123milhas

          A agência de viagens 123milhas tem como sócios Ramiro Júlio Soares Madureira e Augusto Júlio Soares Madureira. Cristiane Soares Madureira do Nascimento é sócia da agência de viagens por meio da empresa Novum Investimentos Participações.
          A123milhas anunciou em 18 de agosto de 2023 a suspensão de pedidos da linha Promo (com datas flexíveis) que tinham embarque previsto entre setembro e dezembro de 2023. A agência afirma que os valores serão devolvidos aos clientes afetados em “vouchers acrescidos de correção monetária 
de 150% do CDI, acima da inflação e dos juros de mercado”.
          O voucher é a única opção oferecida pela empresa para realizar o reembolso, contrariando o Código de Defesa do Consumidor.
          Em 29 de agosto de 2023, a 123milhas pede proteção judicial com dívida estimada em R$ 2 bilhões. O Processo envolve 600 mil credores com grande impacto ao consumidor final.
          A Maxmilhas, do mesmo grupo da 123milhas, renegocia dívidas e parcela pagamento a vendedores de milhas. A Maxmilhas afirma que as decisões da 123milhas estão se refletindo no negócio da companhia e em todo o setor, “gerando uma escassez de acesso à capital de giro no mercado”.
          Na tarde de 31 de agosto do 2023, a justiça de Belo Horizonte aceitou os pedidos de recuperação judicial das empresas 123 Viagens e Turismo (a 123milhas), Art Viagens e Turismo (a Hotmilhas), e da 
controladora Novum Investimentos e Participações.
          A Maxmilhas pediu recuperação judicial em 21 de setembro de 2023, apontando dívida de R$ 226 milhões. Solicitou com urgência para também ser incluída no processo de recuperação judicial da 123milhas, uma vez que fazem parte da mesma holding.
(Fonte: Estadão - 25.08.2023 / Valor - 30.08.2023 / 31.08.2023 / 22.09.2023 - partes)

Jabur (grupo) / Jabur Pneus

          A chegado de Jabur Abdala ao Paraná ocorreu em 1944. Então com 25 anos, Jabur ia de São Miguel Arcanjo, no interior de São Paulo, para Porecatu, norte do Paraná. O ônibus encalhou em Bela Vista do Paraíso, na região de Londrina. Enquanto o conserto do ônibus era feito, Jabur Abdala decidiu ficar por ali mesmo.
          Com algumas economias, montou um pequeno armazém, um negócio que manteve até 1950, quando juntamente com o irmão Nassin Jabur conseguiu uma concessão da Mercedes-Benz. A revendedora cresceu e em 1959 foi transferida para Londrina, onde os Jabur podiam contar com algumas novidades ainda raras em Bela Vista, como energia elétrica, escola e água encanada.
          Em 1970, um departamento da concessionária, o de venda de pneus, mostrou vigor suficiente para caminhar com as próprias pernas. Nascia a Jabur Pneus. A criatura tornou-se, rapidamente, maior que o 
criador. Em setembro de 1993, com 37 lojas, faturava 97,3 milhões de dólares.
          Os filhos João, nascido em 1959 e Omar, nascido em 1963, foram nomeados vice-presidentes quando completaram 18 anos. Assumiram o comando executivo no início dos anos 1980, mas 
o pai, Jabur Abdala, continuou na presidência e era a voz respeitada nas decisões estratégicas.
          Outro negócio que tomou importância no grupo da família de origem libanesa, são os truck centers,
espécie de shopping center à beira da estrada destinado principalmente a caminhoneiros. Inspirados nos truck stops americanos, eles reúnem, num só local, oficina, venda de autopeças, estacionamento, 
restaurantes, hospedagem e lojas de conveniência. "Tem muito futuro no no Brasil", diz João Jabur Abdala, presidente do grupo Jabur e filho mais velho de Jabur Abdala.
(Fonte: revista Exame - 29.09.1993)

Onlyfans

          Os britânicos Guy e Tim Stokely iniciaram o negócio da Onlyfans em 2016, com um investimento de 10 mil libras (R$ 62 mil).
          Dois anos depois, em 2018, a Onlyfans foi comprada pelo ucraniano-americano Leonid Radvinsky, nascido em 1982. Acredita-se que Radvinsky tenha pago milhões de libras pelo negócio.
          Os lucros da plataforma dispararam em 2022 e a notícia de que seu proprietário ganhou mais de US$ 300 milhões (R$ 1,5 bilhão) em dividendos renovou a curiosidade sobre o magnata da pornografia.              Considerando números de agosto de 2023, Radvinsky, o misterioso dono do império pornô Onlyfans, estaria com um patrimônio líquido estimado em US$ 2,1 bilhões.

(Fonte: Época Negócios - 28.08.2023)

Ansa

          Em meados de setembro de 2020, a Petrobras informou o início da etapa de divulgação da venda de sua participação total na unidade de fertilizantes Araucária Nitrogenados (Ansa) no Paraná.
          Já em 14 de agosto de 2023, a Petrobras informou que está em fase final de estudos para a retomada da produção de fertilizantes na Araucária Nitrogenados (ANSA), sua subsidiária no Paraná. A planta foi desativada desde 2020.
          Após a finalização dos estudos de viabilidade técnica e econômica, o projeto de retomada será submetido às aprovações da Diretoria Executiva e do conselho de administração da companhia.
          Após investimentos e adequações para atender às normas regulatórias, poderá voltar a operar no primeiro semestre de 2024.
          De acordo com o presidente (da Petrobras) Jean Paul Prates, o setor de fertilizantes tem importância estratégica para a Petrobras e para o país: “O Brasil é um grande produtor de commodities agropecuárias, porém, dependente de fertilizantes de origem estrangeira. Esse mercado vem enfrentando muitos desafios no mundo todo. A Petrobras tem interesse em investir na reativação da ANSA por conta da sinergia com a Repar. Com a operação, a empresa reduziria a dependência do país em relação à importação do produto.
          A ANSA tem capacidade de processar cerca de 1,9 mil toneladas por dia de ureia e 1,3 mil toneladas por dia de amônia, usadas na produção de fertilizantes agrícolas, além de outros setores. A matéria-prima usada na unidade é o resíduo asfáltico, que pode ser obtido na Refinaria Presidente Getúlio Vargas (Repar), também localizada na cidade de Araucária (PR).
(Fonte: Valor - 18.09.2020 / Dica de Hoje Research - 15.08.2023 - partes)

Credicard

          Em meados da década de 1980, a Credicard fez um contrato com a concorrente internacional Visa.

          Em 1988 a Credicard rompeu esse contrato. Preferiu associar-se justamente ao maior concorrente
internacional da Visa, a MasterCard, que lhe oferecera a exclusividade de sua marca no Brasil. Em meados de 1994, porém, a Credicard/MasterCard viu a Visa de volta ao topo do pódio, seis anos depois de a Credicard ter rompido o contrato que mantinha com ela.
          Diante do sucesso obtido pelo seu ex-parceiro no país, a Credicard, que detinha os direitos exclusivos da MasterCard no Brasil, tratou de se mexer. Desenvolveu todo um pacote de novos serviços com o objetivo de enfrentar a concorrência. O objetivo era oferecer maior mobilidade aos bancos. A Credicard acusou o golpe e logo passou a dividir parte de seus ganhos com o banco associado num
sistema conhecido como profit sharing.
          Abriu também a franquia da MasterCard no país - ou seja, nesse caso não é necessário usar o nome MasterCard no cartão - e permitiu aos bancos que dessem mais destaque ao próprio logotipo,
como nos cartões com a bandeira Visa.
          Em novembro de 1994, a Credicard, então maior administradora de cartões de crédito do país, levantou muita poeira com a troca inesperada em seu comando. José Francisco Canepa foi foi indicado para o cargo de presidente pelo Citibank, sócio da Credicard e responsável pela sua administração. Ele era o principal executivo da área de pessoas físicas do Citibank em Porto Rico. O ex-presidente da empresa, Antônio Eduardo Brigagão, então com 52 anos, que dirigia a Credicard desde 1991 e também ex-funcionário do Citi, foi convidado para assumir justamente o cargo de Canepa em Porto Rico. Não aceitou. O que para Canepa foi uma promoção seria para Brigagão um castigo mal explicado.
          Pouco antes de abril de 2006, o Citi comprou a parte do Credicard do Unibanco, em parceria com o Itaú. O Citibank, tradicionalmente associado a grandes empresas e a uma clientela de alto poder aquisitivo, tentava - pela segunda vez em 15 anos - disputar espaço no concorrido mercado financeiro de massa. O banco tinha como estratégia contactar os 2,5 milhões de pessoas que ficaram com o Citibank e que seriam o tanque em que o banco tentaria pescar novos clientes.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994 / 07.12.1994 / 26.04.2006 - partes)

Goyana

          Desde 1988, os balanços da fabricante de produto de plástico Goyana estavam pintados de 
vermelho. De 1990 a 1992 os prejuízos se acentuaram.
          E as divergências entre os três sócios - a Unipar (leia-se grupo Odebrecht) e os empresários Mário Amato e Juvenal Rosas - vieram a lume. Amato e Rosas eram unidos através de uma holding, a Monterrey. Os atritos, na verdade, estavam concentrados no interior da Monterrey. Amato e Rosas mantiveram uma amizade sólida durante anos. Um frequentava a casa do outro. Até que o relacionamento entre ambos desmoronou. Entre as várias versões para o rompimento estariam as divergências financeiras e o fato de que um tomava decisões sem consultar o sócio. Ao mesmo tempo, a empresa tomou uma série de decisões equivocadas, como abandonar a produção de autopeças plásticas e concentrar-se em produtos de consumo direto. Para piorar, a recessão derrubou o volume de vendas da companhia.
          Em dezembro de 1992, os três sócios chegaram a um consenso, fato raro no dia-a-dia da empresa. Contrataram a Brasilconsult, empresa de consultoria em gestão de São Paulo, cujo presidente era o executivo Giuseppe Viscomi, e entregaram-lhe a administração. Ao chegar, os consultores da Brasilconsult encontraram sinais visíveis do abandono dos sócios. Algumas máquinas, por exemplo, não tinham o óleo trocado há quatro anos. Os controles e sistemas de informações gerenciais praticamente não existiam. A Brasilconsult conseguiu apagar os incêndios, mas decisões importantes continuavam emperradas pelas desavenças entre os acionistas. A principal delas era a renegociação das
dívidas: a bancária, de 13 milhões de dólares, e a fiscal, de 5 milhões de dólares.
          O sufoco só diminuiu com a decisão de cindir os negócios. Amato pagou ainda 4,5 milhões de dólares à Unipar. Com esse dinheiro, e empresa quitou dívidas de curto prazo. Outra decisão importante da Unipar: a Goyana de São Paulo, não estaria mais à venda, segundo o diretor Paulo Mattos de Lemos.
O acordo entre os acionistas de fazer a cisão da empresa foi mais que um alívio para os três sócios que já não se entendiam. Ao implodir a Goyana, então a oitava maior fabricante de produtos de plástico do país, em três companhias independentes, eles colocaram um ponto final num longo período de marasmo da empresa. A partir de então, cada um dos acionistas podia tocar 
seus negócios como bem entendesse.
          A Unipar ficou com a unidade de São Paulo, um patrimônio líquido de 7 milhões de dólares e responsável por 60% do faturamento de 50 milhões de dólares da companhia. Amato e Rosas ficaram com as unidades de Manaus e Recife, respectivamente.
          A Goyana poderia tornar-se importante na estratégia da Unipar. Sua função seria lançar produtos no mercado utilizando matérias-primas fornecidas pela Poliolefinas, outra empresa do grupo Unipar. Quando o produto estivesse consolidado, a Goyana tiraria o time de campo e o deixaria para outros 
clientes da Poliolefinas.
          Em agosto de 1994, a Goyana, tanto a marca como a fábrica de São Paulo, foi vendida para o Grupo Zanello, baseado em Curitiba e que atua em mineração e fundição de metais não ferrosos.
(Fonte: revista Exame - 29.09.1993 / 31.08.1994 - partes)

Fupresa

          A fundição de precisão Fupresa S.A. foi fundada pelos empresários Paulo Roberto Butori e Antonio Carlos Bevilacqua.
          Em 1980, a Fupresa se associou à americana Hitchiner. Nessa época, a empresa estava em busca de processos de produção mais modernos. Por isso, Butori desembarcou com Bevilacqua em Milford, New Hampshire, nos Estados Unidos pata tentar adquirir know-how da Hitchiner, uma das grandes do setor de fundição de precisão. O preço pedido pelos americanos desarmou os empresários: 1 milhão de dólares.

          Desanimados, Butori e Bevilacqua deixavam o prédio da Hitchiner quando foram abordados por uma brasileira de cerca de 60 anos que os ouvira conversando em português. Ao saber do insucesso dos dois empresários, ela os levou à sala do presidente da empresa, John Morrison. "Eu já lhe falei que quero ter negócios no Brasil", disse a mulher em tom que não admitia réplica. "Atenda esses meninos".

          A senhora em questão era Olga Souza Dantas, mulher de Morrison. Butori e Bevilacqua, que até então haviam negociado apenas com o segundo escalão da Hitchiner, acabaram convencendo Morrison a ceder-lhes tecnologia em troca de 30% das ações da Fupresa.

          Até 1988, a Hitchiner só atuava no mercado dos Estados Unidos. A partir daquele ano começou a exportar - e trombou com a Fupresa. A queda-de-braço chegou ao limite em 1991 quando a Hitchiner tentou arrebatar o principal cliente da Fupresa, a Opel alemã (braço da GM na Europa), oferecendo preços mais baixos. Não conseguiu desbancar a Fupresa, mas, meses depois, a empresa de Butori perdeu o cliente para a Glancy, da Inglaterra, perdendo a metade do faturamento. Sem perder tempo, a Fupresa reestruturou a área comercial, atrelando-a ao desenvolvimento de produtos.

          No final de agosto de 1993, após um ano de tumultuadas negociações, a MB Comércio e Participações - holding que controla a Fupresa e tem como sócios majoritários Butori e Bevilacqua - adquiriu 30% das ações da Fupresa das mãos do parceiro estrangeiro. Perdeu o sobrenome americano, mas inaugurou uma nova fase: iria ampliar sua atuação no mercado externo. Seu principal alvo eram os Estados Unidos. Para desenvolver tecnologia e ser competitiva no mercado, a empresa elegeu seus próprios clientes como parceiros. Com isso, Butori esperava deixar para trás a maré de azares e conflitos que abalaram a empresa e, nos últimos dois anos, tingiram o balanço de vermelho. Quando o casamento com os americanos chegou ao fim, nem mesmo Olga, a madrinha da união, conseguiria evitar o divórcio. A parceria estava esgotada.

          A Fupresa era, em 1993, a segunda maior fundição de precisão do país.

(Fonte: revista Exame - 29.09.1993)

Kuok (grupo)

          Robert Kuok, bilionário da Malaísia, destinou 1 bilhão de dólares para investimentos no país (China) que seu pai, um comerciante de commodities, deixou no começo do século XX.
          Conhecido no Sudeste Asiático como "rei do açúcar", Kuok era também dono de hotéis, prédios de escritórios, shopping centers e fábricas engarrafadoras de Coca-Cola na China.
          Está na cultura a melhor explicação para o crescimento dos chineses fora de seu país. Nos mais diferentes ambientes, os chineses mostraram forte confiança em si mesmos e nos princípios de
Confúcio de frugalidade, disciplina, coesão familiar e crença na educação.
          Nada disso, porém, torna os chineses expatriados populares. Minorias empreendedoras são um alvo fácil para demagogos em qualquer lugar e em qualquer época. Trata-se de coreanos nos bairros negros de Loa Angeles, de judeus na Europa ou de indianos na África. Regimes nacionalistas de esquerda e de direita atacaram os chineses étnicos. Em 1965, dezenas de milhares de chineses e seus descendentes foram assassinados na Indonésia em seguida a um golpe comunista abortado. Depois que a Guerra do Vietnã acabou, em 1975, e os comunistas tomaram conta do sul do país, centenas de milhares de chineses étnicos foram perseguidos e tiveram que fugir do país. Em contraste, na tolerante Tailândia budista, os chineses são relativamente bem assimilados.
          A partir, especialmente, de meados da década de 1990, foi a vez da China beneficiar-se dos talentos por ela rejeitados. Desde que Deng Xiaoping lançou sua política de portas abertas, os chineses étnicos passaram a voltar seus investimentos para a terra-mãe.
          O futuro era previsível. As oportunidades foram tão grandes que explicam a ascensão da China sem fronteiras a uma das maiores potências econômicas do mundo. Ao contrário de muitos países em desenvolvimento, que dependem em grande parte de capital e know-how estrangeiros, a China conta com um suprimento de origem doméstica.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994)

Salim (grupo)

           Liem Sioe Liong emigrou de Fujian, (litoral leste da China, na altura da ilha de Taiwan (Formosa), ainda jovem, em 1930. Tomou o rumo da Indonésia para trabalhar com um tio no comércio de óleo de amendoim.
          Tio Liem, nascido em 1916, controlava o grupo Salim, o maior conglomerado da Indonésia, com faturamento de 9 bilhões de dólares em 1994.
          Liem, por volta de 1994, estava colocando dinheiro numa vasta área industrial em Fujian.
          Está na cultura a melhor explicação para o crescimento dos chineses fora de seu país. Nos mais diferentes ambientes, os chineses mostraram forte confiança em si mesmos e nos princípios de
Confúcio de frugalidade, disciplina, coesão familiar e crença na educação.
          Nada disso, porém, torna os chineses expatriados populares. Minorias empreendedoras são um alvo fácil para demagogos em qualquer lugar e em qualquer época. Trata-se de coreanos nos bairros negros de Loa Angeles, de judeus na Europa ou de indianos na África. Regimes nacionalistas de esquerda e de direita atacaram os chineses étnicos. Em 1965, dezenas de milhares de chineses e seus descendentes foram assassinados na Indonésia em seguida a um golpe comunista abortado. Depois que a Guerra do Vietnã acabou, em 1975, e os comunistas tomaram conta do sul do país, centenas de milhares de chineses étnicos foram perseguidos e tiveram que fugir do país. Em contraste, na tolerante Tailândia budista, os chineses são relativamente bem assimilados.
          A partir, especialmente, de meados da década de 1990, foi a vez da China beneficiar-se dos talentos por ela rejeitados. Desde que Deng Xiaoping lançou sua política de portas abertas, os chineses étnicos passaram a voltar seus investimentos para a terra-mãe.
          O futuro era previsível. As oportunidades foram tão grandes que explicam a ascensão da China sem fronteiras a uma das maiores potências econômicas do mundo. Ao contrário de muitos países em desenvolvimento, que dependem em grande parte de capital e know-how estrangeiros, a China conta com um suprimento de origem doméstica.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994)

Chareon Pokphand

           Dhanin Chearavanont, empresário pertencente à segunda geração chinesa da Tailândia, é um dos homens mais ricos do mundo (considerando meados de 1994). Seu negócios na área de alimentos, suas indústrias, seus investimento em telecomunicações e imóveis foram estimados pela revista Forbes em 
mais de 5 bilhões de dólares.
          Desde 1979, quando a economia chinesa se abriu a investimentos estrangeiros, Dhanin tem despejado investimentos na terra da qual o seu pai, que começou como pequeno comerciante, emigrou por volta de 1921.
          "Vi que eles estão saindo do comunismo e não poderão voltar atrás", diz Dhanin. Hoje (meados de 1994) seu império, o grupo Chareon Pokphand, produz 5 milhões de frangos por semana na China, é o segundo maior fabricante de motocicletas do país e está investindo 1 bilhão de dólares num projeto imobiliário em Pudog, na vibrante região econômica de Xangai.
          Apesar de toda essa riqueza, Dhanin era somente uma gota d'água no oceano (de chineses 
voltando à terra natal).
          Está na cultura a melhor explicação para o crescimento dos chineses fora de seu país. Nos mais diferentes ambientes, os chineses mostraram forte confiança em si mesmos e nos princípios de 
Confúcio de frugalidade, disciplina, coesão familiar e crença na educação.
          Nada disso, porém, torna os chineses expatriados populares. Minorias empreendedoras são um alvo fácil para demagogos em qualquer lugar e em qualquer época. Trata-se de coreanos nos bairros negros de Loa Angeles, de judeus na Europa ou de indianos na África. Regimes nacionalistas de esquerda e de direita atacaram os chineses étnicos. Em 1965, dezenas de milhares de chineses e seus descendentes foram assassinados na Indonésia em seguida a um golpe comunista abortado. Depois que a Guerra do Vietnã acabou, em 1975, e os comunistas tomaram conta do sul do país, centenas de milhares de chineses étnicos foram perseguidos e tiveram que fugir do país. Em contraste, na tolerante Tailândia budista, os chineses são relativamente bem assimilados.
          A partir, especialmente, de meados da década de 1990, foi a vez da China beneficiar-se dos talentos por ela rejeitados. Desde que Deng Xiaoping lançou sua política de portas abertas, os chineses étnicos passaram a voltar seus investimentos para a terra-mãe.
          O futuro era previsível. As oportunidades foram tão grandes que explicam a ascensão da China sem fronteiras a uma das maiores potências econômicas do mundo. Ao contrário de muitos países em desenvolvimento, que dependem em grande parte de capital e know-how estrangeiros, a China conta com um suprimento de origem doméstica.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994)

Tilray Brands

          Tilray Brands é uma empresa canadense focada no mercado de cannabis, mas que tem ampliado suas aquisições para dentro do mercado de cerveja artesanal nos Estados Unidos.
          Por outro lado, em meados de 2023, a gigante Anheuser-Busch Inbev  (AB InBev) está se desfazendo parcialmente de uma parte de seu portfólio de cervejarias artesanais seguindo tendência das grandes nos EUA.
          A AB-InBev, que é o braço estadunidense do conglomerado que a brasileira Ambev faz parte, anunciou a venda de oito marcas artesanais que incluem algumas das suas cervejarias adquiridas nos últimos 10 anos.
          A compra pela Tilray Brands junto à AB InBev inclui as cervejarias Breckenridge Brewery, Blue Point Brewing Co. 10 Barrel Brewing Company, Redhook Brewery, Widmer Brothers Brewing.
          Além destas, a marca de cerveja Shock Top, a marca de cidras Square Mile Cider e a marca de hard seltzer HiBall Energy também fizeram parte do negócio que foi concretizado por um valor de 85 milhões de dólares.
          A transação vai incluir a força de trabalho, cervejarias e brewpubs relacionados as respectivas marcas. Com isso, a Tilray irá adquirir cervejarias em três estados norte-americanos diferentes e oito brewpubs presentes nos Estados Unidos.
          Embora a Tilray tenha começado como uma empresa focada no segmento de cannabis, que tem expandido mercado dentro da categoria de bebidas nos EUA e no Canadá, ela tem procurado diversificar sua estratégia investindo também em cervejarias artesanais.

          A Tilray já havia adquirido nos últimos anos as cervejarias Sweetwater Brewing, Montauk Brewing, Green Flash e Montauk Brewing, o que tem ajudado a ampliar sua presença nos Estados Unidos numa perspectiva nacional e permite explorar sinergias de produção e distribuição com sua gama de produtos.

          Com uma taxa de crescimento oscilante, muito diferente dos níveis meteóricos dos anos 1990/2000 o mercado de cervejas artesanais não parece ser um segmento tão interessante para grandes conglomerados, sendo uma categoria mais adequada ao interesse de empresas de uma menor magnitude.

(Fonte: Catalisi - 08.08.2023)

Eli Lilly

          A empresa farmacêutica Eli Lilly, ou apenas Lilly, como também é conhecida, tem sede na cidade de Indianápolis, estado de Indiana nos EUA. Foi fundada em 1876 pelo farmacêutico Eli Lilly (1838-1898).
          Desde muito cedo na história da Lilly, seus fundadores criaram uma das primeiras organizações de pesquisa da indústria farmacêutica e ao longo dos 130 anos seguintes, construiu uma sólida reputação de inovação, que inclui a primeira insulina comercial do mundo; a produção em massa da vacina contra a poliomelite; importantes antibióticos; a revolução no tratamento da depressão com o Prozac; o primeiro produto decorrente da biotecnologia em todo o mundo; e - mais recentemente - uma ampla linha de medicamentos inovadores que incluem Zyprexa (para Esquizofrenia e distúrbio bipolar), Cialis (para disfunção erétil); Xigris (para sepse grave), Alimta (para o câncer), Cymbalta (pra transtorno depressivo maior), Evista (para osteoporose/osteopenia), entre outros.
          Os produtos da Eli Lilly são comercializados em 143 países e 19% do valor das vendas globais são investidos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e estudos clínicos em mais de 70 países.

          O mais que centenário laboratório americano instalou-se no Brasil em 1944 e é fabricante do Prozac, o antidepressivo mais prescrito no mundo.

          Na década de 1990, a empresa investiu 95 milhões de dólares em duas fábricas, uma no bairro paulistano do Morumbi, e outra em Cosmópolis, na região de Campinas.

          Em 24 de abril de 2018, a 6ª Câmara do TRT da 15ª Região condenou em 2ª instância as empresas Eli Lilly do Brasil Ltda. e Antibióticos do Brasil Ltda. (ABL) ao pagamento de indenizações que totalizavam R$ 500 milhões, em decorrência da contaminação de solo e de trabalhadores por substâncias tóxicas e metais pesados em uma fábrica de medicamentos em Cosmópolis, a 140 quilômetros de São Paulo.
          Em setembro de 2020, as empresas foram obrigadas a cumprir imediatamente parte da sentença, o que culminou no fechamento de áreas apontadas como lesivas à saúde dos trabalhadores e a proibição de enterrarem em suas unidades industriais os resíduos líquidos e sólidos resultantes dos processos fabris
(Fonte: revista Exame - 15.11.2000 / Wikipédia - partes)

The Coffee

          A rede de cafeterias curitibana The Coffee foi fundada em 2018. Em cinco anos, a franquia abriu 195 lojas no país e 15 na América Latina e na Europa. O destaque são grãos de café selecionados de pequenos produtores, catados a mão, um a um, com características específicas de aroma, acidez e 
corpo.
          Após receber aportes de cerca de US$ 12 milhões em rodadas de investimentos de 2019 a 2023, a The Coffee investe para se posicionar como a primeira brasileira a vender, em escala, bebidas feitas com grãos de qualidade superior. “No Brasil, pequenas cafeterias independentes fazem isso, mas, em escala, só a gente”, diz o CEO, Carlos Fertonani.
          O plano é de aumentar o número de lojas e foca o Brasil, onde Fertonani diz não ter explorado nem 20% do potencial. Para fazer as bebidas no país, 300 sacas de café arábica são adquiridas todos os meses de três fornecedores do sul de Minas e passam por torra e moagem próprias. Parte dos produtores que fornecem os grãos para a The Coffee é de pequeno porte, selecionados sobretudo no sul de Minas Gerais.
          Já no exterior, os cafés da rede vêm de fornecedores do Quênia, da Colômbia e da Etiópia. A The Coffee possui unidades em Portugal, Espanha, França, Colômbia e Peru e prevê inaugurar outras seis lojas na Europa em 2023. Mas Estados Unidos e Emirados Árabes também estão no radar.
          A The Coffee intensifica a expansão para consolidar rede de cafés especiais. A meta é alcançar, até o fim de 2024, 450 unidades e dobrar o faturamento, previsto em R$ 100 milhões em 2023.
(Fonte: GIRO VEM AÍ)

Accor

          O grupo Accor chegou ao Brasil em maio de 1976. O executivo português naturalizado francês Firmin António foi o primeiro funcionário a desembarcar no Brasil, no mesmo ano.
          Sob o guarda-chuva da Accor, além da hotelaria, está a marca Ticket, de vales-refeição e assemelhados.

          Logo após o surgimento do Real (julho de 1994), a equipe de executivos da NHT, braço brasileiro do grupo Accor, previu que o mercado hoteleiro iria deslanchar. Pelo planejamento traçado até o ano 2000, a NHT estaria operando 120 hotéis e flats espalhados pelo país.
          No início de 2001, a charmosa atividade de inaugurar hotéis era a ocupação mais frequente de Firmin. Foram 16 inaugurações apenas no primeiros meses de 2001. O número de hotéis administrados pela Accor passou de 40 em 1994 para 102 em abril de 2001.

          Em 2 de março de de 2017 a Brazil Hospitality Group (BHG) dos fundos administrados pela GP Investments e GTIS Partners, assina um acordo com AccorHotels, líder na hotelaria no Brasil para passar a gestão de 26 hotéis (cerca de 4.400 quartos), um negócio de R$ 200 milhões.
          Os hotéis serão repaginados sob as marcas AccorHotels, incluindo ibis, ibis Styles, Ibis Budget, Mercure, Novotel, Mama Shelter, MGallery e Pullman.

          Em junho de 2023, a Accor anunciou a venda de sua sede em Paris por € 460 milhões. A venda do ativo conhecido como Sequana Tower foi considerada uma das maiores transações de escritórios da Europa e a maior da França. A rede francesa vai alugar o espaço por 12 anos. A empresa reportou receitas globais de € 4,2 bilhões em 2022.
          Em meados de 2023, a Accor coloca à venda um bloco de 30 prédios de sua rede hoteleira na América do Sul. O negócio provavelmente atrairá fundos imobiliários, dizem as fontes ouvidas pelo jornal Valor. O mandato é do Itaú BBA.
          Esse pacote de ativos faz parte da AccorInvest, negócio que surgiu da rede hoteleira do grupo francês Accor. O negócio, além de tornar mais leve o balanço da multinacional, aproveitará um momento de maior apetite desses recursos e da retomada tanto do turismo quanto das viagens executivas. O grupo Accor é dono da rede hoteleira e também detém 30% da AccorInvest, que administra ativos imobiliários.
          A AccorInvest opera um portfólio de mais de 750 hotéis próprios e administrados em 26 países da Europa, América Latina e Ásia. Na América Latina, 44 hotéis nos segmentos luxo e econômico com um total de 7.400 quartos. Esses ativos estão localizados no Brasil, Argentina, Chile, Peru, Colômbia e México.
          A venda dos imóveis segue a tendência já consolidada no país por redes varejistas e grandes hospitais, que vendem sua estrutura física e depois a alugam por meio de contratos de longo prazo, conhecidos no mercado financeiro como operação de “sale and leaseback”.
          No mundo, a empresa possui mais de 5.000 hotéis, mas hoje a maioria dos prédios não está mais nas mãos do grupo. Aqui, a rede trabalha com marcas como ibis, Pulmann, Mercure, Sofitel e Novotel. A empresa reportou receitas globais de € 4,2 bilhões em 2022.

          Considerando números de fevereiro de 2024, a Accor opera mais de 45 bandeiras, em quase 6.000 hotéis espalhados por mais de 110 países.
(Fonte: revista Exame - 18.04.2001 / Valor - 14.08.2023 / OESP - 23.02.2024 - partes)

CSN Inova

          A CSN Inova foi fundada em 2018 e teve como cofundador Felipe Steibruch. Ele é o segundo filho de Benjamin Steinbruch e sua esposa Carolina.  A mais velha é Victoria, assessora do CEO da CSN e diretora em algumas das empresas. Alessandra, a terceira dos filhos, também trabalha para a 
empresa e dirige um escritório recém-criado nos Estados Unidos. Mendel ainda é um estudante.
          Em 1993, quando a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) foi adquirida pelo grupo Vicunha em um leilão para privatizar as siderúrgicas do país, Felipe Steinbruch nem havia nascido. Nascido em 1994, o acionista do grupo quer transformar a plataforma de inovação CSN Inova no sexto principal 
negócio da empresa comandada por seu pai, Benjamin Steinbruch.
          Felipe Steinbruch, formado em comunicação social pela ESPM com extensão na Columbia University em desenvolvimento econômico de economias emergentes, trabalhou anteriormente em uma startup de microcrédito para microempreendedores. Em 2018, passou um ano em Israel. Quando voltou, começou a desenvolver o CSN Inova, que saiu no final daquele ano.
          “Nasci e quero morrer na CSN, mas não me identifico com finanças e operações. Passei por outras áreas, morei em Israel, depois me envolvi com startups e tive a ideia da tropicalização. Então, iniciamos a CSN Inova”, disse.
          Considerando dados de agosto de 2023, a mineração de aço e ferro tem o maior peso no faturamento anual da CSN, de R$ 40 bilhões, seguida por cimento, energia e logística. Ao longo de três décadas, a CSN vem incorporando novos negócios, deixando de ser apenas aquela fabricante de aços planos da fase estatal.
          “Desde a criação da CSN, em 1941, a inovação e a excelência operacional foram pulverizadas na empresa. Já a CSN Inova busca e reúne tudo o que há de novo. O que será a CSN no futuro?” disse Steinbruch, presidente-executivo da plataforma, que hoje reúne diversas frentes de startups e conta com um time estruturado de 22 profissionais. “No começo, eram apenas dois”, disse ele.
          Um dos caminhos que a CSN tem trilhado nos últimos anos tem sido o de se posicionar ativamente no ecossistema de inovação, trazendo soluções por meio de startups e projetos que contribuem para diversas vertentes da siderurgia, produção de cimento, mineração e outros negócios. A substituição de combustíveis fósseis é um exemplo. Iniciativas em projetos de produção de hidrogênio verde são outra, assim como soluções relacionadas a ESG.
          “Já começamos a gerar lucro para o grupo com as inovações que foram adotadas no negócio.” O valor gerado pelos projetos em escala, disse Steinbruch, já chega a R$ 300 milhões. Ele citou a UTIS, empresa fruto da parceria com o hidrogênio verde da fábrica de cimento Arcos, em Minas Gerais, responsável por R$ 60 milhões em lucro e produtividade.
          Até o final de 2023, ele espera um piloto de sucesso com eletrólise para a siderúrgica de Volta Redonda, no Rio de Janeiro. Objetivo: menor geração de CO2 e redução de custos e maior competitividade.
          “Meu objetivo é ter uma área líder, mas devo continuar ajudando os negócios do grupo. Mais tarde, para se tornar um novo negócio e independente dos aportes da CSN. Já gerando caixa nas empresas e projetos investidos”, disse.
          A plataforma está estruturada em quatro pilares, sendo um deles o fundo de venture capital CSN Inova Ventures. Em 2020, recebeu aporte de R$ 100 milhões para investir em startups e empresas com tecnologias disruptivas. No total, já são nove, com o mais recente investimento na GaussFleet, startup de monitoramento e gerenciamento de máquinas móveis.
          Vale mencionar a 2DM de Cingapura no desenvolvimento de usos de grafeno, Oico (mercado online), clarke (energia) H2PRO e 1s1 Energy (hidrogênio) e i.Systems (inteligência artificial). Todos estão ligados a três bases: Indústria do Futuro, Transição ESG e B2B/Novos Negócios.
          As outras três são CSN Inova Open (execução de projetos piloto e em escala e adoção de inovação aberta), Tech (novos produtos e novas rotas e tendências tecnológicas) e Bridge (de temas integrados com ESG). Os quatro pilares focam na descarbonização, logística, recuperação ambiental e reaproveitamento de resíduos e resíduos, uso de dados para otimizar processos e novos produtos e materiais.
          “Nossa ideia desde o início foi ajudar o grupo a se posicionar estrategicamente no ecossistema global de inovação. Indústrias pesadas, como siderurgia, cimento e mineração, não estavam nos lugares avançados de inovação, como o Vale do Silício, Israel e outros hubs”, disse o empresário. Ele destaca que na CSN Inova, “todos têm que estar sempre preocupados; se não, não é uma área de inovação.”
          Em meados de 2023, a CSN Inova possuía 23 projetos-piloto concluídos. Destes, oito foram dimensionados com sucesso, incluindo Circula Mais, GaussFleet e i.Systems. Este último usa inteligência artificial para reduzir o consumo de combustíveis fósseis em siderúrgicas, mineradoras e cimenteiras. Outros 40 projetos da carteira atual estariam em fase piloto.
          A CSN Inova Soluções — criação de spin-offs com participação majoritária e acordos de cooperação tecnológica — é baseada em economia circular, e-fuel e software B2B. Um dos filhotes é o Circula Mais (gestão e venda de produtos e mercadorias indesejados através de uma plataforma digital). Ele tem clientes de fora e até concorrentes.
(Fonte: jornal Valor - 14.08.2023)

Sheraton (Starwood Hotéis)

          O primeiro hotel Sheraton foi comprado em 1937, no Estados Unidos.
          A origem de seu nome é, no mínimo, curiosa. Sheraton era o nome de um famoso marceneiro nos Estados Unidos, no século XVII, cujo nome tornou-se, inclusive, um estilo de mobiliário mundialmente 
conhecido.
          Ao comprar o prédio destinado ao hotel percebeu-se a existência de um letreiro publicitário no alto do edifício com o nome Sheraton. Após conhecidos os orçamentos para a retirada do letreiro e verificado 
o elevado custo, decidiu-se então aproveitar o nome e não gastar o dinheiro.
          No Brasil, a rede surgiu em 1974, com o Rio Sheraton, situado em local privilegiado da Zona Sul. Em São Paulo, o hotel abriu as portas em 15 de abril de 1986, o Sheraton Mofarrej, situado em local nobre, junto à Avenida Paulista e Parque Trianon, na Alameda Santos. Depois, ficou só como Mofarrej e alguns anos mais tarde, Tívoli Mofarrej, cuja reinauguração oficial do Must, restaurante do hotel Tivoli Mofarrej, acontece em 16 de setembro de 2023 – com direito a um desfile de Amir Slama, que agora assina o design da piscina do hotel.
          O Sheraton pertence à rede Starwood de hotéis, que é dona, considerando dados de 2006, de 750 hotéis em 80 países, com bandeiras como Sheraton e Four Points.
(Fonte: livro Curiosidades (Marcelo Gomes Manoel) / Exame - 29.03.2006 / Estadão- 25.08.2023 - partes)

Capitânia

          Especializada em crédito, a gestora Capitânia foi fundada em julho de 2003 e tem sede no Rio de Janeiro. Foi criada por Arturo Profili e Flávia Krauspenhar, que continuam como sócios.
          Durante os primeiros 14 anos a Capitânia teve porte de pequeno a médio, numa faixa de ativos até R$ 5 bilhões.
          A partir de 2017, ganhou escala, acompanhando o crescimento do mercado de crédito, até chegar a R$ 10 bilhões em 2021, quando deu a grande virada, com a venda de 20% para a XP. De lá para cá, mais do que duplicou seus ativos sob gestão.
          “Foi uma parceria que rendeu muita sinergia”, avalia Profili. Segundo ele, a XP foi uma espécie de consultor estratégico, fornecendo inteligência de produto e mostrando como aproveitar melhor sua capacidade como distribuidora. “E funcionou como um selo de qualidade, que reconheceu a perenidade da Capitânia”, diz Flávia Krauspenhar.
          E, até 2028, planeja dobrar de tamanho, com R$ 50 bilhões e nada menos do que um milhão de cotistas. Para isso, atua em três frentes: atuação em dois novos nichos de clientes, lançamento de quatro fundos — em dois deles já captou R$ 400 milhões — e compra de assets menores.
          “Passamos 20 anos no mesmo escritório com 40 posições. Acabamos de mudar para um novo, com 80, que aguenta os próximos 20”, diz Arturo Profili.
          Considerando dados de agosto de 2023, a gestora tem R$ 25 bilhões sob gestão e 400 mil cotistas.
(Fonte: jornal Valor - 09.08.2023)

Kernel

          Em 2023, Steve Ells, fundador do Chipotle arrecada dinheiro para seu segundo ato: a abertura da 
start-up Kernel.
          Em 1993, Steve Ells abriu o primeiro Chipotle em Denver e construiu um gigante de restaurantes 
fast-casual de US$ 51 bilhões.
          Agora ele está trabalhando em seu próximo ato: um conceito de restaurante à base de vegetais de atendimento rápido que depende da automação.
          A Kernel, levantou US $ 36 milhões em financiamento da Série A. Isso ajudará a empresa a abrir seu primeiro local na cidade de Nova York no outono de 2023 do hemisfério norte, e desenvolver a tecnologia que pode eventualmente licenciar para outros.
          Como o Kernel funciona: é um modelo centralizado, com uma cozinha central que faz grande parte do trabalho de preparação ao longo do dia. A comida é então levada de bicicleta para os restaurantes; ali, máquinas e uma pequena equipe de humanos montam tudo para os clientes.
          O restaurante oferecerá uma variedade de pratos à base de plantas, incluindo um sanduíche crocante de frango falso, um hambúrguer vegetariano e uma salada Caesar de frango sem, bem, frango. (O foco nas plantas deve ser ecologicamente correto, embora Ells admita que foi difícil criar pratos que agradassem amplamente.)
          A Kernel se baseia nas lições que Ells aprendeu com o Chipotle. Quando ele começou a empresa, depois de deixar a Chipotle em 2020, ele se concentrou em melhorar a eficiência, a velocidade e a qualidade dos alimentos por meio de software e automação.
          Ells explica que o resultado é uma rede que pode operar restaurantes menores em mais locais (já que não precisam de equipamentos de cozinha volumosos) e ser mais consistente na qualidade das refeições. Ela também precisa de menos funcionários, mas Ells disse que a Kernel poderá pagá-los melhor..
          O esforço de arrecadação de fundos ocorreu após dois anos de autofinanciamento de Ells. Ele garantiu investimentos de grupos como Raga Capital, Willoughby Capital e Rethink Food.
          Eventualmente, poderia licenciar sua tecnologia para outras cadeias. “Não há dúvida de que mais e mais automação chegará aos restaurantes”, disse Ells. Sobre o Kernel, ele acrescentou: “Uma vez que 
o trabalho duro é feito, uma vez que a plataforma é comprovada, é muito, muito simples de replicar”.
(Fonte: NY Times - 09.08.2023)

Sun Microsystems

          Um dos grandes feitos da americana Sun Microsystems foi a criação da linguagem Java.
          Java significa café. É uma gíria americana do tempo em que os grãos que se usava nos Estados Unidos vinham de algum lugar remoto da Indonésia. Mas é provável que no futuro a origem da palavra venha a ser completamente esquecida. Para as centenas de milhões de pessoas ligadas à internet, e para as dezenas de milhares de empresas que montaram intranets mundo afora, Java quer dizer outra coisa. É o nome de uma linguagem de programação que tem por símbolo uma xícara de café fumegante.
          É também uma onda que varreu a indústria de informática com uma intensidade nunca vista. Foi uma chance de reduzir dramaticamente os custos da computação empresarial. Mas foi, sobretudo, a promessa de conferir à Internet a única coisa que ela então ainda não tinha: a capacidade de criar. A l                Na JavaSoft, empresa criada pela Sun para desenvolver aplicações e dar suporte ao novo produto, contabilizava-se, já em 1996, 90.000 kits de programação Java sendo apanhados gratuitamente na Internet a cada mês. O engenheiro da Sun que a concebeu, James Gosling, era considerado por alguns como o melhor programador do mundo. Sua especialidade e obsessão são programas acionáveis através de redes.
          A SID foi uma das empresas que  fechou um acordo de distribuição de equipamentos para processamento corporativo fabricados pela Sun Microsystems.
(Fonte: revista Exame - 25.09.1996)

Kahlúa (licor)

          A história do licor Kahlúa começa no México rural dos anos 1930 e envolve várias pessoas. Tudo começou quando os irmãos Alvarez, produtores de café arábica em Veracruz, abordaram Señor Blanco, um empresário local e produtor de rum mexicano, sobre a incorporação de café em uma bebida que ele estava ajudando a produzir. Kahlúa ganhou vida quando o químico Montalvo Lara foi contratado e criou a receita aproximada que conhecemos hoje.
          A origem por trás do nome de Kahlúa é um pouco menos certa. Alguns acreditam que foi inspirado por uma antiga palavra árabe que se diz ser uma gíria para café. Outra teoria mais provável é que a palavra Kahlúa é derivada da língua dos primeiros indígenas astecas da região de Veracruz, no leste do México. Kahlúa se traduz como “casa do povo Acolhua” na língua náuatle.
          O Kahlúa foi lançado oficialmente em 1936 e quatro anos depois, foi introduzido no mercado americano.
          Kahlúa, um licor de café à base de rum produzido em Veracruz, no México, é tão conhecido que se tornou sinônimo da categoria. Parte integrante de alguns dos coquetéis mais populares do planeta, Kahlúa passou de um humilde licor de café a uma das marcas de destilados mais reconhecidas do mundo.
          Kahlúa é feito de grãos de café 100% arábica que podem levar até seis anos para amadurecer. Depois que os grãos são colhidos, eles descansam por seis meses, depois são torrados. Depois que o café, o rum, o açúcar e a baunilha são misturados, eles descansam por mais quatro semanas para permitir que os sabores se integrem, antes de serem engarrafados com 20% ABV.
Através da popularidade de coquetéis como o Black Russian, o White Russian e o Mudslide, Kahlúa se tornou o licor de café mais vendido no mundo na década de 1980.
          Em 2005, o conglomerado de bebidas Pernod Ricard adquiriu a empresa.
          Embora o Kahlúa seja mais reconhecido como um ingrediente de coquetel em bebidas do tipo sobremesa, este rico licor de café é surpreendentemente versátil ao lado de uma ampla variedade de destilados e sabores.

          Abaixo, os 9 melhores cocktails feitos com Kahlúa

Black Russina

O Black Russian foi criado pelo bartender Gustave Tops no Hotel Metropole em Bruxelas no final dos anos 1940. O nome faz referência à cor escura do Kahlúa e à associação comum da vodca com a Rússia na época. Este coquetel simples de dois ingredientes combina vodka e Kahlúa mexidos sobre gelo e depois coados em um copo cheio de gelo.

White Russian

O White Russian pode ser o mais popular de todos os coquetéis Kahlúa e, além do Black Russian de duas partes, é um dos mais fáceis de fazer. Esta combinação de vodka, Kahlúa e creme é um milkshake adulto e sobremesa em um copo. Documentado pela primeira vez no Oakland Tribune em 1965, a bebida se originou quando o creme foi adicionado a um Black Russian, tornando-o branco leitoso.

A popularidade do coquetel aumentou com o filme de 1998 “O Grande Lebowski”, quando o personagem de Jeff Bridges, o Cara, ficou indelevelmente ligado à bebida. Desde então, a bebida encontrou uma nova geração de fãs.

Espresso Martini

Este estimulante clássico moderno foi criado pela lenda do bar Dick Bradsell no Soho Brasserie em Londres na década de 1980. A tradição dos coquetéis conta a história de uma supermodelo americana que pediu uma bebida que “me acordasse e depois me fodesse”. A máquina de café estava próxima e o Bradsell Espresso Martini nasceu. Esta bebida combina vodka, café expresso acabado de fazer, licor de café e xarope simples. Batido e coado em um copo de coquetel, é decorado com 3 grãos de café.

Mind Eraser

Esta criação dos anos 1980 é basicamente um Black Russian com bolhas e combina vodka, licor de café e água com gás. Em vez de uma proporção de 2:1, o Mind Eraser tem partes iguais. Esta bebida pode ser construída diretamente em um copo cheio de pedras ou em camadas para um efeito escuro a claro, começando com o licor de café, adicionando lentamente vodka e, em seguida, coberto com refrigerante.

Revolver

Essa reviravolta com cafeína em um Manhattan foi criada pelo barman Jon Santer no início dos anos 2000, onde ganhou notoriedade no renomado bar de coquetéis Bourbon & Branch de São Francisco. A receita original usava um bourbon de centeio com alto teor de especiarias e licor de café em vez de vermute. Duas pitadas de bitters de laranja e uma guarnição de casca de laranja inflamada conferem um elemento cítrico brilhante a este rico gole de espírito avançado.

White Bat

A lenda do bar, Simon Ford, criou este mashup de Rum & Coke e um White Russian para um evento da Pernod Ricard no meio da noite. O rum branco combina com Kahlúa, leite integral e um refrigerante de cola. Feito diretamente em um copo alto e batido com gelo, o drink é decorado com folhas de hortelã fresca.

Bahama Mama

Este clássico de meados do século XX é frequentemente feito sem o ingrediente crucial do licor de café, que ajuda a conter a doçura da bebida e confere uma rica complexidade. Rum à prova d'água e rum de coco combinam com licor de café e sucos de abacaxi e limão para um coquetel de férias com um toque especial. No verdadeiro estilo tropical, é decorado com uma rodela de abacaxi e cereja com conhaque.

Mudslide

Este milk-shake embriagado saiu do Wreck Bar no Rum Point Club na Ilha Grand Cayman na década de 1970. Foi criado quando um cliente pediu um White Russian e o bar aumentou o quociente de sobremesa com a adição de creme irlandês. Esta receita permanece fiel ao original com partes iguais de vodka, licor de café e creme irlandês com uma boa quantidade de creme de leite para garantir.

Dirty Banana

As origens desta bebida congelada não são claras, mas a combinação de rum envelhecido, banana, licor de café e meio a meio torna este um claro vencedor no verão e mesmo em outras estações do ano. Esta receita pede uma banana ligeiramente madura com uma doçura concentrada que é ideal para este smoothie alcoólico tropical. Usar um rum com alguma idade pode ajudar a criar uma espinha dorsal sólida e tons ricos e caramelados.

(Fonte: Liquor.com - autora: Prairie Rose - 21.07.2023)

Santa Clara (fertilizantes)

          O grupo Santa Clara começou a produzir fertilizantes especiais em 1997. Tem sede em Ribeirão Preto (SP) e três unidades industriais em Jaboticabal, a 57 quilômetros da matriz.

          O fundador, José Amaro Cury, começou a trabalhar com fertilizantes na Dow Química em 1968 e fundou sua primeira empresa de nutrição vegetal em 1977.

          A Santa Clara Agrociência, que leva o nome da avó do senhor Cury, uma devota da santa, foi fundada em 1997, três anos depois que a família vendeu sua primeira empresa.

          A empresa exporta seus produtos para mais de 30 países da América do Sul e Central, atende Espanha e Portugal, e em 2023 entrou na Índia e África.

          “Enquanto o mercado crescia 23% ao ano, a Santa Clara aumentava suas vendas em 31% ao ano. Então a projeção de chegar a R$ 1 bilhão em 2030 é muito realista”, disse o CEO João Pedro Cury, filho de José Amaro, nascido em 1986. Segundo Cury, que está à frente do grupo desde 2017, o crescimento acelerado da empresa se deve à expertise do pai, ao investimento de 8% do faturamento anual em pesquisa e desenvolvimento, ao profissionalismo e gestão em todos os ramos, e a abertura do mercado internacional, que representa 15% das vendas. A empresa tem seus resultados apurados por auditoria externa há cinco anos, tem uma filial no Paraguai e planeja abrir unidades no Panamá e na Espanha.

          A empresa familiar acaba de fazer mais uma aquisição, tornando-se uma holding com quatro empresas.

          A nova empresa biológica, Inflora Biociência, será apresentada no próximo congresso da Associação Nacional dos Distribuidores de Insumos Agropecuários e Veterinários (Andav), que será realizado em São Paulo de 8 a 10 de agosto. A unidade, que deve ficar pronta em três anos, será construída no complexo onde funcionava em Jaboticabal, em uma fazenda de 40 hectares adquirida recentemente. O grupo já tinha uma bioindústria, a CCA Agroindustrial, adquirida em 2013, mas produzia apenas um produto de base biológica para um único cliente.

          Com novas tecnologias, a Inflora fabricará produtos biológicos à base de plantas e microrganismos, apostando em um mercado de R$ 3,4 bilhões, que deve chegar a R$ 17 bilhões em 2030 no Brasil, segundo projeções. Outra vantagem é o menor tempo de registro dos biodefensivos (2 a 3 anos) em relação aos produtos químicos.

          O grupo vai investir R$ 100 milhões na construção de uma fábrica de biológicos e na ampliação das unidades que já possui. Também planeja investir R$ 65 milhões em inovação, validações agronômicas e registro de formulações. Um desses novos produtos, fruto de uma parceria com a Embrapa Agroenergia que envolve o pagamento de royalties, será totalmente disruptivo, segundo o CEO.

          “Os produtos biológicos no mercado dependem de organismos vivos (fungos, bactérias ou vírus), não duram muito no armazenamento e precisam ser usados com fungicidas químicos. Esse novo produto biológico que desenvolvemos com a Embrapa não tem organismos vivos e vai durar muito mais”, disse Cury, acrescentando que o produto está em processo de registro para comercialização.

          A principal empresa, a Santa Clara Agrociência, responde por 90% das vendas. Além da Inflora, o grupo adquiriu a Hydromol, que produz fertilizantes para outras empresas (modelo B2B) e recentemente comprou a Linax, que há 21 anos produz óleos essenciais e equipamentos de destilação.

          Além da Embrapa, a Santa Clara mantém parcerias com 47 instituições no Brasil e no exterior para validar as tecnologias que desenvolve e também trabalha com inovação aberta. Atualmente, possui um projeto inicial de prospecção no “Vale Caipira”, que abrange Piracicaba e Ribeirão Preto.
          A soja responde pela maior parte das vendas de fertilizantes especiais, que são produtos de alta qualidade para aumentar a produtividade da lavoura por meio de sementes e aplicação foliar, mas os produtos da Santa Clara também são utilizados nas culturas de milho, cana-de-açúcar, café e hortaliças. No exterior, são utilizados na produção de banana na Costa Rica, cana-de-açúcar na Guatemala e coco na República Dominicana.
          Para chegar aos clientes, a Santa Clara tem investido na ampliação de suas bases, aumentando de 8 para 11 o número de centros de distribuição terceirizados neste ano. Nesses centros, o atendimento é feito em dois ou três dias. O estado do Mato Grosso do Sul é o maior cliente.

(Fonte: Valor - 02.08.2023)

Guerlain

          Uma das mais antigas casas de perfumes da França, a Guerlain foi fundada em 1828.
          A Guerlain acaba de iniciar as vendas online diretas no Brasil para atender o segmento ultra-premium. Seus produtos são voltados para um público de altíssimo poder aquisitivo, que compra loções faciais na faixa de R$ 8.400 (50 ml) e perfumes que custam R$ 5.100, como o Muguet (145 ml), cujos 
frascos são numerados e apenas 15 unidades virão para o Brasil.
          Os produtos da Guerlain que chegam ao mercado, considerando agosto de 2023, são exclusivos do seu e-commerce, que já foi lançado no Brasil. Como ainda não há butiques da marca no país e apenas lojas multimarcas, a venda online dessa linha é a única opção.
          “É um primeiro passo”, disse Viviane Koyama, diretora geral da Guerlain no Brasil, ao explicar que a alta perfumaria da marca optou por essa estratégia direta para ter “real controle da qualidade dos produtos de ultra luxo e manter em contato com aquele público-alvo que busca linhas de produtos cada vez mais exclusivas.” Embora o site — a ser lançado oficialmente em 16 de agosto de 2023 — venda toda a linha, as lojas multimarcas continuarão a comercializar o mesmo portfólio disponível até agora. Essas lojas são Beleza na Web, Época Cosméticos e Sephora.
          O Brasil é o segundo maior representante da marca na América Latina, considerando números de meados de 2023. O México assume a primeira posição no mapa global, onde a Ásia e a Europa são os maiores mercados. No entanto, o Brasil é o primeiro a ter um site para vender produtos de alto luxo, que inclui a linha de produtos L’Art & La Matière, com velas e difusores com preços que variam de R$ 725 a R$ 4.550, dependendo do tamanho.
          As loções da linha Orchidee Imperial Black, produzidas a partir da orquídea negra nativa do Peru, estão entre as loções mais caras do mundo, com preços superiores aos da suíça La Prairie, uma das concorrentes da Guerlain nessa faixa de mercado. O soro de 30 ml custa R$ 8.800. No entanto, o produto de entrada no Brasil é o Youth Watery Oil (R$ 329, 15 ml), da linha Abeille Royal, à venda nas lojas multimarcas.
          A nova estratégia de vendas, diz Koyama, visa um público amplo de várias faixas etárias e todos os gêneros, já que “os homens investem cada vez mais em cuidados com a pele”.
          “Pretendemos abrir boutiques Guerlain nos próximos anos e estamos investindo fortemente para atrair esse consumidor. É a nossa primeira aposta em uma nova era”, disse ela.
(Fonte: jornal Valor - 04.08.2023)

Volvo (caminhões)

          Em 24 de outubro de 1977, foi constituída a Volvo do Brasil Motores e Veículos S.A., dando início à uma nova fase na história da marca no país, depois das importações nos anos 1930 a 1960.
          Além da proximidade do Porto de Paranaguá e do parque de autopeças de São Paulo, os empresários suecos encontraram em Curitiba boas escolas técnicas e mão-de-obra especializada. O sueco Tage Karlsson foi o primeiro diretor-superintendente da empresa. Nesse mesmo ano era fundada a Volvo Penta do Brasil, no Rio de Janeiro.
          A fábrica estava quase pronta, em 1979, quando os primeiros empregados, que trabalhavam no escritório, no centro de Curitiba, foram transferidos para as novas instalações, na CIC - Cidade Industrial de Curitiba. Nessa época, atendendo à nova política de descentralização industrial do Governo Federal, o estado do Paraná desenvolveu um arrojado projeto de cidade industrial pré-planejada, distante do centro urbano de Curitiba e com toda infra-estrutura para instalação de indústrias, como: energia, telecomunicações, vias pavimentadas para acesso rápido à cidade, etc.
          Em 1979, começa a produção da Volvo no Brasil com motores e chassis de ônibus B58, com motor central entre-eixos, caixa automática e opção de chassi articulado. No Rio de Janeiro, a Volvo Penta inicia a marinização dos motores AQB41.
          O presidente da República, João Figueiredo, inaugurou a nova fábrica, oficialmente, em 4 de dezembro de 1980. Foram feitos estudos sobre as exigências legais do país, as necessidades e tendências do mercado para identificar qual o tipo de veículo seria mais adequado para o transporte rodoviário de cargas no Brasil.
          A decisão final foi a escolha do caminhão global da série "N", vendido na Europa, América do Norte, outros países da América do Sul, Ásia e Austrália. Então, começa a ser produzido o caminhão pesado N10, com motor de 10 litros e, um ano mais tarde, iniciou-se a produção do caminhão pesado N12, com motor de 12 litros, formando a base da linha de produtos oferecida pela marca ao mercado brasileiro.
          A empresa logo percebeu que seria difícil convencer os transportadores de que haveria, em curto espaço de tempo, uma ampla rede de concessionários para prestar atendimento de pós-venda a eles. Veio, então, uma solução criativa e inovadora para a época: a criação do Voar - Volvo Atendimento Rápido (em junho de 1981), oferecendo atendimento emergencial, 24 horas por dia, para todos os veículos da marca, em qualquer ponto do País.
          No início, eram comuns relatos de mecânicos que viajavam da fábrica ou de algum concessionário utilizando aviões e até barcos para chegar ao local de atendimento. Em 1981, a Volvo Penta marinizou o primeiro motor náutico a álcool do mundo, o AQE41.
          Em 1983 foi lançado o Velox, sistema de entrega emergencial de peças de reposição que propunha entregar peças em qualquer capital do país em prazos reduzidos. Era mais uma forma de cativar os transportadores e fazê-los acreditar na seriedade da marca. No mesmo ano, foi lançado o motor TD100G, com maior potência e torque, e menor consumo de combustível.
          Outro lançamento importante de 1983 foi o dos ônibus B58E 4x2 e 6x2. Tratava-se de uma versão mais moderna do B58, que atendia os níveis de emissões exigidos pela legislação ambiental do país para os anos seguintes - por isso o "E", de "ecológico". A Volvo Penta introduziu os motores MD13 e MD16, a diesel.
          Novas modificações na linha de caminhões chegaram em 1984, com o lançamento de uma linha composta por três faixas de aplicação: os caminhões N10 e N12 passavam a receber novas identificações que os classificavam em "H" (heavy), "XH" (extra heavy) e "XHT" (extra heavy tandem).
          Na Brasil Transpo - maior feira especializada em transporte do país - de 1984, também foi lançado o primeiro caminhão pesado a álcool do país - um N10 XHT -, demonstrando a versatilidade da marca para adequar seus produtos às necessidades do Brasil.
          No ano de 1985, a empresa trouxe outras novidades, como o lançamento da série F de motores, equipando a nova linha de caminhões Intercooler, denominados também de "faixa preta", devido às faixas decorativas laterais e ao seu excelente desempenho. O Intercooler (resfriador do ar de admissão do turbo para o motor) foi uma das diversas inovações tecnológicas que a Volvo trouxe ao país, induzindo outros fabricantes a adotar soluções semelhantes em seguida. Com esse lançamento, a Volvo passava a disponibilizar a maior linha de caminhões pesados do Brasil.
          Também em 1985, nasce a Associação Viking dos funcionários da Volvo. Em junho daquele ano, foi anunciada a sucessão no comando da empresa, com Tage Karlsson deixando seu cargo no final do ano e Mats-Ola Palm assumindo a presidência a partir de janeiro de 1986. A Volvo Penta introduziu o VP229, que podia ser usado como motor de centro ou rabeta em embarcações.
          Em dezembro de 1986, foi apresentado o chassi de ônibus B10M, ônibus mundial, agora produzido no Brasil. Não havia outro veículo que se comparasse a ele no mercado brasileiro. No mesmo ano, a fábrica aumenta sua produção com investimentos da ordem de 1,7 milhões de dólares para a construção de novos prédios.
          Em 1986, o país estava sob a égide do Plano Cruzado - um novo plano de recuperação da economia, lançado pelo presidente José Sarney, que mudou o nome da moeda de Cruzeiro para Cruzado. Nesse período, houve uma escassez de peças no mercado, o que levou ao acúmulo de mais de 200 caminhões incompletos no pátio. Mas isso não impediu que se comemorassem marcas históricas, como o chassi número três mil, em abril, e do caminhão número dez mil.
          Em 1987, para comemorar seus dez anos de instalação no País, a empresa lança o Programa Volvo de Segurança nas Estradas, que, em seguida, teve seu nome alterado para Programa Volvo de Segurança no Trânsito. Para a Volvo, mais do que uma nova oportunidade de atuar junto à comunidade, através de um tema que está entre os seus valores essenciais - qualidade, segurança e meio ambiente -, o Programa Volvo de Segurança no Trânsito era uma contribuição efetiva para despertar a sociedade para a gravidade da situação do país nessa área.
          Também em 1987, a Volvo fez uma associação mundial com a Michigan e a Euclid, dando origem à VME Equipamentos de Construção, que já tinha fábrica em Pederneiras, SP.
          Em 1989, a empresa realizou o maior evento de sua história até então: a Volvo do Brasil Truck Convention, quando aconteceu o lançamento da linha de caminhões NL, formada pelos caminhões NL10 e NL12. Nesse mesmo ano, nova troca no comando na empresa: Bengt Calén assume a presidência.
          A abertura das importações favorece a volta dos automóveis Volvo ao país. Em fevereiro de 1991, chegam ao Brasil os 26 primeiros automóveis Volvo 960, importados da Suécia pela Volvo Car do Brasil. Nesse ano, entram em operação os ônibus Volvo B58 Ligeirinhos. O modelo de embarque em plataforma aboliu as escadas do ônibus e diminuiu muito o tempo de embarque e desembarque dos passageiros. Suas estações-tubo tornaram-se um cartão-postal da cidade de Curitiba. No final desse ano, a presidência da Volvo do Brasil foi assumida por Carl Lindeström.
          Em 1992, com 25 metros de comprimento e capaz de transportar 250 passageiros por viagem, os biarticulados deram um novo fôlego ao sistema de transporte de passageiros de Curitiba. O sistema de transporte de Curitiba já havia se consolidado - no início dos anos 1990 - e a demanda de passageiros continuava crescendo.
          Nesse período, a cidade passou a contar com os ônibus biarticulados, especialmente desenvolvidos pela Volvo do Brasil, e até hoje sem similares no mundo. Inicialmente desenvolvidos sobre chassis B58 e mais tarde sobre os B10M e B12M. Com sua grande capacidade, os biarticulados melhoraram a qualidade de vida das grandes cidades, por meio de um transporte mais eficiente. Além disso, trouxeram ganhos ambientais, pois diminuíram a emissão de poluentes por passageiro transportado.
          Em 1993, continuando a abertura às importações, a Volvo anunciou a chegada dos caminhões FH12 de cabine avançada da Suécia. Com isso, foi a primeira montadora a introduzir caminhões com motor eletrônico no Brasil. Ainda em 1993, a Volvo adquiriu o Transbanco (Banco de Investimentos S.A.) a fim de operar na captação de recursos para o financiamento de produtos da marca. Esse foi o embrião da atual Volvo Serviços Financeiros, que mais tarde assumiu o controle daquela instituição financeira.
          Em 1995, quando se comemorava a produção do caminhão número 50 mil, outro recorde histórico era estabelecido com a venda, em um só mês - março -, de 819 caminhões. Em uma decisão histórica, em maio daquele ano, a Volvo foi pioneira em todo o país ao adotar a jornada de trabalho de 40 horas semanais para empregados da produção. Da mesma forma, foi a primeira montadora brasileira a definir um sistema de participação dos empregados nos resultados.
          A Volvo comprou a totalidade da participação da VME em 1995, dando origem à Volvo Equipamentos de Construção. No Brasil, os negócios de equipamentos de construção da marca eram divididos entre Campinas-SP (comercial) e Pederneiras-SP (industrial).
          Em 1996, a Volvo lançou a linha de caminhões EDC - Electronic Diesel Control em três faixas de potência: 320, 360 e 410 CV. Seu novo gerenciador eletrônico de injeção de combustível garante maior desempenho, economia de combustível, menor custo operacional e menor emissão de poluentes.
          Em 1997, foi lançado o ônibus B12B, uma versão especial para o mercado brasileiro do B12, originalmente importado até então. Com o programa Factory 99 - lançado em 1997 -, a empresa aprimora o sistema de gestão de sua planta para as mudanças que aconteceriam nos anos seguintes, preparando-se para o novo século/milênio.
          Foi inaugurada em 1997, a fábrica de cabines de Curitiba, a terceira do grupo Volvo no mundo. Possuía a mais moderna tecnologia, incluindo 12 robôs na linha de produção, moderno sistema de pintura e utilização de materiais nobres, como aços leves e de alta resistência, além de tintas ambientalmente adequadas.
          A nacionalização dos caminhões FH12, que passaram a ser produzidos no Brasil em 1998, marcou uma nova fase na história da empresa. Os produtos brasileiros passaram a ter exatamente a mesma plataforma tecnológica da Europa. Ulf Selvin assume a presidência da Volvo em janeiro. A Volvo Construction Equipment brasileira passou a ser responsável pelos negócios na área de equipamentos da marca, em toda a América do Sul.
          A novidade vinha acompanhada da introdução das motoniveladoras, ocorrida com a compra da canadense Champion em 1997, e de escavadeiras, a partir da aquisição da coreana Samsung Heavy Industries, em 1998. Na fábrica de Curitiba, foi introduzido o conceito de Equipes Autogerenciáveis - EAGs: grupos com autonomia para coordenar as atividades do dia-a-dia, com um mínimo de supervisão. O modelo das EAGs é herdeiro das bem-sucedidas experiências nas fábricas suecas da Volvo Cars em Kalmar e Udevalla, nos anos 1970.
          A planta era a única a produzir os motores da marca fora da Suécia. Em 1999, a área comercial da Volvo Equipamentos de Construção foi transferida de Campinas, SP para Curitiba, PR, integrando-se definitivamente à estrutura de negócios da Volvo do Brasil. O mesmo aconteceu com a Volvo Penta. Em 1999, a Volvo Serviços Financeiros realizou suas primeiras operações de Leasing.
          Em 2001, o Grupo Volvo comprou a Renault e a Mack Caminhões, criando uma estrutura global multimarcas. No Brasil, acontecia uma nova mudança de comando: Peter Karlsten assumiu a presidência da Volvo no País.
          Em 2003, numa mudança de posicionamento de mercado, a Volvo decide ampliar sua linha de caminhões, introduzindo os semipesados Volvo VM 17 e VM 23, ambos com chassi rígido, nas versões 4x2 e 6x2. Em ônibus, a introdução do chassi B12R levou muita eletrônica embarcada para as estradas, com a introdução do computador de bordo e do software trip manager para ônibus.
          Também em 2003, a linha de caminhões pesados foi inteiramente renovada, com a introdução de novas versões do FH, NH e FM. Em equipamentos de construção, as novidades eram o caminhão articulado A30D e a carregadeira L220D. Em 2003, Tommy Svensson assumiu a presidência da Volvo do Brasil.
          Em 2004, a Volvo do Brasil lançou o maior ônibus do mundo: o B12M biarticulado com 27 metros de comprimento e capacidade para 270 passageiros. Baseada em sua tecnologia eletrônica, a empresa lançou o Volvo Link, sistema de rastreamento via satélite original de fábrica, que permite acompanhar e comandar remotamente a operação dos veículos. Através da internet, pode-se verificar a posição exata de qualquer caminhão da transportadora em tempo real, interagindo com o veículo e o motorista em situações emergenciais.
          O caminhão FM 8x4, dirigido a segmentos de mineração e construção, foi lançado no segundo semestre de 2005, quando também foram introduzidos os novos VM cavalo mecânico 4x2 e rígido 6x4.
          Em 2005, a Volvo do Brasil realizou a maior venda de ônibus do mundo: 1.779 unidades para o sistema Transantiago, que começou a operar em Santiago, no Chile; em outubro, com as primeiras 1.100 unidades de um total de 1.159 articulados B9 SALF produzidos no Brasil e 620 ônibus B7 RLE convencionais fabricados na Suécia.
          Nova renovação na linha FH/FM foi promovida em 2006, com novos motores mais potentes e econômicos e nova transmisssão I-Shift, para 60t. É a linha Total Performance. Foi produzida a última unidade do modelo NH, de cabine "nariguda". Com isso encerrou-se um ciclo iniciado com os modelos N, NL e NH, em 26 anos de fabricação. A linha de escavadeiras ganhou um novo modelo: a EC700B é a maior da marca, com capacidade para 70t.
          Também em 2006, a linha de motoniveladoras também foi atualizada, com a introdução da série G900. Destaque também para um novo modelo de carregadeiras: L150E. Em Pederneiras, foi construída novas linhas de montagem de eixos e escavadeiras.
          Em ônibus, em 2007 houve o lançamento do B9R, que introduziu um nível de eletrônica embarcada e segurança jamais vistos em ônibus no continente. Destaque para o câmbio automatizado I-Shift, que passou a estar disponível também no B12R. Foi lançado também o caminhão FM10x4, que transporta até 50t em operações de construção e mineração, projetado especialmente para a Vale. 104 unidades foram vendidas para a mineradora.
2009

Com o lançamento de uma linha de miniescavadeiras e retroescavadeiras a Volvo consolida sua participação no segmento de equipamentos de construção compactos. Em ônibus, o destaque do ano foi a venda de 100 biarticulados B9SALF para a cidade de São Paulo. Com piso totalmente baixo, estes veículos não têm degraus para embarque e desembarque, trazendo muito mais segurança e conforto aos passageiros.
          A Volvo Penta lança, em 2010, novos motores IPS, com potências de 1050 e 1200 hp, apresentados durante o tradicional Rio Boat Show. No segmento de ônibus rodoviários a Volvo passa a oferecer uma nova versão 8x2 do chassi B12R, especial para carrocerias “double-decker”. Outro destaque foi a importação de um ônibus híbrido Volvo 7700 para demonstrações nas cidades de Curitiba, São Paulo e Rio de Janeiro.
          Em 2011, a Volvo lança as novas linhas F e VM de caminhões com tecnologia Euro 5 e o Dynafleet, seu gerenciador de frotas.
          Foram lançadas no Brasil em 2012 as novas minicarregadeiras série “C”, retroescavadeiras série “B” e escavadeiras série “D” da Volvo. Volvo é a marca do ano em caminhões pesados e FH440cv ganha Prêmio Lótus pela terceira vez.
          Em 2013, expandindo seu complexo industrial, Volvo automatiza a área de pintura da fábrica de cabines, com novos robôs e máquinas. Volvo Penta lança os motores marítimos V8 380 e V8430 e marca presença nos estádios da Copa do Mundo com motores industriais. A empresa lança o ônibus B270F com suspensão pneumática. O Parque Nacional do Iguaçu inicia operação com ônibus híbridos da marca. Lança o FH16 750cv, o caminhão mais potente do mundo e linha VM ganha configurações de eixos 8x2 e 8x4.
          A Volvo faz o maior lançamento de caminhões da sua história em 2014, atualizando totalmente as linhas F e VM. Amplia e moderniza seu parque fabril de Curitiba, com novos prédios, a instalação de novos equipamentos e robôs e a inauguração de um complexo de 20 mil m² para atender clientes.
          Testes em Curitiba mostram, em 2016, a eficiência do ônibus Elétrico-Híbrido, tecnologia que emite 55% menos CO2, 540% menos NOX e 1.500% menos material particulado (fumaça preta) do que modelos Diesel tradicionais, além de ser 65% mais econômica.
(Fonte: site da empresa)