabelecer rapidamente uma equipe de liderança composta por brasileiros, todos com ampla experiência no setor automotivo.

          Antes de ingressar na GWM, Ricardo Bastos, diretor de assuntos institucionais da GWM Brasil, foi diretor da Toyota e desempenhou um papel significativo nas relações governamentais, participando de discussões que levaram à redução de impostos de importação de veículos híbridos e isenções para carros elétricos entre 2015 e 2016.

          Outra contratação recente é Diego Fernandes, que trabalhou por 27 anos na Honda e agora supervisionará as áreas comerciais e operacionais da GWM. Junto com eles está Marcio Alfonso, com mais de 40 anos de experiência no setor e ex-executivo sênior da CAOA, que agora atua como diretor de engenharia, pesquisa, desenvolvimento e inovação da GWM.

          A equipe ensinou aos seus colegas chineses que os brasileiros preferem carros com potência e suspensões mais firmes e tendem a não gostar dos acabamentos cromados e cores fortes que são comuns em veículos chineses. Na preparação para o lançamento da marca no Brasil, os carros foram transportados de um lado para o outro entre a China e o Brasil para ajustar os modelos aos gostos brasileiros.

          Nos primeiros meses de 2024 , James Yang deixou o Brasil e seu papel como presidente-executivo da GWM para as Américas para liderar as operações da empresa no Sudeste Asiático e na Austrália. Por enquanto, a GWM Brasil não tem CEO. Os diretores se reportam a Parker Shio, presidente da divisão internacional da GWM. A empresa não revelou se a função será preenchida por outro executivo chinês — ou mesmo um brasileiro.

(Fonte: vrum.com.br - 18.08.2021 / Estadão - 22.10.2023 / Valor - 15.10.2024 - partes)

Banco do Nordeste

          Criado em 1952, para dar suporte ao desenvolvimento regional, o Banco do Nordeste acabou, como tudo que é estatal no Nordeste, dominado por "coronéis" da política e atolado em burocracia. Com 86% de seu funding representado por recursos do Fundo Constitucional do Nordeste, o FNE, em 1995 o banco praticamente se limitava a repassar dinheiro público a empresários ávidos por empréstimos a fundo perdido.
          O banco era também uma espécie de paraíso da ineficiência bem remunerada, com seus pequenos marajá, contemplado com horas extras, anuênios, licenças-prêmios e uma série de benefícios fixos e reajustes lineares. Se não bastasse, o BN convivia com um rombo de 570 milhões de reais na caixa de 
previdência de seus funcionários.
          Alterar essa rotina era mexer num vespeiro. E, de fato, foi o que aconteceu a partir de 1995, quando o executivo cearense Byron Costa de Queiroz, nascido em 1947, assumiu o comando do banco e colocou de pernas para o ar a antiga estrutura. Durante muitos anos, políticos impedidos de ditar ordens, funcionários aposentados e empresários inadimplentes tentaram reverter o processo de 
mudança.
          Nascido em Iracema, cidadezinha do sertão do Ceará, que pouco antes do final do século passado conheceu a luz elétrica, Byron ganhou esse nome por sugestão de uma amiga de sua mãe, estudante de literatura inglesa na capital. É uma homenagem ao barão George Gordon Byron (1788-1824), poeta polêmico cuja obra mais famosa é Dom Juan. Byron, o poeta, tinha um estilo irônico e exerceu grande influência no romantismo inglês. Byron, o executivo, é um homem pragmático que corre atrás de resultados e busca inspiração em biografias de grandes personalidades.
          Em 1994, último ano em que funcionou à velha moda, o BN concedeu apenas 27.000 financiamentos e aplicou na economia regional - sua missão primordial como banco de fomento - 615 
milhões de reais. O banco tinha 174 agências e 78.000 clientes.
          A meta era fazer germinar, o mais rápido possível, uma cultura participativa e de aprendizado permanente. O problema era como chegar lá. Para começar, os sistemas de informação do banco estavam completamente obsoletos. Havia apenas 700 computadores jurássicos, modelo 286, servindo aos 4.000 funcionários espalhados pelos nove estados nordestinos e o norte de Minas Gerais - nenhum deles em rede. Com o tempo, os velhos 286 foram substituídos por 5.000 computadores de últimas gerações e uma intranet passou a interligar todas as unidades do BN.
          Em 1998, apenas o número de agência permanecia inalterado. Com 720.000 clientes (em meados de 1999 já eram 800.000), o Banco do Nordeste fechou 517.000 contratos de financiamentos, investindo na região 3,2 bilhões de reais. Bastou trocar a lógica da remunerações e benefícios fixos por uma política salarial apoiada no desempenho. Com acesso fácil a outras fontes de recursos, o dinheiro do FNE não representava mais que 30% do funding do banco. Em 1995, quase 40% dos 4.000 funcionários do BN trabalhavam na sede do banco, à época instalada num edifício de 15 andares no centro de Fortaleza. Foram transferidos 1.200 deles para os grotões do sertão, onde o atendimento ao cliente agonizava em agências sem funcionários. Em 1998, foi possível mudar toda a direção-geral para a área do Centro de Treinamento, no Bairro Passaré. 
(Fonte: revista Exame - 02.06.1999)

WLM

          A WLM Participações e Comércio de Máquinas e Veículos, criada pelo empresário  Wilson Lemos de Moraes é controlada pela família Lemos de Moraes.

          A origem da empresa está ligada à Supergaz, distribuidora de gás liquefeito de petróleo (GLP), de Campinas, estado de São Paulo, que em 1968 se fundiu com a Gasbras, do Rio de Janeiro, criando a Supergasbras.

          Dona de uma grande frota de caminhões para transporte de gás, o grupo se diversificou nos anos 1970, ingressando no mercado de venda de veículos pesados. Esse é o principal foco da WLM hoje: a companhia tem uma rede de concessionárias da marca Scania, com unidades em vários estados.

          O grupo também tem forte presença no agro, com fazendas de gado e café em Minas Gerais, Pará, Mato Grosso e São Paulo, além de um haras que é referência na raça Appaloosa.

          Wilson Lemos de Moraes Junior, nascido em 1951, é o principal acionista da empresa.

(Fonte: Forbes Brasil - 27.08.2021)

Panatlântica (metalúrgica)

          A metalúrgica Panatlântica foi criada em 1952 em Porto Alegre, Rio Grande do Sul. A empresa de aços planos produz desde bobinas e chapas a telhas e acessórios e tem sete fábricas.
          A família Maselli é controladora da empresa e seu principal acionista é Raul Maselli, nascido em 1936.
(Fonte: Forbes Brasil - 27.08.2021)

Auto Ricci

           A locadora de veículos Auto Ricci foi fundada pelo empresário paranaense Dirley Pingnatti 
Ricci.
          Em 2017, a Auto Ricci é adquirida pela concorrente Locamerica. Com o negócio, Dirley Ricci se 
tornou acionista da companhia e permaneceu trabalhando para a empresa.
          Ele foi vice-presidente da Locamerica até 2018, quando a companhia se fundiu com a rival Unidas criando a segunda maior locadora de carros do Brasil.
(Fonte: Forbes - Brasil 27.08.2021)

Dohler

          A empresa têxtil Dohler foi criada em 1881 pelo imigrante alemão Carl Dohler, e tem sua sede em 
Joinville, Santa Catarina.
          A empresa é controlada pela família Dohler e tem como um de seus representantes, César Pereira 
Dohler, nascido em 1969.
          A companhia é atualmente uma das maiores fabricantes brasileiras de têxteis para cama, mesa e banho.
(Fonte: Forbes Brasil - 27.08.2021)

Neogrid

          Criada em 1999, em Joinville, Santa Catarina, a Neogrid é especializada no desenvolvimento de 
softwares para gestão de suprimentos e estoques entre indústria, distribuidores e varejo (supply chain).
O objetivo do negócio é combinar a redução dos estoques na cadeia de suprimentos e aumentar a disponibilidade dos produtos nas prateleiras.
          Seu fundador, o paulista Miguel Abuhab, nascido em 1945, é um dos pioneiros do segmento de 
tecnologia no Brasil.
          Antes da Neogrid, Miguel Abuhab tinha criado outra companhia de tecnologia – a Datasul. Fundada em 1978, a empresa chegou a ser a maior companhia de software ERP no Brasil e foi negociada em bolsa até ser incorporada pela Totvs, em 2008.
          Abuhab continuava participando de reuniões na Datasul, porém, a maior parte de seu tempo passou a dedicar à Neogrid.
          A Neogrid adquiriu a Xplan Business Solutions em 2006, e a Mercador (do Grupo Telefónica) em 2007, ambas do mesmo setor. O grupo das três empresas de Abuhab, juntas, considerando dados do inicio de 2008, atuavam em mais de 24 países, possuíam 400 funcionários e atendiam 600 clientes.
          Ao longo dos últimos anos, a companhia comprou 14 empresas que atuam em áreas complementares ao seu negócio. A Neogrid atende a 150 redes de varejo, 45 mil lojas, mais de 37 mil indústrias, 1,8 milhões de produtos monitorados, além de atender outros 7 mil clientes espalhados pelo mundo
          O IPO da Neogrid na bolsa brasileira ocorreu em dezembro de 2020. Miguel e a família são
donos do Zaphira Fundo, que detém 50,36% das ações da Neogrid.
          Em 1º de outubro de 2021, a Neogrid adquiriu, por R$ 38,4 milhões, a Lett Serviços de Informação, que usa ferramentas de inteligência de dados em tempo real para e-commerce.
(Fonte: revista Exame - 21.11.2007 / revista IstoÉDinheiro - 21.01.2008 / Forbes Brasil - 27.08.2021 / Valor - 01.10.2021 / GuiaInvest - 11.10.2021 - partes).

Portobello

          A empresa de revestimentos cerâmicos Portobello foi criada em 1979 em Tijucas, Santa Catarina, por César Bastos Gomes.

          Originalmente, a empresa foi criada para atuar no ramo de açúcar. Só depois de algum tempo, a família do fundador, César Gomes, passou a produzir cerâmica. O objetivo era tirar proveito da localização, que permitia tanto a venda para São Paulo quanto para países vizinhos, como Argentina e Chile.

          A companhia ingressou na bolsa de valores em 1991 e continua sendo controlada pela família Gomes.

          Em abril de 2012 a Portobello e sua rival Eliane desistiram de um plano de fusão, que criaria uma empresa líder do setor no mercado nacional e uma das maiores produtoras de revestimentos cerâmicos mundiais.
          Considerada a maior empresa de revestimentos cerâmicos do Brasil, o comando da Portobello está nas mãos de César Gomes Júnior, nascido em 1957, filho do fundador. Atualmente, é presidente do conselho de administração do grupo.

          César Júnior comandou a expansão da empresa que além de duas fábricas, tem uma rede com dezenas de lojas.

          Em 2015 a Portobello inaugurou uma fábrica em Marechal Deodoro, Alagoas, a Pointer Revestimentos e passou a denominar-se PBG - Portobello Grupo.

          Em 2022 o grupo Portobello inicia a construção da fábrica Portobello América, no Estado americano do Tennessee. 
          Em fins de setembro de 2023, a Portobello inaugura a fábrica no Tennessee. A planta, que custou US$ 180 milhões (R$ 900 milhões), tem capacidade para triplicar as vendas da empresa nos mercados da América do Norte. Com a fábrica em solo americano, a Portobello busca “se proteger” dos problemas econômicos locais, como inflação e juros altos. “Uma motivação interna da companhia foi ter proteção contra os altos e baixos do mercado que acontecem no Brasil e em qualquer outro lugar do mundo. Mas, por aqui, o risco país faz os ciclos oscilarem muito mais do que no exterior”, diz o presidente da companhia, John Suzuki, que está no cargo desde março de 2023 – ele substituiu Mauro do Valle Pereira, que foi para o conselho de administração.

          Segundo Suzuki, a geração de valor e o crescimento também pesaram na decisão de montar uma fábrica nos Estados Unidos, além da diversificação de risco. “O mercado americano é muito mais estável, promissor e com uma moeda forte.” Com uma área construída de 90 mil metros quadrados, o parque fabril no Tennessee tem capacidade de produção anual de 3,6 milhões de metros quadrados de cerâmica nesta primeira etapa de funcionamento. Embora tenha três linhas de produção planejadas, apenas uma delas está operando atualmente.

          Em um momento difícil para as varejistas de artigos para o lar, como Tok&Stok e C&C, que enfrentam dificuldades financeiras, a Portobello tem ampliado a venda direta ao consumidor com lojas próprias e franquias: são 146 unidades, sendo 24 próprias. Para Suzuki, a aposta no formato de varejo sob a marca Portobello é uma abordagem para atender o consumidor por meio de diferentes canais de vendas.

          A Portobello tem duas fábricas no Brasil e a fábrica nos EUA. A empresa exporta para 60 países.(Fonte: Forbes Brasil - 27.08.2021 / site da empresa /Estadão - 29.09.2023- partes)

Jalles Machado

           A Jalles Machado foi fundada em 1980 em Goianésia, estado de Goiás, por Otávio Lage de 
Siqueira, ex-governador de Goiás, em parceria com fazendeiros da região.
          A empresa, que começou como destilaria de álcool durante a crise do petróleo, ingressou na 
produção de açúcar em 1993, com a marca Itajá.
          Produtora de açúcar e etanol, a Jalles Machado fez IPO na B3 em fevereiro de 2021.
          É a maior exportadora de açúcar orgânico do mundo. Produz etanol e atua nos mercados de 
cogeração de energia, produtos saneantes e levedura.
          A Jalles Machado adquiriu em maio de 2022 a usina Santa Vitória, como parte de seu plano de expansão pós-IPO
          A família Siqueira é a principal acionista da Jalles Machado. O executivo Otávio Lage de Siqueira Filho, nascido em 1956, filho do fundador Otávio Lage, é o CEO da companhia.
(Fonte: Forbes Brasil - 27.08.2021)

Schulz (Metalúrgica)

          A  metalúrgica Schulz, foi fundada por Heinz Schulz e Ovandi Rosenstock, nascido em 1942 e fabrica produtos usinados, peças para equipamentos agrícolas e de construção, compressores e tornos. A companhia tem sede em Joinville, Santa Catarina e uma filial nos Estados Unidos.

          A metalúrgica que tem ações negociadas em bolsa desde 1994.

          A família Schulz detém o controle da metalúrgica, que tem os irmãos Gert Heinz Schulz, nascido em 1947 e Waldir Carlos Schulz, nascido em 1951, filhos de Heinz, como principais representantes.

          Ovandi Rosenstock é atualmente o CEO da companhia, além de grande acionista.
(Fonte: Forbes Brasil)

Habitasul

          O Grupo Habitasul foi fundado em Porto Alegre, a capital gaúcha, em 1967. O grupo atua no mercado imobiliário e hoteleiro, com projetos de renome como Jurerê Internacional (em Florianópolis, SC) e Hotel Laje de Pedra (em Canela, RS) – este último, vendido no início de2021.

          O braço industrial do grupo é a Celulose Irani, fabricante de papel e celulose. A Irani fez um re-IPO em 2020 na bolsa de São Paulo, a B3.

          A família Druck, cujo patriarca é Péricles de Freiras Druck, nascido em 1941, é a controladora do Grupo Habitasul.

(Fonte: Forbes Brasil - 27.08.2021)

3tentos Agroindustrial

          A Três Tentos (3tentos), empresa gaúcha de agronegócio foi criada pelos irmãos Luiz Osório, nascido em 1962 e João Marcelo Dumoncel, nascido em 1971, em sociedade com o pai, João Osório 
Dumoncel, um dos pioneiros no plantio de trigo no noroeste do Rio Grande do Sul.
          A companhia tem sua sede em Santa Bárbara do Sul, no Rio Grande do Sul.
          Em 2021 a companhia fez sua estreia na bolsa de valores de São Paulo, a B3. Os irmãos Luiz Osório e João Marcelo Dumoncel são os principais acionistas
          A 3tentos atua na produção de sementes e armazenagem de grãos, além de vender defensivos e fertilizantes.
(Fonte: Forbes Brasil - 27.08.2021)

Oderich

          A Oderich Conservas foi fundada pelo alemão Adolfo Oderich e tem sede em Montenegro, no Rio Grande do Sul.

          A Oderich foi a primeira empresa de alimentos enlatados criada no Brasil e a terceira no mundo.

          Controlada pela família Oderich, o comando hoje está nas mãos da quarta geração, depois que os irmãos João Adolfo, Marcos Odorico, nascido em 1956, e Cláudio Oderich assumiram a dianteira nos anos 1980. Marcos e Cláudio atuam como diretores comercial e industrial, respectivamente. Marcos também preside o conselho.
(Fonte: Forbes Brasil - 27.08.2021)

ClearSale

           A ClearSale foi fundada por Pedro Paulo Chiamulera, nascido em 1964. Em 1997, aos 33 anos, ele criou a empresa que hoje é líder em soluções antifraude e atende as maiores operadoras de e-commerce 
do Brasil.
          A ClearSale fez sua estreia na bolsa brasileira em julho de 2021.
          Ex-atleta e cientista da computação, Pedro Chiamulera foi corredor de 110 metros e 400 metros com barreiras e representou o Brasil nos Jogos Olímpicos de Barcelona (1992) e Atlanta (1996).
          Em fins de janeiro de 2022, a Clear Sale adquiriu a totalidade da ChargebackOps, empresa americana especializada em disputa e gerenciamento de estornos, em transação de US$ 3,6 milhões. A operação está sujeita a ajustes de dívida líquida e capital de giro. O negócio envolve o pagamento de duas parcelas adicionais, somando US$ 600 mil, conforme o desempenho do ChargebackOps dois anos após a aquisição.
(Fonte: Forbes Brasil - 27.08.2021 / Valor - 27.01.2022 - partes)

Armac

          A Armac foi fundada por José Augusto Carvalho Aragão.
          É a maior empresa de locação de equipamentos para agronegócio e mineração do Brasil.
A companhia abriu seu capital na B3 em julho de 2021.
          José Augusto controla a empresa ao lado da esposa Lúcia e dos dois filhos, Fernando e José Pereira de Aragão – respectivamente CEO e COO da companhia. Lúcia é vice-presidente do conselho de 
administração.
(Fonte: Forbes do Brasil - 27.08.2021)

Medley

          A Medley foi fundada por Alexandre Funari Negrão, nascido em 1953, mais conhecido com Xandy 
Negrão.
          A Medley chegou a ser o maior laboratório de genéricos do Brasil. Em 2009 foi vendida para a francesa Sanofi, por US$ 664 milhões.
          A família de Xandy Negrão é controladora da Aeris, fabricante de pás para turbinas de energia eólica do Ceará.
          Xandy é também piloto da Stock Car, esporte que compartilha com o filho Alexandre Sarnes Negrão. A família ainda é dona da Conforto, uma das maiores fazendas de confinamento de gado
do país, em Goiás, e de residências de luxo na Europa.
(Fonte: Forbes Brasil - 27.08.2021)

Aeris

          A Aeris, fabricante de pás para turbinas de energia eólica do Ceará, é controlada pela família de 
Alexandre Funari Negrão, nascido em 1953, mais conhecido com Xandy Negrão.
          A Aeris fez seu debute na bolsa brasileira em novembro de 2020.
          Antes da Aeris, Xandy Negrão foi fundador e dono da Medley, que chegou a ser o maior laboratório de genéricos do Brasil e que foi vendida para a francesa Sanofi em 2009, por US$ 664 milhões. Xandy é também piloto da Stock Car, esporte que compartilha com o filho e também acionista da Aeris, Alexandre Sarnes Negrão. A família ainda é dona da Conforto, uma das maiores fazendas de confinamento de gado 
do país, em Goiás, e de residências de luxo na Europa.
(Fonte: Forbes Brasil - 27.08.2021)

Brisanet

          A Brisanet foi fundada em 1998 por José Roberto Nogueira, nascido em 1965. Autodidata, José Roberto deixou sua cidade natal na zona rural do Ceará aos 21 anos para trabalhar na Embraer, em São Paulo.

          Em julho de 2021, a empresa fez seu IPO na B3, a bolsa de valores de São Paulo.

          A Brisanet se tornou a maior provedora independente de internet e fibra óptica do Brasil. A empresa soma 14,4 mil quilômetros de infraestrutura de backbone e atende Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco e Alagoas.

          A empresa alcançou no fim de agosto de 2021, a marca de 773 mil clientes no Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas e Piauí, com 3,45 milhões de casas passadas em 108 cidades.

          Em 15 de dezembro de 2022, a Brisanet informa que no final de novembro atendia 1,08 milhão de clientes.

          Em 15 de agosto de 2024, a empresa informou ter atingido a marca de 1.371.792 clientes de banda larga fixa ao final de julho, adicionando 11 mil casas conectadas na comparação com o mês anterior.

(Fonte: Forbes Brasil - 27.08.2021 / Valor - 14.09.2021 / 16.12.2022 - partes)

Alper (antiga BR Insurance)

          A empresa foi fundada em 2008 com o nome de Brasil Insurance, como uma holding que serviria como base para consolidar as aquisições e capturar as sinergias tanto de cross-selling quanto de redução de custos.
          É uma consultoria especializada em gestão de seguros corporativos, benefícios, massificados, seguro auto e transporte com presença nacional.
          A receita da companhia é gerada a partir das comissões recebidas na comercialização das apólices de seguros. Atualmente, a Companhia conta com 5 divisões: i) benefícios e previdência; ii) riscos corporativos; iii) automóveis; iv) transportes e v) massificados.
          Entre 2008 e 2014, foram feitas mais de 50 aquisições, e tudo parecia transcorrer como o previsto, porém, em determinado momento, a Companhia percebeu que os objetivos do modelo de negócio não estavam sendo refletidos e nem alcançados com a operação.
          Assim, em 2015, o management iniciou um plano de reestruturação, revisitando todas as aquisições feitas e a estratégia de integração dos negócios dentro do grupo.
          Em 2018, o processo foi finalizado e a companhia passou a se chamar Alper Consultoria em 
Seguros, com o ticker na B3 APER3.
          Em 2020, foram feitas 3 aquisições. O processo de reestruturação deixou marcas nos resultados. O principal risco da Alper se concentra em problemas de execução, principalmente das aquisições, que 
voltaram a ser o foco para expansão do negócio.
          No segmento de parcerias estratégicas, a Alper foi selecionada pela Caixa para atuar na comercialização de seus produtos nos segmentos de Saúde e Odonto, desbancando a amplamente favorita Wiz. Paralelamente, a companhia negocia com a AgroGalaxy. A ideia é que a Alper explore, em caráter exclusivo, todos os canais de distribuição da empresa e forneça inteligência de seguros.
          Em 2021, até o mês de agosto, a companhia fez cinco aquisições com investimento de 44,2 
milhões de reais.
          Em abril de 2024 a holding WP Itacaré registrou pedido de cancelamento do registro de emissora de valores mobiliários categoria “A” de sua subsidiária Alper Consultoria e Corretora de Seguros. A deslistagem da Alper na B3 seria feita por meio de uma oferta pública de aquisição (OPA) de seus 
papéis na bolsa de valores.
(Fonte: Nord Research - 27.08.2021 / Valor - 11.04.2024 - partes)

Padtec

          Quando criaram a Padtec, em 2001, cinco pesquisadores do CPqD foram buscar inspiração em outras empresas de tecnologia, como a americana Ciena, uma das maiores companhias do setor de fibra óptica. Da experiência acumulada por esses grupos, a Padtec, sediada em Campinas, desenvolveu seus sistemas de gestão, produção e pesquisa.

          A partir daí, a empresa deslanchou. Considerando o cenário de outubro de 2007, a Padtec, sob o comando do presidente Jorge Salomão Pereira, era uma das únicas no mundo a desenvolver equipamentos de transmissão de dados por meio de feixes de cor.

          Com faturamento de 120 milhões de reais em 2006, a Padtec fornecia equipamentos para todas as operadoras de telefonia do país - e ainda exportava para outros 28 países.

          Empresa de capital aberto, a Padtec tem receita líquida de aproximadamente 300 milhões de reais considerando 12 meses de meados de 2020 a meados de 2021.

(Fonte: revista Exame - 24.10.2007)

Hedging-Griffo

          A administradora de fortunas e gestora de recursos Hedging-Griffo, tem sede em São Paulo.
          Por volta de novembro de 2005, o mercado foi inundado de boatos de que grandes bancos de investimento, como Goldman Sachs e UBS, estavam de olho na butique de investimentos então liderada por Luis Stuhlberger, nascido em 1954. O próprio Stuhlberger, considerado um dos mais competentes profissionais do mercado, era visto como um ativo a ser comprado.
          No início de 2006, em meio à boataria, a Hedging-Griffo contratou o Credit Suisse para fazer sua abertura de capital na bolsa. No final do ano, porém, seus sócios anunciaram que haviam desistido do IPO e que venderiam o controle da empresa.
          O comprador foi o próprio Credit Suisse, então comandado pelo carioca Antonio Quintella, que no final de 2006, pagou 635 milhões de reais por 50% das ações mais uma. Somente em novembro de 2007, dez meses após o anúncio do negócio, a venda foi aprovada pelo Banco Central - e os sócios puderam brindar, na sede do banco de investimento localizado na avenida Faria Lima, então 
novo coração financeiro de São Paulo, o nascimento oficial do Credit-Suisse Hedging-Griffo.
          Os resultados colhidos em 2007 mostraram, em grande medida, por que a butique era considerada uma das joias do mercado brasileiro. Sua área de private, uma das maiores do país, era ambicionada por vários grandes bancos de investimento. Para o Credit Suisse, antes quase irrelevante nesse mercado, a operação encaixava como uma luva. De janeiro a outubro daquele ano, já atuando em conjunto com o 
Credit Suisse, a Hedging-Griffo viu o volume total de ativos sob sua administração passar de 20 bilhões para 36 bilhões de reais.
          Grande sinergia era esperada, e se concretizou, porque o Credit Suisse, uma referência em aberturas de capital na Bolsa de Valores de São Paulo, não tinha um braço de gestão de fortunas de grande porte nem uma gestora de fundos com ênfase em renda variável, como era o caso da Hedging-Griffo. Até o final de 2006, os empresários que abrissem o capital pelas mãos dos suíços acabavam levando o dinheiro levantado no IPO para a concorrência administrar. Com a compra da Hedging-Griffo, o banco passou a ter um bom argumento - o histórico de sucesso da gestora - para manter os 
recursos sob seus cuidados.
          Do ponto de vista de Stuhlberger e dos demais sócios da Hedging-Griffo, a associação com um grande banco estrangeiro foi avaliada como a melhor alternativa para enfrentar o processo de internacionalização que, de acordo com eles, deveria se materializar no Brasil dentro de alguns anos. Stuhlberger é referenciado por alguns acertos em momentos decisivos do mercado local - ele apostou na desvalorização do real em 1999, por exemplo. Seu fundo HG Verde rendeu 38% ao ano desde que foi lançado, em janeiro de 1997, até fins de 2007. Quem aplicou 1 milhão de reais naquela data teria quase 33 milhões nesse período de pouco mais de uma década.
(Fonte: revista Exame - 21.11.2007)

Moutai

          Semelhante ao champanhe — que vem da região de mesmo nome na França — a Kweichow Moutai tem o nome de Maotai, uma pequena cidade pitoresca na província de Guizhou, no sudoeste da China. O nome da empresa é baseado em uma antiga romanização do nome chinês da cidade. Assim como o champanhe, a bebida só pode ser chamada de Moutai se for produzida naquele local específico. A Moutai tem uma vantagem inconfundível: a bebida é o destilado nacional da China.
A moutai baijiu — o tipo de bebida que a empresa fabrica — é uma bebida alcoólica clara e potente que foi apelidada de aguardente, graças ao fato de ter 53% de álcool. As garrafas vermelhas e brancas de seu principal produto, chamado “Feitian” (ou “Fada Voadora”), são disputadas em banquetes estatais chineses e eventos de negócios.
          Conhecida como a bebida favorita de Mao Tsé-tung, fundador da China Comunista, e como a “bebida da diplomacia”, ela foi usada para receber o ex-presidente dos Estados Unidos Richard Nixon em sua viagem histórica à China em 1972 e novamente em 2013 quando o presidente chinês Xi Jinping se encontrou com seu homólogo norte-americano, Barack Obama, na Califórnia.
Uma vez, num jantar oficial em 1974, o Secretário de Estado dos EUA Henry Kissinger disse a Deng Xiaoping, o futuro líder chinês: “Acho que se bebermos Moutai o suficiente, podemos resolver qualquer coisa”.
          Participar de tantos eventos públicos importantes na China “realmente definiu a marca na consciência nacional”, disse Ben Cavender, diretor-gerente do China Market Research Group.
Alguns dizem que a história remonta ainda mais à tradição do Partido Comunista. Durante a “Longa Marcha” do Exército Vermelho na China na década de 1930, os soldados costumavam derramar Moutai em seus pés para ajudar a desinfetar feridas, segundo a mídia estatal chinesa relatou, citando um ex-tenente-general do exército.
Diz a lenda que membros do Exército Vermelho costumavam recorrer à bebida para desmaiar antes da cirurgia, como contou Hao Hong, chefe de pesquisa do BOCOM International, braço de valores mobiliários do Banco de Comunicações da China.
“É uma história que sempre volta”, disse ele. “Eles não tinham anestesia. Então, tinham Moutai como uma droga para entorpecer as pessoas durante a cirurgia.”
Hoje, a marca é vista mais como um símbolo de status de luxo do que por suas raízes “vermelhas”. Alguns clientes compram não para beber, mas para manter como investimento. As caixas de edição limitada são coletadas e apresentadas em casas de leilão internacionais, como a Christie’s, que afirma que algumas garrafas podem valer mais de US$ 40 mil (cerca de R$ 212 mil) cada.
Cavender explica que a Moutai encontrou uma maneira de ser “acessível a muitos consumidores regulares, pelo menos em ocasiões especiais”, enquanto ao mesmo tempo oferece itens de colecionador que chegam aos ultrarricos.
          “Isso é algo que torna Moutai, eu acho, diferente, de muitas marcas internacionais de bebidas”, disse ele.
A Moutai há muito é vista como uma das ações blue-chip mais importantes da China. Em 2017, ela se tornou a maior fabricante de bebidas do mundo em valor de mercado, superando a Diageo, proprietária britânica das marcas Johnnie Walker, Guinness e Tanqueray.
          Em 2019, a Moutai, que abriu seu capital em 2001, também se tornou a primeira empresa chinesa desde 2005 a ver o preço de suas ações atingir 1.000 yuans (cerca de R$ 770), atingindo outro recorde de mercado. Mais: no ano passado, tornou-se a empresa não-tecnológica mais valiosa da China. (Alibaba e Tencent, os dois maiores gigantes da tecnologia do país, têm avaliação maior, com suas ações listadas em Nova York e Hong Kong, respectivamente.)
As autoridades alertaram os investidores sobre uma potencial bolha de ações. Em 2017, a Moutai sofreu uma grande venda — eliminando US$ 7,8 bilhões (cerca de R$ 41 bilhões) de sua capitalização de mercado em um dia — depois que a agência de notícias estatal Xinhua (que muitas vezes expressa o sentimento da liderança comunista) pediu aos investidores que tivessem uma “visão mais racional” da empresa.
          “É importante para a Kweichow Moutai manter seu ritmo lento”, disse a Xinhua em um editorial. “Forçar uma fábrica para fazê-la crescer leva inevitavelmente a uma dor insuportável. A especulação míope causará um dano tremendo ao valor do investimento.” O anúncio não foi algo incomum. O governo chinês frequentemente tenta influenciar os investidores por meio da mídia estatal, como, no meio do ano passado, quando uma publicação do governo incentivou as pessoas a comprar ações.
Isso poderia ter um efeito dominó, principalmente porque os mercados de ações da China continental são dominados por investidores de varejo. De acordo com uma pesquisa de 2020 feita pela China Securities Depository and Clearing Corporation, quase todos os investidores da bolsa (99%) eram pessoas físicas.
          Uma das maiores vantagens do Moutai é sua capacidade de manter alto o preço de seu produto. Ela afirma ter capacidade limitada, pois só pode produzir suas bebidas em um local.
É aqui que a empresa diz que sua baijiu (destilado de arroz e sorgo fermentado) ganha o toque mágico.
Fatores ambientais, como o clima da cidade e as mudanças sazonais nas águas do rio local, ajudam a conferir ao destilado um sabor único e são “benéficos para o processo de produção”, segundo o Museu Moutai.
          Dentro da cidade, o impacto de Moutai na economia é profundamente sentido. Em 2019, Maotai era a cidade mais rica do oeste da China, de acordo com estatísticas de renda disponível do governo na província de Guizho, que, por sua vez, está entre as regiões mais pobres do país. Para Qi Wang, um morador local, isso não seria possível sem a gigante das bebidas. “A Kweichow Moutai é a líder das Maotais”, disse ele, acrescentando que o boom da empresa ajudou a incentivá-lo a abrir sua própria fábrica de bebidas. “Isso influencia todos os aspectos do desenvolvimento da cidade.”
          No entanto, seus laços estreitos com o governo nem sempre garantem proteção. Em 2013, as vendas caíram quando o presidente Xi embarcou em um movimento anticorrupção, levando o governo a eliminar qualquer sinal de “extravagância” entre os funcionários, incluindo bebidas alcoólicas caras.
A campanha gerou uma “pressão sem precedentes” na indústria do álcool, observou a Moutai em um relatório de lucros.
Desde então, a empresa se recuperou — embora agora enfrente outros problemas. Nos últimos anos, ela tem sido perseguida por inúmeros escândalos de corrupção, o que levou à destituição de vários altos executivos, de acordo com a mídia estatal.
          Outras grandes empresas enfrentaram pressões semelhantes. A China regularmente investiga executivos poderosos por corrupção — e usa as descobertas para enviar um aviso a outros. Este mês, um tribunal chinês condenou à morte por suborno Lai Xiaomin, ex-chefe de uma importante empresa financeira estatal.
A Moutai confia muito no mercado chinês. A empresa tentou avançar no exterior, principalmente abrindo um “fã clube” nos Estados Unidos, viajando para a África para atrair novos clientes e formar parceria com jogadores estrangeiros, como o clube de futebol italiano Inter de Milão.
Mas, na maioria das vezes, teve pouco a mostrar. Em 2019, quase 97% das vendas aconteceram na China.
          Em março de 2020, a empresa lançou uma campanha de mídia social chamado de “ficar em casa com a Moutai”, que encorajava usuários ao redor do mundo a experimentar novas receitas durante o lockdown. Uma postagem no Instagram e no Twitter, por exemplo, sugeriu misturar a bebida em um “coquetel ao pôr do sol”, enquanto outra oferecia instruções para um prato de massa que poderia combinar com o licor. A campanha demonstrou um esforço para se manter conectado com os consumidores internacionais, mesmo durante a pandemia. Mas os analistas apontaram outros desafios à frente.
          A Moutai precisa fazer mais para diversificar, de acordo com Spiros Malandrakis, gerente do setor de bebidas alcoólicas da Euromonitor International. “Ela precisava ter começado a fazer isso ontem”, afirmou. “Os destilados internacionais sempre começam localmente, como a baijiu, mas se tornam internacionais. É a chave. É assim que você domina o mundo. É assim que você se torna grande de forma sustentável”. Malandrakis citou a tequila mexicana, a vodca russa e o bourbon norte-americano como exemplos. Nenhum desses “teria sobrevivido” se não se tornassem globais, acrescentou. O processo, é claro, não acontece da noite para o dia. William Dong, diretor administrativo da Evershine Australia, que distribui o Moutai na Austrália, Nova Zelândia e Itália, disse que muitas pessoas ainda precisam ser educadas sobre o que é a baijiu. “Distribuímos o produto basicamente em todos os lugares que podíamos”, contou. No fim das contas, a maioria dos clientes ainda são chineses, acrescentou. “Eu diria provavelmente 80%.”
          Não ajuda que a bebida tenha um gosto que se adquire com o tempo. Algumas pessoas evitam o gosto forte da Moutai, enquanto outras a rotulam como “aguardente”.
“Alguns ocidentais descobrem que é ‘meio que beber lâminas de barbear líquidas’, como eles mesmo dizem”, relatou Malandrakis.
Uma ameaça ainda maior, no entanto, pode ser a diferença entre gerações e gênero na China. Atualmente, o principal grupo demográfico da baijiu é de homens de 40 a 60 anos, de acordo com Malandrakis. “A próxima geração não quer fazer o que a geração de seu pai fez”, explicou ele. Malandrakis a comparou ao xerez, que foi amado por séculos, mas depois perdeu a popularidade porque “se tornou sinônimo de consumo de pessoas mais velhas”. Nem todo mundo está preocupado. Mesmo com sua posição internacional fraca, a baijiu de Moutai foi a bebida mais vendida do mundo em 2019, de acordo com o Euromonitor. “O mercado chinês é muito grande e continua a ficar mais rico”, opinou Ben Cavender, diretor-gerente do China Market Research Group.
          Apesar de todos os seus desafios, mesmo os críticos admitem que o domínio da empresa está longe de diminuir.
“A marca e a herança que a marca possui são coisas impossíveis de replicar”, disse Cavender. “Acho que eles têm uma forte história embutida que lhes permite florescer”.
Mesmo em meio a uma pandemia global, a Kweichow Moutai, empresa que fabrica a bebida homônima, teve um ano excepcional: suas ações subiram cerca de 70% na bolsa de valores de Xangai em 2020. Parte estatal e parte de capital aberto, ela é a empresa mais valiosa da China fora do setor de tecnologia, valendo mais do que os quatro maiores bancos do país.
Globalmente, sua capitalização de mercado não apenas superou todos os outros fabricantes de bebidas alcóolicas, como a Diageo e a Constellation Brands, mas também a Coca-Cola, que há muito tempo detém a coroa de maior fabricante de bebidas do mundo em valor de mercado. Avaliada em 2,7 trilhões de yuans (cerca de R$ 2,21 trilhões), a Kweichow Moutai também vale mais do que Toyota, Nike e Disney.
          “Sempre que houver algum estoque do produto disponível, ele acabará quase instantaneamente”, contou Ben Cavender, diretor-gerente do China Market Research Group.
Exceto entre chineses vivendo fora do país, a Moutai ainda é virtualmente desconhecida no exterior. Tanto é que quase todas — cerca de 97% — das vendas acontecem apenas na China, de acordo com seus relatórios financeiro
(Fonte: CNN Business (Michelle Toh,) - 23/01/2021 - O escritório da CNN em Pequim e Serenitie Wang contribuíram)
MoutaiFoto: Moutai / Reprodução / Instagram

Petrochina

          Com sede em Pequim, a Petrochina, a estatal chinesa do setor petrolífero, surgiu em 1999, de uma costela da China National Petroleum Corporation (CNPC).

          Durante um processo de reestruturação, a CNPC injetou na Petrochina a maior parte de seus ativos relacionados a exploração, produção, refino e comercialização. Apesar da iniciativa, as duas companhias continuaram umbilicalmente ligadas. Considerando dados de fins de 2007, a CNPC possuía 86% das ações da Petrochina e o mesmo executivo, Jiang Jiemin, acumulava a presidência das duas empresas.

          Aos olhos dos investidores, mais grave que a questão do controle exercido pelo governo de Pequim são os descuidos ambientais da petrolífera. Em janeiro de 2007, uma de suas subsidiárias, a Jilin Petrochemical foi multada em 125 mil dólares, o valor máximo estipulado pela lei chinesa, por poluir o rio Songhua, no nordeste do país.

          Em julho do mesmo ano (2007), a Petrochina novamente esteve no centro de um caso polêmico, com a decisão do bilionário americano Warren Buffett de vender as ações que possuía da empresa, um negócio estimado em 3,5 bilhões de dólares. Ele era o maior investidor estrangeiro da Petrochina e resolveu se desfazer dos papeis devido a pressões das ONGs.

          Na manhã do dia 5 de novembro de 2007, quando soou o gongo que anuncia o início do movimento da bolsa de Xangai, na China, começaram a ser negociadas ali, pela primeira vez, as ações de Petrochina. Mesmo para um país acostumado a cifras grandiosas, o desempenho superou as expectativas mais otimistas, com valorização de 165% até o final do pregão. A oferta inicial de ações foi a mais bem-sucedida da história, com uma arrecadação de quase 9 bilhões de dólares. Somando-se o resultado de Xangai aos das outras bolsas nas quais a companhia possui ações listadas (Hong Kong e Nova York), a Petrochina - uma empresa então pouco conhecida em termos globais, e com faturamento de 88,2 bilhões de dólares em 2006 - atingiu o espantoso valor de mercado de quase 1 trilhão de dólares.

(Fonte: revista Exame - 21.11.2007)

Cerveja Spaten

          As cervejas da família Lager devem muito à cervejaria Spaten, a mais antiga de Munique, produzida desde 1397. Com forte ligação à região, Spaten é a cerveja que inaugura a Oktoberfest, sendo um dos seus principais símbolos. Com grandes inovações, esta fábrica chegou a ser uma das maiores da Alemanha.

          Em 1873, por solicitação de Gabriel Sedlmayr Júnior, filho do fundador da Spaten, Gabriel Sedlmayr Senior, Carl Linde, um jovem professor de engenharia de Munique, construiu a primeira máquina de refrigeração capaz de produzir gelo artificial da Baviera. Até esta data, fabricar cerveja de baixa fermentação só era possível no inverno ou com gelo retirado dos rios e armazenado em caves ou poços, limitando enormemente a produção.

          A fábrica Spaten foi também uma das primeiras a exportar os seus produtos, sendo hoje comercializada em todo mundo. Produzida segundo a Lei da Pureza, Spaten é uma cerveja típica da Baviera, apresentando altíssima qualidade.
          De cor dourada, cristalina e muito transparente, a Spaten é leve, de aroma fresco e com boa formação de espuma. Traz um sabor maduro, fresco, notas de malte e é ligeiramente herbácea, sendo ideal para acompanhar aperitivos e peixes fritos. Também fica excelente com pratos condimentados, pois seu amargor mais acentuado intensifica a percepção de alimentos apimentados. Ainda, combina bem com vegetais como brócolis.

          A Spaten é uma marca da cervejaria Spaten-Franziskaner-Bräu, que pertence à Anhauser-InBev. No Brasil, é produzida pela AmBev.

(Fonte: Brejas - 24.08.2021 / Mundo da Cerveja - partes)

English version:

          Sedlmayr, Gabriel The Younger was a brewer who took over the reins of the Spaten Brewery of Munich, with his brother Josef, upon the death of his father, Gabriel Sedlmayr the Elder, in 1839. The two brothers inherited their father’s innovative zeal and, over the next few years, modernized the brewery at the same pace as their father had done before them.

          In 1844, Spaten became the first brewery outside England to adopt steam power. A year later, Gabriel bought out his brother and became the sole proprietor of Spaten, which would continue to be a center of brewing innovation. Already during his student days, Gabriel had been an innovator. As part of the requirement for his Master Diploma, young Gabriel embarked upon an extensive grand tour of noted European brewing centers in the early 1830s.

          On one of his trips, he met fellow brewer Anton Dreher, whose mother owned a small brewery in Klein-Schwechat, just outside Vienna. The meeting, in 1832, marked the beginning of a life-long friendship and business association. The two travelers visited Great Britain in 1833 to learn more about fermentation—and engaged in what can only be described as a classic case of industrial espionage. By using a specially modified hollow walking cane, they furtively gathered wort and beer samples during their brewery visits und subsequently analyzed them in their hotel. They put the data thus collected to good use after they had returned home by developing two new malts and two new beer styles: Dreher came up with Vienna malt and Vienna lager; Sedlmayr invented Munich malt and märzen beer.
          In those days it was difficult to brew lagers in the summer; the hot central European climate was inhospitable to brewing in general and lager brewing in particular. Brewers used ice blocks cut from frozen lakes and ponds in the winter and stored them underground for use as coolant in the summer. This was costly and inefficient. So Sedlmayr looked around for a technological solution, which he found in the work of a young Munich engineering professor, Carl Linde. Linde had been tinkering with refrigeration machines, and in 1873, Sedlmayr persuaded Linde to install one of his experimental devices in the Spaten fermentation and lagering cellars. This was, as best as anybody knows, the first time that mechanical refrigeration had been used in a brewery, and Spaten was from then on uniquely equipped to brew bottom-fermented beer reliably year-round.

          With this new technology in place, Spaten had become the largest of the Munich breweries. Spaten’s superb lager-making ability allowed it to experiment with ever more delicate brews, especially one that could compete with the rising popularity of the Bohemian pilsner from just east of the Bavarian border. The result was the introduction, in 1894, of a straw blond beer, the delicate lager that was to become the signature brew for Bavarian beer garden and beer hall lagers for the next century, the Helles.

Fonte:

 

Produzida desde 1397, Spaten é a cervejeira civil mais antiga da região de Munique. A marca tem uma forte ligação à região, representando a gastronomia e hospitalidade da cidade. Spaten é a cerveja que inaugura o Oktoberfest, sendo um dos seus principais símbol

Produzida desde 1397, Spaten é a cervejeira civil mais antiga da região de Munique. A marca tem uma forte ligação à região, representando a gastronomia e hospitalidade da cidade. Spaten é a cerveja que inaugura o Oktoberfest, sendo um dos seus principais símbolos.

Produzida desde 1397, Spaten é a cervejeira civil mais antiga da região de Munique. A marca tem uma forte ligação à região, representando a gastronomia e hospitalidade da cidade. Spaten é a cerveja que inaugura o Oktoberfest, sendo um dos seus principais símbolos.

Impala Cosméticos

          A Impala é uma fabricante de cosméticos de São Paulo, conhecida por licenciar esmaltes com a marca de personalidades como as apresentadoras Xuxa e Angélica.
          A companhia passou por um drama que começou no dia 13 de janeiro de 2006, quando a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) proibiu a empresa de produzir e comercializar todas as suas linhas de esmalte no país. A justificativa da Anvisa foi taxativa: problemas de fabricação que poderiam afetar a saúde das consumidoras.
          A decisão foi publicada no Diário Oficial e imediatamente provocou uma tempestade. No mesmo dia em que foi divulgada a notícia, a central de atendimento da companhia recebeu uma enxurrada de ligações telefônicas nunca vista antes. Do outro lado da linha, estavam manicures enfurecidas, clientes raivosos e fornecedores perplexos.
          A empresa intensificou o atendimento ao consumidor, deslocando quinze pessoas para ficarem disponíveis para atender os consumidores. O gerente de produto, Victor Munhoz, foi um dos que atenderam as linhas telefônicas e o "bombardeio", segundo comentou, se intensificou pelo fato de que os atendentes não tinham nenhuma informação além do que saiu no Diário Oficial da União. O superintendente Richard Traboulsi foi o funcionário destacado para atender a imprensa.

          A empresa tinha 350 funcionários, sendo 180, sediados na fábrica.
(Fonte: revista Exame - 01.02.2006)

Riedel

          Apreciadores de vinhos possuem um tipo ou uma marca preferida. Raros, porém, são os que se arriscam a apontar o melhor do mundo, tal a qualidade das bebidas e o apurado paladar de quem as conhece. Mas há uma unanimidade no universo de aficionados. São as taças da austríaca Riedel, que sempre foram apontadas por dez entre dez sommeliers como as mais perfeitas do mundo.
          Os copos de cristal para vinho da marca Riedel são produzidos na Áustria desde 1756.
          "O efeito de uma Riedel é imenso", afirma o crítico americano Robert Parker, maior autoridade mundial em vinhos. "Nem consigo enfatizar de maneira suficiente quanta diferença essas taças fazem ao se sorver um vinho."
          Por volta de 2005, sob o comando de Georg Riedel, a Riedel lançou a linha Sommelier Maxi, a mais exclusiva da marca, que agitou o mercado. Ao preço de 250 libras a mais cara, as Maxi se tornaram ojeto de cobiço de enófilos mundo afora. Todas as outras linhas da casa europeia - Vinum, Vinum Extreme, Wine e Sommelier - estão à venda no país.
          "Tenho tanto cuidado com elas que jamais deixo alguém levá-las", afirma Mário Telles Jr., ex-presidente da Associação Brasileira de Sommelier e dono de uma coleção Riedel Sommelier. O motivo de tanta veneração está no modo artesanal como essas taças são produzidas. O bojo, a haste e a base respeitam medidas milimétricas. Apenas profissionais com pelo menos 20 anos de experiência, ex-alunos da universidade interna da Riedel, podem soprar uma Sommelier Maxi.
          Há outra característica cultuada na Riedel: existe uma taça para cada tipo de vinho, capaz de realçar sua característica mais marcante, considerando até mesmo os traços de algumas regiões vinícolas famosas, como as de Bordeaux e de Borgonha, na França. A geometria da taça de um Bordeaux, por exemplo, faz o líquido escorrer para o centro da língua, o ponto que percebe a sensação encorpada do vinho.
(Fonte: revista Exame - 01.02.2006)

Smithfield Foods (WH Group)

          Smithfield Foods is a U.S. company founded in Smithfield, Virginia, in 1936.

          The company was acquired by Hong Kong-based WH Group in 2013. Smithfield’s shareholders voted overhelmingly to approve the strategic combination with WH Group. More than 96 percent of the votes cast by investors were in favor of the transaction.

          WH Group is a publicly traded company with shareholders around the world. Anyone anywhere can purchase shares of WH Group on the Hong Kong Stock Exchange under the stock code 00288. In fact, WH Group’s shareholders include many large U.S.-based financial institutions. It is not a Chinese state-owned enterprise and does not undertake commercial activities on behalf of the Chinese government.

          The company is still headquartered in Smithfield, Virginia, and run by an American and U.S.-based management team.

          Smithfield Foods provides more than 40,000 American jobs and partners with thousands of American farmers. 

(Fonte: site da empresa)

LTCM

          A gestora americana responsável pelo hedge fund americano chamado Long Term Capital Management, apelidado de LTCM, foi fundada por John Meriwether e contava com dois ganhadores de prêmios Nobel em sua diretoria – Robert Merton e Myron Scholes. Nomes familiares? Sim, o Merton e o Scholes fizeram parte da solução de precificação de opções que ficou mundialmente conhecida como 
modelo de Black & Scholes.
          A ideia era juntar as melhores mentes em um único fundo. Ali, esses crânios do mundo acadêmico tinham um caminho para utilizar seus conhecimentos – não para fazer publicações acadêmicas, mas sim para ganhar dinheiro.
          A LTCM ficou famosa por criar modelagens que somente os próprios pares da gestora conseguiam decifrar. Com um time como esse, que conjugava todas as pessoas mais brilhantes da 
atualidade e suas modelagens complexas, não havia como dar errado.
          Os gestores do fundo compravam títulos desvalorizados e vendiam títulos sobrevalorizados, afetados por fatores de risco semelhantes, a fim de capturar diferenciais de preços, sem correr riscos de mercado direcionais, ou seja, relacionados ao movimento de variáveis financeiras, tais como taxa de juros, câmbio e preço de ações, em uma direção específica. Parecia uma fórmula infalível para 
multiplicar o dinheiro dos investidores.
          Por algum tempo, pareceu dar bastante certo. A gestora fundada em 1994 obteve retornos magníficos, entregando 20 por cento no primeiro ano de existência do fundo, 43 por cento no segundo
ano e 41 por cento no terceiro
          As excelentes performances fizeram o fundo quadruplicar o capital investido sem ter fechado um único trimestre com resultados negativos.
          Eles eram os rockstars do mundo dos investimentos, desejados por todos os alocadores que 
queriam colocar dinheiro na casa a qualquer custo (mesmo com uma estrutura de taxas mais cara).
          As crises da Ásia em 1997 e da Rússia em 1998 mostraram vulnerabilidades no estilo de gestão da casa, sempre bastante alavancada e contando que a descorrelação entre centenas de ativos diferentes espalhados ao redor do mundo seria seu colchão de segurança.
          Em dias normais, poderia ser que funcionasse, mas nos meses de outubro de 1997 até agosto de 
1998, tudo o que se viu no mercado foi sangue.
          Com um evento que estatisticamente é tão provável quanto a chance de chover pôneis do céu, os gênios não acreditavam no que estava ocorrendo.
          A estratégia, que até então havia entregado excelentes resultados, sofreria perdas irrecuperáveis. Em poucas semanas, todo o capital injetado no fundo havia sido perdido. O dano foi 
tamanho que o Fed foi forçado a intervir para prevenir um colapso do mercado financeiro.
          O colapso do fundo de investimentos Long-Term Capital Management (LTCM) ocorreu na fase final da crise financeira mundial que começou na Ásia, em 1997, e acabou atingindo a Rússia e o Brasil em 1998. O LCTM era um dos maiores fundos de hedge do mundo. Os economistas avaliavam que, a longo prazo, as diversas taxas de juros de títulos de governos de diferentes países iriam convergir, e o fundo negociava na pequena diferença existente entre as taxas. Mas quando a Rússia não honrou o pagamento de seus títulos em 1998, os investidores fugiram de outros papéis governamentais, procurando refúgio nos seguros títulos do governo americano, e a diferença entre as taxas de juros dos
títulos aumentou rapidamente.
          Ativos que antes tinham correlação negativa, ou seja, quando um subia, o outro caia, passaram a andar na mesma direção. E contra as posições do fundo. Em apenas um dia, o patrimônio do LTCM ficou negativo em US$ 550 milhões, uma perda cinco vezes maior do que seus modelos de investimento previam. Uma única aposta vinculada ao mercado de títulos representou uma perda de US$ 100 milhões. No final do mês de setembro de 1998, as cotas do fundo caíram 44%. No acumulado 
do ano, 52%.
          Mesmo se esforçando para buscar compradores para suas posições, o fundo não conseguiu refinanciar as operações. Um dos executivos ligou para um colega para obter conselhos, e ouviu que era o seu 'fim'. “Quando você está perdendo metade do seu patrimônio, as pessoas acham que você pode ir 
até o fundo. Eles vão empurrar o mercado contra você, e não vão refinanciar suas negociações."
          O LTCM, que havia pegado muito dinheiro emprestado com outras empresas, estava prestes a perder bilhões de dólares – e para liquidar suas posições teria que vender títulos do tesouro dos Estados Unidos, derrubando os mercados de crédito americanos e forçando o aumento da taxa de juros.
Então, o Fed decidiu que era necessário intervir no mercado. A instituição convocou os principais bancos americanos (16), muitos dos quais haviam investido no LTCM, e convenceu-os a colocar US$ 
3,65 bilhões para salvar a empresa do iminente colapso.
          O próprio Fed fez um corte emergencial de juros em outubro de 1998, e os mercados voltaram
logo à estabilidade. O LTCM foi liquidado em 2000.
          Sábio, sempre cuidadoso e paciente na formação de sua formidável fortuna, Warren Buffett explicou assim o grave erro dos sócios do LTCM: "Para ganhar dinheiro que não tinham e não 
precisavam, eles arriscaram o que tinham e precisavam".
(Fonte: Nord Research (Luiz Fellipo) / Livro “When Genius Failed” / BBC Brasil - 22.01.2008 / Valor - 26.09.2023 / Empiricus - 24.08.2024 - partes)

Royal Unibrew (Faxe beer)

          Royal Unibrew is a brewing and beverage company headquartered in Faxe, Denmark. The company was founded in 1989 through the merger of the breweries Faxe, Ceres and Thor under the name Bryggerigruppen.

          Odense-based Albani merged with the company in 2000.

          Royal Unibrew acquired Lithuanian breweries Vilniaus Tauras and Kalnapilis in 2001 and a controlling interest in Latvian brewery Lāčplēša Alus in 2004. The company also owns the Latvian soft drink company Cido.
          In 2005, the name of the company was changed to Royal Unibrew.
          Royal Unibrew entered the Polish beer market with the acquisition of Browary Polskie Brok-Strzelec S.A. in April 2005. It was followed by the acquisition of Browar Lomza in 2007.

          In December 2010, Van Pur Breweries bought the Polish branch of the Danish Royal Unibrew group. In exchange, Royal Unibrew received 20% of shares of Van Pur in Poland with Van Pur retaining buyers options of the shares. In 2011 Van Pur, owned five breweries with the total production capacity of 4 million hectolitre of beer annually. October 15, 2012 Van Pur exercised its buyers option on the 20% shares previously held by Royal Unibrew.
          In 2018, in France, the soft drink brewery that produces the brand Lorina was acquired.
          The largest brand of Unibrew is Royal. It is based on Ceres' Ceres Royal Export and Faxe's Faxe Pilsner/Classic. Royal Export was also brewed by the other breweries in the group, but later the Pilsner and Classic were added to make a complete family of beer as is traditional in Denmark.

          Its brands include Ceres, Faxe, Albani, Thor, Karlens and Royal. Royal Unibrew also has a strong presence in the Baltic region, where it owns Vilniaus Tauras, Kalnapilis (both in Lithuania), and Lāčplēša Alus (in Latvia). It also brews and markets Heineken in Denmark.

          RoyalUnibrew is the second largest beer company in Denmark with a market share of about 25%.

Baltic countries and Poland.

(Fontre: Wikipedia)

Genoa

          A Genoa foi constituída em setembro de 2003, mas as pesquisas já vinham sendo desenvolvidas desde 1999, dentro do laboratório de patologia cirúrgica e molecular que seu fundador, o médico patologista paulista Camara Lopes, mantém no hospital Sírio-Libanês, em São Paulo.
          A notoriedade da Genoa começou a ser conquistada em junho de 2004. Naquele mês, os resultados positivos da Hybricell, vacina para tratamento dos cânceres de rim e de pele, mereceram o aval da publicação Cancer Imunology, uma das revistas científicas mais respeitadas sobre o tema.
          Em 2005, a Genoa foi tema de um artigo no jornal britânico Financial Times e recebeu um convite do governo da Coreia do Sul para se instalar no país.
          No Brasil, sabe-se que a maioria dos pesquisadores está na academia e não mais de 10% se aventuram fora de seus muros. A principal razão é que não faz parte da tradição das companhias brasileiras contratar cientistas para investir em inovação. O time de profissionais da Genoa é um exemplo raríssimo - virtual exceção - no cenário empresarial do país. São 13 dos 16 pesquisadores (considerando dados do início de 2006) que fazem parte do quadro de funcionários da Genoa, que se tornou uma das mais promissoras empresas de biotecnologia do país, com sede em São Paulo.
          Considerando a equipe de janeiro de 2006, dos 16 Ph.Ds. da Genoa, seis tinham pós-doutorado; quatro eram professores universitários; três passaram pelas universidades de Stanford e Harvard, nos Estados Unidos, e de Cambridge, na Inglaterra; três foram pesquisadores no Brasil do Instituto Ludwig - um dos maiores centros internacionais de estudo do câncer; dois participaram do sequenciamento do genoma humano e da bactéria Xyllela fastidiosa - o maior sucesso científico do país nos anos anteriores a 2006; um é reconhecido pelo Comitê Americano de Patologia.
(Fonte: revista Exame - 01.02.2006)

Navistar

          A Navistar era, considerando números de fins de 1998, a número 1 no ramo de caminhões dos Estados Unidos, com cerca de 30% daquele mercado. O grupo Navistar era também o maior fabricante mundial de motores diesel de porte médio nessa área. Por sinal, no último trimestre de 1998, a Navistar adquiriu do grupo Iochpe, 50% do capital de sua fábrica de motores, a Maxion Motores. A Navistar tem ainda 21% do mercado de chassis de ônibus nos Estados Unidos, e é dona de 60% do mercado de ônibus escolares americanos (aqueles amarelinhos). O grupo, que administra ainda um banco, teve faturamento em torno de 7,3 bilhões de dólares em 1998.
          Os caminhões International, carro-chefe da Navistar, não eram, considerando 1998 como base, exatamente desconhecidos dos motoristas brasileiros. Eles rodaram nas estradas do país até 1968, quando o mercado nacional fechou as portas para o produto importado.
          Trinta anos depois, em 1998, estavam voltando. "Agora é para ficar", disse Tony, como prefere ser chamado o executivo português Anthony da Cunha, responsável por trazer de volta a Navistar para o Brasil. De julho a dezembro de 1998, ele fora obrigado a dividir seu tempo entre o Brasil e os Estados Unidos: a cada mês, passava três semanas em Porto Alegre, onde comandava a subsidiária brasileira da Navistar. A outra semana era gasta entre Miami, onde vivia sua família, e Chicago, cidade que sedia o QG mundial da Navistar.
          Ele raramente ficava plantado em seu escritório, localizado num dos mais luxuosos edifícios da capital gaúcha. Na maior parte do tempo costumava circular, motivando sua equipe. Afinal, não era fácil a tarefa que Tony e seu pessoal tinha pela frente: arrumar espaço, num mercado congestionado, para a International, a marca de caminhões da Navistar, a então segunda mais vendida no mundo, atrás apenas da Mercedes-Benz. Estava diante do que descrevia como o maior desafio de sua carreira. A Navistar queria controlar 10% do mercado brasileiro de caminhões em cinco anos.
          A primeira providência de Tony ao desembarcar em Porto Alegre foi recrutar seus executivos em empresas ligadas ao setor como Marcopolo, Randon, Maxion e DHB ou na própria concorrência, como a Fiat, Scania e Volvo. Em seguida, foi mandar todo o corpo gerencial, de 18 executivos, para temporadas de treinamento na matriz, em Chicago. Esse pessoal se dividia entre o escritório central da Navistar, em Porto Alegre, e a fábrica, em Caxias do Sul, na serra gaúcha. A Navistar, por sinal, teve de investir muito pouco, cerca de 50 milhões de dólares, para iniciar sua produção brasileira: seus caminhões são produzidos numa antiga fábrica da Agrale. A empresa gaúcha fornece os serviços de montagem e espaço físico. A Navistar dá o treinamento ao pessoal.
          A ideia da empresa era trabalhar com uma rede de revendedores enxuta. "Há marcas com mais de 100 concessionárias vendendo seus caminhões", disse Tony. "Com  esse número, não dá para oferecer rentabilidade e profissionalização para a rede." Os caminhões International serão vendidos em, no máximo, 33 distribuidores (até dezembro de 1998, a Navistar credenciou 16 revendedores). Cada concessionária teria que dar cobertura para uma grande região. Isso seria conseguido por meio de informatização da rede, uso de unidades móveis de atendimento 24 horas e filiais em áreas importantes.

          Passados dois anos e meio de percalços, com um investimento acumulado de 100 milhões de dólares, Tony e a International ainda tentam uma arrancada no mercado brasileiro. A marca não chegou a emplacar 1200 caminhões no Brasil, somadas as vendas de 1999 e 2000. Nesse período o mercado consumiu mais de 75.000 caminhões médios e pesados, as faixas disputadas pela International.

          No início de 2000, a Navistar adquire o restante do capital da gaúcha Maxion e uma alternativa seria abastecer com seus motores a fábrica mexicana.

          O primeiro sinal de que as coisas não seriam fáceis para Tony veio no início de 1999, três meses depois da produção do primeiro caminhão. Feito com 80% das peças importadas dos Estados Unidos, o produto perdeu competitividade após a desvalorização do real. Tornou-se o mais caro do mercado. Mesmo tomando várias medidas para aumentar o percentual do valor nacionalizado, e portanto diminuir custos, Tony era um executivo sob forte pressão da matriz. Com a desaceleração da economia nos Estados Unidos, parte do faturamento perdido por lá teria que ser recuperado pelas vendas no exterior.

          Em abril de 2022, a fundição Tupy, de Joinville (SC), comprou 100% dos ativos e negócios da International Indústria Automotiva da América do Sul (MWM do Brasil) da Navistar International por R$ 865 milhões. Com receita líquida operacional de aproximadamente R$ 2,69 bilhões em 2021, a MWM fabrica motores para empresas brasileiras, europeias e americanas de caminhões, ônibus e máquinas.

(Fonte: revista Exame - 02.12.1998 / 18.04.2001/ Valor - 18.04.2022  - partes)

Werten

          A Werten do Brasil foi criada pelo empresário gaúcho Paulo Triches, dono da Enxuta, para atuar no mercado de linha branca.
          Às voltas com anos consecutivos de maus resultados, a Enxuta preparou o lançamento de uma lavadora de luxo, a Besser, na moita, pois não queria associar seu nome à Enxuta.
          O ator americano George Clooney, que então havia ficado famoso no seriado Plantão Médico, foi o protagonista da campanha publicitária da então mais nova marca de lavadoras brasileiras de luxo.
(Fonte: revista Exame - 02.12.1998)

Simas

          A Simas Industrial é uma empresa familiar de Natal, no Rio Grande do Norte, produtora de balas, pirulitos e doces em geral.
          Em 1977, por necessidade, segundo Thiago Simas, a empresa começou a exportar. O caminho seguido, no início, foi o de parcerias com fabricantes dos Estados Unidos. A Simas passou então a produzir sob encomenda e, em contrapartida, era beneficiada com a transferência de tecnologia em produção e controle de qualidade por seus clientes americanos.
          Era, em 1998, administrada pelos três irmãos Simas: Thiago Simas, diretor-superintendente, Washington Luiz Simas, diretor comercial, e Eduardo Simas, diretor financeiro.
          Num setor onde apareciam nomes de peso da indústria internacional de alimentos, como a Lacta Suchard Kraft, a Nestlé e a Warner Lambert (Adams), a Simas Industrial era a campeã de vendas no exterior, segundo os números da Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Cacau, Balas e Derivados. Na exportação de balas e pirulitos de 1997, a Simas contribuiu com 21% do total, com suas marcas Sam's, Sam Blue, Cherry Pop mais as marcas licenciadas Pateta e Donald, da Disney.
          Um ponto a favor da Simas foi a rapidez com que os três irmãos ocuparam os espaços deixados pelos concorrentes. Com recursos próprios, eles adquiriram a maquinaria de todas as fábricas de balas falidas do Nordeste. Além disso, compraram toda a linha de produção de balas da Garoto, quando foi desativada.
(Fonte: revista Exame - 02.12.1998)

Sifco (Brasifco)

          O grupo paulista Sifco era controlado pela família do empresário Alexandre Smith de Vasconcellos, e empregava, em fins de 1993, mais de 3.000 funcionários. Seu patrimônio líquido era de 70 milhões de dólares. O Sifco era o vice-líder do mercado brasileiro de forjados para a indústria automobilística. Tradicional exportador, o Sifco recolhia no exterior, principalmente nos Estados Unidos, a metade de suas receitas
          Em 1993, a Acesita arranjou fôlego financeiro para, em associação com a Eletrometal, bancar a compra de dois terços do controle acionário da Brasifco, a holding do grupo Sifco.
          A família Smith de Vasconcellos tentara negócio com o grupo Iochpe. As discussões se arrastaram por mais de um ano, mas não houve acerto. Um dos motivos para o impasse foi a insistência dos antigos controladores em manter participação no grupo. O Iochpe queria ficar sozinho na parada.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994

Acesita

          Antes de ser privatizada, em 1992, a Acesita, com sede em Timóteo, Minas Gerais, era uma empresa sonâmbula: vivia dormindo, com breves intervalos de lucidez e com o sono induzido pela anestesia estatal. Verdadeira morta-viva, a empresa acumulava prejuízos de 600 milhões de dólares nos anos anteriores. Obsoleta, com funcionários desmotivados e sem dinheiro para investir, a Acesita tinha mesmo de mudar para dar a volta por cima. A privatização ocorreu em outubro de 1992, por US$ 451 milhões. Individualmente, o maior acionista era a Previ, o fundo dos funcionários do Banco do Brasil.
          Poucas vezes o espaço de um ano terá marcado tanto a vida de uma empresa como no caso da Acesita e, em 1993, ela voltou ao lucro.
          Ao fazer as pazes com a rentabilidade, a empresa arranjou fôlego financeiro para, em associação com a Eletrometal, bancar a compra de dois terços do controle acionário da Brasifco, a holding do grupo paulista Sifco. Com folga de caixa, a siderúrgica gerou ainda novos projetos, como uma fábrica de tubos de aço inoxidável em sociedade com a sueca Sandvik e uma prestadora de serviços, em parceria com uma distribuidora de aço, a Dimap.
          Tudo isso passou a ser possível porque a Acesita se viu obrigada a tornar-se competitiva internacionalmente. Descentralizou a administração, e os gerentes têm não só o direito como a obrigação de decidir. Quem os empurra para a frente, à base de desafios, é o executivo Wilson Nélio Brumer, mineiro nascido em 1948, que dirigia a Vale do Rio Doce até assumir a presidência da Acesita em dezembro de 1992. Brumer negociou as dívidas, que caíram de 220 milhões de dólares para cerca de 160 milhões, e cortou 25% do pessoal (de 7.500 para 5.600 funcionários).
          A Acesita contratou os serviços da McKinsey e o grau de atualização de seus equipamentos foi um dos itens cotejados. Parte das máquinas era da década de 1940. Outra, mais moderna, era dos anos 1970. Uma das primeiras recomendações dos consultores da McKinsey foi a busca pela Acesita de um parceiro com boa tecnologia. A escolha recaiu sobre a Kawasaki Steel, uma das maiores e mais modernas siderúrgicas do mundo.

          No início de 1995, a Acesita, junto com a Sul América, adquiriu o controle da Villares. Para manter sigilo, o acordo que selou o negócio foi fechado em Belo Horizonte, no apartamento do presidente do conselho da Acesita, Wilson Nélio Brumer.

(Fonte: revista Exame - 05.01.1994 / 05.07.1995 - partes)

Tintas Renner

          A Tintas Renner foi fundada pela avó paterna do empresário Marcos Bier Herrmann, nascido em 1954, no Rio Grande do Sul.
          Herrmann arrumou a casa, unificando marcas sob o nome Renner, com o símbolo do cavalo branco, e apostou na tecnologia de ponta associando-se à Du Pont e à Hoechst. Assim preparado, saiu à cata de negócios no Cone Sul.
          Em 1993, quando já tinha fábrica no Uruguai, ganhou, ramificações na Argentina e no Chile. Além disso, abriu um centro de distribuição no Paraguai e licenciou a Espintbol, líder do mercado de tintas na Bolívia, para fabricar produtos da marca naquele país.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994)

Grupo Martiniano de Calçados

          O grupo Martiniano de Calçados foi fundado em 1955, com sede em Franca, interior de São Paulo.            Em 1984, o grupo acabara de perder o licenciamento do tênis Nike no Brasil e estava no vermelho. A briga com a Nike na justiça, em seguida, deu em nada e veio a concordata.

          Em 1987,  Antônio Galvão Martiniano Júnior, nascido em 1965, o filho do dono, criou o tênis M2000.

          Em 1993, com o sucesso da marca que criou, o M2000, o Martiniano fechou o ano com 80 milhões de dólares de faturamento, com 2.900 funcionários, 900 a mais que em 1992.

          Quem comandou a volta por cima foi Antônio Galvão Martiniano Júnior. Ele vivia nos Estados Unidos jogando tênis, foi chamado de volta ao grupo, para ajudar na recuperação. Gal, como é conhecido, lançou o M2000, levantou a concordata e ainda entrou na área de confecções, com roupas esportivas e de uso íntimo.

          O M2000 era o único tênis brasileiro capaz de enfrentar, aos olhos da garotada, sangues azuis como Reebok e Nike.

          O grupo, porém, se meteu de novo em dificuldades. Na última semana de julho de 1995, duas de suas empresas - a Martiniano, que produz o tênis M2000, e a GM Artefatos de Borracha, que fabrica solados - pediram concordata. O problema teria ocorrido porque o nível de inadimplência dos clientes aumentou muito. Isso para não falar na perda de mercado para os produtos asiáticos.

(Fonte: revista Exame - 05.01.1994 / 16.08.1995 - partes)

Cougar

          A marca americana de eletrodomésticos Cougar desembarcou no Brasil no início de 1992. A Cougar, considerando dados do início de 1994, pertence à família americana Reich.
          A empresa, com sede em Nova York, chega com sua linha a países como Canadá, Itália e França. Na Europa, a Cougar também vende equipamentos de som para carros com outras marcas: Artech e Legacy. A produção fica diluída entre China, Malaísia, Formosa e Coreia do Sul.
          Considerando o início de 1994 como parâmetro, as vendas de eletroeletrônicos de áudio leves tinham grande participação nas vendas de empresas de varejo como G. Aronson, Mesbla e Casa Centro.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994)

Future Kids

          A rede americana Future Kids orienta-se pela teoria do construtivismo de Piaget e utiliza-se de recursos de multimídia.
          A primeira unidade nos Estados Unidos foi aberta em 1983.
          Em agosto de 1992, a Future Kids chega ao Brasil pelas mãos do engenheiro eletrônico Luís Namura. "Aqui, as crianças aprendem brincando e brincam aprendendo", diz Namura.
          Com a proposta de familiarizar a criança com a linguagem de informática, Namura já tinha aberto, até final de 1993, 29 escolas no Brasil. Nos Estados Unidos, já eram 300 unidades franqueadas, com mais de 200.000 alunos. No Brasil, eram quase 6.000 alunos.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994)

Banco Icatu

          O Banco Icatu foi fundado  em 1988 (1986?) e, desde o início foi comandado por Daniel Dantas, formado engenheiro mas financista por vocação, nascido em 1956. O banco foi criado a partir de uma holding que administra a fortuna da família do empresário Antônio Carlos de Almeida Braga.
          Dantas fez do ano de 1993 um marco na vida do banco. O Icatu passou a oferecer a investidores 
estrangeiros o primeiro fundo criado no Brasil com flexibilidade para aplicações em todo o mundo.
          Pedro Bodin, ex-diretor do Banco Central, é um dos sócios do Icatu.
          A área de fusões e aquisições passou a ser levada tão a sério que o próprio Daniel Dantas deixou o comando do banco, em 1994, para pilotar o Icatu Asset Management. O objetivo dessa nova área do grupo é comprar total ou parcialmente empresas e administrar fundos de investimento para estrangeiros.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994 / 22.06.1994 - partes)

Guaraci Agropastori

          A produtora de leite orgânico Guaraci Agropastorial foi fundada por Luis Fernando Laranja com o compromisso de produzir leite orgânico, a Guaraci Agropastoril aplica um modelo de produção chamado sistema agrosilvopastoril, que se baseia em agricultura regenerativa, com integração de lavoura, pecuária e florestas, desmatamento zero, produção neutra em carbono, liberdade e conforto para os animais e
apoio, treinamento e geração de renda para os parceiros fornecedores (agricultores de pequeno porte).
          Desde 2019 é uma das fornecedoras de leite da Danone e, desde 2020, também comercializa produtos lácteos com a marca própria NoCarbon. Tem o Certificado Orgânico do IBD, Certified Humane - Raised & Handlend, que certifica que o alimento é proveniente de instalações que cumprem com padrões específicos de tratamento de animais de produção e a certificação carbon free, dada às 
empresas cujas emissões de carbono são neutralizadas com o plantio local de árvores nativas.
          Em agosto de 2021, a Sitawi Finanças do Bem fecha parceria com governo alemão e abre nova rodada de captação para projetos de impacto, cuja rodada será voltada unicamente para levantar recursos para a Guaraci Agropastoril. A Sitawi é uma organização sem fins lucrativos que busca 
mobilizar capital para impacto socioambiental positivo.
          A Guaraci Agropastoril é a primeira fazenda produtora de leite do mundo com certificação orgânica, carbono neutro, com princípios de cuidados com o bem-estar animal e contribui para cinco dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU (Organização das Nações Unidas). Esta é a primeira vez que a Sitawi realiza uma rodada de investimento para somente um negócio.
(Fonte: Valor Investe - 10.08.2021)

Catho

          A empresa de recolocação de pessoal Catho foi fundada pelo empresário americano Thomas Case.

A empresa não divulga mas, muito provavelmente, sua denominação vem da combinação das primeiras sílabas do nome do fundador Thomas Case.

          No início de 2002, então como o maior site de recrutamento online do país, tinha cerca de 100 mil vagas cadastradas  e 52 mil currículos.

          Pouco antes de meados de 2006, pode-se dizer que o mercado brasileiro de recolocação estava em ebulição. O fundo americano Tiger Global Management, que administrava recursos de 1,8 bilhão de dólares, comprou as duas maiores empresas de recolocação do país, a Catho e a Manager Online, esta, fundada por volta de 1977.
          O Tiger Global é um fundo de private equity que investe em negócios promissores para depois abrir seu capital.
          Para levar a Catho, que faturava em torno de 60 milhões de reais por ano, os executivos do fundo tiveram que pagar 50 milhões de dólares. Conseguiram assim, deixar para trás o GP Investimentos, que também negociava a compra da empresa.
          Os executivos, tanto da Catho como da Manager garantiam que as administrações continuariam independentes.
(Fonte: revista Meu Dinheiro - janeiro 2002 / Exame - 19.07.2006)