Império Móveis Eletro

          O empresário Richards Saunders fundou inicialmente a rede varejista pernambucana Eletro Shopping. Em 2011, vendeu a rede para o grupo Máquina de Vendas (resultante da fusão, em 2010, das redes Ricardo Eletro e lojas Insinuante, dos empresários Ricardo Nunes e Luiz Carlos Batista).                Saunders deixou a Máquina de Vendas em 2015, depois de vender sua participação na empresa, de cerca de 10%. Na saída, assinou um contrato que o impedia de abrir mais de dez lojas antes de 2019.
          Em 2018, Saunders voltou ao mercado e fundou a Império Móveis Eletro, que vende eletroeletrônicos e móveis. Nos primeiros seis meses abriu duas lojas, ambas no Recife.
          Para 2019, num plano ambicioso para a nova empresa, Saunders pretendia acelerar e chegar a 75 unidades em quatro anos, com faturamento de 1,2 bilhão de reais.
(Fonte: revista Exame - 18.04.2018)

Carnival Corporation & Plc

          Carnival Corporation & Plc operates as a leisure travel company. The company's ships visit approximately 700 ports under the Carnival Cruise Line, Princess Cruises, Holland America Line, Seabourn, P&O Cruises (Australia), Costa Cruises, AIDA Cruises, P&O Cruises (UK), and Cunard brand names.
          It also provides vacations to various cruise destinations, as well as owns and operates hotels, lodges, glass-domed railcars, and motor coaches. The company sells its cruises primarily through travel agents and tour operators.
          It operates in the United States, Canada, Continental Europe, the United Kingdom, Australia, New Zealand, Asia, and internationally.
          As of January 28, 2020, the company operated 105 ships with 254,000 lower berths. Carnival Corporation & Plc was incorporated in 1972 and is headquartered in Miami, Florida.
(Fonte: Yahoo! Finance - ADVFN - 26.05.2020)

Santelisa Vale

          A produtora de açúcar e álcool Santelisa Vale está localizada em Sertãozinho, interior de São Paulo. A empresa é resultado da fusão, em 2007, entre as usinas Santa Elisa, companhia fundada pela família Biagi e Vale do Rosário, fundada pela família Junqueira.
          A empresa entrou em rota ascendente no início de 2003, ainda independentes, e atingiu seu auge em 2007, com a fusão. No mesmo ano, a Santelisa anunciou uma associação com a americana Dow para formar um dos primeiros polos no mundo para produzir polietileno com etanol. Quase ao mesmo tempo, atraiu o Goldman Sachs, que lhe garantiu um aporte de 400 milhões de reais. O passo seguinte seria fazer a abertura de capital.
          As divergências familiares, porém, vieram a lume pouco depois da fusão das duas empresas. Os Junqueira teriam ficado desapontados com o desfecho do negócio porque nunca concordaram com o preço que os Biagi estavam dispostos a pagar pelo próprio expansionismo. Em 2007, além de tomar um empréstimo de 1,3 bilhão de reais para comprar a Vale do Rosário, os Biagi investiram em diversos outros projetos paralelos, que abrangia inclusive o desenvolvimento de biocombustível com a Amyres. No mesmo ano, os Biagi foram os principais articuladores da criação da Companhia Nacional de Açúcar e Álcool - CNAA, parceria com a trading americana Global Foods e o fundo americano Carlyle Riverstone. O plano era investir em novas usinas mas os Junqueira seriam favoráveis a melhorar a operação das usinas da própria Santelisa, que nunca concluiu a integração com as usinas da Vale para obter sinergias.
          A crise financeira mundial (que teve seu ápice em setembro/outubro de 2008), evidentemente, não fazia parte do roteiro. Com uma velocidade incrível, ela soterrou os planos da Santelisa. A preparação da Santelisa para a venda teve a participação dos executivos Luiz Kaufmann e André Mastrobuono.
          Em novembro de 2008, a gestora Angra Partners assumiu a reestruturação financeira da Santelisa Vale.
          Em janeiro de 2009, a Santelisa tinha nove ofertas de compra. No páreo estavam gigantes internacionais, como ADM, Bunge, Cargill, e as brasileiras Cosan e São Martinho, aliada ao GP Investimentos. Em abril, a Dreyfus já havia seduzido a maior parte dos membros das duas famílias ao oferecer a possibilidade de mantê-las como sócias - algo que os demais interessados descartavam.
          Mas, enquanto a maior parte dos acionistas apoiava a venda do controle para a Dreyfus, uma facção defendeu uma manobra de resistência. Numa frente liderada por Cícero Junqueira Franco, parte dos acionistas tentou um acordo para levar a empresa à recuperação judicial. O plano era atrair o BNDES, reestruturar a companhia e manter o controle, numa insistência até o último minuto porque não queriam perder espaço nas decisões.

          No final de setembro de 2009, os executivos Luiz Kaufmann, presidente do conselho, e André Mastrobuono, presidente executivo, deixaram a companhia. Eles haviam sido contratados no início do ano (2009) para comandar o processo de venda da empresa. A pessoas próximas, Kaufmann e Mastrobuono disseram que houve muita interferência das famílias Biagi e Junqueira na definição do preço de venda.
          Olhando-se o panorama em outubro de 2009, a dívida era de 2,6 bilhões de reais, equivalente a seis vezes sua geração de caixa. E empresa lutava para sobreviver. No balanço da usina publicado no dia 3 de outubro e referente a seu ano fiscal concluído em março de 2009, os auditores da PricewaterhouseCoopers afirmaram que tinham "dúvida sobre a continuidade operacional da companhia". Encurralada por um grupo de 20 bancos credores liderados pelo Bradesco, a Santelisa estava prestes a chegar a um acordo com a francesa Louis Dreyfus, numa negociação que se arrastava havia dez meses.
          Os banco credores converteriam 550 milhões de reais em dívidas em cerca de 10% de participação, Na nova configuração, as famílias Biaggi e Junqueira - até então controladoras da Santelisa - seriam reduzidas a meros coadjuvantes, com 17% de participação total. Trata-se de algo simbólico para grupos familiares acostumados a estar à frente de seus negócios desde o início do século XX.
          Ainda dentro do mês de outubro de 2009, foi oficializada a venda da Santelisa Vale para a Dreyfus. Juntas, as operações de açúcar e álcool da Louis Dreyfus, com 1,5 bilhão de reais de faturamento e Santelisa, com 1,8 bilhão, somariam 3,3 bilhões de reais na nova empresa, a Santelisa LDC. As 20 milhões de toneladas de capacidade de moagem de cada uma, resultou num colosso com capacidade para 40 milhões de toneladas. As 8 usinas da Dreyfus, somadas às 5 usinas da Santelisa somavam 13 usinas na nova empresa.
(Fonte: revista Exame - 17.06.2009 / 07.10.2009 / 21.10.2009 - partes)   

Cemar

          A Companhia Energética do Maranhão - Cemar, empresa de comercialização e distribuição de energia elétrica, foi fundada em 1958.       
          Foi privatizada em 2000 quando foi comprada pela americana Pennsylvania Power & Light (PPL).

          Em 2002, portanto dois anos após a privatização, a empresa sofreu intervenção federal.

          A nova mudança de controle aconteceu em 2004, quando a companhia foi adquirida, por 1 real, pelo GP Investimentos, fundo com participação em empresas como Telemar e América Latina Logística (ALL).

          Nessa época, o Maranhão era o estado brasileiro com os piores indicadores sociais e econômicos do país - uma espécie de Haiti fincado em território nacional. Seu PIB, então de 2.300 reais, correspondia a apenas um terço da média nacional, e o índice de desenvolvimento humano (IDH), que mede as condições de vida da população, era o mais baixo entre os 27 estados que compõem a federação.

          Em um cenário paupérrimo como esse, é previsível que a performance das empresas locais não seja das mais brilhantes, principalmente quando se trata de concessionárias de serviços públicos. Nos primeiros anos sob administração do GP, no entanto, a Cemar acabou se transformando numa exceção à esqualidez habitual do mundo dos negócios maranhense. Em 2005 a empresa já apresentou lucro. A abertura de capital da controladora da Cemar, a Equatorial Energia, rendeu mais de meio bilhão de reais na Bovespa.

          A Equatorial Energia, dona de 65% das ações da Cemar, tem entre seus controladores o GP. Como acontece com outras companhias, a Cemar vale-se dos princípios de eficiência e agressividade nos negócios que levam a marca do GP.
          Sob a presidência de Octávio Pereira Lopes, nascido em 1972, que depois passou a presidente da Equatorial, foi usada a mesma receita de bolo. A fórmula junta rígido controle contábil, redução de custos, modernização da estrutura do negócio, enxugamento de cargos, metas ambiciosas e remuneração variável para funcionários. Nos primeiros anos após 2004, quando o GP assumiu a empresa, 35 executivos ligados a outros negócios do fundo foram transferidos para o Maranhão para implantar o novo modelo.
          Ao assumir a empresa, Lopes enfrentou problemas que começavam com uma estrutura hierárquica complexa, recheada de funcionários fantasmas e apadrinhados políticos. Foi necessário um corte de 25% no quadro de pessoal para diminuir os custos com a folha. A rede de transmissão era outro calcanhar-de-aquiles. A estrutura não suportava a demanda de energia e os indicadores de falta de luz eram dramáticos no estado - em média, 60 horas por ano, quase sete vezes mais que em São Paulo.
          Não havia sistema de controle controle informatizado e todo o gerenciamento da rede era feito por meio de mapas em papel. Uma das primeiras medidas da equipe do GP na nova Cemar foi contratar motoqueiros que, munidos de aparelhos de localização por satélite,  mapearam cada poste da rede. Segundo Lopes, não eram raras as operações em que postes e cabos eram carregados em lombo de burros ou em canoas para os lugarejos mais distantes.
          A Cemar seria o ponto de partida para voos mais ambiciosos da Equatorial - e do GP - na área de energia.
(Fonte: revista Exame - 19.07.2006)

Dicico

          A Dicico foi fundada em 1918, quando o imigrante italiano Virgílio Di Cicco inaugurou a primeira loja em São Paulo. Ainda sob seu comando, mais uma unidade foi aberta.         
          Várias décadas mais tarde, Dimitrios Markakis estudou no exterior graças ao fato de seu pai, Stylianos, vindo da Grécia após a Segunda Guerra Mundial, ter tido sucesso em sua pequena empresa de alimentos, após iniciar como feirante em São Paulo.
          Na volta dos Estados Unidos, surgiu a ideia de montar um supermercado. Dimitrios, então com 23 anos, e o pai, fundaram o supermercado Cândia, que teve grande sucesso, e que se tornaria o pulo-do-gato da trajetória de Dimitrios no setor varejista.
          Em 1998, o Cândia passa para as mãos da rede portuguesa Sonae, que muda seu nome para Big. O negócio, por valor não revelado, foi suficiente para a família Markakis investir em fazendas, criação de gado, centros de distribuição de mercadorias e empresas de transportes. Com sua parte, Dimitrios comprou a rede de material de construção Dicico.
          Em 1999, a rede foi adquirida pelo grupo Construdecor. Após a ideia equivocada de trocar o nome da Dicico para ConstruDecor, foi definido permanecer com o nome original, Dicico.
          Dimitrios, que permaneceu na empresa, partiu para o que ele chamaria de choque de gestão. Instituiu o aperto nas contas, que se incorporou ao modelo de negócios e trouxe para o setor de material de construção técnicas empregadas por grandes varejistas. Uma delas, conhecida como gestão de categorias, é considerada por especialistas uma revolução no setor.
          Implementada em 2003, essa técnica prevê duas etapas. A primeira é reduzir o número de fornecedores ao máximo e dar preferência àqueles que ofereçam maior variedade de produtos - uma maneira de conseguir melhores preços. A segunda é agrupar nas lojas os produtos que tenham afinidade entre si, mas que normalmente estariam distantes. Antes dessa mudança, as pias, por exemplo, ficavam na seção de cerâmicas e as torneiras na de ferragens. Passaram a ficar todas na mesma seção. Parece simples, até óbvio, mas a Dicico foi a primeira das grandes redes a utilizar tal método.
          Reconhecendo-se como pão-duro, Dimitrios imprimiu um regime espartano (alguma coisa a ver com sua descendência grega?) nas lojas que era facilmente identificável. Exemplos? As lojas não tinham som ambiente. A razão? "Para não ter de pagar direitos autorais", diz o empresário. Dirigia o próprio carro e não tinha nenhuma pressa em trocar por modelos novos. Não tinha secretária e nem mesmo sala própria. Sua mesa dividia espaço com as de outros diretores e gerentes no mezanino da loja-sede, no bairro do Ipiranga, na zona sul de São Paulo. Ar condicionado? Havia aparelhos somente nas unidades do litoral e nas regiões mais quentes do estado.
          Diferentemente do que acontece com o setor de supermercados, o de material de construção ainda é altamente pulverizado. Com dados de 2006, as quatro principais redes - C&C, Telhanorte, Leroy Merlin e Dicico - concentravam menos de 10% do mercado nacional. Tal cenário levava os especialistas em varejo a apostar numa consolidação do setor por meio de aquisições ou de construção de novas lojas.
          Num panorama do final do ano de 2006, a Dicico tinha 18 lojas, cinco das quais inauguradas nos últimos meses, todas localizadas no estado de São Paulo. O faturamento anual girava em torno de 400 milhões de reais.
          Em maio de 2013, na maior negociação do varejo de materiais para construção do país, a Construdecor (Dicico) associou-se à chilena Sodimac, subsidiária do Grupo Falabella, que passou a ter o controle acionário da companhia.
          O Grupo é líder no setor na América Latina, operando mais de 240 lojas de materiais para construção, reforma e decoração em seis países: Chile, Peru, Colômbia, Argentina, Uruguai e Brasil.                A Dicico é a varejista de materiais para construção com o maior número de lojas no país. São 53 unidades no estado de São Paulo, que se caracterizam pelo conceito de especialista em acabamentos, com foco em pisos, revestimentos, pintura, iluminação e utensílios para banheiros e cozinhas.
          As lojas Dicico são atendidas por dois centros de distribuição: um deles localizado na cidade de Guarulhos, em um ponto estratégico entre as rodovias Dutra e Ayrton Senna e ligado ao acesso do Rodoanel, e outro em Cajamar, entre as Rodovias Anhanguera e Bandeirantes.   
(Fonte: revista Exame São Paulo - início de 2001 / Exame - 25.10.2006 / site da empresa - partes)

Daniele Banco

          O Daniele Banco foi fundado em 1988 pelo visionário Pio Daniele e tem sua sede no bairro Cidade Monções em São Paulo.

          A empresa tem inovação no DNA, pois trouxe para o Brasil o modelo de antecipação de recebíveis como solução de crédito para o Middle Market.

          O Daniele Banco tem como propósito facilitar o desenvolvimento financeiro de seus clientes, criando soluções de crédito customizadas que rentabilizem suas operações. Para ser o parceiro ideal de negócios a que se propõe, o grupo investe constantemente na capacitação de seus executivos, que oferecem atendimento personalizado e orientado para que o crédito concedido seja sempre um gerador de novos negócios.

          O conceito de atendimento exclusivo do banco integra simplicidade, exclusividade e modernidade com o objetivo de equilibrar a saúde financeira de dos clientes.
(Fonte: LinkedIn)

Visa Vale

          A empresa de vale-refeição Visa Vale foi criada em 2003 de uma associação entre a americana Visa e os bancos Bradesco, ABN Amro Real e Banco do Brasil.
          Logo na largada a companhia deixou de ser mero plano de negócios para rapidamente tornar-se uma das líderes no setor. Seu faturamento com vales-refeição e alimentação, já em 2005, chegou a 2,9 bilhões de reais e ultrapassou as receitas de duas tradicionais concorrentes no país - a francesa Sodexho e a brasileira VR, da família Szajman, ficando atrás apenas da Ticket, da também francesa Accor, que inaugurou esse mercado lá pelos idos da metade da década de 1970.
          A Visa Vale surpreendeu os concorrentes com um modelo de negócios que trouxe vantagem de custos sem precedentes - tanto na captação de novos clientes quanto de transações dos cartões. Enquanto as demais empresas comercializavam seus produtos com a ajuda de representantes de venda próprios, a Visa Vale contava com um exército de gerentes de mais de 8.000 agências bancárias em todo o país. Todos são funcionários dos bancos associados e da Nossa Caixa, que tinha recentemente iniciado parceria. Com isso, a empresa conseguia atingir 5.000 dos então 5561 municípios brasileiros.
          A conjunção de uma equipe exígua de funcionários - eles eram apenas 120 - com baixo custo de distribuição estremeceu o mercado e provocou mudanças na forma como concorrentes estabelecidos faziam negócio.
          Ao chegar ao mercado muito depois de seus principais concorrentes, a Visa Vale conseguiu usar a chamada ruptura tecnológica a seu favor. A empresa jamais adotou os tradicionais vales de papel. Apostou exclusivamente em cartões eletrônicos. Assim, eliminou a necessidade de estruturas duplicadas, que envolvem a manutenção tanto de uma base tecnológica para os cartões quanto a complexa logística de impressão, entrega e recolhimento dos vales de papel.
          O modelo de negócios criado pela Visa Vale não causaria mudanças apenas no mercado brasileiro. A empresa tornou-se um caso único no mundo de parceria entre um emissor de cartões e bancos no segmento de benefícios.
(Fonte: revista Exame - 02.08.2006)
          

A. W. Jones

          Alfred Winslow Jones descobriu que duas posições especulativas, ou seja, ficar comprado e vendido em uma ação, poderiam gerar uma combinação mais conservadora do que se esse investimento fosse feito em uma das pontas simplesmente. Levantou cerca de US$ 100 mil, sendo US$ 40 mil do próprio bolso (“skin in the game” é sempre importante na atividade de investir) e iniciou sua firma de investimentos, a A. W. Jones, em 1949.

          Jones, um australiano de nascença, espião, sociólogo, editor e comunista, foi também o primeiro gestor de hedge fund da história. Após trabalhar como estatístico em uma firma de investimentos nos EUA, Jones seguiu uma vida profissional nada ortodoxa. Na década de 1930, ele atuou como vice-cônsul dos EUA em Berlim e, depois, como um espião para grupos de extrema esquerda da época.

          Talvez sua vida de espião não fosse eletrizante o bastante porque, em algum ponto, sua carreira apontou para o mercado de ações americano (o mercado pode ser instigante em alguns casos). Ao concluir seus estudos e se tornar um PhD em sociologia pela Universidade Columbia, Jones teve sua tese publicada na revista Fortune, da qual se tornou editor posteriormente.

          Muito provavelmente o artigo mais relevante de sua autoria foi um sobre previsões no mercado de ações, não pelo seu conteúdo em si, mas por ter despertado nele uma grande ideia durante as pesquisas sobre o tema.

          O artigo acabou por cunhar o termo “hedge fund” (soa melhor que “hedged fund”), que até hoje é um dos veículos de investimento mais conhecidos no mundo.

          O fundo gerido por Jones permaneceu abaixo do radar por anos a fio, talvez uma habilidade adquirida de seus tempos de espionagem. Mas, em 1966, a revista Fortune o descobriu, exaltando a grande performance de 760% em dez anos do apelidado “hedged fund” do Sr. Jones — um belo desempenho frente ao mais bem-sucedido fundo da época, que rendera “apenas” 358% no mesmo período.
          Hoje, a estratégia de long and short, que começou a ser utilizada por Alfred W. Jones para reduzir a exposição direcional de sua carteira de ativos é bem conhecida. Era uma forma de se proteger, ou, na língua dos financistas, fazer um hedge.
          Não só nascia aí a estrutura de um hedge fund, mas também particularidades na maneira de se cobrar taxas dos investidores. Os gestores da A. W. Jones tinham grande parte de seus ganhos proveniente de uma variável atrelada à performance obtida.
          Relatos da época descreviam os gestores da empresa como “hard workers”, por se esforçarem mais que seus rivais, ligarem para mais contatos, estudarem mais profundamente os números e tomarem decisões mais rapidamente, ao mesmo tempo que eram mais cuidadosos com os riscos envolvidos, pois estariam colocando a própria pele em jogo. Junto com o primeiro hedge fund do mundo, veio também a primeira cobrança de taxa de performance, de 20% já naquela época.
          Jones disse uma vez que 20% era o percentual que as embarcações dos fenícios levavam do lucro obtido em navegações bem-sucedidas; já outros clamam que 20% foi uma escolha que diminuiria a carga tributária a ser paga pela gestora. Seja qual for a motivação, parecia um bom alinhamento de interesses, não?
          Esse modelo funcionou muito bem enquanto essa modalidade de fundos, que possui um imenso grau de liberdade na gestão, foi capaz de entregar belos retornos para seus investidores.
(Fonte: Empiricus (Felipe Arrais) - 29.05.2020)

Vitta

          Fundada em Uberlândia em 2014, a startup de saúde Vitta atende 100 mil vidas em dois modelos de negócio: um é o serviço de corretagem e administração de planos corporativos e o segundo é a oferta de produtos personalizados em parceria com seguradoras, mas agregando tecnologia no atendimento e telemedicina.
          Considerando dados de maio de 2020, a Vitta tem 18 sócios e já fez duas rodadas de captação de investimento de cerca de R$ 30 milhões, sendo a última há dois anos, quando levantou R$ 19 milhões, quando entraram para a sociedade o economista Arminio Fraga e o ex-presidente da Qualicorp, Maurício Ceschin. Investiram também na empresa os fundos Arpex Capital, que tem André Street, fundador da Stone entre os sócios, e o Finvest. A participação de todos os investidores é bem pequena no negócio, conforme Valor Investe apurou.
          Em 26 de maio de 2020, foi anunciado que a Vitta foi adquirida pela Stone. A Vitta faz gestão de planos de saúde corporativos, além de oferecer planos próprios em parceria com seguradoras com foco no público empreendedor. A Stone já usava os serviços de gestão de planos de saúde e telemedicina da Vitta, o Prime Care, para atender as demandas de saúde de seus milhares de colaboradores, mas, com a pandemia, estendeu o atendimento médico remoto, via telefone e WhatsApp 24 horas por dia, também a seus clientes, os mais de 500 mil comerciantes e prestadores de serviço que usam suas maquininhas de cartão.
          As empresas trabalharam juntas nesse projeto que contou com RS 1 milhão de investimento da Stone e, ao que parece, foi importante para que a empresa de meio de pagamento se aproximasse do mercado de saúde e identificasse potenciais sinergias com seus serviços e sua rede de clientes. No ano passado a Stone lançou a plataforma ABC (Adquirência, Banking e Crédito), em que disponibiliza aos clientes serviços de adquirência e financeiros.
          Considerando dados de maio de 2020, a Stone aproximadamente 530 mil clientes. Levando-se em consideração que boa parte dos empreendedores tem um plano de saúde, a Vitta poderia oferecer serviços de corretagem a essas pessoas e também aos clientes que ainda não contrataram um plano.
          Uma empresa que atua de forma semelhante à Vitta é a Qualicorp, que oferece planos de saúde a pessoas físicas por meio de parcerias com as seguradoras. Mas, diferentemente da Vitta, que tem como foco o público corporativo, a Qualicorp vende a pessoas físicas.
          A Vitta também tem um diferencial em tecnologia. A empresa nasceu como um prontuário médico eletrônico que hoje é utilizado por mais de 15 mil médicos em todo o Brasil, além de ter o serviço Prime Care de atendimento médico virtual e que inclui serviços de concierge, como agendamento de consultas, localização de médicos para atendimento de emergência e consultas preventivas. O uso intensivo de dados para fazer gestão chamou também a atenção da Stone. A Vitta afirma que consegue diminuir sinistralidade e reajustes menores do plano a seus clientes.
          Com sede em São Paulo, a Vitta tinha, em maio de 2020, cerca de 160 funcionários e atendia aproximadamente 100 mil vidas.

(Fonte: Valor Investe - 27.05.2020)