3Com

          3Com é uma empresa americana com sede em Santa Clara, na Califórnia - um dos maiores fabricantes de sistemas de redes de comunicação do mundo. A empresa fabrica aquelas peças que estão embutidas nos micros e que ninguém vê, como modens, placas de redes e outro equipamentos para 
conectar-se à internet. Além disso, produz servidores de acesso, switches e roteadores.
          No Brasil, a 3Com teve seu início sob o comando da executiva Vânia Ferro. Ela iniciou a 3Com do Brasil numa pequena sala na Avenida Berrini, área na Zona Sul de São Paulo com grande concentração de prédios comerciais. Vânia conta que enquanto providenciava a papelada para a instalação da empresa, teve de tirar do próprio bolso o dinheiro necessário para o aluguel da sala, a instalação de micros, fax e telefone, a compra de móveis, carpete e o que mais fosse necessário.
          Em meados de 1999, a 3Com era a maior fornecedora de equipamentos de rede de acesso à internet do país. O mercado de rede como um todo, não parava de crescer no mundo inteiro. Bastava ver a rápida expansão das vendas da 3Com dentro e fora dos Estados Unidos. De 1993 a 1999, o faturamento da empresa, que concorre com a Cisco, pulou de 400 milhões de dólares para 6 bilhões de dólares. Também no Brasil a empresa multiplicou seu tamanho várias vezes no mesmo período, 
chegando a 200 milhões de dólares, de acordo com os números do ano fiscal encerrado em maio de 1999.
          O computador de mão PalmPilot se transformou na vedete da 3Com no mundo no período de 1996 a 1999. A empresa fabricante de hardware e software Palm, Inc. foi fundada em 1992 por Jeff 
Hawkins e tem sua sede em Sunnyvale, Califórnia.
          A história do handheld Palm, uma espécie de computador portátil e agenda eletrônica começa em 1994. Hawkins tinha dois objetivos em mente: criar um computador simples de usar e que pudesse ser facilmente carregado. A empresa capitalizou bastante em cima da primeira motivação do inventor, tanto que todas as suas campanhas publicitárias procuraram explorar as vantagens da simplicidade de manejo: Simplesmente Palm, por exemplo, é um bordão que foi amplamente divulgado em anúncios de revistas e jornais. Em 1995, a Palm foi absorvida pela U.S. Robotics Corp.
          Em junho de 1997, a U.S. Robotics foi comprada pela 3Com e a Palm tornou-se então uma
subsidiária da 3Com.
          Em 2 de março de 2000, a 3Com transformou a subsidiária Palm em uma companhia independente e passou a ser cotada na Nasdaq sob o indicador PALM. Em agosto de 2003, a divisão
hardware da companhia foi rebatizada como PalmOne, Inc.
          Em 29 de abril de 2010, a Palm foi vendida para a HP por 1,2 bilhão de dólares. A Palm tinha então 939 funcionários e um lucro, em 2009, de 732 milhões de dólares.
(Fonte: revista Exame - 28.07.1999 / Wikipédia - partes)

BrewTech

          O mestre cervejeiro André Nothaft largou seu emprego de 15 anos na Brahma e hipotecou todos os imóveis da família (quatro apartamentos e um terreno), para realizar seu sonho de "criar uma cerveja stout encorpada, escura, tipo Caracu, com um toque de graviola".
          Em meados de 1999, dois anos e 2 milhões de reais em investimentos depois, o prédio da sede estava quase pronto. São 600 metros quadrados, onde funcionariam um laboratório químico, uma microcervejaria e um auditório para 120 pessoas. É nesse espaço, localizado em Jacarepaguá, Zona Oeste do Rio de Janeiro, que André pretendia usar seus 18 anos de experiência na indústria cervejeira para ensinar empresários e investidores a tirar proveito do que ele considerava o próximo eldorado no Brasil: cervejas gourmet, também conhecidas como cervejas para gastronomia. "Queremos ensinar o brasileiro a apreciar uma cerveja como se aprecia o vinho", afirmava.
          A julgar pela resposta do mercado, André encontrou um nicho. Mesmo antes de estar oficialmente inaugurada, a BrewTech já conseguira contratos importantes. Em maio de 1998, a Grace Davison, divisão química da multinacional W.R.Grace Co., que faturava 1,4 bilhão de dólares ao ano, financiou parte do centro de pesquisas da BrewTech. Em troca, ela iria usar o laboratório de André e sua equipe de químicos com exclusividade para pesquisar e desenvolver novos produtos para as cervejarias brasileiras. A uruguaia Paisandu, que produz a cerveja Nortenha, também já havia fechado contrato. Com a chegada de multinacionais, a Paisandu estava vendo seu mercado diminuir e contratou a BrewTech para cortar custos e reestruturar sua linha de produção.
          Mas o que explica tanto sucesso em tão pouco tempo? Duas coisas: a primeira é o currículo de André: aos 36 anos, ele já era um nome conhecido no setor. Filho de pai cervejeiro, André desenvolveu cedo o gosto pela cerveja. É membro de associações internacionais de cervejeiros e tem sido convidado para atuar como jurado em eventos importantes, como o Great American Beer Festival e o World Beer Cup, ambos nos Estados Unidos. Começou no chão de fábrica da Brahma e, 15 anos depois, ele tinha chegado ao posto de diretor de desenvolvimento de novos produtos. "Eu conheço cada detalhe do processo de fabricação de uma cerveja", afirma.
          O segundo motivo do sucesso é o próprio mercado. Com a concentração cada vez maior do setor, muita gente apostava que as microcervejarias se fortaleceriam como uma alternativa para o consumidor, como aconteceu nos Estados Unidos na década de 1980.
          Em meados de 1999, operavam por aqui pouco mais que 30 empresas especializadas na produção de suas próprias cervejas. Mas muita gente achava que era só o início de um ciclo.
          Para avaliar o potencial do serviço, basta observar o exemplo da Dado Bier, uma casa noturna que se tornou famosa por vender uma cerveja de produção própria. A empresa foi fundada em Porto Alegre, em 1995. Com quatro anos de funcionamento, abriu filiais no Rio de Janeiro e em São Paulo.
          É nesse foguete que muitos empresários começaram a querer pegar carona. Segundo André, a busca por informações passou a ser grande. Algumas dessas sondagens se transformaram numa clientela da BrewTech. Foi o caso do empresário Ricardo da Silva Prado que conheceu as microcervejarias enquanto excursionava pela Europa como músico. Em Praga, apaixonou-se pelo negócio e, de volta ao Brasil, resolveu abrir sua própria casa. Com a ajuda da BrewTech, Ricardo inauguraria a Slava, um centro gastronômico e cultural na Barra da Tijuca, um dos bairros que mais se expandia no Rio de Janeiro.
          Outro cliente que já havia fechado com a BrewTech, em meados de 1999, foi a pousada do Rio Quente. Localizada em Caldas Novas, Goiás, a pousada recebia cerca de 800.000 visitantes a cada ano. Durante o dia os turistas aproveitam as fontes de água quente da região. Mas à noite ficam sem ter o que fazer. Para acrescentar interesse ao resort e aumentar o faturamento, ao mesmo tempo que economiza no custo da bebida, Carlos Mauad, o proprietário, resolveu instalar uma microcervejaria no local.

          Vivia-se o domínio da pilsen quando a cervejaria começou a produzir a Devassa, um dos primeiros rótulos a provocar uma nova relação entre o carioca e sua bebida favorita. Dez anos depois, André passou a empresa adiante e foi trabalhar no grupo anglo­-sul-africano SABMiller. Com novo nome, Allegra, e novos administradores, a microcervejaria aumentou a aposta nas artesanais.

(Fonte: revista Exame: 28.07.1999 / VejaRio 02.06.2017 - partes)

Unifi

          A Unifi, fabricante de fios texturizados de poliéster tem sua sede nos Estados Unidos. No Brasil, tem fábrica em Alfenas, Minas Gerais.

          Em meados de 2022, a empresa incluiu o Brasil na lista de operações para receber uma fatia de US$ 100 milhões no ano. A companhia espera ampliar em até 50% a capacidade da operação brasileira e aumentar a produção local de fios feitos inteiramente de garrafas plásticas usadas. Parte dos recursos será destinada aos Estados Unidos e El Salvador.

          No Brasil, a fabricante vende especialmente fios que abastecem os mercados de vestuário, automotivo e moveleiro.

          “Não divulgamos exatamente quanto do investimento está vindo para o Brasil, mas o dinheiro que estamos gastando é bastante expressivo para expandir os negócios aqui de 40% a 50%”, disse o CEO Eddie Ingle. Aqui, a fabricante vende especialmente fios que abastecem os mercados de vestuário, automotivo e moveleiro.

          Parte da recuperação já vista nos negócios da Unifi se deve aos investimentos em novos equipamentos. Seis novas máquinas já estão em operação. A atualização do maquinário permitirá à empresa ter mais eficiência energética e produzir uma maior variedade de fios. “É também um equipamento mais rápido. Podemos processar o fio a uma velocidade muito maior do que com o equipamento existente.” O dinheiro também será usado para expandir a capacidade de armazenamento e para expansão física.
          “Como produzimos aqui e temos um grande estoque, conseguimos abastecer a indústria, que substituiu as importações”, disse Mauro Barreira Fernandes Jr., que assume a presidência da Unifi para o Brasil. Ele substitui Lucas Rocha, que se aposentou em meados de 2022. No Brasil, são poucas as empresas que concorrem diretamente com a Unifi, como a espanhola Antex. A principal concorrência vem de produtos importados, segundo a empresa. A participação da empresa no mercado gira em torno de 17%.

          Outra questão, destaca Fernandes Jr, é que as marcas estrangeiras, principalmente do setor de vestuário, estão produzindo localmente, com fabricantes terceirizados. Nike, Adidas, Reebok e Puma estão entre essas empresas. A crescente produção da indústria brasileira de confecção está impulsionando os negócios dos fabricantes de fios no país.
          Segundo dados da Associação Brasileira dos Produtores de Fibras Artificiais e Sintéticas (Abrafas), o país encerrou 2021 com capacidade instalada para produzir 239,3 mil toneladas de poliéster, sendo 108,9 mil toneladas de filamento têxtil. A produção totalizou 83,4 mil toneladas, com mais de 82 mil toneladas comercializadas no mercado interno. No entanto, ainda são importadas 279.000 toneladas para atender a um consumo de cerca de 360.000 toneladas de filamento têxtil de poliéster. Em 2019, ano anterior à pandemia, foram importadas 259.000 toneladas, enquanto 75.000 toneladas foram produzidas e 70.000 toneladas foram vendidas por fabricantes nacionais no mercado interno. O consumo também foi menor: 332,6 mil toneladas.
          Um dos principais objetivos da empresa é aumentar a produção local de Repreve, fio desenvolvido pela Unifi e feito inteiramente de plástico PET (polietileno tereftalato) pós e pré-consumo. O produto foi lançado em 2007 e já responde por 37% das vendas globais da Unifi, embora ainda esteja longe de ter uma participação de dois dígitos no faturamento brasileiro. Desde o seu lançamento, 33 bilhões de garrafas foram transformadas em fibras sintéticas, diz Unifi. Esses fios são usados ​​em roupas, móveis, assentos de carro e sapatos. A meta é transformar 50 bilhões de garrafas até 2025.
(Fonte: jornal Valor - 28.07.2022)

Azurix

          Em 1998, a Enron, então uma gigante do setor de energia dos Estados Unidos, iniciou suas operações no setor de água, criando a Azurix Corporation, que  estabeleceu sua sede em Houston, no 
Texas. A criação da empresa coube à executiva Rebecca Mark.
          A Azurix abriu seu capital na Bolsa de Valores de Nova York em junho de 1999. Um mês depois, em julho (1999), Rebecca esteve no Brasil. Ela veio para abrir um escritório, no Rio de Janeiro, da Azurix, então já uma das maiores empresas de serviços de águas e esgotos do mundo. Na ocasião, a
Azurix estava negociando a aquisição de uma concessionária brasileira de águas e esgotos.
          Rebecca, então com pouco mais de 40 anos, uma das mais cintilantes e festejadas mulheres de negócios dos Estados Unidos, disputava com seu colega Jeffrey Skilling a possibilidade de substituir o todo-poderoso Kenneth Lay no cargo de CEO da Enron quando este resolvesse se aposentar. Dona de um MBA em Harvard, Rebecca tinha uma folha corrida de fazer inveja a qualquer profissional ambicioso. À frente da divisão internacional da Enron, conseguira salvar um projeto multibilionário de uma hidrelétrica na Índia e teve papel fundamental na concepção e construção do gasoduto Bolívia-
Brasil.
          Depois de tantos sucessos, a executiva recebeu da Enron 1 bilhão de dólares para criar a Azurix, uma empresa que pretendia singrar nos novos negócios que se abriam com a privatização do setor em todo o mundo. Rebecca foi infeliz. Ela quis mostrar serviço antes da primeira oferta pública da Azurix no mercado financeiro, mas se atropelou. Pagou 450 milhões de dólares por uma empresa de saneamento básico na província de Buenos Aires, contra uma oferta de 72 milhões do segundo
concorrente.
          Erros como esse, atribuídos ao que muitos chamam de sua excessiva autoconfiança, levaram Rebecca ao fim da linha. O preço das ações da Azurix, cotado a 17 dólares à época do IPO, caiu para 7. 
Quando bateu em 4 dólares, Rebeca foi demitida.
          Skilling, por seu lado, colhia um sucesso atrás do outro. Se Rebecca passou a ser a face mais antiquada da Enron, aquele tipo de dirigente que precisa de muitos bilhões de dólares para mostrar resultados, Skilling, ao contrário, tornou-se a vedete. Um homem que, com investimentos modestos e uma extraordinária dose de criatividade, conseguiu não só multiplicar as receitas e os lucros 
da empresa, mas sobretudo reinventá-la.
          Em fevereiro de 2000, Lay entregou o cargo máximo a Jeffrey Skilling, o maior defensor da estratégia da Enron. Skilling encarnava o excesso de autoconfiança da Enron.
          À medida que a confiança da Enron crescia, suas transações ficavam mais exóticas, envolvendo derivativos de celulose, de metais, de poluição e até de clima. Em fins de 1999, a firma levara boa parte de seus negócios para a EnronOnline. O site logo receberia 3 bilhões de dólares em transações diárias e com mais de US$ 1 trilhão em contratos de energia. Em 2000 a ação da Enron atinge seu pico: US$ 87.
As receitas em 2000 duplicaram para 101 bilhões de dólares.
          A criatividade de Skilling, porém, foi excessiva. Ou, para dizer o mínimo, tomou um caminho errado.
          No dia 2 de dezembro de 2001 explodiu a bancarrota da empresa, após a descoberta de uma miríade de irregularidades escabrosas: suas condições financeiras reportadas eram sustentadas substancialmente por um plano de fraudes contábeis institucionalizadas, sistemáticas e criativas, que passou a ser conhecido por escândalo da Enron. A Enron se tornou um exemplo bem conhecido de fraude corporativa intencional e corrupção.
(Fonte: revista Exame - 28.07.1999 / 18.04.2001 / 20.02.2002 / Wikipédia - partes)

Canpack

          A fabricante de latas de alumínio polonesa Canpack, com sede em Cracóvia, chegou ao Brasil em dezembro de 2016, com a aquisição da Metalic - única produtora de latas (aço) da CSN - por US$ 110 milhões. A empresa americana Giorgi Global Holdings Inc. tem controle total sobre a Canpack.

          Desde que chegou ao Brasil, o grupo polonês injetou cerca de US$ 600 milhões no negócio de latas de alumínio no país. A empresa foi a última das quatro fabricantes do setor a entrar no país - as outras três são Ball, Crown e Ardagh.
          A unidade de Manaus estará pronta com 50% da capacidade (2,3 milhões de tampas) até o final de 2023 e a outra metade ao longo de 2024. “Dependemos da disponibilidade de equipamentos, cujas entregas estão demorando até 24 meses”, disse Paulo Dias, CEO da empresa para o Brasil. Com a instalação, a Canpack poderá atender plenamente o Brasil e sua fábrica de latas na Colômbia. A empresa também produz bonés no Ceará (4,2 bilhões de unidades por ano).
          O Brasil, terceiro maior mercado mundial de latas de alumínio para bebidas e líder em reciclagem, atraiu a construção de novas fábricas para atender à crescente demanda. Nesse caminho, a Canpack deve inaugurar em Poços de Caldas, Minas Gerais, a quarta unidade industrial do país,
          O investimento de US$ 140 milhões coloca a empresa no coração da região Sudeste, principal mercado brasileiro para as quatro multinacionais que atuam no país.
          Poços de Caldas, no sul de Minas Gerais, foi escolhido por ser logisticamente estratégico e marcar a entrada da empresa na região Sudeste, diz o diretor operacional André Balbi, brasileiro com longa carreira no setor de latas. "Nossa unidade de Poços de Caldas, quando definida, já tem 85% da capacidade contratada", destaca Balbi. "Vamos crescer junto com os clientes."
          A construção da unidade mineira começa no quarto trimestre (2022) em um terreno de 160 mil metros quadrados. Com capacidade para fabricar 1,3 bilhão de latas por ano, deve entrar em operação até o final do primeiro trimestre de 2024. Empregará 140 pessoas.
          Ao todo, a empresa terá capacidade instalada de 5,5 bilhões de latas e 6,5 bilhões de tampas por ano até o final de março de 2024. Esses volumes, explica Dias, podem ser ajustados de acordo com os formatos das latas encomendadas pelos clientes. São fabricantes de cervejas, refrigerantes, sucos, espumantes, vinhos, chás, água de coco, água tônica, água, entre outras bebidas.
          Com as fábricas em Manaus e Poços de Caldas, a empresa terá 23 unidades de latas, sendo 17 delas produzindo apenas o corpo da lata e cinco integradas com tampas – Estados Unidos, Brasil (Maracanaú, Ceará), Dubai e Polônia (duas). Manaus é a sexta em termos de tampas, fazendo apenas o corpo da lata.

          Em 24 de junho de 2022, vem a lume que a Canpack vai investir R$ 250 milhões na construção de uma fábrica de tampas para latas em Manaus. A empresa já produz latas em duas unidades — uma no Ceará e outra em Goiás.
          Considerando dados de meados de 2022, a Canpack possui uma participação de mercado no Brasil em torno de 10%. A empresa está presente na região Nordeste (Maracanaú) e no Centro-Oeste (Itumbiara, Goiás).
          Empregando 8.500 pessoas e presente em 17 países, com 28 fábricas operando em alumínio (bebidas), aço (alimentos) e embalagens de vidro, a Canpack reporta receitas de US$ 3 bilhões por ano. O negócio de latas de alumínio é o maior, respondendo por mais de dois terços do total de vendas.
(Fonte: jornal Valor - 24.06.2022 / 28.07.2022 - partes)

J.D. Edwards

           A empresa de software J.D. Edwards foi fundada em 1977 por Edward McVaney, um pescador, colecionador de carros antigos e multimilionário (que se tornou como sócio da empresa). Além de Edward McVaney, na fundação participaram Jack Thompson e Dan Gregory. Eles pegaram os três primeiros nomes para formar o da empresa: J.D. Edwards. A mulher de Edward sugeriu Jack Daniels, mas os sócios acharam que o nome era bom demais para uma empresa de software. Eles sabiam que se dariam bem por serem uma combinação de homens de negócios e de tecnologia.
          A J.D. Edwards faz software de gestão empresarial e concorre com SAP, Baan, Oracle, Peoplesoft e Datasul (hoje Totvs).
          Em novembro de 1998, McVaney largou o posto de executivo-chefe (CEO) da empresa para 
ocupar a cadeira de presidente do conselho de administração.
          Segundo McVaney, é "claro que todo mundo acha o seu próprio negócio difícil, mas software é um negócio miserável. Você sempre está conduzindo as pessoas a mudanças revolucionárias colocando novos softwares. É muito duro. As pessoas ficam iradas por uma razão ou outra. Há alguns anos disse para mim mesmo: essa profissão é tão dura e estamos conduzindo as pessoas por transições tão difíceis, que temos de tentar descobrir um modo de ficar calmos e relaxados e não esquentar com isso. Porque, se não estivermos calmos, relaxados, descontraídos, vamos nos desgastar, nos queimar, ficar emocionalmente estressados e largaremos tudo para fazer outra coisa. Então, na J.D. Edwards, tentamos criar uma cultura corporativa. Se houver uma lição de gestão aqui, será essa: é o poder da cultura corporativa. Na J.D. Edwards temos uma cultura muito profunda - e talvez seja um modo muito rude de dizer isso -, que é o seguinte: 'Proibida a entrada de babacas'. Porque babacas criam um estresse negativo e tornam o trabalho difícil".
          Considerando dados de meados de 1999, a J.D. Edwards tinha softwares instalados em 103 países e em 18 línguas diferentes ao redor do mundo.
(Fonte: revista Exame - 28.07.1999)

StarMedia

          A StarMedia foi fundada pelo uruguaio Fernando Espuelas, nascido em 1967 e formado em história pela Universidade de Connecticut. A empresa produziu um site em português e espanhol.
          Em setembro de 1996, quando a StarMedia foi fundada, a preocupação era com a sobrevivência. Jack Chen, também nascido em em 1967, sócio de Espuelas na empresa é um ex-analista financeiro com diploma de ciência da computação e um MBA pela Universidade Harvard. Ele e Espuelas são amigos desde os dez anos. Sempre queriam montar um negócio juntos. Quando a ideia veio, Espuelas e Chen juntaram 100.000 dólares do próprio bolso para comprar mesas, cadeiras e computadores. Amontoaram tudo numa casa de propriedade dos pais de Chen em Riverside, no estado americano de Connecticut. O imóvel estava caindo aos pedaços. Espuelas e Chen se espremiam com mais uma dezena de funcionários em três cômodos no piso inferior da casa. Adriana Kampfner, nascida em 1973, vice-presidente de vendas globais da StarMedia, também dividia o espaço. Adriana, uma mexicana criada no estado americano de Michigan, largou um posto de analista no Chase Securities para pedir emprego a Espuelas. No andar de cima morava um pessoal que trabalhava em um restaurante chinês ao lado.
          As coisa iam mal até que apareceu um anjo no caminho de Espuelas e Chen. Anjo é como é conhecido nos Estados Unidos o primeiro investidor a colocar dinheiro em uma empresa. O consultor de empresas de tecnologia da informação Gerardo Rosenkranz foi o anjo da StarMedia. Ele comprou um pacote de ações que passou a valer 31 milhões de dólares depois da abertura de capital. Espuelas e Chen correram também às casas de parentes e conhecidos tentando vender ações da StarMedia para levantar mais algum dinheiro. Não escapou nem o dentista de um funcionário, que comprou na época 40.000 ações a 50 centavos de dólar cada, que mais tarde passou a valer 2 milhões de dólares.
          O escritório mambembe da StarMedia quase assustou investidores mais graúdos. "O que vim fazer aqui? Isso é ridículo", disse Frederick Wilson, da Flatiron, ao conhecer as precárias instalações da StarMedia. Mas seu sócio, Jerry Colona, disse que Espuelas fora bem recomendado e que deveriam ouvir o que ele tinha a dizer.
          Para chegar ao eldorado de Wall Street, a StarMedia percorreu um caminho árduo. O conselho de administração se reuniu em janeiro de 1999 e decidiu que era hora de fazer a oferta pública inicial de ações da empresa (em inglês, inicial public offering ou IPO). Além do banco Goldman Sachs, como subscritor principal, a StarMedia escolheu mais três bancos como avalistas: o BancBoston Robertson Stephens, o J.P. Morgan e o Salomon Smith Barney. Steven Heller, diretor financeiro da StarMedia, um financista que fez carreira em empresas do Vale do Silício, foi um dos responsáveis na StarMedia pela oferta pública.
          A empresa abriu seu capital na Nasdaq em 26 de maio de 1999. Lançou cada ação a 15 dólares. No final do dia, o preço chegou a 26 dólares, uma alta de 74%. A ação bateu nos 70 dólares no início de julho (1999), fazendo o valor de mercado da StarMedia atingir 3,7 bilhões de dólares. Um cifra assombrosa para quem faturou 5,3 milhões de dólares em 1998 e teve um prejuízo de 45,9 milhões.
Quer dizer: assombrosa no tradicional mundo das coisa concretas. No mundo virtual das empresas da Internet, aquela cifra era até banal.
          A abertura de capital da StarMedia coincidiu com o estouro de uma guerra na Internet no Brasil. No final de junho de 1999, o grupo gaúcho RBS vendeu o controle do ZAZ para o grupo espanhol Telefónica. O Universo Online (UOL), pertencente aos grupos Abril e Folha, comprou o mecanismo da família Miner. O UOL tentava vender 10% de suas ações para levantar capital. A American Online, então maior provedor de acesso do mundo, e o Yahoo!, o site mais visitado da Internet, lançaram suas versões para o mercado brasileiro. Em abril (1999), a Microsoft lançou o site Microsoft Network em português. O SBT tinha o provedor de acesso SBT Online (SOL) e a Globo anunciava a criação de um
site nos moldes dos concorrentes.
          Com o dinheiro que coletou, a StarMedia podia comprar outras empresas, recrutar os melhores profissionais do mercado e crescer, crescer, crescer. Ter sucesso em Wall Street era como conquistar o eldorado digital.
          No mesmo ano de 1999, a StarMedia comprou a brasileira Cadê? por 5,3 milhões de dólares, numa das primeiras transações de porte da rede brasileira envolvendo empresa estrangeira. Pelo acordo com a StarMedia Fábio de Oliveira e seu sócio Gustavo Viberti ficariam um ano gerenciando o Cadê?
até ter o passe liberado em abril de 2000.
          As avaliações eram reais? Nem os analistas que acompanhavam o desempenho das empresas ligadas à Internet sabiam. Eles leram em suas cartilhas que, para avaliar uma empresa, é preciso olhar a relação entre o preço na bolsa de valores e o lucro por ação. Como aplicar essa fórmula às empresas de Internet que têm lucros (e faturamento) baixos ou só prejuízos? Em 1997, a analista Lise Buyer, que trabalhava no T.Rowe Price, um superconservador grupo de fundos de investimento, deparou com esse problema quando resolveu se especializar em empresas de Internet. Ela ficou chocada ao saber que a métrica que comparava preço com lucro não funcionava na dimensão da Web. À luz dessa métrica, o valor das empresas on-line parecia simplesmente irracional. Lise, numa entrevista à revista Fortune, disse que só conseguiu entender o problema depois de ler o livro Security Analysis, um clássico escrito em 1934 pelos renomados investidores Benjamin Graham e David Dodd.
          Está no livro: "Empresas inexperientes em novos setores de atividade não oferecem nenhuma base sólida para a determinação de seu valor intrínseco. O melhor que um analista pode fazer é classificar tais empresas como altamente especulativas e abandonar a tentativa de avaliá-las. O comprador de papeis como esse não está fazendo um investimento, mas apostando numa nova tecnologia, num novo mercado, num novo serviço. A aposta bem-sucedida em tais situações pode produzir altas recompensas, mas faz parte de um processo de apostas, e não de avaliação". Mais dia menos dia, o mercado teria, com certeza, de dar conta da discrepância entre o valor dessas empresas e seus resultados.
          Por enquanto (julho de 1999), não importa muito se a empresa, como a StarMedia, teve prejuízo quase dez vezes superior à receita de 1998. "A única vez que um investidor mencionou nosso prejuízo foi para dizer que ele achou pequeno e questionar por que não estávamos investindo ainda mais dinheiro se o negócio era tão bom quanto estávamos falando", disse Espuelas, que comparou a Internet de então aos primeiros anos de utilização das ferrovias: "Naquela época, as ações valiam muito e as receitas eram relativamente baixas. Tudo o que os empresários faziam era colocar trilhos e comprar locomotivas. Ainda estamos colocando os trilhos, ainda estamos construindo a infraestrutura dessa indústria. O maior risco que corremos não é perder dinheiro. O maior risco é perdermos a oportunidade de liderar o mercado".
(Fonte: revista Exame - 28.07.1999 / Brasil em Exame - dezembro 1999 - Exame - 17.05.2000 - partes)

UFC

          Criada em 1994, o UFC - iniciais de Ultimate Fighting Championship, ou "Campeonato de Luta Definitivo", numa tradução livre - se destacou dos demais torneios de luta por levar profissionalismo a um setor marcado pelo voluntarismo.
          Foram introduzidas regras como categorias de peso e tempo para as lutas. Com isso, o UFC se notabilizou por elevar seus campeões ao status de ídolos mundiais do esporte, como são os melhores atletas de boxe, tênis, golfe etc.
          Em 2011, o Brasil recebeu o primeiro evento do UFC após 13 anos. Com o ex-campeão Anderson Silva como principal estrela, os ingressos, que chegavam a 1600 reais, esgotaram em 2 horas. A Rede Globo fechou contrato para transmissões em TV aberta. Em 2013, Silva foi considerado o quinto atleta mais admirado do Brasil, segundo a consultoria Nielsen Sports. O país chegou a sediar 20% dos eventos do UFC em 2014, tornando-se o segundo maior mercado do UFC. Em 2016 veio o ápice: um evento no estádio da arena da Baixada, em Curitiba, reuniu 45000 pessoas. O interesse foi caindo com as derrotas dos preferidos do público.
          Foi o entretenimento que fez o grupo WME-IMG, especializado na área, desembolsar 4 bilhões de dólares pelo controle do UFC em 2017.
          Em setembro de 2017, o americano Lawrence Epstein, diretor de operações do UFC, veio a São Paulo com David Shaw, vice-presidente de conteúdo, promover uma edição do torneio.

(Fonte: revista Exame - 31.10.2018)

Principal Financial Group

          O conglomerado norte-americano Principal Financial Group é uma administrador de recursos de grande porte.
          A Principal começou no Brasil em 1999 por meio de sua parceria com o BB na Brasilprev antes de comprar uma participação na Claritas em 2012. O restante de sua participação na gestora de recursos foi adquirido em 2016.
          No Brasil, a Principal é proprietária da Claritas, gestora de recursos com R$ 9 bilhões sob gestão, e da Brasilprev, joint venture com o Banco do Brasil com R$ 328,7 bilhões – considerando sua participação de 25%. Tem uma participação semelhante na Ciclic, uma plataforma digital de corretagem de seguros.
          Em fins de julho de 2022 a Principal nomeou um CEO no Brasil pela primeira vez desde sua estreia no país. Robert van Dijk será responsável pelo desenvolvimento e execução da estratégia e expansão em o país e tornar mais conhecida a ligação entre o negócio local e a marca internacional.
          O Sr. Van Dijk é um nome bem conhecido no mercado brasileiro de capitais e investimentos. Foi presidente da Anbima, associação que representa o setor, liderou o negócio de gestão de recursos do Banco Votorantim e passou mais de uma década na gestora de recursos do Bradesco. Ele trabalhava recentemente na Hieron Family Office, uma empresa de gestão de patrimônio que ele cofundou em 2019. Em seus 40 anos de carreira, Van Dijk trabalhou anteriormente como consultor da Bovespa e da BM&F, as antigas bolsas de valores agora reunidas como B3.
          O executivo se reportará a Roberto Walker, CEO da Principal Latin America, e Pat Halter, CEO da Principal Global Investors, braço de gestão de ativos da Principal.
          Alguns produtos do portfólio internacional da Principal já são oferecidos no mercado brasileiro por meio de plataformas de terceiros. A Ciclic pode ser um canal para aprofundar a distribuição, mas isso não está nos planos imediatos do grupo.
          De acordo com Barbara McKenzie, diretora executiva sênior da Principal Global Investors, a ideia de ter uma liderança local está alinhada com o que a Principal tem em outros mercados que considera fundamentais para sua expansão. As marcas individuais vão coexistir, mas dando maior visibilidade à marca global.
          Considerando dados de julho de 2022, a Principal tem US$ 714 bilhões sob gestão.
(Fonte: jornal Valor - 25.07.2022)

Paracel / Heinzel

          A Paracel S.A. é uma empresa controlada por grupos familiares paraguaios e europeus – Zapag e Girindus, respectivamente.
          A Zapag é uma empresa familiar e líder em distribuição de combustíveis, produção de etanol, logística fluvial e imobiliária, com atuação no Paraguai, Uruguai, Bolívia e Argentina. Empresa familiar da Suécia, a Girindus, cofundadora da Paracel, tem investimentos florestais e desenvolvimento de projetos na indústria de celulose.
          Em maio de 2021, vem a público que o projeto da Paracel para a construção de uma fábrica no Paraguai estava em fase de estruturação de project finance, com investimento de US$ 3,5 bilhões.
          Maior investimento privado da história do país, estava previsto para entrar em operação em 2023 e tinha capacidade para produzir, inicialmente, 1,5 milhão de toneladas por ano de celulose branqueada de eucalipto.
          Em fins de julho de 2022, vem a lume que o grupo austríaco Heinzel está se tornando acionista do projeto de construção da primeira fábrica de celulose do Paraguai, a Paracel. O grupo sediado em Viena passará a deter 25% do capital da empresa ao final da construção. Heinzel será um acionista estratégico. A contribuição de Heinzel completa o investimento necessário.
          A Heinzel é um player relevante no setor de celulose e papel – produz papel kraft, papel para embalagem e papel gráfico. O grupo, que tem unidades de produção na Áustria, Alemanha e Estônia, está focado em mercados emergentes. “Temos o prazer de participar de um projeto inovador em silvicultura sustentável e produção de celulose no Paraguai”, disse o CEO do Grupo Heinzel, Sebastian Heinzel. “Vamos contribuir com nosso conhecimento industrial e experiência nos mercados mundiais de celulose para tornar o projeto bem-sucedido.” Per Olofsson, representante, o grupo Girindus, disse: “Agora estamos preparados para avançar com a Paracel em seu próximo passo”.
          De acordo com o anúncio de 25 de julho de 2022, a fábrica terá capacidade para produzir 1,8 milhão de toneladas de celulose por ano. A unidade industrial ficará localizada em Concepción, na região norte do Paraguai. Os ativos florestais estão estimados em mais de 180.000 hectares de terras próprias.
          Segundo a Paracel, desde o final de 2018 até agora, mais de 16.000 hectares foram plantados. Foi obtida a permissão para construir a usina e está em andamento o pedido de avaliação de impacto ambiental e social do empreendimento para obter permissão para a construção.

          Em junho de 2023, a Paracel convida o executivo brasileiro Flávio Deganutti, então diretor de papeis da Klabin, para assumir um cargo de diretoria na empresa.
(Fonte: jornal Valor - 25.07.2022)

Smiles

          O Cartão Smiles foi criado pela Varig como forma de retribuição aos clientes por prestigiar a empresa com sua preferência. A finalidade básica era fornecer ao passageiro a opção de viajar de graça pelo Brasil e pelo mundo.
          Lançado em junho de 1994, o acúmulo de milhas valeu para aqueles que guardaram seus comprovantes desde 1º de janeiro de 1994 para passageiros da Varig e desde 1º de maio de 1994 para clientes da Rio-Sul.

          E em novembro de 2009 a Varig operou seu último voo comercial. Melancólico para uma empresa que já foi considerada uma das maiores companhias aéreas do mundo e por quase 80 anos teve participação vital para o desenvolvimento aéreo brasileiro e uma das grandes responsáveis pelo aumento de rotas internacionais partindo do Brasil. Entre as décadas de 1950 e 1970 era comparada com gigantes de Europa e Estados Unidos, e em 2001 foi a primeira a receber o Boeing 777-200ER, que vinha com um então inédito sistema de entretenimento individual.
          No seu auge, a Varig chegou a ter 127 aviões, 20 mil funcionários e destinos para 36 países. No entanto, aquela que durante décadas foi a maior companhia aérea da América Latina ficou só na lembrança. Quando parou de voar, a Varig deixou 12 mil pessoas desempregadas. Parte da empresa foi vendida para uma outra companhia, a Gol, que levou consigo a Smiles, e o que sobrou teve a falência decretada em 2010. A grande maioria dos funcionários nunca recebeu os direitos trabalhistas. Somente quem se aposentou até 2006, quando a Varig encerrou as operações, conseguiu ter acesso ao fundo de previdência privado.

          A Smiles foi separada da companhia-mãe, a Gol em 2013, com o lançamento de ações na bolsa de valores. A oferta rendeu 1,1 bilhão de reais utilizados na compra antecipada de passagens da Gol. De lá, até outubro de 2018, as receitas da Smiles mais que triplicaram, para 1,8 bilhão em 2017. E, 2,8 bilhões de reais foram pagos aos acionistas em dividendos acumulados durante cinco anos. Era tanto dinheiro que nos controladores da Gol, dona de 53% do negócio, começaram a se perguntar se não era o caso de voltar a ser donos de 100%.

          No dia 14 de outubro (2018), a Gol anunciou que a Smiles voltaria a ser uma subsidiária. A incorporação da Smiles na Gol resultaria na extinção da Smiles, com a sucessão pela Gol em todo o patrimônio da Smiles e na migração da base acionária da Smiles para a Gol. Os acionistas da Smiles receberiam uma combinação de ações PN da Gol e ações PN Resgatáveis Gol por uma relação de substituição e em termos a serem negociados entre a administração da Gol e o comitê independente da Smiles.

          A pretensão era fazer uma reorganização societária para que a Smiles voltasse a ser uma unidade de negócios da Gol. Durante tida a semana que se seguiu ao anúncio, a perplexidade tomou conta da sede da Smiles, em Barueri, na região metropolitana de São Paulo.

          Seria o fim de uma empresa com desempenho de dar inveja. Em 2017, a Smiles teve lucro líquido de 760 milhões de reais, o que significa 6,4 milhões para cada um dos 118 funcionários - o melhor índice entre as companhias abertas do mundo, de acordo com números da empresa de informações financeiras Bloomberg. Essa equipe administrava uma base de dados de 14,6 milhões de clientes e se relacionava com 50 parceiros brasileiro e estrangeiros, entre as companhias aéreas, locadoras de veículos, e varejistas. Embora 90% dos pontos trocados pelos clientes ainda tinham como objetivo a aquisição de passagens, a Smiles vinha investindo para ampliar as opções em outras áreas, uma tendência no mercado de fidelidade que vinha ganhando novos competidores como a Livelo, lançada em 2016 por Bradesco e Banco do Brasil       
(Fonte: publicidade em Exame - 22.06.1994 / valor - 15.10.2018 / 16.10.2018 / Exame - 31.10.2018 - partes)

Allos (Aliansce Sonae + BR Malls)

          A empresa do ramo de administração de shopping centers Aliansce Sonae nasceu a partir da fusão das empresas Aliansce Shopping Centers e Sonae Sierra Brasil em agosto de 2019.
          A fusão somou os 31 empreendimentos da Aliansce e os 9 da Sonae, totalizando 40 shoppings. São 11 shoppings administrados pela companhia e 29 próprios. A união de forças entre Aliansce e Sonae Sierra criou a segunda maior operadora de shoppings do Brasil - com um total de 40 shoppings e 7 mil lojas.
          Em 8 de junho de 2022, a Aliansce Sonae e a BR Malls confirmaram que seus acionistas aprovaram a fusão entre as companhias, em negócio que nasce avaliado em R$ 12 bilhões e conta com 69 shoppings. Em carta, os presidentes da Aliansce Sonae, Rafael Sales, e da BR Malls, Ruy Kameyama, dizem que a nova companhia abrirá um leque de possibilidades e oportunidades para todos os parceiros e colaboradores das duas empresas. As operações das administradoras de shoppings seguirão independentes enquanto o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) não aprovar a fusão.

          Na assembleia da Aliansce Sonae, o apoio à proposta foi de 79,6% do total de ações e 2% de votos contrários, e o restante de abstenções. Na BR Malls, foram os 68,5% de apoio no capital total, 11,2% contra e o restante em abstenções. “Se você pensar bem, é algo inédito no Brasil, porque começamos com uma oferta não solicitada, que passou por ajustes, até obter o apoio do conselho de administração [da BRMalls] e avançar para aprovação dessa magnitude num negócio tão pulverizado [em termos de base acionária] como o nosso. Não é algo tão comum”, diz o CEO da BR Malls.
          Em 21 de julho de 2022 a Aliansce Sonae assinou contrato para assumir a administração do Shopping Eldorado. A companhia afirma que não está envolvida em negociações para adquirir participação no empreendimento. O shopping, localizado na zona oeste da capital paulista, possui mais de 75 mil metros quadrados de área bruta locável e 300 lojas. A companhia destaca que o empreendimento está localizado em região nobre, com alta densidade populacional e atendendo também ao público corporativo do entorno.

          O Parque Shopping Maceió, que até agosto de 2022 era administrado pela Aliansce Sonae, passa a ser administrado pela Multiplan pelos próximos cinco anos.

          Em novembro de 2022, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou a fusão entre as duas empresas, Aliansce Sonae e BR Malls, levando à criação de uma operação com 11 mil lojistas, 2,5 milhões de metros quadrados e 62 empreendimentos próprios e administrados pelo grupo.

          A combinação de negócios entre Aliansce Sonae e BR Malls foi oficializada no dia 6 de janeiro de 2023.

          Em 14 de agosto de 2023, a empresa combinada entre Aliansce Sonae e BRMalls formalizou que passa a se chamar “Allos”. A confirmação do novo nome foi feita no relatório de resultados do segundo trimestre da companhia. O ticker na B3 é ALSO3 (em 25 de outubro de 2023 mudou para ALOS3)

          A rede de shoppings se autodefine como “a mais inovadora plataforma de serviços, entretenimento, lifestyle e compras da América Latina”.

          “A nossa nova marca vem para reforçar o conceito de preservar e construir novas alianças, conectando as pessoas com o que importa e ampliando o vínculo com clientes, lojistas, parceiros e colaboradores, de forma sustentável e com equilíbrio entre a visão de longo prazo e a busca por resultados”, diz a companhia no comunicado.

          No período compreendido entre agosto de 2022 a julho de 2023, a companhia fez desinvestimentos totais e parciais em sete shoppings.

          Em 3 de outubro de 2023, a Allos, empresa combinada entre a Aliansce Sonae e a BR Malls, assinou um contrato de desinvestimento da totalidade de sua participação no Shopping Jardim Sul e de 43% de sua participação no Bauru Shopping. O valor total das duas operações é de R$ 444,4 milhões.

(Fonte: Wikipédia / Valor - 08.06.2022 / 22.07.2022 / 09.08.2022 / 15.08.2023 / 04.10.2023 - partes)

Berneck

           A empresa madeireira Berneck & Cia. foi fundada em 1952 por Bernardo von Muller Berneck, com um serraria em Bituruna e uma fábrica de beneficiamento de madeira em União da Vitória, ambas no estado do Paraná. No final do ano de fundação, por uma coincidência desastrosa, as duas fábricas foram consumidas por incêndios sem nenhuma relação entre si.
          Em 1953, acreditando no ramo da madeira, Berneck investiu na produção de lâminas torneadas de pinho, utilizadas para a produção de compensados. Em 1956, iniciou a produção de compensados de pinho. Nesse mesmo ano, a empresa se deparou com mais um incêndio na unidade de Biturama, destruindo por completo a fábrica de compensados. Com a ajuda de colonos da região, a fábrica foi 
reconstruída num tempo recorde de 50 dias.
Em 1961, a família Berneck se mudou para Curitiba, onde iniciaram uma nova fábrica de compensados. Três anos depois, em 1964, a Berneck inaugurou a primeira laminadora de cedro, em Toledo, no interior do Paraná. Nos anos seguintes, iniciou laminadoras em Cascavel, Assis Chateaubriand, Palotina, Catanduvas, Medianeira e Guaíra, todas no Paraná, totalizando sete unidades de produção de lâminas onduladas (matéria prima para a produção de compensados), com a centralização da produção de 
compensados em Curitiba.
          Na região da Lapa, no Paraná, por volta de 1967, a Berneck começou o reflorestamento de pinus, numa época em que as empresas de uma maneira geral extraíam em grande ritmo as araucárias nativas. No ano seguinte, 1968, iniciou a exportação de compensado para clientes de Porto Rico. Em 1970, 
numa nova unidade fabril na Cidade Industrial de Curitiba, a empresa começou a produzir portas.
          Em 1972, a Berneck instalou mais uma unidade de produção de lâminas torneadas e também uma fábrica de lâminas fraqueadas de madeiras tropicas em Várzea Grande, no Mato Grosso. Com essas lâminas, deu início à fabricação de compensados decorativos. Com o sucesso de vendas do compensado decorativo, a Berneck investiu em mais uma fábrica de lâminas, em Vilhena, Rondônia, em 1976.
          Gilson Mueller Berneck, então com 26 anos assume o comando da empresa em 1976. Dois anos depois, em 1978, a empresa investiu em outra unidade industrial, em Brasnorte, Mato Grosso, para serrar madeira, oferecendo mais um produto em seu mix. Outra unidade de produção de lâminas fraqueadas foi inaugurada em 1980, em Belém, estado do Pará. A Berneck & Cia. passou a contar com 
11 unidades em cinco estados.
          Uma nova planta industrial, com uma nova linha de produto, os painéis de aglomerado foi inaugurada em 1985, em Araucária, nos arredores de Curitiba. Junto com a prensa de painel, que tinha capacidade de produção de 60.000 metros cúbicos, foi instalada uma serraria para pinus, formando a geração de cavacos para fabricação do aglomerado. A unidade de Araucária se transformou na matriz da empresa.
          No final da década de 1980, a Berneck buscou garantir a continuidade do manejo de madeira tropical, com o reflorestamento do mogno, madeira nobre de grande valor. Mas, mais de 1,5 milhão de árvores foi totalmente dizimada com o ataque de borboletas. Em 1990 a Berneck iniciou o plantio de 
teca (tectona grandis) com grande êxito.
          Ao se associar ao grupo Bozano Simonsen, em 1992, a empresa mudou a razão social para Berneck Aglomerados S.A. após expansão com grande áreas florestais. Em dezembro de 2003, a Berneck recomprou a participação do grupo Bozano Simonsen após 12 anos de uma parceria muito 
profícua.
          Com a expansão da produção de painéis de madeira reconstituída e a dificuldade cada vez maior de lidar com madeira tropical, em 2005 a Berneck encerrou a fabricação de compensados, produto que 
foi o início da empresa e responsável por grande parte de seu crescimento até o final dos anos 1980.
          Em outubro de 2008, a unidade do Paraná inaugurou uma fábrica de MDF voltada para a produção de painéis finos, conhecidos como HDF. Com essa linha de produtos, a Berneck completa seu mix para a indústria de móveis e altera sua razão social para Berneck S.A. Paínéis e Serrados.
          Em 2012, a Berneck marca seus 60 anos de fundação com a inauguração de um complexo 
industrial em Curitibanos, Santa Catarina.
          Com um projeto inovado, em 2022, a Berneck inaugura sua nova unidade fabril, com 105 mil 
metros quadrados de área construída, em Lages, Santa Catarina.
(Fonte: site da empresa)

Eisenmann

          A Eisenmann, multinacional especializada em tecnologias para pintura industrial, foi fundada em 1951, em Stuttgart, na Alemanha, e chegou ao Brasil em 1996. Aqui, por mais de duas décadas desenvolveu projetos, principalmente para o ramo automotivo.

          Se as concessionárias não vendem carros, as montadoras não produzem. Se as montadoras não produzem, as fabricantes de autopeças não fabricam componentes. Sem peças e carros novos, várias outras empresas da cadeia automotiva também desaceleram. Essa ciranda ajuda a explicar o momento da Eisenmann, em meados de 2022.

          Com a falência da matriz da empresa em 2019, a operação brasileira teve de buscar um recomeço. E ele veio.

          Em 2021, a Eisenmann foi adquirida pelo grupo austríaco Pentanova — especializado em automação — e, com respaldo financeiro da ex-fornecedora, espera recuperar o brilho. Para isso, programa investimentos, além de buscar expansão nos Estados Unidos. “Nossa receita em 2021 foi de cerca de R$ 150 milhões. Acredito em um crescimento de 20% em 2022”, disse à DINHEIRO Alexandre Coelho, CEO da Eisenmann do Brasil.
(Fonte: IstoÉDinheiro - 07.07.2022)

M.A.C.

          A canadense M.A.C foi fundada por um maquiador e um fotógrafo cansados de como as 
maquiagens normalmente pareciam ruins nas fotos de editoriais.
          Na cozinha deles, decidiram colocar mãos à obra e criar os próprios produtos. Mas a maior sacada mesmo foi embalar os cosméticos em potinhos pretos, em vez dos famosos compactos, algo que logo 
virou a marca-registrada da companhia.
          Quanto ao nome, nada de mistério, é simplesmente as iniciais de Make-up Art Cosmetics 
(Maquiagem Arte Cosméticos).
(Fonte: revista Cláudia - 18.08.2016)

Colcci

          Colcci é uma grife brasileira criada pela estilista Lila Colzani (Luciana Willrich Colzani) em 1986, em Brusque, Santa Catarina. Sua paixão por moda começou na infância, quando desenhava suas próprias roupas. Inicialmente, a marca era especializada em peças mais simples e básicas, como moletons, camisetas e shorts.

          Lila Colzani começou a vida trabalhando na farmácia do pai em Brusque e com o salário ganho investia comprando tecidos para suas criações. Sua primeira máquina de costura foi adquirida de segunda mão com um prêmio de loteria que a mãe ganhou. “Ajudei a fazer os números e ela dividiu o prêmio. Era pouco, uma quadra.” Nos fundos de uma garagem, fundou sua primeira marca, a Colcci, com o ex-marido Jorge Colzani.

          Agora, aceitando todo tipo de encomenda, ela precisava nomear a firma! Teve a ideia de fundir o nome dela de batismo, Luciana, com o sobrenome do então marido, Colzani. Separou as sílabas e gostou de como “Col” e “Ci” soavam juntos, acrescentou um ce para deixar mais ~italiano~. 

          Na década de 1990, já reconhecida por boa parte do mercado, a Colcci começou a diversificar seus produtos, com vestidos de tecidos leves, jaquetas, calças e bermudas jeans, blusinhas, além de outros acessórios como carteiras, nécessaires, bolsas, toalhas, adesivos entre outras.

          Sob o comando de Lila, a Colcci tornou-se febre nacional nos anos 1990: mais de 200 lojas franqueadas e 3 lojas próprias. Vestiu todos os VJs da MTV, anunciou nas principais revistas e patrocinou grandes eventos.

          No fim dos anos 1990 a Colcci começou a apostar em produtos mais trabalhados e mais voltados para o universo fashion. Lavagens de tecido, tonalidades diferentes, bordados, tudo para produzir um estilo jovial e, ao mesmo tempo, sofisticado.
          Em 2000, a Colcci foi adquirida pelo grupo AMC têxtil (grupo Menegotti) e Lila continuou como sua diretora criativa. O símbolo de estilo da grife foi reformulado, a marca tornou-se de alto luxo e os consumidores passaram a encontrar os produtos da marca em lojas multimarcas. A grife voltou seus produtos para o público jovem, trazendo sempre novas tendências de moda.

          Para consolidar-se no mundo Fashion, em 2004, a Colcci teve sua primeira apresentação nas passarelas em uma semana de moda, estreando no Fashion Rio, com a participação da socialite Paris Hilton. Em 2005, a modelo Gisele Bündchen desfilou para a grife para a coleção outono/inverno. A coleção apresentou modelos em jeans e em tecidos confortáveis. Foi o início de uma parceria duradoura com Gisele Bündchen. “Gisele conta que o jeans que tinha quando veio para São Paulo era da Colcci e que deu muita sorte para ela”, diz Lila.
          Desde então, a grife ganhou espaço no mercado internacional e está presente em mais de trinta países. A Colcci é uma marca reconhecida por seu bom gosto em design e estilo.

          Depois do nascimento do seu terceiro filho, Pedro Volpato, fruto do seu casamento com o seu segundo marido, o modelo Thiago Volpato, a estilista voltou às suas raízes empreendedoras e lançou uma nova marca, a Stereo, em 2007. "A Stereo seguirá o rumo que a Colcci poderia ter tomado se eu tivesse tido mais liberdade criativa. A Colcci acabou ficando apelativa e repetitiva. Tive que refazer um mesmo vestidinho de malha com aplicações de paetês várias vezes", disse Lila. Lançou também a marca de moda infantil Pistol Star.

          A Colcci reproduz nos óculos da marca todos os conceitos que tem em suas roupas. São óculos com modelos fashionistas e joviais, que juntam conforto, elegância e modernidade. A grife disponibiliza coleções de óculos tanto de grau quanto de sol, sempre renovando seus designs criando tendências de moda. Combinações de materiais, variedade de cores e referências clássicas com a identidade da Colcci somadas a inovações são algumas das características do estilo da Colcci eyewear.

(Fonte: Wikipédia / IstoÉGente - 01.08.2005 / Folha de S.Paulo - 20.04.2007 / revista Cláudia - 21.01.2020 / qoculos.com.br - 03.11.2021)

Cora Bank

          A Cora Bank é uma fintech criada em 2020, com serviços especializados para pequenas e médias empresas.
          Foi idealizada por Igor Senra e Leonardo Mendes, que também criaram a plataforma Moip  (Vendida em 2016, à alemã Wirecard, por R$ 165 milhões). De acordo com o portal Globo, o novo projeto contou com R$10 milhões em investimentos iniciais.
          Após obter aprovação do Banco Central, a Cora Bank passou a disponibilizar contas digitais e diferentes funcionalidades para seus clientes.

(Fonte: Facilite Tecnologia)

Higer

          A fabricante chinesa de ônibus elétricos Higer foi fundada em 1998. É uma empresa jovem quando comparada aos concorrentes, principalmente os europeus.
          A Higer montou um plano de negócios para sair às ruas no Brasil e fazer do país a porta de entrada para seus vizinhos da América do Sul e Central, como Peru e Colômbia. A empresa pretende disputar espaço com grandes marcas que dominam o mercado brasileiro, algumas das quais atuam no país há mais de 60 anos.
          O plano de negócios prevê que os operadores do sistema de transporte, sejam eles privados ou públicos, não precisarão comprar os veículos nem se preocupar com a infraestrutura de recarga. Tudo será alugado. O ônibus elétrico é 2,5 vezes mais caro que um movido a diesel. “Um ônibus a combustão custa cerca de R$ 900 mil. O elétrico chega a R$ 2,6 milhões”, disse Marcelo Barella, executivo chefe da Higer para a América Latina. Barella trabalha na Higer desde 2004 em diversos países. No Brasil, a empresa chinesa atuará com a TEVx Motors, que importará e distribuirá os veículos.
          Em São Paulo, a Higer assinou um acordo com a Enel para disputar o fornecimento de ônibus elétricos na cidade, que é o maior mercado do Brasil – e o lugar perfeito para estrear no país, na visão da empresa chinesa. A empresa italiana de energia detém a concessão de distribuição de energia na capital paulista e em outras 22 cidades da região metropolitana ao seu redor. A Enel concorrerá em licitações para o fornecimento dos veículos. Se vencer, a Enel comprará os veículos da Higer, montará a infraestrutura de recarga e alugará o pacote completo para as operadoras. A Higer fará manutenção de ônibus e treinamento de motoristas, o que inclui ter seu próprio pessoal dentro das garagens dos operadores. Barella lembrou que São Paulo tem 14.000 ônibus e planeja chegar a 12.000 ônibus elétricos até 2028. Desse total, 2.600 estariam rodando até 2024 e 600 entre 2022 e 2023. A empresa pretende ganhar espaço em São Paulo, por ser um dos sistemas de transporte urbano mais complexos do mundo. Se conseguir atender aos padrões da SPTrans, que administra o sistema da cidade, a empresa poderia atender qualquer outra cidade do país.
          A princípio, os veículos movidos a bateria serão importados inteiros, mas a empresa está negociando com o governo cearense uma área no porto para instalar uma linha de montagem, com investimento estimado em R$ 20 milhões. Com a unidade local, a ideia é importar os ônibus em sistema PKD (Partial Knock-Down). A estrutura do carro viria pronta e aqui seriam colocadas as janelas, bancos e motor.
          Em um segundo momento, seria adotado o sistema SKD (Semi Knock-Down), com maior valor agregado. Barella explica que boa parte dos fornecedores da montadora na China já estão no Brasil e podem atender às necessidades da Higer no Ceará. São fornecedores globais, como Siemens e Dana, para motores; ZF para suspensão; Bosch para caixas de direção; ou Wabco para freios. As baterias são da CATL, que assinou um acordo com a fabricante brasileira de baterias Moura para serviços de pós-venda. A unidade cearense também será a base de exportação da região.
          A escolha do Ceará revela o próximo passo na estratégia da montadora para o Brasil: os ônibus movidos a hidrogênio. O estado possui uma grande oferta de energia limpa e diversos projetos para produção de hidrogênio verde no médio prazo. A Higer já tem 400 ônibus a hidrogênio rodando na China. Mas é um projeto de longo prazo no Brasil.
          Bem antes do uso do hidrogênio, o grupo asiático planeja entrar no segmento de furgões e caminhões elétricos de passageiros e cargas no Brasil. As vans devem chegar ainda em 2022 e exigirão uma rede de revendedores. Por outro lado, Barella reconheceu que a concorrência por caminhões provavelmente será acirrada.
          A Higer tem quatro fábricas na China e faturou US$ 5,5 bilhões em 2021. Já tem 50.000 ônibus elétricos nas ruas – principalmente na China, mas também na Europa.
(Fonte: jornal Valor - 04.07.2022)

Simec

          O grupo mexicano, de Guadalajara, Simec, começou a produzir aço no Brasil no final de 2015 após investir US$ 300 milhões em um projeto greenfield no país.
          Três anos após iniciar a produção no Brasil, a Simec tornou-se a terceira maior fabricante de aços longos (vergalhões, fio-máquina, barras e perfis) do mercado brasileiro. Está atrás da líder ArcelorMittal e Gerdau. Também concorre com a AVB (Aço Verde), Sinobras e o negócio de aços longos da CSN.

          Esse salto, em maio de 2018, foi resultado da aquisição de duas unidades siderúrgicas da ArcelorMittal (uma em Cariacica e outra em Itaúna, Minas Gerais) por imposição do CADE, órgão antitruste do país, em razão da compra dos ativos da Votorantim Siderurgia no Brasil.
          No Brasil, a Simec já atende os mercados das regiões Sudeste, Sul, Centro-Oeste e parte do Nordeste, por meio de siderúrgicas localizadas em São Paulo, Minas Gerais e Espírito Santo. O grupo Simec é o terceiro maior produtor de aços longos do Brasil.
          Em 30 de junho de 2022 o grupo Simec divulgou um investimento de US$ 300 milhões para duplicar sua siderúrgica localizada em Pindamonhangaba, a 140 quilômetros de São Paulo.
          A expectativa é que a expansão esteja pronta em meados de 2024, com obras de construção e montagem começando no segundo semestre do ano, disse Jaime Moncada Ramos, presidente-executivo da empresa no Brasil. O investimento consiste em uma nova aciaria elétrica e um novo laminador, com tecnologia alemã de última geração. O equipamento será enviado da China em julho.
          Com a duplicação, a capacidade instalada da siderúrgica de Pindamonhangaba aumentará para 1 milhão de toneladas de aço bruto (tarugos) por ano. Atualmente, a capacidade é de 500 mil toneladas por ano.
          A unidade de Pindamonhangaba vai ampliar a oferta ao mercado de vergalhões retos e laminados – produto utilizado para construção civil e projetos imobiliários – e fio-máquina, para diversas aplicações industriais, como arames e pregos.
          Segundo Moncada, grande parte da infra-estrutura para expansão já existe no local, próximo à atual linha de produção, facilitando a instalação da nova planta. A localização, próxima à Rodovia Presidente Dutra, na região São Paulo-Rio de Janeiro, é uma vantagem logística para a aquisição de sucata de ferro e aço e para a distribuição dos produtos ao mercado.
          De acordo com a empresa, serão gerados 1.200 empregos durante as obras e contratados 450 funcionários para operar a nova linha em Pindamonhangaba. A geração de empregos e impostos adicionais faz parte do programa do governo do estado de São Paulo para estimular novos investimentos no estado.
(Fonte: jornal Valor - 30.06.2022)