Filarmônica de Berlim (Berliner Philharmoniker)

          Rankings são sempre polêmicos, mas no caso da Filarmônica de Berlim (Berliner 
Philharmoniker) não costuma haver briga quando a orquestra é definida como a melhor do mundo.
          A Filarmônica foi criada em 1882 e seus primeiros diretoresa alcançar o status de lenda foram Hans von Bulow e Arthur Nikisch, que ficou no cargo de 1895 até 1922. Wilhelm Furtwängler assumiu 
em seguida. Herbert von Karajan tornou-se titular em 1956 e ficou no cargo até sua morte, em 1989.
          A escolha de um maestro para dirigir a Filarmônica é o mais próximo que se tem, na música clássica, da escolha de um novo papa. A orquestra é autogerida, o que significa que a escolha é feita pelos músicos – sem sua aprovação, ninguém pisa no púlpito para comandar um concerto. E, como acontece com os papas, as gestões costumam ser longas.
          Sua incontestável posição no ranking tornou a presença do grupo no fim de semana de 17 a 19 de 
outubro de 2026 em São Paulo uma ocasião marcante da cena musical.
          A Filarmônica fez três concertos na Sala São Paulo, promovidos pela Tucca (Associação para Crianças e Adolescentes com Câncer): como parte especial do projeto Música pela Cura, o resultado financeiro do evento é destinado ao tratamento de crianças e adolescentes em situação de 
vulnerabilidade com câncer.
          No dia 17, os 12 Violoncelos da Filarmônica de Berlim fizeram uma apresentação extra, em uma noite única que reuniu grandes clássicos, jazz, chanson francesa, música latino-americana e arranjos especialmente escritos para o célebre conjunto.
          No domingo, 18, o programa teve o Concerto para piano n.º 1, de Johannes Brahms, e Assim Falou Zaratustra, de Richard Strauss. No dia 19, foram apresentadas a abertura As Hébridas, de Mendelssohn, as Variações Enigma, de Elgar, e a Sinfonia n.º 4, de Tchaikovski.
          O solista, no domingo, foi o pianista Víkingur Ólafsson, conhecido do público paulistano, já tendo se apresentado com a Osesp e também em recital na Sala São Paulo. A regência é do maestro titular do grupo, o russo Kirill Petrenko, no posto desde a temporada 2019/2020.
(Fonte: Estadão - 16.10.2026 - parte)

Mundial S.A.

          A Mundial S.A. é uma fabricante gaúcha de válvulas, talheres, alicates e produtos de beleza. É resultado das iniciativas de Paul Zivi e Abramo Eberle, dois notáveis pioneiros responsáveis por iniciar empreendimentos que se confundem com a história do desenvolvimento industrial do Rio Grande do Sul e do Brasil. Abramo Eberle foi o fundador da Eberle, em 1896, na cidade de Caxias do Sul/RS.
          Já Paul Zivi deu início à Zivi-Hercules SA, em 1931, na cidade de Porto Alegre/RS. O desenvolvimento da Eberle se mistura à história de Caxias do Sul, já a Zivi-Hercules tornou-se um marco no estabelecimento da tradição cuteleira no Brasil.
          Em 1985, a Zivi-Hercules adquiriu a Eberle, criando o Grupo Zivi-Hercules-Eberle. No final de 2003, diante da incorporação da Zivi pela Eberle, a denominação do grupo passou a ser Mundial SA Produtos de Consumo. Desde então, muitas mudanças foram implementadas, novas marcas surgiram, e novos produtos foram lançados.
          A Mundial viu suas ações subirem 3.300% entre 6 de abril e 19 de julho de 2011, para depois caírem 86% entre 20 e 22 de julho (só no último dia, a queda foi de 76%). A alta foi impulsionada por uma combinação de uma bela narrativa com movimento orquestrado de investidores comprando as ações e o nome “Bolha do Alicate” foi dado por causa do principal produto da empresa.

          Na prática: um investidor que comprou R$ 1.000 em ações da MNDL3 no começo de abril viu seu capital virar R$ 34.000 no ápice da euforia e depois cair até R$ 4.500. Olhando assim, pareceu um bom negócio esse lucro de R$ 3.500, certo? O problema é que o grosso dos investidores entrou na ação na segunda metade de junho, quando os preços já estavam muito inflados. Ou seja: a maioria entrou pra pagar a conta dos poucos que chegaram antes na festa.

          No fatídico dia 22 de julho de 2011 (dia que a ação caiu 76%) o desespero era de quem estava comprado e não conseguia vender os papéis. Por causa da enxurrada de vendedores querendo se livrar de MNDL3, a bolsa congelou os negócios com o papel e eles só foram negociados em “três instantes” diferentes do dia – um durante a manhã, outro de tarde e outro no fechamento. A ação não conseguiu ficar 1 minuto inteiro sendo negociada naquele dia, era “abriu, despencou, congelou”. Mesmo quem queria vender ou tinha um “stop loss” na operação não conseguiu evitar o pior.

          Pior que isso, só as histórias que ouve-se na redação do InfoMoney (Thiago Salomão era repórter de lá na época), de investidores que estavam “termados” no papel (termado: usar o mercado a termo para ficar “alavancado” em uma ação). Por causa da alavancagem, esses aí perderam muito mais do que tinham. É pior do que “game over”, pois agora esse cara ficou devendo para a corretora e teve que entregar o que tinha e o que não tinha para quitar suas dívidas.
          Já se ouviu de mais de um investidor que “uma tese de investimento nada mais é do que uma história bem contada”. E a Mundial conseguiu, através de um esforço de “marketing” da própria empresa e de assessores de investimentos, criar uma bela narrativa: promessas de melhorias operacionais, parcerias com investidores internacionais, migração para o Novo Mercado fizeram parte deste roteiro, que foi apresentado em várias palestras para investidores em corretoras (se já existisse Zoom ou Instagram naquela época, talvez essa bolha não tivesse demorado 3 meses pra nascer).
          Mas essa linda história não seria nada se não tivesse um público aplaudindo e pedindo bis: é aí que entra a parte braçal do negócio: segundo a CVM, as investigações pós-estouro da bolha revelaram um conjunto de operações com características de manipulação do mercado e negociação com uso de informação privilegiada realizadas por um grupo de investidores.
          Isso é o que no mercado é chamado de “Zé com Zé”, quando dois (ou mais) investidores se unem para fazerem vários negócios com uma ação de forma a inflar o preço dela. Mas fazer isso dar certo é quase como fazer um carro “pegar no tranco”: se o carro não ligar, você vai ficar empurrando até não ter mais fôlego. No mercado, o “fôlego” seria o dinheiro dos Zés e o carro ligar seriam outros investidores comprarem a tese.
          Na Mundial, o tranco funcionou muito bem. O frenesi em torno da fabricante de alicates (eu gosto de enfatizar isso para lembrar que não estamos falando de alguma empresa disruptiva, mas de uma… fabricante de alicates) era tão grande que a MNDL3 iria tornar-se elegível para entrar no Ibovespa devido ao volume financeiro expressivo em bolsa. Com isso, todos os fundos de investimentos cujo mandato é acompanhar o Ibovespa iam ter que comprar MNDL3, gerando uma demanda extra no papel. Foi aí que finalmente acendeu o alerta da B3 (na época, BM&FBovespa).
          Com a Bolsa vetando a entrada da Mundial no Ibovespa, o mercado parece que caiu na real de que uma fabricante de alicates não poderia aumentar em 34 vezes seu valor de mercado em tão pouco tempo. Como toda bolha, o estouro dela foi muito mais rápido do que a velocidade de alguém explicar o que estava acontecendo.
          No final de 2012, mais de um ano depois do estouro da bolha, o Ministério Público Federal do Rio Grande do Sul apresentou denúncia contra 10 pessoas por três crimes: formação de quadrilha, manipulação de mercado e insider trading. Entre os 10 acusados, estavam assessores de investimentos e o presidente da Mundial.
          Todos foram absolvidos pelo crime de formação de quadrilha. Sobre os outros crimes, a última decisão proferida veio do TRF4 (Tribunal Regional Federal da 4ª Região) em dezembro de 2019, absolvendo dois envolvidos pelos crimes de manipulação de mercado e uso de informação privilegiada.
          Após tudo isso, a Mundial não conseguiu autorização para entrar no tão sonhado Novo Mercado. Ela passou para a categoria “Walking Dead” da bolsa. O valor de mercado da empresa, em 14 de outubro de 2026 era de R$ 168,6 milhões.

          Hoje, com mais de 130 anos de experiência, a Mundial SA é, segundo seu site, uma empresa socialmente responsável, apaixonada pelo desenvolvimento de pessoas e processos, que busca sempre inovar e multiplicar soluções.

          Suas principais marcas são Impala (esmaltes), Mundial Personal Care, Mundial Hercules (produtos para cozinha), Mundial Crafts (tesouras), Eberle e Syllent (motobombas).

(Fonte: site da empresa / InfoMonmey (Thiago Salomão - 16.02.2021 - partes)

Ambipar - e Banco Master

Como a Ambipar foi usada para inflar os balanços do Banco Master

Valor - International Edition -  14.10.2026

Por Talita Moreira, Fernanda Guimarães e Mateus Coutinho — São Paulo e Brasília

(Liane Thedim contribuiu com a reportagem a partir do Rio de Janeiro.) 

Como a Ambipar foi usada para inflar os balanços do Banco Master

Mensagens revelam tentativa de realizar lucros com ações antes que crises atingissem a empresa de gestão de resíduos e o banco de Daniel Vorcaro.

          A empresa de gestão de resíduos mantinha um complexo sistema de participações cruzadas 
envolvendo o Banco Master e Nelson Tanure
          “Daniel. O pessoal está esperando você assinar. Temos que fechar isso hoje com o Tércio. Ele vai pedir recuperação judicial.”
          Essa mensagem foi enviada a Daniel Vorcaro por Maurício Quadrado, ex-sócio e parceiro de negócios. A data era 20 de outubro de 2025, segundo registros do celular do então dono do Banco Master obtidos pelo jornal Valor. O colapso do Master era iminente, e os dois vinham conversando incessantemente sobre como obter liquidez enquanto tentavam salvar os ativos que fosse possível.
          Quadrado parecia saber do que estava falando. Naquele mesmo dia, a Ambipar, empresa de gestão ambiental controlada por Tércio Borlenghi Jr., estava prestes a entrar com pedido de recuperação judicial — um desfecho já esperado após a obtenção de uma liminar na Justiça do Rio de Janeiro no final de setembro (2025). Quadrado e o empresário atuavam em conjunto e mantinham contato frequente nas semanas anteriores.
          Na época, ambos tentavam obter ganhos com uma operação envolvendo ações da Ambipar, estruturada mais de um ano antes, em 2024, por meio de fundos ligados à estrutura do Banco Master. As negociações envolveram Vorcaro, Quadrado e Tércio, e mais tarde também incluíram o empresário e investidor Nelson Tanure, que detinha participações na Emae, adquiridas em uma privatização conduzida pelo governo do estado de São Paulo em abril de 2024.
          No auge da disparada das ações da Ambipar, o lucro potencial da operação ultrapassava R$ 1 bilhão, segundo cálculos de Quadrado. O negócio foi fundamental para impulsionar o patrimônio líquido do Master, que saltou de R$ 2,4 bilhões em dezembro de 2023 para R$ 4,7 bilhões ao final do ano seguinte, 2024. Transformar esses ganhos teóricos em dinheiro vivo, no entanto, mostrou-se muito mais difícil. As ações tinham baixa liquidez, e parte delas foi incorporada a estruturas que envolviam dívidas, garantias e investimentos em Certificados de Depósito Bancário (CDBs) emitidos por instituições do conglomerado financeiro do Master.
          Para piorar a situação, as ações já haviam despencado depois que a Ambipar solicitou uma liminar a um tribunal do Rio de Janeiro, em 24 de setembro de 2025, como passo preliminar para um pedido de recuperação judicial. Os papéis caíram mais de 24% apenas naquele dia e continuaram em queda nos dias seguintes. Quando a empresa formalizou o pedido de recuperação judicial, as ações valiam uma fração de seu valor anterior, fechando a R$ 0,41 em 21 de outubro (2025), data em que a notícia se tornou pública.
          Mensagens extraídas pela Polícia Federal e obtidas pelo jornal Valor descrevem as tentativas de realizar o lucro e, posteriormente, a corrida para reestruturar as posições à medida que o Master e a Ambipar afundavam em suas respectivas crises.
          Em 31 de julho de 2024, enquanto as compras de ações ainda estavam em andamento, Quadrado estimou que os ganhos com a Ambipar já haviam atingido R$ 500 milhões. "Podemos ficar com o ganho para nós. Só precisamos falar com ele, mas o risco fica conosco", escreveu ele a Vorcaro. "Vamos em frente e dividir o ganho entre nós?" Menos de um mês depois, a valorização das ações havia aumentado substancialmente o lucro potencial. Em 21 de agosto (2024), Quadrado apresentou a Vorcaro uma proposta de divisão que, segundo ele, havia sido acordada com Tércio. “Garantimos o ganho de 1 bilhão [de reais]. 550 para ele. 285 para você. 165 para mim”, escreveu.
          Na mesma conversa, ele explicou como pretendia começar a desfazer a posição. A estrutura previa um empréstimo de R$ 650 milhões e a compra do fundo Esna por Tanure. Parte dos recursos corresponderia ao valor das ações, enquanto R$ 285 milhões seriam o ganho destinado a Vorcaro.
          O banqueiro não ficou satisfeito com os números. Ele afirmou que as ações valiam R$ 1,5 bilhão e, mais tarde, estimou o valor total da posição em R$ 2 bilhões. “É muito estranho e ruim para nós vender a posição com um ganho de 285. Prefiro correr o risco”, disse ele.
          Quadrado contestou. Ele ressaltou que a ação tinha baixa liquidez e recalculou os números. Segundo seus cálculos, o preço médio de compra era de R$ 35,44 e, com as ações cotadas a R$ 78, o ganho chegava a R$ 1,125 bilhão. “Ele está me pressionando”, escreveu, referindo-se a Tércio. “Você sugeriu pedir 50% do ganho, e ele concordou. 45% estava ótimo. Não posso voltar atrás e dizer algo diferente.”
          A dificuldade de converter ganhos com a valorização das ações em dinheiro continuou a moldar as negociações. Em setembro de 2024, as ações da Ambipar já estavam sendo consideradas como uma forma de captar recursos na XP e quitar outras obrigações financeiras.
          “Temos uma situação séria em relação aos ‘250’ do Nelson”, escreveu Vorcaro a Quadrado em 3 de setembro (2024), referindo-se a Tanure. “Mais uma vez, fiz o impossível para cumprir o prazo dele com o Santander e fiquei na mão.”
          Quadrado respondeu que o entendimento era utilizar as ações da Ambipar para captar recursos na XP. “Achamos melhor fazer esse negócio com a Ambipar. Entendi que você havia concordado”, disse ele.
          As compras de ações acabaram atraindo a atenção da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). A área técnica do órgão regulador encontrou indícios de atuação coordenada entre Tércio e os fundos Esna, Texas e Kyra na aquisição de ações da Ambipar em 2024. O caso resultou em uma determinação de realização de oferta pública de aquisição (OPA) obrigatória devido ao aumento da participação acionária. Em 2025, no entanto, o colegiado da CVM reverteu essa exigência após um desempate pelo voto de qualidade, concluindo que não havia provas suficientes para classificar a atuação dos fundos como concertada com a do acionista controlador.
          Em novembro de 2024, Vorcaro já reclamava do escrutínio do Banco Central sobre o negócio. “Não podemos mexer nessa operação da Ambipar pela Let’s [Letsbank, uma das holdings do conglomerado Master]. Meu ganho ficou lá, e vou devolver a diferença ao Tércio”, escreveu Quadrado em 11 de novembro (2024). “Pois é, o Banco Central está criando muitos problemas com esse negócio da Ambipar”, respondeu Vorcaro.
          Naquela noite, (11 de novembro de 2024) Quadrado retomou o assunto. “O Tércio está perguntando se você conseguiu marcar uma reunião com o NT”, escreveu ele, usando as iniciais de Tanure.
          As conversas mostram que a Ambipar e a Emae haviam se tornado parte do mesmo quebra-cabeça financeiro. Dias antes, em 5 de novembro (2024), Quadrado havia proposto que Vorcaro comprasse uma dívida junto à XP, liberasse Tércio de sua fiança e desonerasse as ações da Ambipar dadas em garantia para o financiamento usado na aquisição da Emae. Em contrapartida, Vorcaro receberia uma participação na Emae e acesso ao caixa da empresa. "Boas ideias", respondeu Vorcaro.
          No dia seguinte (6 de novembro de 2024), Quadrado insistiu. "Tive a ideia de transferir a Ambipar para você para gerar 250 milhões de lucro. Precisamos conversar; ele vai viajar e estou preocupado que mude de ideia."
          Tanure havia vencido o leilão da Emae em abril (2024), com uma oferta de R$ 1 bilhão, e concluído a compra em outubro (2024) com a ajuda de Tércio. Os dois empresários deram ações da Ambipar, juntamente com ações da própria Emae, como garantia para financiamentos obtidos junto à XP e à Braslight, o fundo de pensão dos funcionários da Light.
          Como o jornal Valor já havia noticiado, houve fluxo de recursos entre Vorcaro, Quadrado, Borlenghi e Tanure por meio da operação de compra de ações — uma conexão que as mensagens deixam mais clara. Ao discutir o negócio em andamento no final de julho de 2024, Vorcaro disse a Quadrado que preferia manter as ações. "E combinamos um prazo para o investimento", acrescentou.
          O investimento a que ele provavelmente se referia envolvia CDBs ligados ao conglomerado do Banco Master, que a Ambipar teria recebido como parte do acordo. Mais tarde, quando a crise do banco se tornou evidente, os títulos foram trocados por créditos de precatórios.
          A compra de ações da Ambipar ocorreu paralelamente a transações envolvendo a Fênix, um fundo de investimento em direitos creditórios (FIDC). A cedente dos créditos era a Everest, empresa de propriedade do próprio Tércio. Na prática, a Everest era credora da Ambipar, e empresas integrantes do grupo Ambipar detinham participação na Everest. Paralelamente, a Everest emitiu R$ 700 milhões em debêntures, todas adquiridas pelo fundo Máxima, cujo investidor era o Master. A operação tornou-se alvo de investigação da Polícia Federal em meio a suspeitas de que a estrutura teria sido utilizada para desviar recursos do banco.
          À medida que a situação do Master se deteriorava, o cenário tornou-se ainda mais complexo em 2025. Em abril daquele ano, as ações da Ambipar surgiram como uma possível fonte de liquidez em uma conversa sobre a própria situação financeira do banco.
          Em 18 de abril (2025), Vorcaro falou em "gerar um resultado para aumentar o patrimônio líquido". Quadrado respondeu que havia forte demanda no fundo Texas — que detinha ações da Ambipar — e que um aporte de R$ 500 milhões em dinheiro poderia entrar na empresa. "Então, ótimo", respondeu Vorcaro. "Porque esse é o gargalo. O Banco Central. Se resolvermos isso, vai dar certo."
          Quadrado afirmou que a ideia era utilizar os recursos provenientes das ações para quitar metade de um CDB da Ambipar, mantendo cerca de R$ 250 milhões investidos. A empresa jamais reconheceu ter recursos aplicados no Master.
          Uma semana depois, em 25 de abril de 2025, os dois homens voltaram a discutir uma solução envolvendo Tanure, Tércio, Emae e XP. “Liguei para o Nelson e me encontrei com ele a sós. Vou ver se consigo resolver essa confusão”, escreveu Quadrado. “O problema é que, depois de tudo o que pagamos, o Nelson tem de assumir alguma coisa. Não faz sentido”, respondeu Vorcaro.
          Quadrado propôs então trocar o fundo Esna pela participação de Tércio na Emae e comprar cerca de R$ 250 milhões da dívida com a XP, convertendo esse valor em participação acionária na empresa de energia. “Com isso, podemos implementar o plano de ontem envolvendo o CDB e as ações da Ambipar”, escreveu ele. “Topo”, respondeu Vorcaro.
          A pressão aumentou nos meses seguintes. Em agosto de 2025, em meio à retomada das negociações sobre as ações da Ambipar, Quadrado enviou a Vorcaro uma planilha que, segundo ele, havia sido acordada pelas equipes de Vorcaro e de Tanure.
          O documento listava obrigações de R$ 4,18 bilhões de Tanure para Vorcaro e de R$ 3,76 bilhões no sentido inverso, resultando em um saldo líquido de R$ 426,4 milhões a favor de Vorcaro. A mensagem informava que os valores estavam refletidos em contratos, incluindo pagamentos em ações da Ligga e da Alliança, investimentos pertencentes a Tanure.
          Em 5 de agosto (2025), Vorcaro perguntou sobre Tércio e disse precisar de informações sobre as ações para avançar. Quadrado respondeu que havia solicitado ao empresário a transferência da custódia dos títulos. Na manhã seguinte, Vorcaro cobrou novamente: “Vamos tentar resolver a questão das ações hoje! O Tércio me mandou uma mensagem”.
          Em 7 de agosto (2025), as conversas chegaram a um impasse. O advogado de Tércio resistia à constituição de ônus sobre as ações. Quadrado falou com o empresário e retornou com uma resposta. “Falei com o Tércio. Ele tem muito receio de que essas ações sejam vendidas. Se não houver segurança, ele não vai avançar”, disse ele. “Então é melhor cancelar. Elas não serão vendidas, mas não há como fazer isso sem oferecê-las em garantia”, respondeu Vorcaro.
          O negócio não foi abandonado. Em 25 de agosto (2025), Vorcaro perguntou: “Vamos conseguir fechar o negócio das ações da Ambipar?” “Sim. Ele gostou”, respondeu Quadrado, acrescentando que cuidaria da custódia dos títulos. “Vamos agir rápido, então, para não perder o *timing*”, escreveu Vorcaro.
          Dois dias depois (27 de agosto de 2025), Vorcaro insistiu no assunto. “Qual é a situação da questão da Ambipar? Estou com o contrato.” Quadrado respondeu que havia se reunido com Tanure para discutir a dívida com a XP. “Uma das ideias do Tércio é usar os recursos da sua transação para quitar a dívida com a XP”, disse ele. Acrescentou que estava estruturando um fundo para receber US$ 100 milhões em ações.
          Em 9 de setembro (2025), as conversas indicavam que uma venda havia sido concretizada. “Vendi AMBIPAR e o valor entra como capital. Transfiro o DI [depósito interfinanceiro] para o Master. Correto?”, escreveu Quadrado. “Acho que sim, até vermos qual ativo enviar amanhã”, respondeu Vorcaro.
          Três dias depois (12 de setembro de 2025), Quadrado disse que havia usado parte dos recursos provenientes de precatórios para liquidar R$ 500 milhões em CDBs da Ambipar. “Com isso, a Texas fica livre”, escreveu ele. Acrescentou que ainda restava uma dívida de R$ 800 milhões a ser paga a ele.
          Em 24 de setembro (2025), a Ambipar recorreu à Justiça pedindo uma liminar para suspender ações de cobrança e evitar o vencimento antecipado de suas dívidas. O tribunal concedeu a proteção no dia seguinte.
          Mesmo assim, as discussões envolvendo Tércio continuaram. Em 26 de setembro (2025), Quadrado informou a Vorcaro que havia se reunido com o acionista controlador da empresa. “Reuni-me com o Tércio. Quando puder, explicarei a estratégia dele para você.”
          As negociações prosseguiram até 20 de outubro (2025), dia em que a Ambipar protocolou formalmente o pedido de recuperação judicial. Às 12h27, Quadrado e Vorcaro conversaram por telefone por pouco mais de um minuto. Às 14h31, Quadrado pressionou pela assinatura dos documentos.
          “Daniel. O pessoal está esperando você assinar. Precisamos fechar isso hoje com o Tércio. Ele vai entrar com o pedido de recuperação judicial.” No dia seguinte, porém, Vorcaro reclamou de um documento. “A carta da Ambipar não serve. Ou eles fazem direito, ou vamos desfazer a operação de ontem.”

Respostas ao jornal Valor que solicitou comentários:
          Quadrado respondeu que havia retido a operação até receber todos os documentos, incluindo uma carta da Plena. “Enviei essa cópia apenas para nos proteger caso o Tércio mude de ideia. Ela veio dos advogados dele.”
          Quadrado emitiu a seguinte declaração: “As mensagens referem-se a discussões preliminares sobre uma possível operação estruturada no mercado de capitais envolvendo a aquisição de participação societária, a negociação de créditos e a possível reorganização de garantias. As referências feitas na conversa devem ser entendidas no contexto das instituições e empresas envolvidas nas operações e não indicam, por si sós, benefícios financeiros pessoais para as pessoas envolvidas. A estrutura mencionada não foi implementada nos termos discutidos, e a operação descrita naquela mensagem não foi concluída.”
          Em um comunicado separado, Tanure afirmou que “não tem conhecimento das mensagens supostamente trocadas pelos indivíduos mencionados, uma vez que esse material não foi apresentado em nenhum processo no qual ele seja formalmente representado por seus advogados”. Ele ressaltou, no entanto, que “não participou de nenhuma ação coordenada envolvendo ações da Ambipar, nem se beneficiou de qualquer eventual valorização artificial desses títulos”.
          Ele disse que não havia sido solicitado a comentar o caso, “que também não tem relação com a aquisição da Empresa Metropolitana de Águas e Energia (Emae) pelo Phoenix FIP. A transação foi realizada com recursos privados fornecidos pela XP, que auditou as garantias e financiou o negócio em conformidade com elevados padrões de mercado”. Tanure reiterou que sua relação com a Master e outras gestoras de ativos era de cliente. “Qualquer tentativa de retratar essa relação de outra forma é incorreta.”

Pix

 

O Pix foi criado pelo Banco Central do Brasil através do trabalho de sua equipe técnica de servidores de carreira, sem ser autoria de um único governo ou presidente específico.           As chaves Pix são uma espécie de apelido da conta do cliente bancário. São usadas para facilitar as transferências, podendo ser, além da chave aleatória, o número de telefone celular, o CPF/CNPJ ou o e-mail do correntista. As chaves Pix são uma espécie de apelido da conta do cliente bancário.           Em 2016, o Banco Central (com Ilan Goldfajn na presidência) iniciou os estudos e levantamentos para um sistema de pagamentos instantâneos.           Em 2018, sob a gestão de Michel Temer e com o Banco Central liderado por equipes técnicas e grupos de trabalho com o mercado, o projeto avançou e ganhou formato oficial.           O sistema recebeu nome, marca própria e abriu o cadastro de chaves, em outubro de 2020. O BC estava sob a presidência de Roberto Campos Neto (governo Jair Bolsonaro).           Em 16 de novembro de 2020, o Pix foi oficialmente lançado e entrou em funcionamento integral para a população.           Nos anos seguintes, o sistema continuou evoluindo com novas funções (como Pix Saque, Pix Troco, Pix Automático e Pix por aproximação).           Em setembro de 2026, o Pix passou de 1 bilhão de chaves cadastradas. Dados do Banco Central (BC) mostram que, no dia 30 de setembro, o sistema de pagamentos instantâneos tinha 1,008 bilhão de chaves, sendo a maior parte delas aleatória: 526,8 milhões (ou 52,3% do total). (Fonte: Época Negócios - 13.10.2026 - parte)

Harald

   

       

          Em 1891 a empresa Neugebauer Irmãos & Gerhardt foi fundada em Porto Alegre, para a produção de doces e biscoitos, com vendas diretas no balcão da própria fábrica, por meio de ambulantes e pelo atacado.
          Em 1903, a Neugebauer Irmãos & Gerhardt adquiriu equipamentos até então inéditos no Brasil, 
permitindo que tivesse a primeira fábrica de chocolates do país.
          Novas alianças permitiram, em 1932, a ampliação industrial e alteração da razão social para Ernesto Neugebauer & Cia, ampliando os horizontes da indústria que desencadeariam futuramente na fundação da Harald.
          A fundação da Harald Indústria e Comércio de Alimentos Ltda. ocorreu, porém, somente em 1982, Foi fundada por Ernesto Harald Neugebauer, com foco em iniciar a fabricação de coberturas fracionadas no país. Este era um produto novo no Brasil, e Ernesto viu uma grande oportunidade de 
mercado trazendo um produto pioneiro para desbravar o mercado nacional.
          Em 1987, a Harald entrou no ramo de panificação e confeitaria lançando a linha Confeiteiro, que se tornou um sucesso, pois havia pouquíssimas empresas fabricando coberturas no país. Começou a fabricar barras de 5kg, uma inovação no Brasil.
          Ernesto Ary conheceu Naira De Luca, a culinarista mais antiga da Harald, em 1988, e a empresa percebeu a existência do mercado de pequenas doceiras e lojas de artigos para festas, estreitando uma 
parceria muito bem-sucedida.
          A primeira exportação da Harald foi realizada em 1989. Foram sacos de 25kg de cobertura e barras de Confeiteiro para indústrias estrangeiras, do Uruguai. Essa transação abriu as portas para outros mercados na América Latina.
          Dois anos depois, em 1991, com o crescimento dos negócios, a Harald inaugurou sua fábrica em 
Santana de Parnaíba e mudou sua sede para o Estado de São Paulo.
          No ano seguinte, 1992, foi iniciada a fabricação de gotas para derreter no Brasil, outra inovação que destacou a Harald frente à concorrência. Também foi o ano de início do Programa de Cursos de Culinária Harald, dando o pontapé inicial para o modelo de cursos que são realizados até hoje em todo 
 Brasil.
          Com o contínuo crescimento e visando ampliar seu portfólio de soluções, a Harald lançou, em 1993, a linha de coberturas TOP, produto muito utilizado por doceiras e chocolateiras que o transformam em bombons, trufas, ovos ou barrinhas. Hoje, a marca é líder do segmento e extremamente difundida no mercado profissional.
          Ampliando o leque de soluções, a Harald lançou em 1995 a linha de produtos Raspar & Cobrir, voltada à confeitaria e panificação, ideal para decoração de bolos, tortas e doces em geral, nossa sabores chocolate ao leite, branco e meio amargo.
          Com a crescente meta de diversificar seu portfólio, em 2001 a Harald passou a fabricar o puro 
chocolate Melken, linha ampla e composta por diversas embalagens e gramaturas.
          Em 2005, em mais um movimento pioneiro, a Harald iniciou a fabricação de gotas de chocolate 
Melken, primeira marca a disponibilizar esse formato de produto no Brasil.
          Numa iniciativa para se aproximar mais de seus consumidores, em 2007 a Harald lançou uma 
nova identidade visual: mais moderna e arrojada, com a primeira assinatura corporativa.
          Traçando novos caminhos, em 2010 a Harald apresenta a linha gourmet Melken Unique, trazendo sofisticação com chocolates de alto teor de cacau de origem brasileira.
          Uma nova categoria de produtos, a linha Harald Melken Inovare é lançada em 2014
          Em 2015, a Harald foi adquirida pelo Grupo Fuji Oil, multinacional japonesa com sede no Japão, 
que desenvolve soluções alimentares à base de plantas.
          Em 2022 é lançada campanha que reforça o posicionamento das linhas de produtos da Harald. “#ÉComHarald. Harald é Profissional”
(Fonte: site da Harald)

Chipotle

          A Chipotle Mexican Grill é uma rede de cafeterias de fast food especializada em tigelas, tacos e burritos feitos sob encomenda.

          Fundada por Steve Ells em 1993, a Chipotle se tornou um símbolo da nova geração de fast food, conhecida por sua comida fresca e preparada na hora, com preços acessíveis.

          A rede mexicana tem escala de compras de ingredientes frescos e relações com fornecedores em diferentes regiões dos Estados Unidos.

          Entre os fatores que pressionam a empresa estão preocupações dos consumidores após a retirada de pimentas jalapeño de um fornecedor relacionado a um surto de salmonela,

          Considerando números de outubro de 2026, a rede possui mais de 4.200 lojas em todo o mundo, com crescimento acelerado e uma forte presença no mercado de fast food. A grande maioria das lojas está no mercado americano. A Chipotle possui valor de mercado de aproximadamente US$ 41 bilhões (outubro de 2026).

(Fonte: InvestNews/Bloomberg - 09.10.2026 - parte)

Restaurante Chipotle em Nova York

Chris Pitanguy Labs

          A Chris Pitanguy Labs foi criada por volta do mês de setembro de 2026 e contempla marca de skincare premium.
          O sobrenome já entregava alguma coisa. Sobrinhaneta de Ivo Pitanguy, Chris Pitanguy conviveu
bastante com o cirurgião plástico e, quando criança, ia muito à clínica e ao hospital dele, em Botafogo, no Rio de Janeiro. “Via as pessoas que ele operava, sabia das celebridades que ficavam hospedadas na ilha. São memórias que tenho de infância”, conta. A avó também fazia plásticas. “Era meio bonequinha. Fazia plástica direto”, lembra.

          Agora é Chris quem leva o sobrenome para o universo da beleza. Em outubro de 2026, antes de completar um ano, a Chris Pitanguy Labs, marca de skincare premium restrita ao e-commerce, chega ao portfólio da Dufry Shopping.

          Passageiros de voos nacionais que desembarcarem em Congonhas e Guarulhos terão acesso aos séruns Beauty Glow Defense Serum e Advanced Rejuvenation Serum. “Imagina a visibilidade: mais ou menos 50 milhões de pessoas por mês.” A proposta é descomplicar. “A maior parte das pessoas que não conseguem ter uma pele bonita é porque a inflamam passando mil coisas”, explica Chris. Daí as duas fórmulas, uma para a manhã e outra para a noite, pensadas para a pele brasileira e o clima tropical.

          A viagem está só começando: Chris quer chegar aos aeroportos de Brasília, Minas e Rio antes de avançar para os internacionais. A expectativa é levar a marca às prateleiras de Dufry e Duty Free pelo País até 2027.
(Fonte: Estadão - 08.10.2026)

Robco

          A RobCo, fabricante alemã de robótica, que fabrica robôs utilizados na indústria, foi fundada em 2020 e tem sua sede em Munique na Alemanha.

          Em setembro de 2026, a empresa informou que lançará em março (2027) o Alfie, um robô de dois braços com capacidade de autoaprendizagem, projetado para realizar tarefas em ambientes industriais que não podem ser facilmente executadas com a automação tradicional.
          Em 5 de outubro de 2026, a  RobCo anunciou que ultrapassou valor de mercado de US$ 1 bilhão e que seu presidente-executivo, Roman Holzl, se mudou para os Estados Unidos para se dedicar ao mercado de crescimento mais rápido da empresa.
          A empresa informou que a avaliação se baseou em uma venda secundária de ações, após uma captação de capital de US$ 100 milhões realizada em janeiro com investidores como Lightspeed Venture Partners, Sequoia e Lingotto.
          Na venda secundária, os funcionários da companhia venderam ações para investidores existentes e novos, incluindo a Cherry Ventures e a European Tech Collective.
          A empresa se junta a um grupo pequeno, mas em crescimento, de startups europeias de robótica avaliadas em US$ 1 bilhão ou mais, que têm como alvo o mercado emergente de robôs humanóides e semelhantes a humanos, incluindo a NEURA Robotics e a Agile Robots, da Alemanha; e a Humanoid, do Reino Unido.
          A Robco, que possui operações nas cidades norte-americanas de Austin e San Francisco, informou que agora conta com clientes em mais de uma dúzia de estados dos EUA.

(Fonte: msn - 06.10.2026)

Dr. Peanut (Grupo Supley)

          A Dr. Peanut, empresa conhecida pela produção de pasta de amendoim, foi fundada em Curitiba, no Paraná, em 2017.

          Em 2025, a empresa foi adquirida integralmente pelo Grupo Supley.

          A jornada de aquisição da Dr. Peanut pelo Grupo Supley teve início em 2023, quando o grupo identificou a diferenciação de um produto gourmet, o alinhamento com seu portfólio de saudabilidade e a integração comercial de ambos os negócios. A empresa foi categórica ao afirmar que, mesmo após o M&A, o nome será mantido. “É o que tem mais valor: a marca”.
          A transição foi desenhada de forma gradual, em duas etapas, começando com a compra de uma fatia inicial de 50% do capital da empresa curitibana. Entre 2023 e 2025, os fundadores originais se mantiveram na operação, com apoio do conselho do Grupo Supley, para apoiar a transição. Essa decisão permitiu ainda aos fundadores capturar os ganhos de expansão antes da aquisição dos 50% remanescentes.

          Em agosto de 2026, a empresa transferiu sua base industrial do Paraná para São Paulo. Com a transferência da fábrica de Curitiba para o município de Matão, a cerca de 305 quilômetros de São Paulo capital, a empresa adquiriu novos maquinários. Também foram incluídas etapas de controle de qualidade que enquadram automaticamente a operação ao projeto da certificação internacional de segurança de alimentos FSSC 22000.

          A partir da capacidade instalada da nova fábrica, capaz de chegar a 1 milhão de potes de pasta de amendoim por mês, a empresa projeta expansão de 15% em vendas.
          Os novos planos incluem ainda o aumento da diversificação do portfólio. A Dr. Peanut vem apostando nos snacks de consumo rápido, que representam 25% do faturamento da marca. O portfólio inclui a linha de barras de proteína Doctor Bar, wafers proteicos, alfajores zero açúcar e colaborações de whey protein com a Max Titanium, outra label do Supley.
          A Dr. Peanut quer ampliar presença no segmento farmacêutico e no varejo de grande porte no segmento alimentar.
          Para expandir a presença no canal farmacêutico, no grande varejo alimentar e em lojas especializadas, a marca tem feito ajustes estratégicos na precificação do pote de 450g da pasta de amendoim. O tíquete médio baixou de R$ 60,00 para cerca de R$ 39,90 considerando números de outubro de 2026.

          O CEO da Dr. Peanut, Alberto Moretto explica que, no complexo industrial de Matão, a área dedicada às linhas de produção foi otimizada, passando dos cerca de 4 mil metros quadrados das instalações, em Curitiba, para aproximadamente 1,5 mil metros quadrados. “Essa redução reflete o reaproveitamento da infraestrutura de armazenagem e estoque já existente do conglomerado.
          Moretto diz que a Dr. Peanut introduziu o conceito de pasta de amendoim gourmet, unindo a densidade nutricional da matéria-prima (gorduras boas e aporte proteico) à indulgência de sobremesas cremosas e saborizadas. O diferencial, segundo o executivo, está no sabor.
          As receitas das pastas de amendoim incorporam whey protein, mantendo perfil zero adição de açúcares, zero gordura trans e sem glúten. O movimento permitiu à marca atrair tanto praticantes de atividades físicas quanto consumidores em busca de doces saudáveis.
          A estrutura da nova fábrica tem capacidade para 12 milhões de unidades de potes de amendoim por ano, A Dr. Peanut alcançou um faturamento de R$ 154 milhões em 2025.

(Fontre: Pipiline - Jornal Valor - 01.10.2026)

BlueOak

          Criada em 2022, a BlueOak é especializada em situações complexas ou em crise – nicho conhecido no mercado como special sits –,, segmento que reúne investimentos em empresas com dívidas elevadas, necessidade de capital, disputas societárias ou outras situações que dificultem o acesso a recursos.

          Entre seus fundadores estão executivos com passagem por gestoras e instituições financeiras conhecidas: Meton Morais trabalhou no Starboard, João Junqueira foi executivo da GP Investments e Beny Podlubny comandou a área de private banking da XP.

          Em 2023, a gestora captou R$ 250 milhões para seu primeiro fundo, com a intenção de alcançar R$ 500 milhões. Atualmente, a gestora tem cerca de R$ 1 bilhão.

          Em 2025, ampliando seus investimentos em infraestrutura, a BlueOak financiou a aquisição da Capixaba Energia, produtora de petróleo com ativos no Espírito Santo, por R$ 105 milhões.

          No início de setembro de 2026, a BlueOak divulga que está ampliando sua aposta no setor de saneamento.
          A casa acertou a compra de 100% da São Simão Saneamento Ambiental, concessionária responsável pelos serviços de água e esgoto no município de São Simão, em Goiás. A aquisição será feita pela Clear Ambiental, veículo de investimentos do grupo BlueOak.
          O contrato foi assinado em 3 de setembro (2026), mas a conclusão da operação ainda depende da aprovação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica). O valor acertado entre as partes não foi divulgado.
          Com a transação, a São Simão se tornará a quinta concessão municipal de saneamento sob o guarda-chuva da BlueOak.

          Apesar da expansão, a BlueOak ainda é uma participante pequena no saneamento brasileiro. Antes da aquisição, suas três concessionárias atendiam cerca de 78 mil pessoas com abastecimento de água e 9 mil com esgotamento sanitário. Com São Simão, esses números passarão para aproximadamente 95 mil e 26 mil pessoas, respectivamente.
          A gestora já reúne operações em Pomerode, em Santa Catarina, por meio da Pomerwasser Ambiental, e nas cidades goianas de Buriti Alegre e Ipameri. Recentemente, assinaram a concessão de Andradas, no interior de São Paulo.
(Fonte: InvestNews - 23.09.2026)

Grupo Scheffer

          O Grupo Scheffer é controlado por um ramo da família do ex-ministro Blairo Maggi e do megaprodutor Eraí Maggi Scheffer, dono do Grupo Bom Futuro. Com sede em Sapezal, no oeste de Mato Grosso, a companhia foi fundada em 1993 por Elizeu Zulmar Maggi Sheffer, primo de Blairo e irmão de Eraí.

          Em 2016, o grupo enfrentou alguns problemas de capital de giro.
          Em 2018, a gestão era dividida entre Elizeu, que assumiu a posição de estrategista, e seus três filhos. O dia a dia é tocado por Guilherme Sheffer, de 36 anos, que também é o diretor financeiro do grupo. Gilliard se concentra mais no planejamento operacional das lavouras e Gislayne é diretora administrativa.
          Em Mato Grosso, o Grupo Scheffer é conhecido por ser competente no plantio e, embora tenha avançado pouco na profissionalização da gestão, também por ser mais "moderno" que outros grupos familiares de produção agrícola do Centro-Oeste no que se refere a alternativas de financiamento. No primeiro semestre de 2017, por exemplo, emitiu um Certificado de Recebíveis do Agronegócio (CRA) de R$ 93 milhões assessorado por Itaú BBA, Rabobank e Santander. No passado, chegou a considerar a possibilidade de abrir o capital.
          As fazendas do grupo - algumas das quais contam também com áreas de pastagens, mas relativamente modestas - são administradas pela Agropecuária Scheffer, controlada pela Scheffer Participações S.A. Essa holding também controla a Scheffer Armazéns e a Scheffer Transportes, duas subsidiárias consideradas estratégicas e bem posicionadas em seus mercados.

          Considerando números de outubro de 2018, a empresa, que negociava a venda de uma participação minoritária de seu capital, era avaliada entre R$ 1,5 bilhão e R$ 2 bilhões,

          De acordo com fontes do setor, a empresa contava com 11 unidades produtoras em Mato Grosso, Estado que lidera a produção nacional de grãos, e no Maranhão, com uma área total da ordem de 200 mil hectares onde planta soja, milho e algodão somadas as safra de verão e inverno. A empresa tem ainda escritórios na capital mato-grossense Cuiabá e em Sinop, no norte do Estado, e em Imperatriz, no Maranhão.

(Fonte: Valor - 11.10.2018)

Ligga (Grupo Santa Elina)

          A entrada do grupo Santa Elina no negócio de minério de ferro se deu com a criação da Rio Minas Mineração, em 2011. A empresa, sediada em Cuiabá, incorporou todos os direitos minerais para exploração de minério de ferro do grupo no Pará, na região de Carajás.

          O grupo Santa Elina pertence à família Brito e foi fundado na década de 1970 por Paulo Brito, inicialmente focado na exploração de ouro.
          Dez anos depois, em 2021, a Rio Minas foi renomeada Ligga S.A., fruto de uma joint venture entre a Santa Elina e o grupo Cosan, que buscava uma integração do seu projeto de terminal portuário em São Luís com as reservas de minério de ferro da Ligga.
          O empreendimento não evoluiu, principalmente em razão da entrada da Cosan no capital da Vale em 2022, adquirindo 4,9% das ações.

          A mina da Ligga começou a operar em 2022, crescendo aos poucos, de 600 mil toneladas para 1 milhão e, depois, 2 milhões de toneladas.

          Em 2026, os acionistas da Santa Elina e da Cosan decidiram desfazer a joint venture – que previa criar uma mineradora de ferro apta a produzir cerca de 10 milhões de toneladas anuais e tinha plano de triplicar o volume.
          Considerando números de setembro de 2026, a família Brito é a maior acionista da mineradora de ouro Aura Minerals, que é listada na Nasdaq (Nova York) e na B3 (BDR). A Santa Elina, além do minério de ferro no Pará, tem produção de zinco e chumbo em Rondônia.
          Dona de um gigantesco complexo de produção de minério de ferro em Carajás, no sul do Pará, a Vale vislumbrou valor futuron em uma operação de pequeno porte situada na mesma região, tocada pela mineradora Ligga S.A., que foi fundada e é controlada pelo grupo Santa Elina.

          Em 18 de setembro de 2026, a Vale assinou um acordo considerado estratégico, pelo qual adquire uma participação minoritária de 30% da Ligga. Ao mesmo tempo, firmou contrato exclusivo (“offtake”) que garante a compra de toda da produção, atual e futura, da mineradora. O valor do negócio não foi revelado pelas companhias. Segundo a Bloomberg, porém, o valor teria sido de US$ 190 milhões.
          A Ligga tem instalações de produção de minério de ferro na mina Ferro Sul, localizadas entre os municípios de Curionópolis e Parauapebas. As reservas, a mina e a área de produção da Ligga ficam a aproximadamente 10 quilômetros da Estrada de Ferro Carajás (EFC), operada pela Vale e que transporta minério produzido em Carajás para seu terminal portuário Ponta da Madeira, em São Luís (MA), de onde é embarcado em grandes navios rumo a mercados do exterior.
          Conforme números de setembro de 2026, a Ligga produz 2 milhões de toneladas por ano do minério do tipo “sinter-feed” (conhecido como finos), que já é vendido à nova sócia. Conforme a nota da Vale, o plano, com o acordo, é ampliar o volume da mina para 8 milhões de toneladas em dois anos.
(Fonte: Estadão - 22.09.2026)

Althia

           A Althia, gestora dedicada a assumir e assessorar empresas em dificuldades financeiras, foi criada em setembro de 2026, pela executiva Camille Faria. A executiva será sócia majoritária da Althia com outros dois executivos de mercado que serão anunciados em breve.
          Camille Faria fez carreira entrando em empresas quando a maioria dos diretores prefeririam sair. Foi diretora financeira da Oi durante a primeira recuperação judicial e ocupou o mesmo cargo (CFO) na Americanas, em que liderou a maior RJ da história do Brasil. De fevereiro a março de 2026, teve uma passagem relâmpago pela Oncoclínicas.
          Agora, decidiu transformar essa experiência em negócio próprio. O nome Althia vem do grego Althaia, nome associado a curar: recuperar o que é essencial.
          A Althia pretende se concentrar em sete setores (Óleo e Gás, Telecom, Varejo, Energia, Saúde, Navegação e Infraestrutura) e em companhias com faturamento superior a R$ 1 bilhão e ao menos R$ 500 milhões em dívidas.
          A casa poderá investir diretamente ou reorganizar companhias para bancos, fundos e outros credores. Camille disse que a ideia de criar a própria gestora partiu dos pedidos de credores que desejam contar com os serviços dela em empresas de médio porte, que não teriam condições de contratar uma profissional com o mesmo currículo.
          “Creio que nossa casa vai misturar um perfil difícil de encontrar hoje no mercado, de pessoas que passaram pelas cadeiras de CEO e CFO e também já foram bankers. Conhecemos as duas realidades”, diz Camille Faria em conversa com o InvestNews.
          A chegada de um nome conhecido das maiores recuperações judiciais do país a esse mercado ajuda a dimensionar uma mudança em curso. À medida que crescem as reestruturações, ganham relevância as gestoras dispostas a ir além da renegociação da dívida e colocar a mão na operação.
          “As companhias raramente entram em dificuldade só por causa de uma estrutura de capital desbalanceada. Elas têm algum problema operacional para ser endereçado também”, afirma Camille. Isso pode exigir cortes de custos, venda de ativos, mudança de estratégia ou uma transformação completa do modelo de negócio.
          Para ela, a demanda continuará elevada mesmo quando os juros começarem a cair. Depois de anos de crédito caro, muitas empresas ainda precisarão reorganizar dívidas e operações. “Infelizmente, a gente ainda está no início de um ciclo”, diz.
          Assumir empresas com dívidas elevadas, falta de capital ou disputas entre acionistas já é o negócio de um grupo de gestoras brasileiras. IG4, Mapa, AGI e Geribá, são alguns exemplos. São companhias de setores diferentes, mas às voltas com problemas financeiros ou societários complexos.
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          Conhecidas como gestoras de situações especiais – ou special situations –, essas casas entram quando acreditam que a operação continua viável. O ativo ideal ainda vende, presta um serviço relevante ou gera caixa.
          A complexidade reduz o número de compradores, abre espaço para negociar um desconto e cria a possibilidade de retorno maior. Renegociada a dívida, reorganizado o controle ou trocada a gestão, a aposta é que a empresa volte a valer mais.
          Os recursos vêm de investidores institucionais, tesourarias de empresas e famílias endinheiradas. Entre eles e as gestoras que assumem a reestruturação, há casas que funcionam como financiadoras e selecionadoras de negócios.
          A Althia começará sem um fundo. Faria diz que investidores já demonstraram interesse em financiar seus projetos, mas a casa avaliará primeiro a necessidade de capital de cada operação. As aquisições poderão ser alavancadas, com o credor trocando um crédito estressado por um novo título.

          Só falta agora Camille Faria informar quais os ganhos conseguidos com seu trabalho na Oi, Lojas Americanas e Oncoclínicas. 

(Fonter: InvestNews - 22.09.2026 - parte)

JBS VIVA

          Em operação anunciada originalmente em novembro de 2025, a JBS redesenha negócio de couros e cria companhia em parceria com VIVA Holding, empresa de investimentos e participações,
          Em 15 de setembro de 2026, a JBS (JBSS32) e VIVA Holding assinaram acordo para unir seus negócios de produção, processamento e comercialização de couros em uma nova empresa, a JBS VIVA, disse a JBS em comunicado.
          A operação ainda depende do cumprimento de condições previstas no acordo e, portanto, não há uma data definida para sua conclusão, afirmou a JBS. Após o fechamento, JBS e VIVA Holding terão, cada uma, 50% da JBS VIVA.
          Antes da conclusão da operação, serão realizadas reorganizações societárias para concentrar os ativos que farão parte da nova empresa, segundo o comunicado. A JBS transferirá seus ativos de couros para a JBS Couros, que posteriormente será incorporada à JBS VIVA.
          Do lado da VIVA, os ativos e atividades que não fazem parte da transação serão separados. A nova companhia terá governança dividida igualmente entre os dois grupos, com um Conselho de Administração de até seis integrantes - três indicados pela JBS e três pela VIVA.
          A transação reunirá os ativos da JBS relacionados à produção de couros no Brasil e em determinadas subsidiárias no exterior, além dos negócios da VIVA ligados à produção de couros e à fabricação e comercialização de produtos químicos utilizados no processamento desse material.
          Alguns ativos ficarão fora da operação, entre eles os negócios de colágeno e gelatina das duas empresas, a operação de couros da JBS em Cactus, no Texas, e os ativos da divisão de couros da JBS localizados na Alemanha, no Uruguai e no México.
          O acordo também prevê contratos de fornecimento entre a JBS e a JBS VIVA. A JBS fornecerá à nova empresa couro cru produzido por seus frigoríficos no Brasil. Em contrapartida, a JBS VIVA venderá à JBS aparas e raspas geradas durante o processamento desse couro, que serão destinadas à produção de gelatina, colágeno e produtos relacionados.

          Forma-se aí a maior processadora de couros do mundo, com 31 fábricas em seis países.
(Fonter: msn/Estadão - 16.09.2026 / InvestNews - 16.09.2026 - partes)

Aurora Fine Brands

          Em agosto de 1936, Alfredo Jacobsberg, chega no Brasil de Zepelim. Ele veio da cidade de Hamburgo, na Alemanha, onde já comercializava frutas secas desde 1921, Em 1946, nasce a Aurora na garagem de sua casa em São Paulo. de onde saíam as encomendas para serem entregues de bicicleta. 

          Em 1946, Alfredo Jacobsberg funda a Aurora em uma garagem, de onde as encomendas eram entregues de bicicleta. Com a conquista de novos clientes varejistas, a empresa inaugurou sua primeira sede na Rua Líbero Badaró, no centro de São Paulo.
          Após 15 anos de trabalho, em 1951, torna-se a principal importadora de frutas secas do Brasil.

          Um importante marco em sua trajetória ocorreu em 1966, quando Werner Jacobsberg assumiu a direção da empresa. Com visão empreendedora, ampliou a atuação da Aurora para alimentos finos e bebidas, conquistou a distribuição exclusiva de importantes marcas internacionais, como TABASCO® BRAND PEPPER SAUCE, e construiu a primeira sede própria da companhia.

          Em 1970, grande empreendedor, Werner Jacobsberg ampliou a área de atuação da empresa para bebidas e alimentos finos e obteve a licença de importação exclusiva de importantes marcas internacionais.
          A história da Aurora também foi marcada pela resiliência. Entre 1973 e 1984, durante o período de restrições às importações, a empresa permaneceu entre as poucas importadoras que conseguiram atravessar aquele cenário e preservar suas operações.
          Em 1985, Werner Jacobsberg faleceu prematuramente aos 51 anos e seu filho, Alberto Jacobsberg, assumiu a liderança da empresa. Sob sua gestão (3a. geração da família), a Aurora iniciou um importante processo de profissionalização, criando novas áreas, estruturando uma equipe própria de vendas e fortalecendo sua capacidade de gestão. Foram criadas as áreas de marketing, tecnologia da informação, merchandising e vendas, para se tornar uma das maiores empresas de bebidas e alimentos premium do Brasil

          Uma decisão estratégica fundamental foi concentrar esforços nas melhores marcas de cada categoria, fortalecendo parcerias de longo prazo e ampliando o foco no desenvolvimento de cada marca no mercado brasileiro. Essa filosofia continua orientando a empresa até hoje: construir relações duradouras com parceiros que compartilham os mesmos padrões de qualidade, excelência e visão de mercado.
          Com a reabertura da economia e a expansão do mercado de consumo a partir da década de 1990, a Aurora entrou em um ciclo de forte crescimento, ampliando sua distribuição e renovando continuamente seu portfólio.
          Na área de Alimentos Finos, a empresa introduziu no mercado brasileiro marcas reconhecidas internacionalmente como BAHLSEN, TIPIAK, DE CECCO, MAILLE, LOACKER e GULLÓN. Em 2010 lançou sua primeira marca própria, KALASSI, e nos anos seguintes incorporou novas marcas de destaque, como AHMAD, CAILLER, LOTUS, ST. DALFOUR, RICOLA e REESE’S.
          No segmento de Destilados e Licores, a criação de uma equipe dedicada ao canal de bares e restaurantes, em 2001, impulsionou o crescimento da divisão. Um exemplo é LICOR 43, que alcançou distribuição nacional e multiplicou suas vendas por cinquenta em duas décadas. Ao longo dos anos, marcas como JOSE CUERVO, FERNET BRANCA, CARPANO, FIREBALL, BUFFALO TRACE, PEACHTREE e DISARONNO passaram a integrar o portfólio da empresa.
          A partir de 2004, a Aurora fortaleceu sua atuação no mercado de vinhos com produtores renomados como LOUIS LATOUR e LAURENT-PERRIER. Em 2009 foi criada a INOVINI, divisão especializada em vinhos, que ampliou significativamente o portfólio da empresa com marcas como ARGIANO, YARDEN, DR. LOOSEN, VIDAL-FLEURY e MARQUÉS DE CÁCERES.
          Ao longo dos anos, a Aurora investiu continuamente em sua infraestrutura logística e tecnológica. Em 2005, transferiu suas operações para o atual Centro de Distribuição na Rodovia Anhanguera e, posteriormente, ampliou sua capacidade de armazenagem e automação. A implantação de novos sistemas de gestão e logística reforçou a eficiência operacional e a qualidade dos serviços prestados aos clientes. A empresa também mantém um escritório em São Paulo e uma filial no Espírito Santo.
          Em 2010, foi criada a Inovini, como a divisão de vinhos da Aurora Fine Brands.
          Entre 2009 e 2013, a Aurora estruturou suas divisões de negócios com equipes dedicadas para Alimentos, Confectionery, Bebidas e Vinhos (INOVINI), ampliando a especialização e o foco em cada categoria.
          Em 2020, foi criada a área de Marketing Corporativo para coordenar as iniciativas institucionais, os canais digitais e o e-commerce B2B da empresa.
          A partir de 2023, a Aurora fortaleceu seus processos de qualidade, sustentabilidade e compliance, reforçando seu compromisso com a responsabilidade corporativa e seus valores.

          Em 2025, a empresa criou uma equipe dedicada ao Foodservice, voltada ao atendimento de restaurantes, bares, cafeterias, confeitarias, hotéis e redes de alimentação. A proximidade e a colaboração com chefs, bartenders e sommeliers tornaram-se pilares importantes dessa estratégia.
          Liderada pela terceira geração da família Jacobsberg, a Aurora continua investindo em pessoas, marcas e infraestrutura para fortalecer sua posição no mercado e construir os próximos capítulos de sua história. Hoje, é líder na importação e distribuição de alimentos finos e a principal empresa independente do mercado brasileiro de bebidas premium, atuando com um portfólio cuidadosamente selecionado a uma visão de longo prazo.

(Fonte: site da empresa)

Copan (Edifício Copan)

          O Copan começou a ser construído em 1952, quando Oscar Niemeyer já era um arquiteto renomado. Quem o ajudou foi o arquiteto Carlos Alberto Cerqueira Lemos, que assina como colaborador. O nome é uma sigla para Companhia Pan-Americana de Hotéis e Turismo, cuja proposta inicial incluía um hotel.
          O prédio começou a ser habitado em 1966, mas a obra só foi totalmente concluída seis anos depois. Segundo Affonso Celso Prazeres de Oliveira, síndico que esteve no cargo de 1993 a 2025, quando morreu de pneumonia, “o Copan está para São Paulo assim como o Cristo está para o Rio.” Ele é o maior edifício residencial da América Latina e reúne mais domicílios do que 254 municípios, segundo o Censo 2022.
          O edifício está (meados de 2026) em processo de restauro após anos de divergências entre a proposta anterior do condomínio e as exigências de patrimônio. Embora não tenha riscos estruturais, há “pontos críticos, com alto grau de deterioração do concreto e suas armaduras” e que necessitavam de “tratamento urgente”, conforme avaliação técnica de órgão de patrimônio da Prefeitura. A primeira fase 
da obra foi iniciada em 2023.
          Em setembro de 2026, depois de seis anos fechado para visitação, o mirante do Edifício Copan voltou a receber o público. A cobertura do prédio projetado por Oscar Niemeyer poderá ser visitada, sempre aos sábados, com 13 subidas divididas das 13h30 às 16h30.
          A visita terá 40 minutos de duração, e os ingressos custam R$ 50 (em valor de setembro de 2026) e devem ser adquiridos no site oficial do edifício, com pagamento via Pix ou cartão de crédito. O dinheiro arrecadado será destinado ao restauro da fachada, uma das marcas arquitetônicas mais conhecidas do centro de São Paulo. O passeio começa na portaria da Avenida Ipiranga, 200, onde os visitantes devem se apresentar dez minutos antes do horário marcado. A orientação é chegar com antecedência, pois o grupo parte no horário previsto e não aguarda quem se atrasar.
(Fonrte - Estadão - 11.09.2026)

Grupo Comporte

          O Grupo Comporte pertence à família Constantino, que é mais conhecida como fundadora da Gol.
Seus negócios começaram em 1949, no transporte sobre rodas.

          O Comporte decidiu fazer dos trilhos uma nova frente. Desde 2023, controla o Metrô de Belo Horizonte. 

          Em 2024, o grupo venceu a concessão do Trem Intercidades São Paulo-Campinas, ao lado da chinesa CRRC – e levou nesse pacote a linha 7, que era da CPTM. A CRRC (sediada em Pequim) é uma das maiores referências internacionais no fornecimento de equipamentos ferroviários.
          Em 2025, o Comporte venceu uma das maiores concessões de trens metropolitanos do país: a operação das linhas 11, 12 e 13 em São Paulo. Juntas, elas transportam 800 mil passageiros por dia.

          O Grupo Comporte é responsável também pela operação do VLT da Baixada Santista, que liga São Vicente a Santos,
          Em julho de 2026, a empresa sofreu um solavanco: após falhas na operação, o governo paulista determinou a volta da CPTM, estatal que operava antes, por três meses – enquanto o Comporte arruma a casa antes de retomar.

          No transporte sobre rodas, considerando dados de setembro de 2026, o Grupo Comporte tem 7 mil ônibus rodando em 13 Estados.

(Fonte: InvestNews - 10.09.2026)

Aclara Resources

          A Aclara Resources é uma companhia canadense de terras raras listada na Bolsa de Toronto.
          A empresa desenvolve projetos de terras raras pesadas no Brasil e no Chile e busca montar uma cadeia que vai da extração do minério à produção de ligas destinadas a ímãs permanentes.

          Esses ímãs são utilizados em motores de veículos elétricos, turbinas eólicas e equipamentos eletrônicos. Elementos como disprósio e térbio são adicionados para aumentar a resistência dos componentes a temperaturas elevadas.

          A companhia também desenvolve uma unidade de separação de terras raras nos Estados Unidos. Em outra frente, mantém uma joint venture com a chilena CAP para transformar os óxidos separados em metais e ligas usados na fabricação dos ímãs.

          Em 7 de setembro de 2026, a Aclara Resources ‌anunciou um acordo para formação de joint venture com a Japan Organization for Metals and Energy Security (Jogmec), uma organização do governo japonês, para explorar e desenvolver depósitos de terras raras ⁠pesadas em argilas iônicas no Brasil.

          No Brasil, o principal ativo da Aclara é o Projeto Carina, em Nova Roma, no Estado de Goiás. O empreendimento ficará fora do acordo com a Jogmec e continuará integralmente controlado pela companhia. Segundo projeções da própria Aclara, Carina exigirá investimento estimado em R$ 2,8 bilhões e poderá produzir, em média, 4.378 toneladas de óxidos de terras raras por ano. A empresa prevê o início das operações em 2028 e calcula uma vida útil de 18 anos para o projeto.

          A joint venture com os japoneses terá como alvo outras áreas de exploração da companhia no país. A Aclara não informou qual projeto poderá ser escolhido pela Jogmec para a aquisição da participação de 30%.

          O interesse japonês ocorre em meio à tentativa de grandes economias de reduzir a dependência da China no fornecimento de minerais usados pela indústria.

          Pelos termos do ⁠acordo, a Jogmec financiará integralmente até US$3,0 milhões em gastos de exploração durante um período de aquisição de participação ‌de três anos. Sob determinadas condições, a ‌Jogmec poderá optar ⁠por ⁠aportar mais US$1,5 milhão, estendendo esse período por mais ⁠um ano.

          Após ‌cumprir com o ‌financiamento, a Jogmec terá a opção de adquirir uma participação de 30% em um dos projetos de exploração da ⁠Aclara no Brasil. A parceira japonesa também terá o direito de comprar uma quantidade da produção equivalente à sua participação, acrescida de ‌mais 10% da produção futura do empreendimento.

          Em comunicado, Ramón Barúa, CEO da Aclara, ⁠disse que a parceria "está em posição privilegiada para identificar e desenvolver novas oportunidades de terras raras de alta qualidade no Brasil".
          "O acordo também cria um caminho natural para futuras vendas ao Japão por meio dos direitos de preferência da Jogmec, alinhando o sucesso da exploração a um dos mercados de terras raras mais estratégicos do mundo", acrescentou o executivo.
(Fonte: Terra - 08.09.2026 / Forbes - 08.09.2026 - partes)

Rocca

          A família Barbosa, de Viçosa, Minas Gerais, distribui leite para a indústria desde os idos de 1946, 
aproximadamente.
          Após oito décadas fornecendo leite para a indústria, os Barbosa decidiram aproveitar a matéria-prima e a estrutura no interior de Minas para criar também uma marca própria de doce de leite. A Rocca 
começou em 2014 vendendo para os varejistas.
          A iniciativa da Rocca veio de uma das filhas de Seu José e Dona Lazara Barbosa, Rosi Barbosa, com o marido Raphael Figueiredo.
          O nome, Rocca, é uma versão elaborada de “roça”.
          Respeitosamente competindo com conterrâneas como a famosa Viçosa, os Barbosa querem agora exportar para ganhar o espaço ocupado por marcas argentinas e, com isso, bater R$ 100 milhões de receita em cinco anos.
          Atualmente (meados de 2026), com até 600 toneladas por ano, tem faturamento anual de R$ 30 
milhões.
(Fonte Pipeline - Valor 04.08.2026)

Instituto B55

          Um projeto desenvolvido a partir da experiência como empreendedores de três dos mais bem-sucedidos empresários do Brasil neste milênio, o Instituto B55 foi fundado em 2026.

          O B55 nasceu da união de esforços de Guilherme Benchimol, fundador da XP, David Vélez, do Nubank, e Andre Street, da Stone – que construíram do zero grandes empresas do setor financeiro e que hoje têm capital aberto –, com o também empreendedor Cristhiano Faé, que assumiu o posto de CEO da organização sem fins lucrativos.
          Faé fundou startups como Accera, W3BOX, Raisy e Scale Partners, além de ter participado como investidor e conselheiro da Neogrid, D1 e Seedz.
          “Cada um de nós quatro tínhamos, de alguma forma, já apoiado algum ecossistema de empreendedorismo. Eu, para empresas de tecnologia. O Benchimol, na XP, com imersões para empresas, criação de conteúdo e podcast. Andre investe muito em empresas e em educação pro bono, além de ser um grande mentor. E o Vélez é um grande investidor-anjo, em diversas startups, e tem uma fundação”, diz Faé. “Pensamos, então, em fazer algo com mais impacto e mais escalável. E, como CEO, o meu papel é o de colocar a bola no chão.”

          O B55 tem como meta se tornar o maior hub de empreendedorismo do Brasil. O nome do instituto faz menção ao código telefônico que identifica o país. O instituto começou a operar em
abril (2026), num espaço com área de 2 mil metros quadrados na Chácara Santo Antônio, bairro da zona sul de São Paulo. Mas, entre os planos do grupo, está a criação de um câmpus, com cerca de 100 mil metros quadrados e espaço para dormitório e para as startups operarem.
          O Instituto B55 funciona por meio de adesão como membro, e já conta (agosto de 2026) com mais de 100 participantes. Ao pagar uma mensalidade, o empreendedor tem direito a participar de aulas, de cursos, palestras, conversas de mentoria e receber a ajuda de uma rede de outros empresários de sucesso. O slogan utilizado é “de empreendedor para empreendedor”, e isso acontece no dia a dia. “Somos o copiloto do empreendedor”, diz Faé. “Numa startup, todo dia tem um problema novo, ou de sociedade, de vendas, ou de fluxo de caixa. Nós procuramos a melhor pessoa para ajudar em cada problema, por exemplo, como ajudar a se adaptar à reforma tributária.”
          Além dos quatro fundadores, o instituto já atraiu outros nomes conhecidos do mundo corporativo. São cerca de 40 embaixadores e 50 mentores, que ministram palestras, dão dicas, contam experiências e
buscam soluções para os membros do instituto. Entre os embaixadores, estão: Jorge Paulo Lemann, da
LTS Investments e 3G Capital; Jorge Gerdau, da Gerdau; Paulo Moll, da Rede D’Or; Cristina Junqueira, do Nubank; Artur Grynbaum, de O Boticário; David Feffer, da Suzano; Fabricio Bloisi, do iFood; Henrique Dubugras, da Brex; João Adibe, da Cimed; Mariano Gomide, da Vtex; Nizan Guanaes, do Grupo ABC; Frederico Trajano, do Magazine Luiza; Pedro Bartelle, da Vulcabras; e Francisco Mesquita Neto, do Grupo Estado.
          Já o time de mentores conta com Romero Rodrigues, que fundou o Buscapé; Augusto Lins, um dos fundadores e expresidente da Stone; e Flavio Dias, que foi CEO da Via Varejo e diretor executivo do Banco Original.
          Esses empresários e executivos participam de atividades no B55. Na última semana, por exemplo, Benchimol e Street fizeram mentoria com os membros do instituto, e houve palestras de Adibe, da Cimed, e do CEO da XP Investimentos, Thiago Maffra. Nos últimos dois meses, ainda aconteceram
apresentações de Paulo Moll e de Thiago Piau, CEO da Teya.
          Num primeiro momento, o instituto tem trabalhado com empreendedores donos de startups de médio e grande portes, em fase de crescimento, com todas as dificuldades comuns a essa etapa. “Existe muita empresa legal que já passou da arrebentação, mas chegou a um gargalo de crescimento, que pode
ser de preservar a cultura, de organização financeira, ou de formar e contratar pessoas”, diz Faé. “Muitos empreendedores são muito bons para colocar a empresa de pé, quando fazem um pouco de tudo, mas depois têm mais dificuldades para avançar para a organização não ficar do tamanho dele.”
          Os próximos passos do B55 serão voltados a lançar produtos e serviços para um público maior,
como empresários de startups de menor porte.

          O Instituto B55 organiza a sua primeira conferência, nos dias 29 e 30 de setembro de 2026, em São Paulo. O objetivo é reunir no B55 Conference, no Suhai Music Hall, 3 mil empreendedores para assistir a palestras com empresários de destaque nacional e internacional, ampliar suas redes de contato e até participar de salas de mentoria.

          A B55 Conference vai divulgar as atividades do B55 e pode aproximar novos empreendedores do instituto.

(Fonte: Estadão - 28.08.2026)

Nexa Resources / Boliden

          A Nexa Resources, mineradora controlada pelo Grupo Votorantim, foi formada a partir da fusão da antiga Votorantim Metais com a peruana Milpo.

          Em maio de 2025, a Nexa entra na corrida para adquirir os ativos da gigante australiana BHP no Brasil. A unidade da Votorantim estava de olho em operações brasileiras de cobre e ouro compradas pela mineradora australiana. O processo de venda está sendo liderado pelo Santander.
          A BHP estava vendendo seus ativos de cobre e ouro no Brasil, adquiridos por meio da compra da Oz Minerals por US$ 6,4 bilhões em 2023, como parte de uma reestruturação mais ampla de portfólio. Entre esses ativos, o destaque é a mina Pedra Branca, no estado do Pará.
          Se bem-sucedida, a aquisição ampliaria o portfólio de minerais da Nexa para incluir mais cobre e ouro, expandindo-se além de seu foco atual em zinco e chumbo. Isso se alinharia à transição energética global, visto que o cobre é um metal essencial para veículos elétricos — um dos motivos citados pela BHP para a aquisição da Oz Minerals foi o aumento da exposição a minerais essenciais para a energia limpa.
          Sinergias operacionais também podiam ser consideradas. A Nexa possui experiência na operação de minas subterrâneas de médio porte na América do Sul — uma capacidade que poderia ser alavancada para otimizar as minas de cobre de escala relativamente pequena anteriormente pertencentes à Oz Minerals. A Nexa já opera a mina polimetálica de Aripuanã, no Mato Grosso, e outros locais no Brasil, o que poderia facilitar a integração geográfica e administrativa dos ativos da BHP.
          O projeto Pedra Branca é o principal ativo de cobre que a BHP está desinvestindo. Trata-se de uma mina subterrânea recém-desenvolvida com sulfetos de cobre e minérios de ouro. Notavelmente, a Nexa tem administrado ativamente seu portfólio, tendo recentemente alienado projetos de cobre de longo prazo, como Pukaqaqa, no Peru, para se concentrar em ativos essenciais e melhorar o retorno aos acionistas.
          Do ponto de vista financeiro, a aquisição desses ativos representaria um investimento significativo para a Nexa, mas parecia viável dentro de sua então atual estrutura de capital.

          A potencial entrada da Nexa nas operações brasileiras da BHP poderia remodelar o cenário de mineração local, particularmente no segmento de metais não ferrosos, marcando uma mudança de ativos de um peso-pesado global para um player regional. Essa tendência surgiu em outros negócios recentes, como a venda da Anglo American de suas operações de níquel no Brasil para a chinesa MMG, avaliada em até US$ 500 milhões.
          Contatada (em maio de 2025), a BHP afirmou que os ativos da Oz Minerals no Brasil permaneciam sob revisão estratégica e se recusou a comentar sobre especulações de mercado. A Nexa também se recusou a comentar, citando sua política interna de não abordar rumores ou especulações.
Em área de concessão da Nexa Resources, milhares de pessoas estavam explorando ouro sem licença.

          O negócio da Nexa com a BHP não evoluiu.
          A Nexa Resources registrou um lucro líquido de US$ 29 milhões, revertendo um prejuízo de US$ 12 milhões no mesmo período em 2024. O EBITDA ajustado atingiu US$ 125 milhões, em comparação com US$ 128 milhões no mesmo trimestre do ano anterior.

          Em 27 de agosto de 2026, o Grupo Votorantim e a sueca Boliden anunciaram um acordo para a venda da participação do conglomerado brasileiro na produtora de zinco Nexa Resources, em uma transação que avalia a empresa em US$ 2 bilhões — sendo US$ 1,3 bilhão referentes apenas à fatia da Votorantim.

          A venda, no entanto, não representa a saída da família Ermírio de Moraes do setor de mineração de zinco, mas sim uma mudança estratégica. A Votorantim trocará sua participação de 64,6% na Nexa por 21,4 milhões de novas ações ordinárias da Boliden, o que equivale a cerca de 7% do capital social da produtora de metais sueca. A Boliden possui uma atuação geograficamente mais diversificada.
          Como resultado, a Votorantim se tornará uma das principais acionistas da Boliden e terá o direito de indicar um membro para o conselho de administração.
          Em entrevistas e relatórios a investidores, a administração da Votorantim deixou claro que a empresa continuará diversificando seus investimentos — tanto em áreas de negócios quanto geograficamente — para reduzir a volatilidade dos resultados e a exposição a riscos. Os movimentos mais recentes da holding reforçam essa estratégia.

          Em comunicado ao mercado em 27 de agosto de 2026, a Votorantim afirmou que manterá sua exposição ao setor de mineração por meio de uma participação acionária relevante em uma plataforma industrial global.
(Fonte: Valor - 27.05.2025 / 28.08.2026 - partes)

MM

          A rede de eletrodomésticos MM foi fundada por Jeroslau Pauliki em 1978 e tem sede em Ponta Grossa, no Paraná.

          O pedido de recuperação judicial da Casas Bahia, em agosto de 2026, chacoalhou o mercado e começou a provocar um rearranjo tanto no varejo quanto na indústria de eletrodomésticos e eletrônicos.

          Varejistas estão de olho em uma fatia de vendas estimada por especialistas em R$ 300 milhões por mês. Parte desse mercado ficou disponível a partir de meados de agosto de 2026, quando a
Casas Bahia anunciou o fechamento de 298 lojas físicas.

          “As empresas regionais são rápidas no gatilho”, diz Marcio Pauliki, CEO da rede MM e filho do fundador. Segundo ele, essas empresas são mais ágeis por ter “a dor do dono”. Se há algum problema, o primeiro afetado é o bolso do proprietário, que acompanha a operação de perto.

          Nos dois meses antes da recuperação judicial das Casas Bahia, Marcio Pauliki conta que passou a receber propostas comerciais mais vantajosas de grandes fabricantes de eletrodomésticos e eletrônicos, em uma tentativa de ampliar o volume de vendas. Entre os diferenciais oferecidos está a venda em regime de consignação. “Eles colocam o produto no nosso estoque, e nós vamos pagando à medida que ele é vendido para o cliente. Para nós, é um bom negócio.”

          Pauliki diz que a relação de fidelidade dos clientes com a empresa, é muito forte. Esse, segundo ele, é um dos fatores que contribuem para a baixa inadimplência. Além disso, o uso de carnê próprio para financiar as vendas é outro diferencial, pois permite critérios de concessão de crédito menos restritivos do que os adotados pelo sistema financeiro. Todos esses fatores combinados impulsionam as vendas.

           A  MM opera mais de 230 lojas no Paraná, em Santa Catarina e em Mato Grosso do Sul, além do interior de São Paulo.

          Em 2025, o faturamento foi de R$ 1,8 bilhão. A expectativa é de fechar 2026 com vendas de R$ 2 bilhões.

(Fonte: Estadão - 23.08.2026)

O Alquimista Bar

          Com ajuda de Raul Dias, que montou o Candy Sushi Bar & Club, nos Jardins, a atriz e cantora Cleo, que não usa mais o Pires, promete ‘receitas inusitadas’, ambiente com música e até leitura de tarô.
          Depois dos Jardins, Cleo abre novo bar, o Alquimista, na Vila Madalena, em fevereiro de 2024. Com uísque e doce de abóbora, drinque Abracadabra é boa aposta.
          Em uma casa que foi casa mesmo, mas também fábrica de massas e espaço de bem-estar, Cleo abriu seu segundo endereço etílico-gastronômico: O Alquimista Bar.

          Depois da badalada Candy , a nova empreitada, na Vila Madalena “representa uma mistura de inovação e criatividade no mercado de bares, trazendo uma proposta ainda não explorada na região”. “Nós pensamos em um ambiente acolhedor, com um certo mistério, para que o cliente tenha experiências únicas”, define Cleo. Para isso, ela conta com as criações de Raul Dias, também responsável pelas coqueteleiras do Candy: “Na carta autoral, procurei usar ingredientes inusitados, como abóbora, pipoca, tomate, coentro, vinagre e, futuramente, frutos do mar”.

          Por ora, a maior aposta do bartender é o Abracadabra, mix de Jack Daniel’s Fire e Apple, shrub feito com doce caseiro de abóbora de pescoço, maçã verde e suco de limão servido num caldeirão com glitter; mas ele acredite no potencial do Coriandrum: gim, coentro, xarope de Curaçau Blue, limão e bitter de laranja. Outro queridinho é o Alcoholic, pero no mucho: “Vai com brandy, uísque 12 anos, mix de vermute tinto, fernet branca, angostura, bitter de laranja e chocolate. Combina com o clima da casa”. A partir das próximas semanas, nos bastidores do palco, haverá leituras de tarô comandadas por Mística, hostess-gerente-sensitiva. O Alquimista fica na R. Mourato Coelho, 1008, e funciona de quarta a sábado, das 19h às 2h.
(Fonte: Estadão - 26.02.2024)

Eletra

          A Eletra foi fundada no ano de 2000 para fornecer veículos aos corredores de ônibus operados pela família Setti Braga, proprietária de quatro empresas de transporte. Mas o negócio de mobilidade da família remonta a um período muito aanterior, pelos idos de 1913.
          Naquela época, João Setti, um imigrante italiano, estabeleceu-se em São Bernardo do Campo e viu uma oportunidade de negócio no transporte de pessoas que viajavam da cidade litorânea de Santos para a região do ABC. Ele criou um serviço de *tilbury* — uma carruagem de duas rodas e dois lugares puxada por cavalos — que fazia o trajeto de subida e descida da Serra do Mar pela antiga Estrada de Santos.
          O negócio cresceu e, mais tarde, expandiu-se com a chegada das chamadas "jardineiras", veículos primitivos semelhantes a ônibus usados ​​para o transporte de passageiros. Alguns desses veículos foram preservados e serão exibidos em um museu que a família planeja inaugurar em 2027. Com o tempo, o genro de João, José Fernando Braga, adquiriu os negócios. Após sua morte, sua filha, Maria Beatriz Setti Braga — mãe de Milena e neta do fundador —, tornou-se a primeira mulher a assumir o comando da empresa familiar. Ela ainda preside o grupo que, além da Eletra, opera quatro empresas de transporte urbano e um negócio de serviços funerários. O grupo não divulga resultados financeiros. Segundo Romano, a Eletra responde por mais de 30% da receita, e há planos de abrir o capital da empresa "quando ela crescer um pouco mais".          

A fabricante de trólebus Eletra pertence ao grupo controlado pela família Setti Brtaga e tem unidade na região do ABC paulista, em São Bernardo do Campo.
          Em meados de 2022, a Eletra estava à beira da falência. Milena Braga Romano, integrante da família Setti Braga, neta de João Setti, pediu aos acionistas controladores um prazo de dois anos para reverter a situação da empresa. Caso seu plano de aproveitar o mercado em expansão de mobilidade elétrica e ampliar os negócios fracassasse, a Eletra seria encerrada.

          Romano assumiu a presidência da Eletra naquele mesmo ano (2022) e viu na legislação uma oportunidade de aproveitar a expertise que a empresa havia desenvolvido com trólebus — ônibus elétricos conectados a uma rede aérea de energia por cabos — e expandir para ônibus movidos a bateria e recarregados em tomadas elétricas. 

          Desde então, a Eletra tornou-se a maior fornecedora de ônibus urbanos elétricos do Brasil e a única fabricante do segmento com capital nacional. A produção em sua fábrica em São Bernardo do Campo, aumentou 20 vezes.
          Em 12 de agosto de 2026, o grupo anunciarou um plano de investimento de R$ 270 milhões para quadruplicar a capacidade anual de produção para 4.000 ônibus até 2028, por meio da expansão de suas instalações atuais e da construção de uma nova fábrica.
          O investimento, que elevará a capacidade industrial de 1.000 para 4.000 ônibus por ano, não é o único anúncio que Romano fez, em São Paulo, durante a Lat.Bus — a maior feira do setor de ônibus da América Latina. A empresária revelou detalhes de um projeto para produzir ônibus elétricos intermunicipais, um segmento que ainda não adotou modelos elétricos devido à necessidade de recargas mais frequentes em longas distâncias.
          Após o período eleitoral no Brasil, ela também espera uma nova rodada de licitações públicas que permita à empresa começar a vender um ônibus escolar elétrico para áreas rurais. Além de transportar estudantes, o veículo contará com uma bateria que poderá servir como gerador, fornecendo até seis horas de iluminação — o suficiente para evitar que crianças de regiões com fornecimento de energia instável percam aulas durante apagões.
          "A mobilidade elétrica não é mais experimental; tornou-se uma realidade nacional", afirmou Romano. O avanço da Eletra no setor está diretamente ligado a uma lei municipal de São Paulo que, desde 2022, proíbe as operadoras de transporte público de adquirir novos ônibus a diesel.
          Quando a nova lei foi instituída, a chinesa BYD já montava ônibus no Brasil. Romano percebeu que a empresa precisaria agir rapidamente para competir com os fabricantes chineses. Embora o poder público apoiasse a transição para a mobilidade elétrica, a resistência das operadoras de transporte público continuava sendo um obstáculo. "Passamos 100 anos com o diesel", observou ela. Ela decidiu organizar reuniões informais, acompanhadas de café, com cada operadora para defender a adoção dos ônibus elétricos.
          Um ônibus elétrico ainda custa cerca de três vezes mais do que um modelo a combustão. No entanto, Romano ressalta que o prazo de retorno do investimento é menor e os custos de manutenção são mais baixos. Por enquanto, a eletrificação da frota de ônibus urbanos de São Paulo, que atingiu 10%, conta com o apoio de financiamentos subsidiados pelo BNDES e outras instituições de fomento.
          Uma estratégia fundamental para impulsionar o crescimento da empresa é o desenvolvimento de um chassi próprio. No modelo de produção atual, a Eletra adquire as plataformas estruturais de chassi para seus ônibus da Mercedes-Benz e da Scania. Desenvolver seu próprio chassi permitiria à Eletra transitar de integradora para fabricante de ônibus completa.
          O sistema de eletrificação — que inclui motor, inversor e bateria — é fornecido por meio de uma parceria com outra empresa brasileira: a WEG, sediada em Santa Catarina. Somada à rede de fornecedores locais da Eletra para outros componentes, essa parceria garante um alto índice de nacionalização, viabilizando a elegibilidade dos veículos da Eletra para financiamento via programas do BNDES.
          Essa é uma das estratégias de Romano para competir com fabricantes chineses. Ela também utiliza o conhecimento adquirido nas desafiadoras estradas e rodovias brasileiras para construir o que chama de "ônibus robustos".
          As projeções indicam um aumento na demanda. A Eletra planeja elevar sua capacidade anual de produção para 1.800 veículos no próximo ano e, com a segunda fábrica, chegar a 4.000 unidades até 2028.
          Romano está agora em busca de um local para a nova fábrica. A cidade já foi definida: será também em São Bernardo do Campo. A escolha preserva as raízes da empresa e homenageia sua história. Foi lá, subindo a serra em uma carruagem puxada por cavalos, que João Setti descobriu o setor de mobilidade.
          Hoje, os ônibus da Eletra operam em 17 cidades de 10 estados
(Fonte: Valor - 12.08.2026)