Columbia Sportswear

          Com sede em Portland, a  marca de vestuário e equipamentos para atividades ao ar livre Columbia Sportswear foi fundada em 1938 pelos avós do Sr. Tim Boyle, presidente e CEO da 
Columbia, que fugiram da Alemanha nazista.
          No início de abril de 2025, o governo Trump anunciou tarifas retaliatórias sobre uma série de importações para os Estados Unidos. Para Boyle, essas medidas aumentaram a incerteza e deixaram os varejistas mais cautelosos. "É difícil para alguém da área de vendas assinar um contrato sem saber o que o futuro reserva em termos de custos dos produtos ou quanto estoque eles podem estocar. Estamos
vendo um congelamento nos investimentos em todo o setor", disse ele.
          No final de abril, a Sra. Michelle Aubrey, vice-presidente sênior da empresa, visitou São Paulo com uma delegação de 60 pessoas para aprofundar o conhecimento do mercado. O grupo explorou o pico mais alto da cidade, o Pico do Jaraguá, com 1.235 metros de altitude, bem como o icônico Parque 
do Ibirapuera.
          Em um país famoso por suas praias, a Columbia aposta no crescente entusiasmo brasileiro por montanhas e atividades ao ar livre — especialmente corrida de trilha — para impulsionar seus negócios. "A corrida de trilha é um dos nossos pontos fortes globais, então faz sentido começar por aí. Mas, eventualmente, adoraríamos expandir para outros segmentos", disse Aubrey.
          A decisão de migrar para mercados como o Brasil também está ligada às políticas do atual presidente dos EUA, Donald Trump. "É difícil entender o que está acontecendo nos EUA agora, então preferimos investir onde temos retornos mais previsíveis — e o Brasil certamente é um desses lugares", disse Tim Boyle,.
          Em meio à crescente incerteza política e econômica nos Estados Unidos, Columbia Sportswear está voltando sua atenção para os mercados internacionais, principalmente o Brasil. A empresa americana escolheu São Paulo como seu polo estratégico no país e planeja dobrar o número de lojas na cidade até 2026.
“São Paulo é o maior e mais importante mercado do Brasil. Atualmente, temos três lojas na cidade, mas queremos dobrar esse número”, disse Michelle Aubrey. A Columbia opera atualmente 10 lojas em todo o país, concentradas principalmente na região Sul do Brasil.
          Para o atual CEO, a empresa já passou por muitos períodos desafiadores, e este é simplesmente o mais recente. “Ao longo dos anos, tivemos muitos concorrentes, tanto no varejo especializado quanto fora dele, e conseguimos nos manter ágeis e bem capitalizados para manter o ônibus capitalizados para manter o negócio no caminho certo”, disse o Sr. Boyle.
          No Brasil, a Columbia tem como alvo dois segmentos principais de consumidores: profissionais experientes, que dominam as especificações técnicas de seus produtos, e consumidores casuais que praticam atividades ao ar livre como lazer. Como produtos especializados, os itens da Columbia têm um preço mais alto. Questionada se isso poderia prejudicar o crescimento em uma economia em crise, a Sra. Aubrey respondeu que não. "Seria tolice pensar que as pessoas não estão sendo mais criteriosas com suas compras. No entanto, acreditamos que, como nossos produtos apresentam tecnologias exclusivas, os clientes reconhecerão o valor", disse ela.
          A Sra. Aubrey vê o posicionamento premium da Columbia como uma alavanca para o crescimento, mesmo em um ambiente econômico desafiador. "Seria ingênuo ignorar que os consumidores estão pensando duas vezes antes de comprar. No entanto, estamos confiantes de que nossas tecnologias proprietárias criam um valor percebido que justifica o investimento", acrescentou.
Para fortalecer seu engajamento com esse público, a Columbia está investindo em influenciadores locais e embaixadores da marca. “É uma forma de mostrar que eles podem usar peças mais acessíveis no dia a dia, mas quando se trata de trilhas ou esqui, eles precisam de equipamentos adequados — ou vão 
congelar ou passar calor”, disse a Sra. Aubrey.
          Em 2024, a Columbia reportou vendas globais de US$ 3,36 bilhões, queda de 3,4% em relação a 2023. O lucro operacional caiu 13%, para US$ 270 milhões. De acordo com a empresa de pesquisa Statista, os Estados Unidos permaneceram como o principal mercado da empresa no ano passado, respondendo por 61% da receita, seguidos pela América Latina e Ásia, Europa, Oriente Médio e África e Canadá.
(Fonte: Valor - 15.04.2025)

Terravita

          Os cremes Terravita chegam ao mercado pela primeira vez, em 1983, lançando as bases para o 
crescimento da empresa.
          Em 1988, o lançamento de produtos de confeitaria semiacabados no mercado dá início a uma ampla cooperação com profissionais do setor de confeitaria – artesãos e indústria alimentícia.
          O lançamento das primeiras barras de chocolate acontece em 1990. O principal produto da Terravita chega às mãos dos clientes, tornando a marca um player significativo e competitivo no mercado.
          No ano de 1991, a empresa inicia a produção em sua atual sede em Poznań.
          O início das vendas internacionais dos produtos Terravita e do desenvolvimento de uma estratégia de exportação dá-se em 1993. A Terravita alcança mercados em outros países.
          Em 1994 é lançada uma nova forma de produto. A Terravita lança ocasionalmente figuras de chocolate, como, por exemplo, o Papai Noel.
          A empresa começa a desenvolver a estratégia de marketing em diversos canais de comunicação. O primeiro comercial da Terravita é exibido na televisão em 1997. Atores poloneses em início de carreira apareceram em seus comerciais.
          Nos anos de1998/1999, comercial de TV com o Sr. Yapa conquista importantes prêmios na votação de melhor comercial de TV – a produção recebe a estatueta Vena duas vezes.
          Ampliando a gama de produtos e fortalecendo sua posição no mercado de chocolates, em 2007 a Terravita lança novas marcas – Alpinella e Cocoacara – e conquista contratos para produzir e fornecer barras de "marca própria" para redes de supermercados e lojas de desconto.
          Avanço nas gramaturas dos produtos e diversificação da categoria com a produção de chocolates de 225 g.acontecem no período 2011/2012.
          Em 2019 a Terravita amplia o portfólio de produtos semiacabados para profissionais de confeitaria com marca própria sob o nome Bellaria.
O desenvolvimento dinâmico da empresa e abordagem inovadora à produção, levam a Terravita, em 2021, à aquisição e lançamento de uma moderna linha de produção de chocolates.
          No período 2021/2022 a empresa procede a reformulação da marca de duas linhas de chocolates: Classic 100 g e barras grandes 225 g.
          A expansão da nova linha de barras grandes recheadas de 235 g ocorre em 2022.
Fonte: site da empresa)

Mammoth Brands (antiga Harry's)

          A marca de lâminas Harry's se destacou logo após sua fundação, ao comprar uma fábrica alemã de lâminas em 2014, buscando competir com rivais estabelecidas como Gillette e Schick.

          Ao longo de mais de uma década, a Harry's cresceu e se tornou a segunda maior marca no mercado de barbear masculino dos EUA, de acordo com a Euromonitor, atrás da Gillette, da Procter & Gamble, mas superando as vendas da Schick e de uma rival de venda direta ao consumidor, a Dollar Shave Club.

          Também adicionou outras marcas, incluindo as nacionais (americanas), como a empresa de barbear feminina Flamingo, e comprou outras, como a fabricante de desodorantes Lume.

          Os negócios influenciam o futuro da Mammoth (vide mudança de nome no próximo parágrafo) de outras maneiras. A empresa, então conhecida como Harry's, concordou em se vender para a Edgewell, dona da Schick and Wilkinson Sword, em 2019 por US$ 1,37 bilhão — apenas para que a transação fosse bloqueada por questões antitruste.

          Em abril de 2025, seus fundadores renomeiam a empresa como Mammoth Brands, com a intenção de transformá-la em uma gigante de bens de consumo embalados, apostando em um novo império de produtos de consumo.

          Os fundadores da Mammoth, Jeff Raiser e Andy Katz-Mayfield, querem implementar seu plano de ação novamente, usando a experiência de expandir as operações de e-commerce e firmando parcerias com empresas como Target e Walmart para impulsionar as vendas. Uma grande parte desse plano é comprar startups promissoras, essencialmente replicando o sucesso da Lume.

          “Adoramos a ideia de ter um ecossistema onde um grupo de fundadores está construindo marcas”, disse Jeff Raider, um dos fundadores da Mammoth.
          A empresa conseguiu financiar seu próprio crescimento, além de uma rodada de captação de US$ 155 milhões em 2021 para ajudar a financiar a aquisição da Lume.
          A Mammoth terá que superar alguns obstáculos, incluindo as tarifas do presidente Trump, que podem afetar sua cadeia de suprimentos internacional. Katz-Mayfield disse que a empresa poderia superar qualquer choque: "Vendemos produtos básicos", disse ele. "A boa notícia é que as pessoas tendem a comprar essas coisas nos dias bons e ruins."
          A companhia arrecadou cerca de US$ 835 milhões em receita e quase US$ 100 milhões em lucro antes dos impostos em 2024, com as vendas crescendo mais de 20% nos últimos cinco anos.
(Fonte: The New York Times (DealBook) - 09.04.2025)

BRB (Banco de Brasília)

          O BRB (Banco de Brasília) tem como acionista majoritário é o Governo do Distrito Federal e foi criado em 10 de dezembro de 1964 como Banco Regional de Brasília, obtendo, do Banco Central do Brasil, autorização para funcionar em 12 de julho de 1966. Com sua criação pretendia-se dotar o Distrito Federal de um agente financeiro que possibilitasse captar recursos necessários para o desenvolvimento da região.
          Em 1986, teve sua denominação alterada de Banco Regional de Brasília para Banco de Brasília, permanecendo a sigla BRB.
          Em 1991, transformou-se em banco múltiplo com as seguintes carteiras: Comercial, Câmbio, Desenvolvimento e Imobiliária. Fazem parte do conglomerado financeiro, como empresas coligadas, a BRB — Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários, a BRB — Crédito, Financiamento e Investimento e a Corretora Seguros BRB. Há uma participação acionária de 45% na empresa de cartões — Cartão BRB S.A. e de 3,5% como sócio-fundador da Companhia Brasileira de Securitização — CIBRASEC.
          Em setembro de 2019, um acordo entre o Banco de Brasília com a Cielo na área de adquirência de cartões, garantiu uma iniciativa que complementa o portfólio de produtos ofertados pela instituição para empresários e empreendedores do Distrito Federal e região.
          Fora do Distrito Federal, o banco possui agências nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Goiás, Tocantins, Bahia, Alagoas, Paraíba, Mato Grosso  Mato Grosso do Sul. Ao todo, o BRB possui 203 pontos de atendimento.
          Em 28 de março de 2025, o BRB firmou contrato para comprar o Banco Master, em um acordo envolvendo 49% das ações ordinárias, 100% das ações preferenciais e 58% do capital total do banco liderado por Daniel Vorcaro. A aquisição foi aprovada pelo conselho de administração do BRB, conforme fato relevante ao mercado. A assessoria de imprensa do BRB confirmou que o negócio é estimado em R$ 2 bilhões, conforme divulgado pelo jornal Metrópoles em reportagem que cita o presidente do BRB, Paulo Henrique Costa.

          O anúncio do acordo agitou o sistema bancário por colocar holofotes na relação de lideranças políticas com Daniel Vorcaro (dono do Master), nas suas operações arriscadas com precatórios e CDBs, e por envolver uma queda de braço entre os bancos para mudar o FGC (Fundo Garantidor de Crédito).

(Fonte: Wikipédia / Folha - 29.03.2025 / Valor - 31.03.2025 - partes)

Base Exchange

          Após 24 anos desde o fechamento da bolsa no Rio de Janeiro, o Brasil contará com duas bolsas em cidades diferentes para chamar de sua. As operações da bolsa carioca serão sediadas também na Cidade Maravilhosa, em um prédio próximo à orla da praia do Flamengo, e com o nome de Base Exchange. O ano de 2025 poderá marcar então nova fase para o mercado brasileiro.

          A ATG, empresa que está por trás da empreitada, foi fundada em 2010 por ex-executivos da Ágora Investimentos, e desde então sonhava com a operação de uma concorrente da B3. Porém, a companhia esbarrava na falta de acesso às informações necessárias para colocar a ‘operação na rua’. Foi somente em 2019 que, por meio de arbitragem do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), houve um acordo para acesso à sua central depositária.
          Em poucas palavras, é nesse ambiente onde se realiza o registro, aceitação, compensação, liquidação e gerenciamento do risco das ordens de compra ou venda dos produtos, incluindo o mercado de derivativos financeiros, dos mercados à vista de ouro, de renda variável e de renda fixa privado. Sem isso, as barreiras de entrada são ainda maiores.
          Mesmo assim, era preciso resolver mais um detalhe: o dinheiro. Isso porque abrir uma bolsa envolve um custo forte, como relata o CEO da ATG, Cláudio Pracownik. Segundo conta ao Money Times, a ATG tinha capital humano e tecnológico, mas faltava quem bancasse o projeto. Até que a Mubadala, fundo soberano de Abu Dhabi com mais de US$ 300 bilhões em ativos no mundo, comprou mais de 50% da companhia e se tornou sócia majoritária.

          A expectativa é que a Base Exchange ocupe espaço relevante dentro do mercado nos próximos anos. Com a estrutura pronta e o dinheiro, o Rio de Janeiro, na figura do prefeito Eduardo Paes, correu para criar as condições necessárias para a cidade voltar a receber uma bolsa de valores.
          A bolsa do Rio era, até metade do século passado, a mais importante do país e da América Latina. Apesar disso, perdeu protagonismo em meio às crises econômicas nas décadas de 80 e 90. O grand finale foi a atuação do empresário Naji Nahas, que manipulou o preço das ações e provocou uma bolha nos ativos. A quebra do esquema foi suficiente para levar junto a bolsa da cidade em 1989. Desde então, a BVRJ, como era chamada na época, nunca mais se recuperou.
          Pracownik disse que a Base Exchange se encontra (dezembro de 2024) em fase de testes na CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e no Banco Central. 
          No início, serão ofertados produtos como ações, BDRs, EFTs, fundos imobiliários e aluguel de ações. Está no plano negociação de renda fixa, porém não num primeiro momento.
          Claudio Pracowniko, advogado, foi escolhido para comandar a Base Exchange. Com o gigantesco fundo árabe Mubadala por trás, Pracownik prevê iniciar a operação no primeiro semestre de 2026 e acredita que, a exemplo do que ocorreu nos EUA com o surgimento da Nasdaq, a competição tem potencial para alavancar o mercado

(Fonte: Google News - 10.12.2024 / Folha 30.03.2015 - partes)

Miner (gestora)

          A gestora Miner foi criada pelos sócios da gestora Geraldo Alves Vieira e Rene Antônio da Silva.
A Miner encerrou as atividades em 2019, após causar prejuízo de milhões de reais a investidores em todo o país.

          Em 5 de agosto de 2019, segundo reportagem do G1, a Miner enviou um e-mail a seus clientes afirmando que havia firmado um acordo com a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para encerrar as atividades, e que decisões relacionadas aos investimentos a fizeram "realizar um prejuízo de 75,27%" do total aplicado. A gestora possuía uma carteira que somava cerca de R$ 120 milhões em ativos sob gestão.
          Em 27 de março de 2025, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) informou que, após fim de julgamento, aplicou um total de R$ 383 milhões em multas aos envolvidos com a gestora Miner.
          O montante é um dos maiores já cobrado pelo regulador a condenados em processos administrativos sancionadores (PAS).
          A Miner e seus administradores foram acusados e condenados por operação irregular e fraudulenta, além da proibição de atuação de seus profissionais no mercado de capitais.
De acordo com o comunicado do regulador, a Miner deverá pagar um total de R$ 191,5 milhões por por administração irregular de carteira de valores mobiliários e prática de operação fraudulenta. Os sócios da gestora Geraldo Alves Vieira e Rene Antônio da Silva arcarão, cada um, com R$ 95,7 milhões, pelas mesmas acusações, perfazendo um total de outros R$ 191,5 milhões.
          Outros envolvidos na operação, Murilo Bittencourt Souza, Mayara Ribeiro dos Santos, Marcelo Alves Teles, Gabriel Freitas Vieira e Cláudio Ewerton Porto Lopes foram condenados por criação de condições artificiais de demanda, oferta ou preço de valores mobiliários. Todos estão proibidos, por 60 meses, de atuar, direta ou indiretamente, em qualquer modalidade de operação no mercado de valores mobiliários brasileiro.
          A CVM informou que os acusados punidos poderão apresentar recurso com efeito suspensivo ao Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional.
(Fonte: Valor - 27.03.2028)

23andMe

          A empresa de testes de DNA 23andMe foi criada por Anne Wojcicki e está sediada no Vale do Silício. A startup surgiu em 2006 com o objetivo de oferecer testes de DNA, para descobrir possíveis doenças, dados de ancestralidade e predisposições genéticas.

          Em 2021, a empresa foi avaliada em cerca de US$ 6 bilhões, mas o valor começou a cair após embates legais em relação ao uso dos dados dos clientes, que eram compartilhados com farmacêuticas, para pesquisas.

          A 23andMe esteve no centro de polêmicas em relação ao vazamento de dados genéticos, quando, em 2023, um ataque hacker expôs dados de cerca de 6,9 milhões de clientes da empresa.

          Em meados de março de 2025, uma semana antes do pedido de recuperação judicial, a 23andMe já havia perdido 99% de seu valor de mercado. 

          Em 24 de março de 2025, a empresa entrou com um pedido de falência nos EUA após não encontrar um comprador para assumir a sua operação. A startup tem até o dia 7 de maio para continuar buscando um investidor.

          Também em 24 de março, Anne, então CEO da empresa, renunciou ao cargo, mas vai permanecer na diretoria da empresa. 

          A companhia continuará a se apresentar aos investidores com o objetivo de obter pelo menos uma oferta ativa, de acordo com documentos judiciais. Esse prazo foi estabelecido pelos credores, que estão buscando permissão judicial para emprestar à 23andMe até US$ 35 milhões (R$ 200,1 milhões).

(Fonte: Estadão - 25.03.2025)

Masp - Museu de Arte de São Paulo Assis Chateaubriand

          O Museu de Arte de São Paulo é um museu privado sem fins lucrativos, fundado em 1947 pelo empresário e mecenas Assis Chateaubriand (1892-1968), tornando-se o primeiro museu moderno no país.

          O nome da instituição é Museu de Arte de São Paulo Assis Chateaubriand, que faz referência ao seu fundador (1892-1968). Fica assim completa a homenagem ao trio fundador do MASP.

          A transferência da rua 7 de Abril, na sede dos Diários Associados, no Centro, para a Avenida Paulista, ocorreu em 1968.
          O projeto MASP em Expansão, anunciado em meados de agosto de 2021, vai ampliar em 66% a área de exposições do Museu, com a reforma do edifício Dumont-Adams, do outro lado da rua, comprado pelo museu nos anos 2000. O novo edifício terá 14 andares e será integrado ao prédio atual por meio de uma passagem subterrânea.
          De acordo com o Museu, será o feito mais significativo na história do museu após a sua transferência da rua 7 de Abril, no Centro, para a Avenida Paulista, em 1968. Naquela época, a mudança ocorreu para o que o museu tivesse uma sede à altura de sua coleção. O prédio projetado por Lina Bo Bardi (1914-1992), reconhecida pelo conjunto de sua obra com o Leão de Ouro Especial na Bienal de Veneza de 2021, transformou-se em cartão-postal da cidade e em símbolo da arquitetura moderna mundial do século 20. Hoje, a sede projetada por Lina tornou-se pequena para o tamanho da coleção, e apenas pouco mais de 1% do acervo é exposto....
          O novo conjunto arquitetônico ganhará os nomes de seus fundadores. O prédio original receberá o nome de sua arquiteta, Lina Bo Bardi (1914-1992), e o novo edifício terá o nome do primeiro diretor artístico do museu, Pietro Maria Bardi (1900-1999)....
          O nome da instituição continua o mesmo, Museu de Arte de São Paulo Assis Chateaubriand, Fica assim completa a homenagem ao trio fundador do MASP.
          Lina e Pietro eram italianos, casados, e vieram juntos para o Brasil a convite de Assis Chateaubriand, para montar o Masp. Pietro era crítico de arte e marchand e Lina já era uma arquiteta consagrada quando veio para o Brasil. Além do Masp, ela fez várias outras obras importantes, como o Sesc Pompeia....
          O prédio Pietro deve ficar pronto em janeiro de 2024, e terá 14 andares. Eles serão ocupados por cinco galerias expositivas e duas galerias multiuso, representando um aumento de 66% de área expositiva do MASP. O novo edifício também terá restaurante, bilheteria, loja, reserva técnica, salas de aula e laboratório de restauro...
          Outra transformação importante será a transferência da bilheteria para o prédio Pietro, liberando o vão livre e devolvendo a este espaço a sua utilização como praça pública, uso defendido por Lina Bo Bardi desde que idealizou a atual sede do MASP.
          Uma ligação subterrânea, sob a rua Prof. Otavio Mendes, já aprovada pela Prefeitura, vai unir os dois prédios.
          Essa expansão consolida o museu e a própria Avenida Paulista como um eixo cultural, quem sabe o mais importante eixo cultural do Brasil, do qual o MASP, sem dúvida, é a âncora”, diz Alfredo Setubal, presidente do Conselho do MASP.
          O novo edifício vai sediar as exposições temporárias, e o prédio Lina terá mais espaço para expor o acervo do museu, que hoje tem mais de 11 mil obras entre pinturas, esculturas, objetos, fotografias, vídeos e vestuário de diversos períodos, que abrangem a produção europeia, africana, asiática e das Américas....
          “O acervo do MASP vem crescendo. Nosso plano é que o edifício Lina seja dedicado à exposição das obras que pertencem à coleção do museu, sobretudo nas áreas do subsolo. Já as novas galerias deverão ser ocupadas com exposições temporárias, todas com pé-direito alto e equipadas com sistema de climatização e iluminação de última geração”, diz Adriano Pedrosa, diretor artístico do MASP. “Atualmente, a programação do museu tem um cronograma apertado e esses espaços vão proporcionar um respiro maior no calendário e uma melhor organização na narrativa das exposições.”
          A arquitetura do edifício Pietro vai dialogar com o Lina. O primeiro pavimento será totalmente transparente, em diálogo com o vão livre, e os andares superiores serão revestidos com chapas metálicas perfuradas, que permitem a entrada de luz e a vista da paisagem externa....
          O projeto vai custar R$ 180 milhões e será totalmente financiado por doações de pessoas físicas, sem uso de lei de incentivo fiscal. “Viabilizar a construção desse prédio por meio de doações é o coroamento do novo modelo administrativo do MASP, uma instituição que tem seus pilares calcados na sociedade civil”, afirma Heitor Martins, diretor-presidente do museu.
          Os doadores consideram a ação uma oportunidade para deixar um legado cultural, turístico, urbanístico e econômico inquestionável para o país. “Felizmente, as famílias doadoras entenderam o significado do que nós estávamos propondo de fazer uma doação, sem incentivos da Lei Rouanet, só com pessoas físicas. Com isso, mostramos que a sociedade civil organizada pode, sim, fazer projetos importantes, desde que tenham confiança na governança da instituição. Mais do que uma expansão, estamos construindo um museu para o futuro”, diz Alfredo Setubal. ..
          A expansão do museu foi primeiramente idealizada por Júlio Neves, arquiteto que ocupou o cargo de presidente do MASP por 14 anos, de 1995 a 2009.
          Na década de 1990, Neves foi responsável pela reforma que incluiu a instalação da reserva técnica do museu e a renovação do sistema de ar-condicionado. Ele participou da compra do edifício Dumont-Adams nos anos 2000 e desenvolveu o projeto inicial para o edifício. Ao longo dos anos, o projeto sofreu alterações para obter a aprovação dos órgãos de patrimônio histórico e atender aos novos usos pretendidos para o espaço.
          “Esse projeto que se inicia agora está equiparado à tecnologia aplicada aos melhores museus do mundo e não conheço outra estrutura similar no Brasil. Acredito que o MASP em expansão será um caso ímpar de planejamento e modernidade em nosso país”, diz Júlio Neves....
          O projeto arquitetônico é uma coautoria de Júlio Neves com o escritório METRO Arquitetos Associados, dos sócios Martin Corullon e Gustavo Cedroni. Em 2016, o escritório fez adaptações técnicas nos icônicos cavaletes de vidro desenvolvidos por Lina Bo Bardi, parte do projeto original da arquiteta, e que foram reinstalados no museu....
          Em 28 de março de 2025 foram abertas ao público visitante pela primeira vez as portas do novo edifício Pietro Maria Bardi. O prédio, que a partir de agora servirá como anexo do Museu de Artes de São Paulo (Masp), passou os últimos seis anos em uma reforma que o transformou completamente: de esqueleto abandonado desde a década de 1990 em um monolito preto vibrante que renova a paisagem da região.

          Para tornar o Edifício Dumont-Adams, construído ainda nos anos 1950, em Pietro Maria Bardi, o Masp deixou a cargo do escritório Metro Arquitetos todo o projeto de retrofit. Os sócios Gustavo Cedroni e Martin Corullon já trabalhavam com a instituição desde 2015, quando restauraram os cavaletes de cristal de Lina Bo Bardi e iniciaram uma longa relação com a direção de Heitor Martins, que havia assumido o cargo apenas alguns meses antes.

          O convite para a reforma aconteceu em 2019 e, desde então, os interiores foram demolidos e reconstruídos, o prédio ganhou uma nova pele na forma de chapas metálicas, além de sistemas de ponta de iluminação e climatização, tornando-o um museu capacitado para receber as obras mais exigentes das artes mundiais. “A sensação é realmente de finalizar um processo e entregar o edifício para aquilo que foi pensado, que é o uso do público”, diz Martin Corullon. “Quando fazemos um edifício, estamos construindo a cidade, e não só o prédio. Com esse formato, conseguimos criar surpresas e estranhamentos”
(Fonte: A Vida no Centro - 20.08.2021 / Estadão - 25.03.2025 - partes)

Mixue Bingcheng

          Fundada pelos irmãos Zhang Honghao e Hongfu, a chinesa Mixue Bingcheng, nome que pode ser traduzido como Cidade de Gelo e Neve de Mel, nasceu em 1997, quando Honghao abriu uma porta para vender raspadinha perto de uma universidade.

          Foi preciso uma década de tentativa e erro para acertar o produto que ganhou o mercado, o sorvete de casquinha de 1 yuan (R$ 0,78). Passados 19 anos, agora custa 2 yuans (R$ 1,56). O colorido das lojas atrai e o mascote da rede é um boneco de neve, o Rei da Neve. 

          Em 2018, a Mixue iniciou sua expansão internacional pelo Vietnã.

          Por volta de setembro de 2023, o influenciador nacionalista Hu Xijin tentava chamar a atenção para a Mixue. “Vocês já viram essa rede de sorvete e chá?”, perguntava ele em mídia social. “É a quinta maior cadeia de fastfood no mundo.” Não mais. Agora líder, segundo a consultoria americana Technomic, fechou 2024 com quase 45.300 lojas. Mesmo sem presença nos Estados Unidos e na Europa, foi deixando para trás KFC, Subway, Starbucks e McDonald’s, agora o segundo colocado, com 43.477 lojas.

          Diante do sucesso, já começou o escrutínio chinês, indo do excesso de açúcar à suposta falta de higiene em algumas lojas, mas nada que atrapalhe seu avanço, inclusive no mercado financeiro. O lançamento de ações, no início de março de 2025, levantou 3,5bilhões de dólares de Hong Kong (US$ 444 milhões ou R$ 2,5 bilhões), levando a fortuna dos fundadores, a superar a de Howard Schultz, da Starbuck’s. 

          No fim de 2024, eram 45.282 lojas, concentradas na China (90%), com 6,1 mil lojas no Sudeste Asiático, sendo a Indonésia responsável por 2,6 mil.

(Fonte: Folha de S.Paulo - 24.03.2025)

Scopely

          Scopely é a empresa responsável por franquias como Monopoly Go!, Star Trek Fleet Command e Marvel Strike Force.

          Em meados de março de 2025, a empresa anunciou que comprará a divisão de games da Niantic, responsável pelo Pokémon Go, por US$ 3,5 bilhões (aproximadamente R$ 20,4 bilhões). Além dos jogos, a Scopely adquirirá os aplicativos e serviços complementares Campfire e Wayfarer.

          Todos os funcionários que trabalham nos jogos da Niantic também se juntarão à Scopely, cuja força de trabalho é de 2.300 pessoas.
(Fonte: Época Negócios - 14.03.2025)

Telexfree

          Telexfree é o nome fantasia utilizado pela empresa brasileira Ympactus Comercial S.A., que foi acusada de operar uma das maiores fraudes financeiras da história do Brasil segundo o Ministério da 
Justiça e o Ministério Público Federal.
          O suposto fundador da Telexfree seria o norte-americano James Merrill, representado no Brasil por Carlos Costa. Entretanto, indícios apontam que os mentores do esquema seriam os brasileiros 
Carlos Wanzeler e Carlos Costa.
          A TelexFree registrou duas empresas nos Estados Unidos, com o mesmo nome. A primeira, e mais antiga, foi registrada no estado de Massachusetts,  originalmente com o nome Common Cents Communications, Inc. no último dia do ano de 2002, tendo seu nome mudado para TelexFree Inc somente em fevereiro de 2012, cuja fundação foi estabelecida no dia 2. A segunda, mais recente, foi registrada no estado de Nevada com o nome Telexfree, LLC, em julho de 2012.

Sua fictícia seria em Marlborough, Massachusetts, Estados Unidos.

Seus fundador(es) Carlos Roberto Costa, Carlos Nataniel Wanzeler e James Matthew Merrill, Leonardo Comodini. Como proprietários apresentavam-se Carlos Nataniel Wanzeler e James Matthew Merrill

Houve muita controvérsia a respeito do local indicado pela TelexFree como sendo de sua sede, em Massachusetts. Em vídeo publicado em meados de julho de 2012, um afiliado, que já foi investigado nos EUA em 2006 por ser acusado de criar pirâmide financeira, aparece apresentando o interior de um prédio, dando a entender que todo o prédio pertenceria à Telexfree.Ademais, o website da empresa ostenta fotos de James Merril, um de seus supostos donos, posando em frente ao prédio. Diversos portais de notícias descobriram, no entanto, que o prédio abriga a empresa Regus, e que, portanto, a suposta sede não é propriedade da empresa, sendo somente um espaço virtual alugado.

          Em 13 de junho de 2013, a magistrada Thais Q. B. O. Abou Khalil emitiu a primeira decisão judicial proibindo o funcionamento do esquema em todo território nacional. Apesar de inúmeros recursos em tribunais de todo o Brasil a decisão judicial não foi revertida, e a Telexfree continuou proibida de captar novos "divulgadores", enquanto todos os recursos financeiros recolhidos e não distribuídos foram bloqueados.
          Em julho de 2013 a Telexfree foi impedida de exercer suas funções, divulgando uma nota em seu website garantindo o ressarcimento aos investidores prejudicados, declarando ainda ter dado garantias financeiras no valor de mais de 659 milhões de reais ao Juízo da 2ª Vara Cível de Rio Branco (Acre) na tentativa de desbloquear suas contas e recomeçar as operações. Em resposta ao bloqueio das ações da empresa, houve protestos na cidade de Brasília, onde em 23 de julho um grupo de pessoas impediu as operações do Aeroporto Internacional Juscelino Kubitschek. Marcus França, um dos membros da
companhia, declarou que "Não iremos voltar para a enxada como o sistema quer".
          Ainda em julho (2013), um advogado de Rondonópolis (Mato Grosso) conseguiu garantir na Justiça o direito a ter o dinheiro investido na Telexfree de volta, conforme decisão da 3ª Vara Cível daquela cidade, que determinou a devolução da quantia de 101,5 mil reais. No final do mesmo mês, foi indeferido o nono recurso que tentava reverter a proibição ao funcionamento da empresa. E semanas
depois foi negado seu décimo pedido de recurso.
          Em 21 de agosto de 2013, advogados da Telexfree ingressaram com pedido no Superior Tribunal de Justiça (STJ), em Brasília, pleiteando a extinção do processo movido pelo Ministério Público do Acre, alegando irregularidade nas investigações. Sete dias depois, a relatora, ministra Maria Isabel Galloti, da 4ª Turma, indeferiu o recurso sem exame do mérito, impondo nova derrota à Ympactus Comercial LTDA. Com esta decisão, a Telexfree segue impedida de operar em todo o território nacional. Em setembro, o Ministério Público afirmava que Telexfree e BBom tinham operações
interligadas.
          A Telexfree foi acusada de copiar o logotipo  de sua empresa pela utilizada no Campeonato Mundial de Badminton realizado em 2010, criada pela empresa Taïo Design Consulting pelo artista Jérôme Risoli. As imagens são praticamente idênticas, mudando apenas as cores de um dos cinco arcos coloridos em forma de asas. Devido a repercussão gerada pela descoberta, a TelexFree anunciou 
em 19 de novembro de 2013 a mudança da identidade visual.
          A 13 de abril de 2014 a Telexfree deu início ao processo de falência no Estado de Nevada sendo, dois dias depois, em 15 de abril, acusada pela Comissao de Títulos e Câmbio dos Estados Unidos de ser uma fraude financeira em esquema Ponzi. No mesmo dia o FBI e as Forças de Segurança Interna efectuaram uma batida policial às instalações da Telexfree em Marlborough, conseguindo deter o director financeiro da empresa, Joseph H. Craft, quando este tentava abandonar as instalações sob falsa identidade com um portátil e um saco contendo cheques de caixa no valor de cerca de 38 milhões de dólares, passados à ordem da Telexfree LLC no Nevada, da mulher do co-proprietário Carlos Wanzeler, e da Telexfree Dominicana. No dia seguinte, 16 de abril, o tribunal emitiu uma ordem temporária de bloqueio aos activos das várias empresas da Telexfree, assim como dos proprietários James M. Merrill e Carlos Wanzeler, do director financeiro Joseph H. Craft, e dos divulgadores de topo Steven M. Labriola, Santiago De La Rosa, Randy N. Crosby e Faith R. Sloan.
          Em abril de 2014 as empresas TelexFree, Inc. e TelexFree, LLC. declararam-se insolventes, dando início ao processo no Tribunal de Nevada. No mesmo mês ambas as empresas foram acusadas pela Comissão de Títulos e Câmbio dos Estados Unidos de fraude financeira, configurada em pirâmide ou esquema Ponzi. As atividades de divulgação de ambas as empresas encontram-se temporariamente suspensas por ordem do Tribunal de Massachusetts, continuando ativa a prestação do serviço VOIP.
          Em 2014, a Telexfree foi anunciada como patrocinadora oficial do clube de futebol Botafogo de Futebol e Regatas do Rio de Janeiro. O contrato acabou rescindido pelo clube em maio do mesmo ano.
De acordo com as denúncias, a Telexfree teria montado um esquema Ponzi (similar ao esquema de pirâmide financeira) sob a fachada de uma provedora de telefonia via internet (VoIP), sem a autorização da Anatel, sediada no Espírito Santo. Para dar suporte às suas alegações de que se tratava de uma filial brasileira de uma exitosa companhia norte-americana de marketing multinível, a Telexfree teria utilizado uma empresa "fantasma" sediada nos Estados Unidos. Estimou-se que mais de um milhão de pessoas foram afetadas pelo golpe.
          A Telexfree foi multada pela Anatel por explorar serviço de telefonia Voip sem uma outorga. Segundo o seu comunicado oficial ela diz: "O provimento de Serviço de Conexão à Internet (SCI), que é um serviço de valor adicionado conforme definido no artigo 61 da Lei Geral das Telecomunicações (LGT), independentemente dos meios e tecnologias utilizados, tais como acesso discado, radiofrequência,  cabo, entre outras, deverá estar associado a um serviço de telecomunicações devidamente regulamentado pela Anatel. Os serviços de telecomunicações que dão suporte ao provimento do SCI, por sua vez, só deverão ser explorados por empresas que possuam concessão, permissão ou autorização expedida pela Anatel".
          A empresa posicionou-se que o programa que ela usava não utilizava serviços de operadoras de telefonia e era apenas para fazer chamadas de voz para telefones fixos e móveis e entre PCs que utilizassem o software vendidos por ela, todos eles usam conexão independentes à internet. Com isso seria um serviço agregado, sem a necessidades de autorizações para a Telexfree, apenas para as operadoras filiadas.
          A empresa também não tinha a autorização da Susep para fazer contratos de seguros. As seguradoras citados em comunicados da Telexfree, não possuía competência para dar ou negar o aval a acordos entre clientes e seguradoras.
          Em 16 de maio de 2014 a Telexfree anunciou suspensão de todas as atividades, o comunicado foi feito através do site da empresa que dizia: Já que não estamos atualmente em condições de apoiar nossa rede, é possível que os clientes enfrentem interrupção ou descontinuação do serviço. Associados independentes e promotores não devem representar a Telexfree de agora em diante sem aprovação de um novo plano de compensação pela Corte de Falência." "Uma vez que não estão atualmente em posição de apoiar a nossa rede, é provável que clientes enfrentem interrupção ou descontinuação do serviço. Associados independentes e promotores não devem representar a Telexfree daqui para frente sem aprovação de um novo plano de compensação pelo Tribunal de Falências".
          Em outubro de 2016, o americano James Merril, um dos donos da Telexfree, admitiu ser culpado por "fraude" e "conspiração" à Justiça de Massachusetts, de acordo com informações do jornal The Wall Street Journal.
          No início de 2017, procuradores federais dos EUA apreenderam US$ 20 milhões dentro de um colchão que seria de um brasileiro. Segundo as autoridades estadunidenses, Cléber Rene Rizério Rocha, de 28 anos, foi preso em Massachusetts, onde o montante foi descoberto. Rocha é acusado de lavagem de dinheiro no esquema multibilionário de fraudes da Telexfree que enganou 965 mil pessoas.
          Em 9 de outubro de 2019, a Justiça Estadual do Espírito Santo a decretou a falência da Telexfree. A empresa devia aos seus credores o valor de aproximadamente 2,5 bilhões de reais. Tinha 7 Empregados.
(Fonte: Wikipédia)

Central Capital (Ativos imobiliários)

          A gestora de ativos imobiliários Central Capital foi fundada por Thiago Costa. A empresa tem em seu portfólio um triple-A em Ipanema e um prédio corporativo na Avenida Brigadeiro Luís Antônio, ambos em obras.

          Nos primeiros meses de 2025, a gestora de ativos imobiliários Central Capital comprou do Itaú o que seria o terceiro prédio corporativo de seu portfólio e o segundo em São Paulo: um prédio icônico para o qual está desembolsando cerca de R$ 300 milhões no projeto, entre a aquisição e uma reforma que tornará o ativo triple-A.

          Trata-se de um edifício que já foi chamado de King Kong e Idi Amin Dada. O antigo edifício-sede do Unibanco em São Paulo vai passar por um grande retrofit para ser colocado para locação.
          Inaugurado em 1975 – o ano em que o Unibanco assumiu esse nome após uma série de aquisições – o edifício fica na esquina da Avenida Eusébio Matoso com a Marginal Pinheiros, vizinho ao Shopping Eldorado e com vista para o Jockey Club.

          A gestora tem 13 ativos no total, incluindo residenciais e galpões.

(Fonte: Metro Quadrado - 17.03.2025)

Quebrada Burger

          Empreender sempre foi um sonho para Valber Bonfim, nascido em 1995. Desde a adolescência, ele ficava incomodado por não encontrar na Brasilândia, distrito na zona norte de São Paulo, onde nasceu, restaurantes semelhantes aos que via nos bairros nobres. Bonfim tentou inovar no restaurante da família, o Cantinho da Feijoada, mas o pai achava que não tinha espaço para novidades no bairro.

          Aos 16 anos, o paulistano começou a fazer um curso técnico em administração. A intenção era se preparar para ter o próprio negócio, mas o plano era ficar bem longe da cozinha. “Dono de restaurante trabalha demais. A ideia era ter uma academia, porque eu acreditava que os custos de manutenção seriam menores, já que, na minha cabeça da época, era só comprar os pesos e pagar o aluguel.” 

          Ele decidiu abrir a Quebrada Burger e vender lanches artesanais em um food truck para testar as próprias ideias e ajudar a pagar a faculdade de gastronomia, em 2017.

          Ele tinha 18 anos quando seu pai precisou diminuir o ritmo de trabalho por questão de saúde. A solução foi aprender a cozinhar. “Eu não imaginava que pudesse gostar tanto de cozinhar.” Para melhorar os pratos que fazia, Bonfim cursou gastronomia.

          O passo seguinte foi abrir uma hamburgueria artesanal, em sociedade com um primo. Eles compraram um food truck usado por R$ 4 mil e gastaram quase R$ 12 mil para reformar. A Quebrada Burger abriu em 2017, em um estacionamento na Brasilândia, mas ficaram menos de um mês no local, porque a rotina de abrir e fechar era cansativa. Para facilitar o trabalho, ele resolveu alugar um espaço onde pudesse montar uma cozinha industrial. Bonfim adaptou o espaço onde funcionava uma funilaria, estacionou o food truck no interior e colocou algumas mesas para consumo no local. O primo desistiu do negócio, e Bonfim convidou um tio para ocupar o lugar de sócio.

          A divulgação da Quebrada Burger era feita no boca a boca entre e com a ajuda de anúncios na internet. As vendas começaram a crescer, mas o espaço era pequeno. A solução foi investir no delivery. “Percebi que as pessoas experimentavam pessoalmente, mas passavam a comprar só pelo delivery depois

          ” Em 2018, o imóvel e o food truck já não davam conta da demanda. Ele alugou o salão ao lado e vendeu o food truck para expandir a operação, além de passar a atuar somente com entregas. Até o início de 2020, Bonfim ainda se dividia entre a Quebrada Burger e o Cantinho da Feijoada. Mas, com a chegada da pandemia, a hamburgueria mais que duplicou de tamanho – o espaço utilizado saiu de 40 m² para 100 m² – e ele precisou se dedicar somente ao seu próprio negócio.

          Se o delivery alavancou as vendas durante as medidas restritivas, com o retorno do público para as ruas ele decidiu que era o momento de voltar a receber clientes no local. Investiu R$ 100 mil para aumentar o salão e fazer a reforma, em 2021. A intenção de Bonfim era produzir hambúrgueres com carnes nobres, como o angus. Para conseguir qualidade, mas gastando menos, Bonfim negociou com fornecedores. “O jeito foi criar uma relação de confiança com os fornecedores para conseguir melhorar os custos sem perder a qualidade.

          ” Os nomes dos lanches são inspirados em gírias da periferia, como Maloka (R$ 28,90), Bolado (R$ 34,90) e Loko (R$ 28,90). “As pessoas acham engraçado. Em vez de pedir um ‘x-salada’, que é comum, ela vai pedir um Cabuloso.” A segunda unidade foi inaugurada em 2022, em Pirituba, também na zona norte da cidade. “Fiquei surpreso porque Pirituba alcançou um número de vendas semelhante ao da Brasilândia em três meses. Hoje, eu entendo que foi porque o negócio já chegou a Pirituba amadurecido.”.

          Em 2024, a expansão contou com duas lojas voltadas ao delivery no bairro de Campos Elíseos, região central da capital, e em Guarulhos, na região metropolitana de São Paulo. O empreendedor também criou o Grupo Quebrada, com três novas marcas: Quebrada Açaí, Quebrada Dog e Quebrada Drinks, todas com atuação pelo delivery. Os planos incluem a abertura de pelo menos mais três marcas, para a produção de pizzas, pastéis e itens de café da manhã.

          Bonfim quer crescer, mas sem entrar no franchising, pelo menos por enquanto. Ele participou da nona temporada do reality show Shark Tank Brasil, recebeu três propostas e aceitou a oferta do empresário José Carlos Semenzato, fundador da SMZTO, maior holding de franquias do Brasil, que quer investir R$ 2 milhões por 30% do negócio. Ele afirma que ainda não assinou nada, mas que deve ter uma reunião com Semenzato em breve..

          A consultora de negócios do Sebrae-SP Sandra Fiorentini afirma que o principal diferencial de Bonfim é ter entendido o desejo dos clientes. “Se o consumidor precisa sair do bairro para comprar, ele tem de considerar o custo com transporte e vai preferir um produto semelhante, que fique próximo a sua casa. Bonfim reconheceu o interesse do seu público-alvo.” O sucesso também passa por estar atento às tendências, mas com cautela. Oferecer novidades com base nas mudanças do mercado pode ajudar a atrair novos clientes e aumentar as vendas, mas é preciso ter cuidado com algumas ondas passageiras. “Se todo mundo está fazendo, talvez você não precise fazer também.

          O caminho é identificar possíveis inovações, mas adaptar aos hábitos do seu público, para não investir em algo volátil”, explica. Para conquistar o cliente, não basta oferecer apenas um produto de qualidade. A experiência a ser vivida ganha cada vez mais importância na tomada de decisão das pessoas. A especialista diz que restaurantes, hamburguerias e similares precisam investir em cardápios personalizados, programas de fidelidade ou eventos temáticos, para despertar a curiosidade. “Os consumidores não se contentam mais com o comum”, avalia Sandra. O delivery é uma alternativa tanto para quem quer aumentar as vendas quanto para quem não tem dinheiro para investir em um espaço para consumo. Mas a consultora alerta que é preciso calcular se o potencial de produção do restaurante é suficiente para a demanda das entregas. “As pessoas que pedem no delivery querem agilidade. Se atrasar o pedido, elas vão reclamar e não vão comprar novamente. O mesmo acontece se a comida chegar no tempo, mas estiver

          Oito anos depois, em 2025, a Quebrada Burger já tem quatro unidades e deu origem ao Grupo Quebrada, responsável por quatro marcas. 
(Fonte: OESP - 29.01.2025)

7 Eleven

          A Seven & i transformou a humilde 7-Eleven em um destino gastronômico popular no Japão, servindo sanduíches frescos, bolinhos de arroz e almoços embalados, mudando a forma como milhões se alimentam.

          Em 2016, Ryuichi Isaka, que está na operadora da 7-Eleven desde 1980, tornou-se presidente.

          A empresa recebeu uma oferta de compra da canadense Circle-K Alimentation Couche-Tard (ACT). Isso deu início a um período tumultuado que durou pelo menos seis meses.
          No início de março de 2025, a 7-Eleven nomeou seu primeiro CEO estrangeiro e entregou a ele a tarefa de reformular seus negócios para evitar uma oferta (hostil) de aquisição de US$ 47bilhões (R$ 272 bilhões). Em 6 de março (2025) a Seven & i anunciou sua mais abrangente reestruturação empresarial e de liderança. A empresa informou que o principal diretor-externo, Stephen Dacus, sucederá Ryuichi Isaka como presidente-executivo em 27de maio (2025). Dirigindo-se a jornalistas em japonês e inglês, Dacus disse que as conversas continuarão com a Couche-Tard, mas que obstáculos regulatórios significativos impedem fusão das empresas.
          “Oque eu acho que nossos acionistas não gostariam é que passássemos mais de dois anos em um limbo apenas para que isso fosse rejeitado pelos tribunais dos Estados Unidos”, disse ele.

          A Seven & i, também anunciou, em março de 2025, acordo para vender sua unidade de superlojas para a Bain Capital por 814,7 bilhões de ienes (R$32 bilhões) e que reduzirá sua participação no SevenBank para menos de 40%.
          A Seven & i tem mais de 80 mil lojas 7-Eleven em 20 países e regiões.
(Fonte: Folha - 07.03.2025)

Alwatania

          A companhia avícola Alwatania, sediada na Arábia Saudita, foi fundada em 1977 por Sulaiman Al Rajhi, que também fundou o Al Rajhi Bank. A Alwatania se tornou a maior companhia avícola do 
Oriente Médio.
          Desde o final de 2024, a Alwatania vem explorando potencial venda, em uma transação que pode 
render até R$ 2 bilhões (US$ 533 milhões).
          A JBS seria uma das interessadas na compra. De acordo com a Bloomberg, também estão na disputa a empresa saudita Tanmiah Food e um consórcio liderado pela empresa ucraniana de tecnologia agrícola MHP.
A Alwatania processa mais de 1 milhão de aves e 1,5 milhão de ovos por dia. O Al Rajhi Bank é o maior credor por capitalização de mercado no reino e um dos maiores bancos islâmicos do mundo. A família Al Rajhi está entre os não-reais mais ricos da Arábia Saudita.
(Fonte: Valor - 10.03.2025)

Garcia/Brasil Sul (Grupo GBS)

          No dia 3 de janeiro de 2004, em um imóvel alugado na Vila Nova, região central de Londrina, com uma equipe de 80 colaboradores e uma frota de 32 ônibus, a Brasil Sul Linhas Rodoviárias iniciou as suas operações. A empresa foi criada por José Boiko e Estefano Boiko Junior, que possuíam expertise no segmento de transporte rodoviário de passageiros, já que haviam deixado a sociedade em outra companhia do setor.
          No nome, a nova empresa já anunciava o seu mercado alvo: os Estados do Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e também São Paulo.
          A sede em Londrina foi uma escolha logística, já que o município é ponto de convergência entre os estados que compõem a área de atuação da empresa.

          Em apenas cinco anos, em 2009, a empresa fez a sua primeira aquisição: comprou a companhia Francovig, que operava 16% do transporte urbano em Londrina. Nascia assim a Londrisul.
          A Brasil Sul inovou no layout dos ônibus, que se destacam nas rodoviárias e estradas pelo design arrojado. O uniforme dos motoristas, já na sua fundação, apresentava um padrão diferente do que se costumava ver à época. A empresa já mostrava que tecnologia seria um dos seus pontos fortes: foi a primeira operadora do país a oferecer wi-fi aos passageiros.
          Em fevereiro de 2014 a Brasil Sul adquiriu a tradicional Viação Garcia, juntamente com as outras duas empresas do grupo (Princesa do Ivaí e Viação Ouro Branco), uma referência em transporte rodoviário no País.
          Nascia então o Grupo GBS – Garcia/Brasil Sul – com o cuidado da direção em manter a “personalidade” de suas duas principais empresas: a força da marca da Viação Garcia, com 80 anos de história à época da aquisição, e a modernidade e busca constante por inovação da Brasil Sul.
          Dos 80 colaboradores que iniciaram a jornada da Brasil Sul, em 2004, hoje mais de dois mil funcionários integram o quadro de pessoal do Grupo. A frota de 32 ônibus aumentou e se modernizou ano a ano: atualmente, são cerca de 800 veículos que rodam quase 6 milhões de quilômetros ao mês, transportando a média de 21 milhões de passageiros por ano. Parte das linhas rodoviárias é operada com os ônibus mais modernos do país, a geração 8 da Marcopolo, com chassi Mercedes-Benz.

          Considerando números de março de 2025 a empresa de ônibus urbanos Londrisul, responde por 35% do serviço no município de Londrina, com 123 ônibus. O Grupo possui quatro empresas e é o maior do setor de transporte rodoviário de passageiros do Sul do País, com destinos para sete estados brasileiros: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Mato Grosso do Sul e Minas Gerais.

(Fonte: site da empresa)

Family (produtos de limpeza)

          A fabricante de produtos de limpeza Family, criada pouco depois de meados de 1988, é resultante de uma joint venture entre a Dow Química e a Sanbra.
          Considerando um panorama em setembro de 1990, a Family tinha apenas três produtos. Eles são o Mr. Magic, especialmente criado para limpeza de cozinha; o Thunder, voltado para os banheiros. e lava-
roupas líquido Splendid.
          A Family atirava em várias direções (e concorrentes), simultaneamente. Com o Mr. Magic, seu alvo foi o Veja Multi-Uso, da Atlantis (hoje Reckitt Benckiser (RB)), que liderava a faixa de produtos de limpeza concentrados. Com o Thunder, a companhia conseguiu algum espaço no mercado. Já com o então novato Splendid, a empresa pretendia explorar um filão de mercado, aberto pela Lever com o Omo 
Líquido, que inicialmente tinha apenas 2% do mercado 6otal de produtos para lavar roupa.
          Em setembro de 1990, a Family tinha 112 funcionários.
(Fonte: revista Exame - 19.09.1990)

Agro Cumaru

          A Agro Cumaru, fundada por Carlos Mafra,  faz parte da estratégia de diversificação do Grupo Mafra - o mesmo grupo que fundou a Viveo, uma empresa de suprimentos médicos que foi pública há quase quatro anos.

          “Nossa jornada começou em 1996, quando nossos pais fundaram a Viveo, uma empresa de suprimentos médicos, em Ribeirão Preto, São Paulo. Crescemos organicamente no setor de saúde, mas sempre desejamos diversificar os negócios da família. Nos anos 2000, entramos no agronegócio comprando fazendas ”, disse Mafra, 32, que atua como diretora de sustentabilidade da Agro Cumaru.                  O  primeiro empreendimento da família na agricultura foi através da criação de gado em Minas Gerais, onde Carlos Mafra se concentrou na melhoria genética do gado Nelore. Essa iniciativa levou à criação de Agropecuária Mafra, que mais tarde se tornou uma empresa "irmã" da Agro Cumaru, fornecendo genética para a operação.

          A família Mafra começou a investir em terras agrícolas em Pará em 2004, como parte de uma estratégia para expandir suas propriedades e ativos, enquanto ainda supervisionava a administração da Viveo.

          Em 2016, o DNA Capital adquiriu uma participação na Viveo, marcando um marco na profissionalização da administração da empresa. Viveo foi público em agosto de 2021.

          Com a conclusão o IPO a família abandonou o controle, mantendo apenas uma função de investidor minoritário. Isso permitiu focar mais na Agro Cumaru.

          Com 72.000 hectares de terras produtivas em Pará, incluindo fazendas em Cumaru do Norte e Santa Maria Das Barreiras, a empresa se concentra na criação de gado, criação e engorda integrada à produção de grãos. Considerando números de fevereiro de 2025, a agricultura cobre 18.000 hectares, mas pode se expandir para 50.000 hectares através da conversão de pastagens degradadas. Até 2030, espera -se que os investimentos em expansão de instalações de armazenamento, confinamentos e pastagens converter variem de R $ 800 milhões a R $ 1 bilhão.
          No início de 2025, a Agro Cumaro iniciou seu processo de sucessão. O fundador e presidente Carlos Mafra está gradualmente passando a liderança para seus filhos, Camila Mafra e Carlos Mafra Júnior.
          Mafra acredita que o processo de sucessão da empresa se beneficia dos pontos fortes complementares de cada membro da família e da liberdade que ela e seu irmão foram dados para participar do negócio.
          Nascido em 1992, Carlos Mafra Júnior serve como CFO da empresa. Refletindo sobre os papéis complementares da família, ele observou que seu pai tem um espírito empreendedor, sua irmã traz uma perspectiva acadêmica e sua própria formação está enraizada na experiência agrícola prática.
          O Agro Cumaru também está se expandindo por meio de uma parceria com a CMAA, um produtor de cana -de -açúcar e etanol de Minas Gerais, para criar a bioenergia Grão Pará. Essa joint venture construirá uma das primeiras plantas de milho e etanol no norte do Brasil, com um investimento de R $ 2 bilhões, conforme relatado anteriormente por Valor.

(Fonte: Valor - 24.02.2025)

Bahia Mineração (Bamin)

          A Bahia Mineração (Bamin), mineradora sediada na Bahia. A Bamin é de propriedade da Eurasian Resources Group (ERG), uma das maiores produtoras de cobalto e cobre do mundo. Sediada em Luxemburgo, tem a República do Cazaquistão entre seus principais acionistas. A ERG assumiu o controle da mineradora baiana em 2010.
          No início de anril de 2021, a Bamin arrematou um trecho com lance único - e sem ágio - em leilão do governo federal da Ferrovia de Integração Oeste-Leste (Fiol). O movimento deve ser crucial para a sobrevivência da companhia, que passa a ter mais competitividade frente a concorrentes de peso no Brasil.
           A Bamin tem capacidade de produção prevista de 26 milhões de toneladas por ano até 2026, mas atualmente opera bem abaixo desse volume, com cerca de 1 milhão de toneladas anuais. A expansão da produção depende de investimentos em logística.

          A Bamin detém ativos significativos, incluindo a mina Pedra de Ferro, localizada em Caetité (Bahia), um trecho da Ferrovia de Integração Oeste-Leste (FIOL), e o Porto Sul, em Ilhéus (Bahia). Esses ativos formam um complexo integrado que facilita a exportação do minério de ferro produzido.   
          Em fevereiro de 2025, dois grupos estariam interessados em adqurir a Bamin: O britânico Brazil Iron e a brasileira Vale. Entre os principais desafios para avançar na venda da Bamin estão o tamanho do investimento necessário para tornar o projeto economicamente viável e os atrasos na obtenção de certas licenças.. Além do preço de venda de mais de US$ 1 bilhão, outros US$ 3,5 bilhões a US$ 5 bilhões devem ser investidos na operação e infraestrutura logística para transportar o minério extraído da Mina Pedra de Ferro, em Caetité (Bahia), até um terminal portuário.
          Em nota, a Bamin destacou que o interesse do mercado por seus ativos “é natural porque há poucos projetos no mundo focados na produção de concentrados de alto prêmio (concentração de ferro acima de 65% e baixos níveis de contaminantes)”. “No entanto, a empresa não comenta especulações sobre potenciais interessados ​​em sua aquisição”, acrescentou.
(Fonte: Valor - 19.02.2025)

Heidrick & Struggles

          A Heidrick & Struggles, uma empresa de capital aberto, opera com quatro unidades de negócios centrais. A divisão de executive search recruta para posições de alto nível e responde por 65% da receita global da empresa. A próxima maior unidade é a de serviços de liderança, abrangendo formação de equipes, planejamento de sucessão e outros serviços, que contribui com 12% do faturamento. A área de talentos executivos sob demanda, onde a empresa vê potencial de crescimento significativo, gera 20% da receita. Segundo Paulo Mendes, sócio e presidente para a América Latina, a fatia restante vem de uma unidade focada em digital criada no início de 2023, que ainda está sendo estruturada.
          Terceira maior empresa de executive search do mundo, a Heidrick & Struggles, é especializada
em recrutamento de executivos seniores.
          Em 2021, a Heidrick adquiriu o Business Talent Group, especializado em talentos sob demanda, e superou as expectativas com um faturamento de US$ 18,7 milhões naquele ano
          Em meados de fevereiro de 2025, a empresa anunciou uma nova parceria com a Brazilian Chiefs Group, consultoria que fornece “executivos sob demanda”. A colaboração reforça a estratégia da Heidrick de investir nesse segmento emergente e expandir sua presença no mercado latino-americano, incluindo o Brasil.
          De acordo com o ranking da Hunt Scanlon Media, esse movimento diferencia a Heidrick de outros grandes players no campo de executive search, como Korn Ferry (1), Spencer Stuart (2), Russell Reynolds (4) e Egon Zehnder (5). A Heidrick pretende expandir ainda mais seu segmento de talentos sob demanda, que atualmente representa 20% de seus negócios globais, entrando na região da América Latina.
          Esse potencial de crescimento está levando uma empresa tradicional de executive search como a Heidrick a investir no mercado de talentos sob demanda. De acordo com uma pesquisa da Planet Market Reports, o mercado global de “talento como serviço” gerou US$ 6,2 bilhões em 2023 e está projetado para se expandir para US$ 18,5 bilhões até 2032. “O mercado global de executive search é grande, em torno de US$ 7 bilhões, mas não cresce há algum tempo, aumentando marginalmente em 1%. Em contraste, o mercado de talentos sob demanda está experimentando um crescimento constante”, diz o Sr. Mendes. “Este é um caminho sem volta, como visto nos Estados Unidos, embora o mercado ainda precise amadurecer.”
          Lynne Murphy-Rivera, diretora para as Américas da Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC), que representa empresas em 74 países, observa: “Esta linha de negócios cresceu globalmente dentro das empresas de busca de executivos. Vemos essa mudança em direção a talentos temporários como uma oportunidade futura dentro do ecossistema de talentos executivos.”
          Cristiane Mendes, CEO e fundadora do Brazilian Chiefs Group, que também oferece esse tipo de serviço e foi fundado digitalmente em Porto Alegre em 2020, diz que a colaboração atual é uma parceria, mas não descarta a possibilidade de um “casamento” no futuro.
          O Chiefs Group oferecerá seu banco de dados de 1.200 executivos para a parceria. A CEO explica que esses executivos são profissionais experientes — ex-CFOs, CHROs e CMOs de vários setores — abertos a trabalhar de forma flexível, meio período ou em contratos de prazo fixo para projetos específicos. Essas atribuições geralmente duram até oito meses. “É um trabalho com escopo definido; eles agem cirurgicamente para resolver um problema urgente”, diz ela.
          O Sr. Mendes, da Heidrick, observa que os executivos, principalmente em corporações multinacionais, geralmente têm uma vida útil de carreira que termina aos 62 anos devido à aposentadoria compulsória. “Eles ainda têm muita energia, mas nem todo mundo quer voltar ao mercado de trabalho ou começar o próprio negócio”, diz. “Nesse modelo on demand, eles são motivados porque envolve menos burocracia.” Ele acrescenta que a oportunidade de trabalhar com diferentes empresas e em várias situações ajuda os executivos a diversificar seus portfólios de carreira. Ele também vê potencial na geração mais jovem como público-alvo para esse modelo. “Eles veem a construção de uma carreira com variáveis, ganhando mais liberdade e autonomia, como um processo mais natural e fluido”, conclui.
          A Heidrick & Struggles, uma empresa de capital aberto, é avaliada em US$ 1,2 bilhão, considerando números de fevereiro de 2025.

Trousseau

          A Trousseau é uma marca brasileira de luxo conhecida por seus produtos de cama, mesa e banho.
São têxteis de luxo para o lar, oferecendo lençóis e toalhas com contagens e pesos de fios variados. A
estratégia da empresa se concentra na diversificação do portfólio e na internacionalização. A Trousseau está focada em estabelecer uma forte presença em mercados internacionais com todas as suas linhas de produtos.
          A Trousseau abriu sua primeira loja em São Paulo em 1991, Em 2010, a Trussardi, fabricante de produtos de cama, mesa e banho, foi vendida para a Karsten, embora as lojas da Trousseau permanecessem independentes e não fizessem parte do negócio.
          A empresa começou a exportar para os Estados Unidos por meio de sua plataforma de e-commerce em 2018.
          Em novembro de 2024, a empresa abriu uma loja conceito no Design District de Miami e outra loja que oferece produtos off-line em Biscayne. Sua terceira loja nos EUA será uma “store-in-store” na Andros Home em Palm Beach, Flórida.
          Um mês depois, em dezembro de 2024, a Trousseau fez sua estreia europeia com um conceito de "loja dentro de loja" no Estoril, em Portugal. Em Estoril, o modelo operacional espelha o de sua expansão nos EUA, com uma "loja dentro de loja" na Viterbo, um dos principais varejistas de móveis e design de Portugal. Em fins de fevereiro de 2025, ela abre sua terceira loja nos EUA em Palm Beach, Flórida.
          Considerando números de meados de fevereiro de 2025, a Trousseau tem 5% do faturamento vindo de roupas masculinas, o que chama a atenção por ser conhecida por seus produtos de cama, mesa e banho. Essas camisas polo, calças e itens de cashmere atendem a um público inesperado para uma
marca tradicionalmente associada.
          À medida que se expande para novas categorias, a Trousseau está se posicionando como uma marca de estilo de vida, oferecendo roupas para homens, mulheres e bebês, fragrâncias para casa e itens decorativos, que agora respondem por 40% de seu faturamento. “Planejamos expandir ainda mais o setor de vestuário com peças clássicas, seguindo a tendência do ‘luxo tranquilo’”, diz Adriana Trussardi, sócia fundadora da empresa, ao lado do marido, Romeu Trussardi Neto.
          Adriana Trussardi também revela que a empresa planeja fortalecer seu segmento de louças por meio de uma “aquisição ou fusão muito sinérgica” com uma marca brasileira de luxo especializada nessa área. Nomes conhecidos no mercado brasileiro de louças incluem Tania Bulhões e, em menor escala, Na Mesa com Ju de Juliana Souza e Fine Prints de Ana Elisa Staub.
          As exportações, em fevereiro de 2025, representam menos de 5% do faturamento da Trousseau, mas a empresa planeja aumentar essa participação. Seus principais concorrentes no mercado de cama, mesa e banho de luxo dos EUA incluem a empresa francesa Yves de Delorme e a marca italiana Frette. "Essas empresas geram 50% de seu faturamento nos Estados Unidos", diz Adriana Trussardi. Além de competir com essas duas marcas estabelecidas na Europa, a Trousseau enfrenta a concorrência de fortes players como as linhas domésticas da Fendi e da Dior. “Nossa fabricação é totalmente nacional e, com o drawback [compensação fiscal para exportação], conseguimos vender nos Estados Unidos e na Europa por cerca de 15% a menos do que no Brasil”, explica o empresário.
          Nos EUA, Adriana e Romeu Trussardi foram convidados a abrir uma loja no shopping Brickell City Center, em Miami, poucos meses antes da pandemia da COVID-19. No entanto, eles optaram por um novo local no principal distrito de arte e design da cidade. A decisão valeu a pena: "Em dezembro (2024), vendemos o dobro do que vendemos na loja Brickell, e os brasileiros agora representam apenas 25% do nosso público". A nova loja se concentra em atrair arquitetos e designers de interiores para expandir para projetos residenciais, condomínios, apartamentos e hotéis.
          Com Gracinha Viterbo, arquiteta e dona da loja Viterbo e sócia em Portugal, a Trousseau pretende atender seus nichos de clientes, principalmente na Ásia e Oriente Médio.
          Hotéis e projetos corporativos contribuem com 20% do faturamento, enquanto as exportações respondem pelos 5% restantes. No Brasil, a marca Trousseau está presente em 420 hotéis e hospitais que investem em serviços de hospitalidade e áreas VIP em aeroportos como Latam e BTG, em Guarulhos.
          A empresa também inaugurou recentemente lojas nos condomínios Fazenda Boa Vista e Quinta da Baronesa, no interior de São Paulo, e no Hotel Fasano, em Angra dos Reis (RJ).
          Para fortalecer seu relacionamento com arquitetos e hoteleiros no Brasil e no exterior, Trussardi recentemente reformou sua fábrica em São Paulo, que emprega 200 pessoas. “Fui inspirado pela fábrica da Brunello Cucinelli que visitei em Solomeo, na Itália, que me pareceu acolhedora e caseira”, diz ele, referindo-se à marca italiana de roupas masculinas de ultraluxo.
          Na fábrica, Trousseau recebe visitantes e organiza eventos. “Quando nos inspiramos na Brunello e em outras grandes casas de luxo, é porque não se trata apenas de produtos ou marcas. É uma história completa”, explica. Ele pretende replicar essa abordagem em sua fábrica, que apresenta paredes e murais claros que contam a história da empresa como uma equipe de costureiras. “São mais de 30 anos promovendo calor e afeição. Esta é uma experiência de luxo”, acrescenta o casal.
          Considerando números de fevereiro de 2025, aproximadamente 75% do faturamento da Trousseau vem do varejo, que inclui 25 lojas próprias, 25 lojas multimarcas e uma plataforma própria de e-commerce. A loja virtual responde por 20% das vendas do varejo, com tíquete médio de R$ 2.000.
(Fonte: Valor - 17.02.2025)

GDM

          O Grupo Don Mario (GDM), baseado na Argentina, atua no mercado de genética de sementes e é um gigante em sementes de soja.

          Em 11 de fevereiro de 2025, a empresa divulga que investirá R$ 1 bilhão nos cinco anos seguintes na América do Sul para acelerar a pesquisa e o desenvolvimento de novas cultivares. A GDM investiu R$ 600 milhões em seu crescimento nos últimos cinco anos.

          A GDM concluiu a aquisição da KWS em agosto de 2024. Antes da compra, 80% da receita da empresa vinha de sementes de soja, com o restante gerado por outros grãos. Após a aquisição da KWS e da Biotrigo em 2023, a distribuição da receita da empresa mudou para 65% da soja, 10% do milho, 5% do trigo e o restante de outras culturas.

          A empresa revelou sua nova marca, a Supra Sementes, em Cascavel (PR), marcando a transição da marca KWS adquirida em 2024. A aquisição, que envolveu os negócios de sementes de milho, soja e sorgo da KWS no Brasil e na Argentina, faz parte da estratégia de expansão da GDM.
          “Com a KWS, agora estamos totalmente envolvidos no desenvolvimento de novas variedades de sementes de milho. Queremos ser um player significativo no mercado de milho; não deve apenas complementar a soja”, disse Santiago De Stefano, diretor executivo de negócios da GDM para América Latina e África do Sul, em entrevista ao Valor.

          No lançamento da marca Supra, a GDM também apresentou três novos híbridos de milho projetados especificamente para cultivo fora de temporada em regiões subtropicais como Paraná e Mato Grosso do Sul.

          Além de suas operações na América do Sul, a GDM atua na Europa, produzindo cultivares de soja e girassol, e introduziu duas variedades de soja na China.

          Considerando números e fevereiro e 2025, a genética da GDM é responsável por cerca de 45% da soja plantada globalmente, e 50% do trigo cultivado na América do Sul é derivado de sementes desenvolvidas pela empresa.

          A empresa produz todas as suas cultivares de milho internamente, enquanto as sementes de soja e trigo são produzidas por multiplicadores que pagam royalties à GDM pelo uso de sua genética. Junto com a Supra Sementes, a GDM possui várias outras marcas, incluindo Don Mario, Brasmax, Neogen, Biotrigo, Virtue e Revere.

(Fonte: Valor - 12.02.2025) 

Breckenridge Destilaria

          A Destilaria Breckenridge é a "Destilaria Mais Alta do Mundo". Fundada em 2008, é mais conhecida por seu uísque bourbon blended, um uísque americano de estilo americano com alto teor de 
centeio. O Bourbon Breckenridge é um dos bourbons artesanais mais premiados dos EUA.
          A Breckenridge Distillery foi fundada por Bryan Nolt, um médico que virou destilador e que estava apenas procurando um hobby quando começou.
          A Destilaria Breckenridge é 10 vezes vencedora do prêmio Best American Blended no World Whiskies Awards pela Whisky Magazine e 4 vezes vencedora do prêmio Colorado Distillery of the Year pela New York International Spirits Competition.
          Mais recentemente, o Breckenridge Port Cask Finish foi nomeado o Melhor Bourbon Acabado do Mundo no World Whiskies Awards de 2024, juntando-se ao Breckenridge High Proof, nomeado o Melhor Uísque Blended do Mundo e ao Breckenridge Gin, nomeado o Melhor Gin Composto do Mundo no World Gin Awards pela Gin Magazine. Os destilados Breckenridge foram premiados com 6 Double Golds na San Francisco World Spirits Competition.
          Desde que entrou em operação em 2008 e lançou sua primeira vodca e bourbon três anos depois, a Breckenridge Distillery rapidamente se tornou uma produtora premiada de destilados finos, sendo designada um dos três melhores bourbons dos EUA. Como tudo isso aconteceu, no entanto, decorre de uma mistura dos ingredientes certos, uma pitada de sorte e um profundo amor por uísque de qualidade.
          "Filosoficamente para mim, qualidade é a única coisa que importa", diz Nolt. "Se você quer ter qualidade em uísque, há tanta herança que você simplesmente não pode ignorar."
(Fonte: site da empresa)

Eataly

          A Eataly é um mercado de produtos premium e restaurantes em São Paulo. A rede nasceu em Turim, em 2007.       

          De 2015 a 2021, a operação do mercado italiano de alimentos Eataly no Brasil estava nas mãos do St. Marché, em sociedade com os italianos.

          Em 2022, a Eataly foi comprada pelo grupo South Rock, que também era dono do Subway no país. A SouthRock Capital foi criada em 2015 para atuar no setor de alimentos e bebidas no Brasil. No país, administra os restaurantes Subway, Eataly e Brasil Airport (B.A.R.).

          Pouco depois, em 2023, passou a pertencer a um grupo de investidores que forma o grupo Wings.

          O Eataly chegou a compor a recuperação judicial do South Rock, mas deixou o processo depois de passar por uma nova troca de controle, com a venda para o grupo Wings, formado por investidores locais, em 2023. Em 1º de novembro de 2023 a SouthRock Capital entrou com pedido de recuperação judicial para suas principais marcas de varejo, incluindo a rede de cafeterias Starbucks e o Eataly. As dívidas são estimadas em R$ 1,8 bilhão, dizem fontes.

          Para se blindar de pedidos de falência feitos por alguns credores, a Eataly buscou a recuperação judicial no final de 2024. A dívida soma R$ 49 milhões. O pedido veio dias depois de decisão numa ação de despejo. Nela, a Justiça restabeleceu uma ordem então suspensa para permitir a retirada do inquilino do local.
          No início e 2025, a operação da Eataly no Brasil sofreu o mais duro golpe na tentativa de se recuperar da crise financeira que vem enfrentando nos últimos anos. A franquia brasileira, pertencente a um grupo de investidores locais, perdeu o direito de uso da marca estrangeira que dá nome ao ponto no cobiçado endereço da capital paulista, a Avenida Juscelino Kubitschek, desde a chegada da marca no país, em 2015. Em paralelo, luta para barrar uma ação de despejo movida pela dona do imóvel, a Caoa Patrimonial. Na loja, todas as referências ao nome tiveram que ser retiradas. Quem visita o local, pode notar o letreiro ausente na fachada e tarjas cobrindo a marca em menções no interior.
          Entre algumas idas e vindas, a Justiça determinou que o despejo deveria ocorrer no dia 21 de janeiro de 2025. No dia 10, o juiz autorizou inclusive “reforço policial e ordem de arrombamento”. O Eataly conseguiu evitar a saída forçada, mas o risco segue no radar.
          O juiz da recuperação judicial determinou que as dívidas antigas de aluguel estão sujeitas à recuperação, mas a suspensão do despejo fica condicionada ao pagamento dos demais aluguéis em dia. A Caoa diz que acertos subsequentes foram feitos de forma parcial e que a perda da marca descaracteriza a essencialidade do imóvel para a recuperação.

          A retirada dos direitos de uso do nome Eataly foi decidida em arbitragem entre o grupo italiano e a operação brasileira, que tenta reverter a medida.
(Estadão - 09.02.2025 - parte)

Montblanc (canetas)

          Por volta de 1985, o executivo Norbert Platt, presidente mundial da Montblanc, assumiu a frente de um trabalho de revalorização da marca Montblanc, em Hamburgo, na Alemanha, onde fica a sede da 
empresa.
          Naquela época era possível encontrar canetas Montblanc em papelarias americanas, francesas ou  japonesas. De lá para á, houve um upgrading nos pontos-de-venda: somente joalherias estão aptas a se cadastrar como revenda. As canetas, que não passavam de dois a três modelos diferentes, ganharam 120 versões e não se resumem mais às tradicionais tinteiros, que fizeram a história da empresa no começo do século XX. Há também esferográficas e roller ball, para quem não quer se arriscar com as penas. Boutiques exclusivas foram abertas - trinta em todo o mundo, considerando números de fins de 1995 e 
outras vinte que estavam prestes a ser inauguradas.
          Platt acredita que o consumo desenfreado está fazendo com que as pessoas se sintam perdidas e, assim, precisem de uma marca que lhes passe uma sensação de estabilidade e eternidade na qual possam se agarrar. A Montblanc pretende ser justamente essa marca. Para tanto, a empresa descartou qualquer postura fashion de decidiu só trabalhar com produtos feito artesanalmente, sobre os quais ela tenha total controle. Nada é licenciado ou feito por terceiros. Nos artigos de couro, por exemplo, do tratamento das pelas às últimas costuras de uma agenda, tudo é verticalizado. Os papéis cartas, com o logotipo da marca d'água, são feitos um a um. Uma única caneta, listrada de ouro branco e amarelo, 
modelo Solitaire, por exemplo, leva um dia inteiro para ser feita e toma o tempo integral de um artesão.
          Uma Montblanc de ouro cravejada de 4.810 brilhantes (a altura da montanha Mont Blanc, na divisa entre a França e a Suíça, qua dá nome à marca) sai por 120.000 dólares (dezembro de 1995). 
É a caneta mais cara do mundo e só é feita sob encomenda.
          No Brasil, a marca começou em 1992, com uma boutique aberta pelo distribuidor Freddy Rabbat. De acordo com Rabbat, um levantamento brasileiro de outubro de 1995 dava conta de que, entre as canetas de luxo acima de 100 dólares, a Montblanc respondia por 82% do mercado, seguida pela 
Waterman, com 8% e a Parker, com 3%.
(Fonte: Exame - 06.12.1995)

Livraria Calil

          A Livraria Calil foi fundada em 1949 por Líbano Calil Atallah, um homem “meio atarracado”, segundo Maristela Calil, sua filha. O fundador é filho de um casal libanês de pendor intelectual que tocava um armarinho na rua 25 de Março, em São Paulo. Começou vendendo livros jurídicos, foi formando um acervo de respeito em torno das ciências humanas e logo passou a se dedicar a raridades, fincando raízes entre aquelas ruas da República onde funcionavam tantas editoras e passeavam os 
intelectuais.
          Maristela foi a única de seis irmãos picada pela bibliofilia. Trabalha na loja desde 1983 e assu- miu de vez com a morte de Líbano, aos 66 anos em 1993, três meses depois do nascimento do filho dela, Murilo—hoje o único outro funcionário da loja além da mãe, com quem zela por um acervo de mais de 300 mil exemplares. “O papel da Livraria Calil não é comprar e vender livros, é manter o livro no mercado”, diz ele, um jovem alto e de fala rápida, apontando que custou a aprender essa lição. 
“Fazemos isso seja guardando os livros, comprando, restaurando, encadernando.”
          Para explicar melhor, mãe e filho relembram um caso sem citar nomes —e a expressão “não posso dizer quem foi” se repete à exaustão durante toda a entrevista, para proteger clientes. Certa vez, a dupla se recusou a fazer uma venda para um agente estrangeiro cheio de dinheiro quando teve a impressão de que isso levaria uma edição única de um clássico brasileiro a sair de sua terra para nunca mais voltar. São as delicadezas do negócio dos livros raros, que busca o lucro, sim, mas também cuida da memória. Murilo tira do estoque uma edição especial dos “Poemas da Negra”, escritos por Mário de Andrade em 1929 e acompanhados de desenhos de Di Cavalcanti, marcada com o número183—a tiragem feita pelo modernista teve pouco mais de 450 exemplares. “É raríssimo, você não acha outro de jeito nenhum”, ele diz, empolgado. “Está à venda por R$ 10 mil, mas, se uma pessoa aparecer para comprar, eu acho que não vendo. Algumas obras valem mais que o dinheiro. Se eu vender, não vou 
mais ver essa obra novamente.”
          Mãe e filho folheiam junto com o repórter livros como um tratado de medicina de 1567, um registro detalhado de alforrias de escravizados datado de março de 1887, primeiras edições de “Dom Casmurro” e “Macunaíma”, um “Casa de Alvenaria” com a assinatura de Carolina Maria de Jesus. Um negócio como esse, com solidez financeira suficiente para guardar seu imenso acervo naquele andar na rua Barão de Itapetininga, não é simples de gerir. Às vezes, uma boa venda a um colecionador já adianta bem o mês —uma só edição inaugural de “Os Sertões” sai por R$ 18 mil. E bibliotecas às vezes querem começar a cultivar um acervo de raridades com compras de baciada, o que também pode virar uma negociação de maior escala. Então os livreiros têm dificuldade para estimar o tíquete médio da loja —“eu tenho livro de R$ 1 e tenho manuscritos em que posso cobrar o preço de um apartamento”, 
resume o jovem.
          Se o colecionador endinheirado é quem abastece os cofres, Maristela fala com gosto dos clientes nada especializados que visitam o espaço sem compromisso, como um casal de 20 e poucos anos que passeava pela Calil quando a equipe da reportagem chegou. “Muito se fala que jovem não lê, mas não é oque se vê nessa livraria”, diz ela, satisfeita, logo que começa a conversa. Aí brilha o orgulho da herdeira de um grande livreiro que, quando diz que está pensando em se aposentar dali, soa bem pouco convincente.
          “Às vezes eu até tento ir a uma feira de antiguidade , um bazar, pensando que não vou comprar nada, mas não consigo. Sempre tem alguma coisa chamando”, diz Maristela, suspirando. “Eu não posso fazer nada, sou uma salvadora de livros.” Se a declaração da bibliófila, nascida em 1962, tem alguma coisa de heroica, vem calcada mesmo em um mito fundador. ALivraria Calil, sobre a qual ela reina no nono andar de uma galeria comercial no centro de São Paulo, se orgulha de ser a mais antiga da cidade. Há mais de 75 anos, compra e vende livros novos e usados, comuns e raros, recentes e quase arcaicos —sempre com predileção pelas últimas opções. A livreira tem um jeito mais lírico de definir seu métier. “Eu tento fazer com que o livro passe de uma mão para outra e vá circulando.” A função de Maristela Calil, como foi a de seu pai antes, é impedir que a morte de um grande leitor signifique a morte de seus 
livros.
(Fonte: Folha de S.Paulo - 07.02.2025)

United Rentals

 

          A United Rentals foi fundada por Brad Jacobs, um empresário americano que também criou outras duas empresas de capital aberto: Waste Management e XPO. Juntas, essas três empresas possuem um valor de mercado superior a US$ 150 bilhões, considerando números de janeiro de 2025. Jacobs fundou a companhia com foco em construir uma empresa que fosse o ponto fora da curva em um setor muito complicado de se operar: com altos custos de manutenção, baixo poder de precificação e alta concorrência, muitos analistas achavam o setor péssimo. Para se ter uma ideia, Wall Street preferia o setor de aviação comercial por possuir barreiras de entrada relevantes para se iniciar uma operação.
          O fundador conseguiu ver nos desafios do setor a oportunidade de construir uma empresa vencedora: em 1997, Jacobs iniciou a consolidação do setor de locação de equipamentos nos Estados Unidos adquirindo mais de 200 pequenos players, o que proporcionou à United Rentals ter vantagens competitivas de escala, otimização de custos administrativos e aumento das margens operacionais. Com a abrangência nacional, a empresa conquistou poder de barganha junto com as montadoras para comprar equipamentos com descontos.
          Após inúmeras aquisições, as dores do crescimento acelerado chegaram junto com a Grande Crise Financeira, em 2008. Diante das dificuldades do setor de construção civil, as ações da empresa caíram de US$ 35 para US$ 5.
          A crise de 2008 fez com que a United Rentals enfrentasse uma queda relevante das receitas, dado que a empresa tinha uma carteira pulverizada de clientes regionais/pequenos. Por conta da queda de receita e dos investimentos realizados, o endividamento da companhia acelerou e ela precisou se desfazer de parte da sua frota de máquinas para sanar suas dívidas.
          Nesse momento entram em cena dois executivos que mudaram a trajetória da companhia: Michael Kneeland assume como CEO e ele coloca Matt Flanery (atual CEO) como diretor executivo de operações. Para colocar a United Rentals de volta aos trilhos, os dois iniciam a implementação de uma cultura com foco em eficiência operacional.
          O primeiro passo foi direcionar esforços para conquistar clientes com abrangência nacional de modo a aumentar a previsibilidade das receitas, bem como, alinhar os interesses das filiais com a matriz.
          Na época, a United Rentals tinha um sistema de gestão descentralizado, reflexo das diversas aquisições anteriores, com muitas filiais semiautônomas. A política de remuneração dos gerentes das filiais baseava-se no EBITDA individual de cada unidade, o que incentivava o crescimento de receita e lucro operacional, mas desencorajava o aproveitamento eficiente da frota. Era mais fácil inflar o EBITDA adquirindo máquinas novas do que otimizando o uso das existentes.
          Para resolver esse problema, Kneeland implementou uma política de remuneração onde 70% do bônus dos gerentes era baseado nos resultados distritais. Essa mudança incentivou a colaboração entre filiais próximas, que passaram a compartilhar máquinas e clientes para melhorar o desempenho geral da matriz.
          Outras mudanças significativas incluíram grandes investimentos em tecnologia para padronizar contratos e preços entre filiais, além de modernizar processos internos e logísticos. Essas iniciativas aumentaram a produtividade operacional e elevaram a margem operacional de 15% em 2011 para 22% em 2013.
          Após Michael Kneeland e Matt Flanery “arrumarem a casa”, a estratégia passou a ser guiar um crescimento mais agressivo via aquisições de seus concorrentes. Entre 2011 e 2018, a companhia adquiriu 4 dos 10 maiores players do setor de rentals dos Estados Unidos para aumentar sua frota e fortalecer seu posicionamento como “One-Stop Shop”, oferecendo diversas soluções para os seus clientes.
           Os processos operacionais e a cultura de integração entre a gestão das filiais, fez com que as aquisições fossem integradas rapidamente, tornando a United Rentals uma máquina de gerar valor.
       n nnO crescimento via M&As é uma estratégia vigente até hoje na United Rentals: em janeiro de 2025 ela comprou a H&E Equipment Services por US$ 4.8 bilhões, trazendo mais 64 mil equipamentos e 160 filiais para a United Rentals.
          Com isso, destacamos duas vantagens competitivas que, unidas ao sucesso dos M&A’s, a tornam ela uma empresa vencedora.
1) Escala e consolidação do mercado
     Nos primeiros anos, a United Rentals focou em consolidar o setor ao promover diversas aquisições de pequenos players. Isso trouxe vantagens competitivas fundamentais, como a criação de economia de escala, aumento da frota e expansão da carteira de clientes por meio de aquisições. Esse ganho de escala também resultou em maior poder de barganha, permitindo à United Rentals obter melhores condições em suas compras de máquinas, algo que pequenos players não conseguem replicar.
2) Criação do “custo de troca”
     A United Rentals se tornou a "One-Stop Shop" do setor ao oferecer mais de 5 mil categorias de equipamentos. Essa ampla gama de opções facilitou a venda cruzada nos clientes que ela já possuía e aumentou o valor percebido por eles ao construir um relacionamento sólido com os clientes e priorizando o lifetime value (LTV) ao invés de ganhos de curto prazo. Um exemplo disso é a sugestão proativa de devolução de máquinas subutilizadas, o que gera confiança e fidelidade dos clientes, criando um custo de mudança (switching cost) significativo. Em outras palavras, ao longo dos anos, a United Rentals “deixou dinheiro na mesa” e repassou parte dos ganhos aos seus clientes.
          Essas vantagens fizeram com que a frota da United Rentals crescesse de 410 mil equipamentos em 2013 para mais de 1,5 milhão de equipamentos em 2025, consolidando ainda mais sua liderança no setor de rentals.
          A United Rentals é a maior companhia do setor de locação de equipamentos (ou, em inglês, “rentals”) dos Estados Unidos, possuindo uma fatia de 15% de participação do mercado e uma frota de máquinas com mais de 5.000 categorias de equipamentos. A frota da United Rentals é composta por:
33% de plataformas elevatórias ("aerial");
30% de empilhadeiras e transpaleteiras ("material handling");
25% de linha amarela ("earthmoving");
12% de outros tipos variados de máquinas.
          A United Rentals viu seu valor de mercado sair de US$ 550 milhões em 2008 para US$ 51 bilhões em 2025.
(Fonte: Market Makers - 29.01.2025)

DeepSeek

          A DeepSeek é uma empresa privada chinesa de tecnologia fundada em fins de 2023 por Liang 
WenFeng, um gestor de fundos multimercados chinês.
          Em dezembro de 2024 a empresa lançou um modelo de IA que, segundo afirma, foi desenvolvido em dois meses por menos de US$ 6 milhões. Seu modelo têm código aberto. Ou seja: pode ser melhorado pela comunidade de desenvolvedores. O diferencial do aplicativo em relação a outros robôs de IA, como o ChatGPT, é sua capacidade de articular o raciocínio antes de apresentar uma resposta, aponta Frank Downing, diretor de pesquisa de Internet de Nova Geração da gestora americana Ark.
          "Assim como a série "o" da OpenAI, o R-1 utiliza o raciocínio em cadeia para lidar com desafios complexos de lógica e matemática, gerando respostas mais precisas e coerentes do que os modelos convencionais de linguagem ampla. Os índices de referência indicam que não apenas rivaliza com o modelo fechado o1 da OpenAI, mas também supera outros concorrentes do mercado".
           Pouco depois de meados de janeiro de 2025, a DeepSeek apresentou outro modelo que concorre com o ChatGPT da OpenAI, mesmo tendo de lidar com rígidas restrições dos EUA sobre chips, incluindo alguns modelos da Nvidia, apontam analistas da corretora americana Wedbush. "Não está claro se a DeepSeek encontrou uma maneira de contornar essas restrições e quais chips usou, e haverá muito ceticismo sobre essa questão, considerando que a informação vem da China".
          Uma reportagem do Wall Street Journal faz outras ressalvas. O valor divulgado pela DeepSeek não inclui os custos de pesquisa e desenvolvimento, nem várias outras despesas. Além disso, a empresa treinou seu modelo com chips da Nvidia estocados, em vez de infraestrutura chinesa, o que não é uma estratégia viável a longo prazo, já que os EUA podem continuar a restringir exportações de chips para o gigante asiático. O fundador da DeepSeek informou ao governo de Pequim que as restrições dos EUA às exportações de chips já são um problema.
          Considerando números de janeiro de 2025 a empresa conta com cerca de US$ 8 bilhões em 
ativos.
(Fonte: Valor - 25.01.2025)