Indigo AG

          A Indigo AG foi fundada em Boston, nos Estados Unidos, em 2016. A startup americana aplica microbiologia à agricultura.
          O uso dos microrganismos corretos torna as lavouras mais produtivas e resistentes a problemas climáticos como a falta de água. Os pesquisadores da Indigo identificam no campo espécies que crescem mais saudáveis do que outras e procuram os microrganismos naturais associados a essas plantas.
          Depois disso, os microrganismos são testados para compatibilidade com defensivos, fertilizantes e métodos de plantio. A combinação é feita com recursos de inteligência artificial e big data. O banco de dados da empresa tem mais de 70 mil cepas.
          A companhia também atua em crédito agrícola. Nesse segmento, a Indigo oferece operações via “barter”, como são conhecidas as trocas de grãos por insumos agrícolas, sem intermediação financeira.  
          A companhia atua na América Latina desde 2017. A Argentina foi a primeira operação fora dos EUA. No Brasil, começou em 2018, com três funcionários
          O sistema de crédito, lançado no Brasil em 2019 e na Argentina em 2020, permite acessar outro serviço da empresa, o Semente Pronta. O tratamento biológico de sementes tem o intuito de 
potencializar a rentabilidade da lavoura. Está disponível para as culturas de soja, milho e algodão.
          A companhia mantém parcerias em pesquisas com a Universidade de São Paulo (USP) e a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), além de laboratórios privados como o gaúcho Agronômica, especializado em diagnóstico fitossanitário.
          A empresa obteve, em meados de fevereiro de 2021 o primeiro registro no Brasil para um de seus
produtos baseados em microrganismos.
          A Indigo Ag superou em 2020 o valor de US$ 3,5 bilhões. Hoje, no Brasil, são mais de 50 funcionários. A participação da região da América Latina no faturamento global é de 40%.
(Fonte: Época Negócios - 17.02.2021)

Codelco

          Juan Pablo Dávila, de 32 anos, operava no mercado futuro de cobre na bolsa de metais de Londres (London Metal Exchange −− LME) para a empresa na qual trabalhava, a Codelco, chilena, maior mineradora de cobre do mundo. “Operava”, é modo de dizer. Sua função se limitava a vender no mercado futuro parte da produção da Codelco, para garantir o preço. Ou seja, Dávila era um hedger.
          Pois bem, certo dia, no final de 1993, Juan Pablo, ao vender alguns contratos futuros de cobre, se enganou na hora de pressionar as teclas do computador e apertou “compra” ao invés de “venda”. Só 
quando recebeu o fill (confirmação da operação), Dávila percebeu o erro.
          A solução para o caso era óbvia: vender o lote em dobro e realizar o prejuízo ou, quem sabe, até mesmo o lucro (o cobre poderia ter subido desde o instante da operação inicial) e comunicar o caso aos 
seus superiores.
          Mas não. Como o mercado de cobre continuou caindo, Dávila resolveu recuperar o prejuízo fazendo preço “mérdio”. Comprou mais. Caiu mais ainda. E assim por diante, durante vários dias, sem que o hedger, que se transformara em especulador, nada revelasse à diretoria.
          Se os corretores em Londres acharam estranho um produtor de cobre comprar cobre futuro, guardaram a estranheza para si. Afinal de contas, todo dia a empresa, além de gerar gordas corretagens 
para a casa, depositava religiosamente as margens devidas e comparecia com o ajuste.
          Só quando o prejuízo se elevou a 200 milhões de dólares é que a direção da Codelco ficou sabendo. E, tal como fizera seu funcionário, escondeu o fato do governo e do público. Mas, como sempre acontece nessas ocasiões, alguém lá de dentro deu com a língua nos dentes e surgiram rumores. E você sabe como são rumores. “A Codelco quebrou”; “a LME não tem caixa para suportar o 
tranco”; “o Chile vai declarar moratória de sua dívida externa”.
          O mercado inteiro começou a avaliar, e principalmente a superavaliar, a questiúncula. Sim, porque 200 milhões de dólares num mercado mundial de derivativos de mais de 500 trilhões anuais são uma questiúncula. Era como um décimo de milímetro de fio de cobre na fiação de um Airbus A380, 
aquele “jumbão” de dois andares que pode levar até 800 passageiros.
          Logo o mercado se esqueceu da Codelco e de Juan Dávila. Ele foi julgado por fraude e passou sete anos atrás das grades.
(Fonte: Ivan Sant'Anna - 21.01.2021)

Ford Corcel

           Entre as muitas histórias dos 67 anos em que a Ford produziu automóveis no Brasil, uma das mais curiosas é a que se passou nos bastidores da decisão do nome do Corcel. Em fins de 1967, a Ford do Brasil se preparava para lançar esse novo modelo com grande investimento publicitário. Motor Renault, o Corcel viria a ser um enorme sucesso de vendas no Brasil dos anos 1970.
          O nome oficial do carro, Ford Corcel, havia sido sugerido por Mauro Salles, que na época dirigia a Salles Interamericana, a agência de publicidade que detinha a conta da montadora no Brasil.
          “Não seria melhor chamá-lo apenas de Corcel?”, argumentavam os executivos da multinacional. Eles temiam usar a marca Ford em um carro com motor Renault. O Corcel tinha plataforma francesa e 
meio alemã, com um design brasileiro, criado por Roberto Araujo e outros estilistas.
          Aos 35 anos, jovem e talentoso publicitário, Mauro Salles resolveu contrariar a opinião dos executivos brasileiros da Ford. “Bobagem, não é a primeira vez que isso acontece”, reagia. E despejava conhecimentos adquiridos no tempo em que havia sido jornalista especializado em automóveis. “A Ford francesa já chamou de Ford Vedete um carro desenvolvido pela Simca com motor V6”, argumentava.
          Após longas discussões, a diretoria da Ford do Brasil rendeu-se aos argumentos de Mauro Salles, mas anunciou que o nome teria de ser aprovado pelo board da Ford, em Detroit. Mauro ficou furioso ao saber que a simples definição do nome de um carro dependeria do board da empresa. Mas seguiu para Detroit, acompanhado do presidente e do diretor de Marketing da Ford do Brasil. De repente, viu-se 
diante do poderoso Lee Yacocca, na época o CEO mundial da Ford, e do próprio Henry Ford II.
          Numa reunião à tarde, Salles fez explanação de sete minutos para justificar a escolha do nome. Foi fácil. A Ford tinha uma tradição de dar nomes de equinos a seus carros - Mustang, por exemplo, é um cavalo bravio das planícies americanas - e Corcel, em português, significa “cavalo muito corredor”. Todos os diretores aprovaram o nome Ford Corcel sem ressalva.
          Envaidecido, Salles criou coragem para vestir a carapuça de jornalista e fazer a Henry Ford II a mesma pergunta que fizera aos executivos de São Paulo: “Senhor presidente, desculpe a pergunta, mas 
por que o nome de um carro precisa ser aprovado pelo board e pelo dono da companhia?”
          Henry Ford II deu um sorriso de satisfação, mas não disse uma palavra. Puxou Salles pelo braço, saiu da sala, chamou o elevador e o levou para fora do prédio. Foi um reboliço, conta o próprio Salles, hoje aposentado, aos 88 anos: “Naquela época, os walk-talks eram enormes, do tamanho de um sapato número 42. Com esses ‘sapatos’ na mão, os seguranças corriam de um lado para o outro dizendo 
palavras em código. Não estava no script essa saída de Henry da sala de reuniões.
          No térreo do prédio da Ford em Detroit havia um grande hall. Henry Ford II puxou Salles para fora do saguão de entrada, caminhou sobre um gramado e indicou com o dedo para o alto. Salles levantou a cabeça e viu, já iluminado naquele início de noite, o enorme logotipo oval escrito “Ford 
Motor Headquarters”.
          “Tá vendo, é o meu nome que está lá. Para mexer com o meu nome, só com a minha autorização”, disse Henry.
(Fonte: Jornal Valor - 12.01.2021)

Orizon (antiga Haztec)

          A Orizon Valorização de Resíduos é uma operadora de aterros sanitários, atuando na gestão de resíduos. A empresa não faz a coleta ou o transporte (concessões públicas terceirizadas).Apenas garante o tratamento e a destinação correta do lixo.

          Fundada em 1999, a Orizon possui ecoparques localizados nos municípios de Nova Iguaçu, São Gonçalo e Barra Mansa, no Rio de Janeiro; João Pessoa, na Paraíba; e Jaboatão dos Guararapes, em Pernambuco. Tem ainda uma unidade de incineração para resíduos perigosos e não perigosos em Belford Roxo, uma unidade especializada no tratamento de ascarel em Rio Bonito e uma estação de transferência de resíduos em Duque de Caxias, todas no Rio.

          Foi no ano de 2010, o empresário Milton Pilão decidiu entrar nesse ramo. Duas coisas o motivaram. Primeiro, foi para o exterior participar de algumas palestras, ouviu alguns grandes gurus do empreendedorismo, Bill Gates, (Warren) Buffett, (George) Soros, e começou a ver que esses caras diziam que, no futuro, o tratamento da água, do lixo e da energia seria um negócio que teria perenidade e uma necessidade cada vez mais premente. Então, pensou: “Opa, aí tem uma oportunidade”. Além disso, voltou para o Brasil e viu que, no quesito energia, o país já estava muito maduro, com empresários muito bem posicionados. O mesmo no mercado de água e de esgoto. Já no do lixo, mal se falava dele. Então, olhou o que era feito lá fora, chegou à conclusão que teria uma grande oportunidade e apostou nisso. Era muito difícil começar do zero nesse mercado. Aí, surgiu a oportunidade da compra de uma empresa que se chamava Haztec. Ali, ele enxergou uma oportunidade de entrar no mercado sem ter de pagar um pedágio gigantesco.

          Foi somente em 2013 que a companhia realmente encontrou sua vocação em projetos de tratamento de resíduos sólidos. A Orizon, até recentemente, chamava-se Haztec. A Haztec era uma “faz-tudo”. Sem destinação correta, os lixos ficam largados a céu aberto, propagando doenças e poluindo nossos reservatórios de água em solo (lençóis freáticos). A Orizon viu ali uma oportunidade. Hoje, a companhia já é responsável por 10 por cento do volume de resíduos tratados adequadamente no Brasil.

          Foram 9 aquisições e a tentativa de operar desde aterros sanitários, fábrica de equipamento, tratamento de água… e, claro, a falta de foco trouxe grandes dificuldades para a gestão. Muito cacique para pouco índio. Com aportes de fundos private equity e captação de empréstimos para um crescimento que não veio, a companhia se afundou em dívidas.

          A antiga Haztec chegou a operar com dívida líquida/Ebitda de enormes 12x. Em 2013, um time novo reestruturou a companhia. Foram seis anos de processo de reestruturação. Em 2018, organizada a casa, a companhia passou a se chamar Orizon, com foco apenas na gestão de resíduos. Oficialmente, a Orizon foi fundada em 2013.

          De 2014 em diante, a crise e a consequente queda do PIB foram acompanhadas pela queda no volume de resíduos.

          A aprovação do Novo Marco Legal do Saneamento abre caminho para a melhoria das condições de tratamento e destinação de lixo. Segundo a Abrelpe (Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Pública e Resíduos Especiais), estima-se que pelo menos 13 milhões de toneladas de lixo sejam adicionadas aos meios de destinação correta.

          Cinco competidores concentram apenas 28 por cento do market share total. Todavia existem barreiras de entrada locais. Dado o custo do transporte do lixo, a proximidade com o aterro é bastante importante no negócio. Nas regiões que a Orizon possui aterros, ela é a única provedora de gestão do lixo, o que gera uma barreira de entrada. Além disso, os aterros demandam alto investimento (e burocracia). Aterros levam até 10 anos para ficarem prontos e possuem inúmeros requisitos ambientais (para evitar contaminações). Tratar do lixo não é nada fácil e depende demais do poder público.

          Hoje, início de 2021, cerca de 45 por cento das receitas da companhia são advindas de contratações públicas – aterros sanitários e incineração de resíduos, e os outros 55 por cento vêm da iniciativa privada em diversas (e complicadas) divisões.

          A Orizon atua em três fases: tratamento e destinação de resíduos, beneficiamento de resíduos e energia/biogás e redução da emissão de CO2. O biogás é, obviamente, gerado no aterro, a partir dos materiais orgânicos.

          No mercado doméstico, a única companhia de capital aberto que atua no setor de gestão de resíduos é a Ambipar. Ainda assim, a Ampibar não atua na destinação final dos resíduos, somente na valorização.

          A Orizon possui 5 aterros sanitários e 3 plantas para tratar resíduos perigosos. A companhia já opera em seis estados no Brasil e está com projetos de expansão em desenvolvimento para o Rio de Janeiro, Pernambuco e Paraíba. São mais de 500 clientes corporativos, entre eles, Braskem, Mercedes, Wilson Sons, DuPont, Cyrela e Michelin. A estratégia da companhia consiste em expandir as plantas de beneficiamento, bem como os aterros sanitários, para ampliar sua capacidade de atendimento. A Orizon trata 4,5 milhões de toneladas de lixo, considerando dados do início de 2021.

          Os principais acionistas da companhia são a holding Inovatec Participações, que tem uma fatia de 73,4% e pode cair para até 50% se forem exercidos os lotes adicional e suplementar na IPO de janeiro de 2021; a gestora Spectra, que tem 22,3% e pode cair para até 9,5%; e a gestora Jive, que tem 1,5% e pode zerar sua participação.
         Nos nove primeiros meses de 2020, teve receita de R$ 288,95 milhões, com lucro líquido de R$ 17,18 milhões.

          Em fevereiro de 2021, a empresa abriu o capital (ORVR3). "Mostramos que sabíamos fazer e que a operação nos daria a ferramenta financeira para investir e multiplicar o tamanho da companhia", diz o fundador Pilão.

          "Metade do resíduo é comida, e outros 30% são reciclados", diz Pilão. "Basicamente, essa comida é o que gera o gás e a energia. No caso da outra parte, que é do reciclado, há outro tipo de indústria mecanizada que vai separar automaticamente plástico, papel, tudo que tem sólido, lixo que pode voltar para o mercado industrial. Há uma outra planta que pega o resíduo de esgoto, um lodo que é gerado quando tratamos o lixo. Hoje, a gente já tem uma indústria que recebe esse lodo e produz fertilizante verde, e a gente vende como agrofertilizante verde".

          Hoje, outubro de 2024, a empresa está investindo R$ 1 bilhão em novas plantas, e ela vai manter esse ritmo de investimento em plantas de biometano, de energia, todas as vertentes dela nos próximos anos dentro dos nossos ecoparques.

          Considerando números de outubro de 2024, a empresa que surgiu em 2013 e que hoje está presente em 12 Estados, conta com 17 ecoparques e recicla o lixo de pelo menos 40 milhões de brasileiros. 

(Fonte: NordResearch - 09.02.2021 / Valor - 10.02.2021 / Estadão - 23.10.2024 - partes)

União Química

          A história da empresa começou a ser escrita em 1936, data de fundação do Laboratório Prata, adquirido em 1970 por João Marques de Paulo, cuja visão empreendedora daria origem à União 
Química, uma empresa que, desde a sua criação, sempre teve foco no futuro.
          Ao longo de sua trajetória, a empresa passou por transformações, adquirindo diversos laboratórios, marcas e linhas de produtos, assim como firmando parcerias importantes no Brasil e no exterior, o que lhe permitiu ocupar uma posição de destaque no mercado nacional e abrir novas frentes no mercado internacional. Está entre as maiores e mais sólidas indústrias farmacêuticas nacionais.
          Em 1973, dá-se a aquisição da fábrica de Embu-Guaçu.
          Em 1980, é feita a mudança de denominação do Laboratório Prata para União Química 
Farmacêutica Nacional.
          Em 1983, a empresa da início às atividades da Gráfica.
          A União Química adquire, em 1998, a Linha dermatológica (Vodol, Foldan, Andriodermol) e dos 
produtos Benzitrat e Nutrimaiz, da Searle.
          Em 2000, é feita a aquisição do laboratório veterinário Agener, viabilizando a criação da Divisão Animal. Nesse ano é dado o início das operações em Pouso Alegre, em Minas Gerais. Três anos mais tarde, em 2003, é feita a aquisição do Laboratório Genom Oftalmologia.
          O início das atividades da fábrica de Brasília ocorre em 2006 e no ano seguinte, 2007,  é feita a 
aquisição do Laboratório Bio Macro.
          Em 2008, a companhia cria a Genom Dor E SNCe, já no ano seguinte, inicia as operações da Genom Oftalmologia, com o laboratório francês THEA.
          Em 2010, o laboratório Agener entra no mercado de reprodução animal com a aquisição do 
laboratório Tecnopec.
          Em 2012, a União Química cria a Genom Ginecologia e Obstetrícia. Cria também a empresa BioNovis, voltada à biotecnologia, em parceria com outras três grandes farmacêuticas. Aquire a Bthek, empresa de defensivos agrícolas biológicos e biotecnologia.
          Em 2014, a empresa inaugura o centro de distribuição em Extrema, no sul de Minas Gerais. Em 2015, compra o complexo industrial da Novartis, em Taboão da Serra, na região metropolitana de São Paulo, que passou a ser chamado de Anovis Industrial Farmacêutica.
          Em 2016, a empresa inicia as operações com o Laboratório Baxter para unidade hospitalar.
          A movimentação dos negócios em 2017 foi também intensa, com a criação da linha dermatológica Genom; inauguração oficial da Bthek Biotecnologia e a compra do complexo industrial da Zoetis, em Guarulhos, que mudou sua denominação para Inovat Farmacêutica.
          Em 2018 foi inaugurado o centro logístico e parque gráfico, em Pouso Alegre. Nesse mesmo ano a União Química recebeu nova logomarca e adquiriu a fábrica de biotecnologia da Elanco (Eli Lilly) na Geórgia, nos Estados Unidos.
          Em 2019, foi celebrada uma parceria entre a União Química e a Octapharma.
          Em março de 2021, a União Química concluiu a compra da unidade do Cancioneiro, na cidade de São Paulo, da farmacêutica alemã Bayer. Além da fábrica, que produz anticoncepcionais, a empresa comprou um portfólio com nove hormônios femininos. O negócio está avaliado entre R$ 400 milhões e R$ 600 milhões. A União Química estima que seu faturamento no primeiro ano gire em torno de R$ 300 milhões. Atualmente, a unidade utiliza 59% de sua capacidade e a expectativa da empresa brasileira é aumentar esse percentual gradativamente.
(Fonte: site da empresa / Valor - 24.03.2021 - partes)

União Industrial São Sebastião

          O escocês John Henry Lowndes, nascido em Glasgow em janeiro de 1861, chegou ao Brasil com a família aos seis anos de idade.

          Aventureiro e destemido, aos treze anos já estava em Belém, no Pará, onde trabalhou no fornecimento de mercadorias a seringueiros e ribeirinhos. O pagamento era feito em borracha e outros produtos da floresta amazônica. Nos anos seguintes sobreviveu a um naufrágio e a tentativas de assassinatos.

          De volta ao Rio de Janeiro, montou uma fábrica de tecidos. Durante o Encilhamento, foi incorporador de diversas indústrias têxteis, como a Cordoalha Nacional, Tecidos de São Cristóvão, Manufatura de Rendas, Industrial de Ouro Preto, Tecidos São João, Tecelagem Fluminense e Nacional de Tecidos de Meia, que juntou em uma holding chamada União Industrial São Sebastião.

          Encilhamento vem do verbo "encilhar", ato de colocar e apertar os arreios dos cavalos antes das provas de turfe. As corridas eram um esporte muito popular nas grandes cidades brasileiras no final do século XIX. Só no Rio de Janeiro havia quatro diferentes hipódromos onde se disputavam provas simultâneas. O encilhamento dos animais acontecia minutos antes do início do páreo, quando os frequentadores, sempre em busca de bons palpites, arriscavam a sorte apostando freneticamente em favoritos e azarões. Ali fortunas eram produzidas ou destruídas em minutos, dependendo da sorte e do gosto dos apostadores pelo risco.

          Na falta de uma bolsa organizada de ações, os papéis eram negociados nas ruas, esquinas, mesas de bares e restaurantes, com a mesma sofreguidão com se faziam as apostas no jóquei. "Para se ter dinheiro, era necessário apenas um pouco de imaginação", explicou o historiador Leôncio Basbaum. Bastava inventar o nome de uma empresa, como Banco Popular de São Paulo, Estrada de Ferro do Acre, Nacional Manufatura de Charutos ou Companhia de Criação de Porcos Holandeses - todas denominações que, de fato, apareceram nos anúncios de jornais durante o Encilhamento. A seguir, pedia-se o reconhecimento legal da empresa, no qual se descrevia a atividade do novo empreendimento.

          Com a autorização em mãos, o suposto empresário estava livre para imprimir ações no valor e na quantidade que o mercado estivesse disposto a comprar. Como nas apostas em cavalos, esses títulos às vezes alcançavam preços altíssimos no decorrer de algumas horas. Simples pedações de papel com valor inicial de face de 5 mil réis passavam a valer dez ou vinte vezes antes do cair da tarde. O autor da ideia embolsava o dinheiro, que, em vez de ser aplicado em investimentos produtivos na economia, era rapidamente queimado na mais descontrolada farra consumista. O Encilhamento foi estimulado por um decreto que o jurista baiano Rui Barbosa, ministro da Fazenda do governo provisório, publicou no dia 17 de janeiro de 1890, sem o conhecimento dos demais colegas de ministério.

          Lowndes também criou bancos e a Companhia Geral de Estradas de Ferro do Brasil, cuja falência daria origem à maior de todas as quebras ao final d a bolha especulativa.

          A fortuna pessoal de Lowndes incluía nove fábricas, 155 casas, várias fazendas de café e açúcar, diversos navios, além de ações e títulos de empresas. No auge da euforia financeira, em outubro de 1890, por sua iniciativa os jornais cariocas ostentavam anúncios de página inteira convocando a população para uma grande manifestação em homenagem ao ministro Rui Barbosa. "As classes industrial e operária resolveram manifestar seu reconhecimento ao primeiro governo da República e, especialmente, ao senhor ministro da Fazenda, pela promulgação de seus decretos tendentes a melhorar a posição das duas classes", dizia o texto do anúncio. O programa incluía uma parada de empresários e autoridades pela rua do Ouvidor, precedidos por um conjunto de doze clarins, que pediam passagem à população.
          Lowndes comprou em Portugal dois títulos de nobreza, primeiro de visconde e, depois, de conde de Leopoldina.

(Fonte: Livro 1889 (Laurentino Gomes)

Casa das Cuecas

           A tradicional rede varejista Casa das Cuecas foi fundada em 1968 na Rua Barão de Itapetininga no centro de São Paulo. No decorrer das décadas de existência, se tornou uma das principais marcas de moda masculina do mercado brasileiro, com o foco em underwear.
          As peças vão do underwear ao outwear, oferecendo maior praticidade, versatilidade e conforto para todos os momentos do dia. Do tamanho infantil ao plus size, para os cuecas de todos os tamanhos, estilos 
e preferências.
          Em 2003, a Casa das Cuecas criou a marca UW, desenvolvida para atender a necessidade do mercado brasileiro por uma linha de produtos diferenciados. Três anos depois, em 2006, a empresa deu
início ao projeto de franquias.
          Em 2013, a Casa das Cuecas é adquirida pelo grupo Marcyn, contando com uma indústria de peso por trás de suas operações.
          Considerando dados do início de 2021, a rede conta com 27 lojas em oito estados. Dessas só duas são de rua - nos bairros do Itaim e Cerqueira Cesar em são Paulo. O restante das lojas localiza-se em shoppings. Além dos estado de São Paulo, as lojas estão distribuídas pelos três estados do sul e em 
Pernambuco, Mato Grosso do Sul, Espírito Santo e Goiás.
(Fonte: site da empresa)

Bradesco Seguros

           Em 1935, a família Almeida Braga fundou a Atlântica Companhia Nacional de Seguros, empresa
especializada em seguros de acidente de trabalho.
          Em 1971, com a incorporação da Boavista Cia de Seguros de Vida, a seguradora duplicou de tamanho e passou a se chamar Atlântica-Boavista Seguros. Dois anos depois, fechou uma parceria com o Banco Bradesco para comercialização de seguros em suas agências bancárias. Os resultados positivos provenientes de tal operação, fizeram com que a companhia, quatro anos depois, fosse considerada a
maior seguradora do país.
          Em 1983, a Família Almeida Braga, sendo então a maior acionista da Atlântica-Boavista Seguros, transferiu sua participação na seguradora para o Banco Bradesco, originando a Bradesco Seguros. Antônio Carlos de Almeida Braga morreu em 12 de janeiro de 2021, aos 94 anos, em Portugal, onde foi sepultado.
          No início de 1999, a seguradora francesa Axa esteve perto de adquirir a Bradesco Seguros, por cifras que girariam na casa do 2 bilhões de dólares. Mas, esbarrou num entrave: a seguradora americana Prudential. Motivo: acionista minoritária da Bradesco Seguros, a Prudential não queria ser minoritária da Axa, uma de suas principais concorrentes no mercado internacional. Para evitar esse desenlace, a Prudential estaria disposta a comprar a Bradesco Seguros inteira. As cifras, nesse caso, passariam para cerca de 3 bilhões de dólares, 1 bilhão a mais que a oferta inicial da Axa. O negócio acabou não sendo realizado.
          Em 2003, Luiz Carlos Trabuco Cappi, que havia previamente ocupado o cargo de vice-presidente executivo da companhia, assumiu sua presidência. Foi durante sua gestão que a Bradesco Seguros
alcançou a liderança de mercado no país e tornou-se a maior do setor na América Latina.
          Em 2004, a Bradesco Seguros criou a UniverSeg, um programa destinado à capacitação de seus corretores, funcionários e parceiros em conjunto com a Universidade corporativa do Banco Bradesco (Unibrad). Desde sua fundação, a UniverSeg já registrou mais de 1,5 milhões de participações presenciais e à distância.
          Em 10 de novembro de 2015, uma aeronave do Banco Bradesco (jato executivo Cessna prefixo PT-WQH) com 4 pessoas (capacidade para 8), incluindo o presidente da Bradesco Seguros, Marco Antonio Rossi, e da Bradesco Vida e Previdência, Lúcio Flávio Condurú de Oliveira, caiu no município de Catalão, Goiás. Todos os passageiros e tripulantes morreram no acidente.
          Em decorrência do acidente, o executivo Randal Luiz Zanetti assumiu interinamente a posição de Marco Antônio Rossi. Randal anteriormente ocupava o cargo de diretor geral da empresa, e começou a trabalhar no grupo Bradesco em 1984. Em março de 2016, no entanto, foi efetivado como diretor presidente da Bradesco Seguros.
          Em maio de 2017, Octavio de Lazari Junior assumiu a presidência da Bradesco Seguros.
          Em 2017, a Bradesco Seguros apresentava quase 50 milhões de contratos/apólices/certificados e um market share de 25% do mercado segurador nacional. Em junho do mesmo ano, seus ativos totalizavam R$ 256 bilhões.
          Em 5 de fevereiro de 2018, o Banco Bradesco decide que seu novo presidente, o quinto desde sua fundação, passa a ser Octavio de Lazari Junior, que substitui Luiz Carlos Trabuco Cappi. Lazari deixa 
então a seguradora e em março (2018) Vinicius Almeida Albernaz, nascido em 1971, passa a ser o presidente do Grupo Bradesco de Seguros.
          A Bradesco Seguros atua de forma multilinha- segmentos de seguros, capitalização e previdência complementar aberta- e possui mais de 200 dependências (núcleo de atendimentos, escritórios e sucursais). Os serviços também estão disponíveis nas milhares de agências do Banco Bradesco ou por intermédio dos mais cerca de 40 mil corretores cadastrados, que atuam nas áreas de seguros de Automóveis, Ramos Elementares, Seguros de Saúde, Capitalização, Seguros de Vida e Previdência
Complementar.
          A Atlântica Hospitais – um braço da Bradesco Seguros para investimentos em unidades de saúde – foi criada em 2021. Apresentando forte ritmo de crescimento, a Atlântica criou um joint venture de oncologia com a Beneficência Portuguesa e o Fleury, e fechou uma parceria com o Albert Einstein para a construção de um hospital, que deve ficar pronto em 2027.
          Em comunicado divulgado em 31 de agosto de 2023, a Atlântica Hospitais informa que comprou 20% do Hospital Santa Lúcia, em Brasília. A unidade pertence ao Grupo Santa, a maior rede hospitalar do Centro-Oeste e a 4ª maior do Brasil. Os proprietários do Hospital Santa Lúcia Sul permanecerão com os demais 80% do capital social da companhia. Um acordo de acionistas será celebrado entre as partes. O valor da operação não foi informado.
          O Grupo Santa é a maior rede hospitalar da região Centro-Oeste, com 1.350 leitos divididos em 8 hospitais, além de 2 centros radiológicos. Está presente no Distrito Federal, Goiás, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. “A transação está alinhada com a estratégia da Atlântica de investir na cadeia de valor do setor de saúde por meio de parcerias com players estabelecidos na operação de hospitais, e representa um importante passo nos planos de crescimento de longo prazo do Grupo Santa”, lê-se no 
informe da operação.
          Em 21 de dezembro de 2023, vem a lume que a Atlântica, braço de hospitais da Bradesco Seguros, e a rede mineira Mater Dei se uniram para a construção de um hospital de alta complexidade com 250 leitos, na capital paulista. O projeto demandará investimentos de R$ 600 milhões, cujos recursos virão da seguradora.
          Em maio de 2024, a Rede D’Or (acionista controladora da SulAmérica) e a Bradesco Seguros (dona da maior seguradora de saúde do Brasil) uniram forças para criar uma empresa hospitalar.
(Fonte: Wikipédia / Exame - 28.07.1999 / Poder 360 - 01.09.2023 / Valor - 22.12.2023 / 17.06.2024 - partes)

Cerveja Wienbier 58

          Da mesma linha do mestre cervejeiro Der Alchimist, que criou receitas para as cervejas Wienbier 55, 56, 57 e 59, foi criada também a Receita 58: Ruby.
          A cervejaria reuniu as duas bebidas fermentadas mais antigas da humanidade em uma receita preparada para agradar aos paladares entusiastas dos dois mundos.
          Seu balanceado sabor de cerveja e vinho, agradável e refrescante, com ingredientes nobres, faz da 
receita 58 uma bebida única e diferenciada.
          A Wienbier 58 é fabricada e envasada pela Newage Indústria de Bebidas Ltda., localizada na Via Anhanguera, Km 186, na cidade de Leme, interior de São Paulo.
(Fonte: lata da cerveja Wienbier 58 - 710ml)