Kinsol

          Inicialmente a Kinsol, companhia sediada em Uberaba (MG), era uma pequena empresa de aluguel de aparelhos fotovoltaicos. Em 2018, o empresário Maurício Crivelin comprou a Kinsol de um sócio por R$ 400 mil.
          A empresa mudou seu foco de atuação e passou a atender residências, além de empresas, e a oferecer outros serviços relacionados a energia solar, por meio de uma rede de cerca de 300 franqueados.
          “Energia solar, em 2018, era para o público A e B”, afirma Crivelin, que também é CEO da Kinsol. “Com o tempo, muitas pessoas começaram a ver o modelo como uma oportunidade de reduzir a conta de energia”, completa. Ele cita que parte da reformulação implementada no início foi mudar a experiência de compra, com foco em um atendimento que conversasse mais com os consumidores. “O processo de atendimento era muito técnico. O ponto de mudança foi colocar o cliente em primeiro lugar e atender como gostaríamos de ser atendidos”, conta. Com isso, ele teve que reformular as estruturas da empresa.
          Em 2018, a Kinsol começou a focar na venda de energia mais barata para empresas por meio de “fazendas de painéis solares”. Neste modelo, os equipamentos ficavam instalados em áreas específicas, 
e empresas podiam comprar a energia gerada para baratear seus custos.
          As mudanças implementadas surtiram efeito, e outras novidades vieram. Em 2019, a Kinsol começou a oferecer a instalação de sistemas de energia solar localmente, em residências e empresas. A companhia estima que as instalações podem levar a uma redução de 80% a 90% na conta de energia.               Neste meio tempo, fechou parceria com a gigante de motores WEG para o fornecimento dos equipamentos de energia solar. Hoje a Kinsol é a maior compradora deste segmento da WEG. Mas o crescimento inicial sofreu um revés, que obrigou a companhia a fazer mudanças profundas no negócio para sobreviver. Crivelin se lembra até hoje da data. “Fiz o ‘plano de guerra’ no dia 22 de março de 2020, e apresentei no dia seguinte”, conta. O documento feito às pressas, por conta das restrições sanitárias impostas no início da pandemia de covid-19, cortava custos, reduzia pessoal e diminuía os gastos fixos mensais da empresa de R$ 96 mil para R$ 16 mil, do dia para a noite. Os vendedores deixaram de receber seus salários e passaram a ganhar somente a comissão por vendas, medida, segundo Crivelin, necessária para evitar demissões. Os sócios também deixaram de receber seus salários para reajustar as despesas. Todas as mudanças permitiram que a Kinsol não somente 
conseguisse continuar de pé, mas prosperasse.
          Com o mercado consumidor percebendo a possibilidade de redução de custos com a instalação de painéis solares, a procura pelos equipamentos disparou.
          O faturamento da Kinsol também mudou. Saltou de “modesto” R$ 1,4 milhão em 2019 para R$ 48,7 milhões em 2022. Um crescimento de mais de 3.300% – ou cerca de 35 vezes.
(Fonte: Estadão - 29.10.2023)

AVB - Aço Verde do Brasil

          A siderúrgica Aço Verde do Brasil (AVB) começou a ser construída em 2007, mas só foi concluída no final de 2015, após muitos contratempos ao longo do caminho (como o colapso do Lehman Brothers em 2008 e a crise económica no Brasil entre 2014 e 2017).

          A siderúrgica — controlada 100% pela família mineira Nascimento, dona do grupo Ferroeste tem Silvia Nascimento como presidente desde 2022.
          No início da fase produtiva, a empresa começou com a produção de ferro gusa em alto-forno a carvão.

          A construção da siderúrgica exigiu um investimento de mais de R$ 1,5 bilhão, disse o CEO da empresa ao Valor em outubro de 2022. Ela ressaltou na época: “AVB é um projeto profissional que reuniu o empreendedorismo dos acionistas, os ricos minério de ferro de Carajás, e a base florestal, a partir da qual é produzido o biocarbono que vai para os altos-fornos.”

          Em 2018, a empresa começou a produzir aços laminados longos (vergalhão e fio-máquina). Ela planeja aumentar sua capacidade de produção de aço bruto de 730 mil toneladas para 1,2 milhão de toneladas.

          Com a aquisição de um laminador com capacidade para produzir 600 mil toneladas por ano, desde 2018 entrou no mercado de laminados (vergalhões, vergalhões e trefilados), disputando clientes de diversos setores. A AVB abriu competição com as gigantes ArcelorMittal e Gerdau — que detêm 85% das vendas de aços longos —, as mexicanas Simec, Sinobras e CSN.

          A AVB afirma que quer atrair “parceiros estratégicos” para crescer sem comprometer as reservas de caixa e o índice de alavancagem financeira da empresa. A empresa contratou o UBS para lançar uma procura internacional de parceiros na siderúrgica – empresas de private equity, investidores institucionais e fundos de investimento, e até potenciais grupos industriais dispostos a participar no projeto de expansão estão no radar.

          Essa expansão (duplicação) de capacidade custaria cerca de R$ 2 bilhões a R$ 2,5 bilhões, principalmente em duas novas unidades de produção — uma siderúrgica e uma nova laminadora — no complexo industrial de Açailândia, no Maranhão.

          Depois de um caminho difícil até à criação da AVB, em que o endividamento aumentou e colocou em risco o futuro da empresa, os acionistas avaliam que o projeto pode ser feito com investidores que vejam valor no modelo da AVB. É considerada produtora de “aço verde” porque possui operação certificada como neutra em dióxido de carbono (CO2).

          No final de 2022, de acordo com os últimos dados da empresa de auditoria internacional SGS, a AVB manteve inalterado o selo de planta de aços longos de carbono neutro em emissões reconhecido pela World Steel Association (WSA). O resultado do ano foi novamente de 0,02 toneladas de CO2 emitidas por tonelada de aço produzida.

          Observando a corrida global pela descarbonização da siderurgia, maior emissor de CO2 do setor industrial (é responsável por 7%), a mini mill de aços longos localizada em Açailândia já vivenciou esse processo. A empresa aproveita os gases gerados no processo (em circuito fechado) nas linhas de produção e tem investido em usinas térmicas para gerar energia a partir desses gases. Além disso, o objetivo é gerar zero resíduos na fábrica.

          Atualmente, existem duas instalações modernas, cuja produção abastece a planta de tarugos de aço com 600 mil toneladas por ano.
(Fonte: jornal Valor - 29.09.2023)

Restaurante São Judas Tadeu.

          Pioneira na "rota do frango com polenta" - sucessão de restaurantes especializados no prato localizados na Avenida Maria Servidei Demarchi, em São Bernardo do Campo, a matriz do tradicional  
São Judas Tadeu foi inaugurada em 1949.
          A casa espalhou-se por uma área de 16.000 metros quadrados e tinha capacidade para 4.000 clientes, o que a tornava a segunda maior do país. A primeira (casa) é o Restaurante Madalosso, em Curitiba, com 4.680 lugares em uma área de 7.671 metros quadrados.
          Até 2014, o restaurante chegou a preparar mais de 1 tonelada da ave por semana. O enorme letreiro em frente ao restaurante, além de mostrar o nome S.JUDAS TADEU, também trazia a palavra DEMARCHI, nome da avenida e "chopp ANTARCTICA". 
          O restaurante São Judas Tadeu fechou as portas em janeiro de 2016 e a marca passou a atuar com 
franquia e serviços de delivery.
(Fonte: Veja SP - 16.11.2016 / produçao@olharturistico - partes)

Lavoro Agro

           A Lavoro Agro, distribuidora de produtos agrícolas,  foi adquirida pelo Pátria, que começou a formar e rede em 2016. O fundo de private equity (que compra participações em empresas) enxergou nessa pulverização uma oportunidade e começou a fazer aquisições para criar um competidor 
sulamericano da área.
          Em agosto de 2017, comprou o colombiano Grupo Gral. Na sequência, foi a vez da mato-grossense Lavoro – de onde veio o nome do grupo. De lá para cá, foram mais de 30 aquisições, sendo a grande maioria de distribuidoras e revendas. Assim, em vez das pequenas lojas locais, ficou mais 
comum nas maiores cidades do interior do país unidades padronizadas de redes como as da Lavoro.
          “Temos em torno de 80 empresas em algum ponto da nossa fila de fusões e aquisições”, afirma Cunha. “Temos olhado Peru, Chile e Paraguai, mercados que nos interessam eventualmente entrar com nosso modelo de negócios, e sermos líderes da América do Sul.”
          ” Parte dessas aquisições foi feita com recursos de uma Spac, como são chamadas as “empresas cheque em branco”, criadas com o propósito de se fundirem e aportarem capital em companhias emergentes e com alto potencial de crescimento. Ao se unir com a Spac The Production Board (TPB), em março, a Lavoro abriu capital na Nasdaq. Foi avaliada em US$ 1,2 bilhão, e captou US$ 225 milhões. “A ideia inicial era fazer um IPO (oferta pública de ações, na sigla em inglês), mas, no meio do caminho, encontramos o time do TPB e criamos uma parceria estratégica”, afirma. “Eles são especialistas em agro, investem em empresas de tecnologia agrícola e testes de solo, que inclusive estamos trazendo para o Brasil.”
          A estrutura da Lavoro é um pouco diferente do que existe nas concorrentes. Além da distribuição via lojas, que é o negócio principal, a empresa fabrica produtos de marca própria, que também vende para outros grandes clientes e empresas. “A fabricação de insumos está crescendo bastante dentro do grupo”, afirma Ruy Cunha, presidente da Lavoro Agro.
          Há uma linha de negócios, dentro da holding Crop Care controlada pela Lavoro Limited, que junta fabricantes de defensivos biológicos, fertilizantes especiais e adjuvantes, compostos que prometem aumentar a eficiência dos produtos. Entre eles, está uma empresa na área de defensivos biológicos, a Agrobiológica, na qual estão quadruplicando a capacidade de produção.
          A intenção, com toda a gama de produtos, é ter em mãos um arsenal para oferecer ao cliente em várias frentes. “O grande produtor, mais sofisticado, é atendido diretamente pela indústria”, afirma. “Já o pequeno e médio são bem capitalizados, jovens, e têm um gap de tecnologia para suprir, o que os torna muito interessantes do ponto de vista dos negócios.” Assim, apesar da oferta nas lojas, a venda é feita na fazenda – e a prestação de serviços está embutida no negócio. São mais de mil especialistas para 72 mil clientes. “Esses produtores precisam de alguém que dê recomendações técnicas e apoie o crescimento”, afirma. “Mais do que vender o insumo, quero ser o conselheiro preferencial e fazer com que seja mais produtivo. Meu negócio não é ficar empurrando o produto, mas olhar, entender a operação e recomendar alguma coisa que vá fazer sentido para ele.” Por isso, na hora das aquisições, a Lavoro busca empresas tradicionais em uma região, que já se relacionam e têm bom nome com o produtor. “Compramos uma posição majoritária, em geral 85% da empresa, e mantemos o dono como sócio”, afirma. “Em geral, ele fica na operação por um ou dois anos na área comercial, para a transição com o modelo Lavoro.” O nome original é mantido e, mesmo quando a loja é transformada em Lavoro, ele permanece como uma submarca.
          Com receita de US$ 1,5 bilhão (cerca de R$ 7,5 bilhões) nos primeiros nove meses de 2023, a Lovoro tem, em outubro de 2023, a Lavoro tem 215 revendas espalhadas pelo Brasil e pela Colômbia e uma trading no Uruguai. Hoje, é a maior da América do Sul.
(Fonte: Estadão - 25.10.2023)

Hemobrás

          A Empresa Brasileira de Hemoderivados e Biotecnologia (Hemobrás) foi criada em 2005 com o objetivo de reduzir dependência do Brasil em relação ao mercado externo no setor de hemoderivados - medicamentos que têm como matéria-prima o plasma humano, um dos componentes do sangue.
          É uma empresa estatal vinculada ao Ministério da Saúde. A construção do parque industrial da Hemobrás se arrasta desde 2010.

          O primeiro módulo da fábrica da Hemobrás entrou em operação em setembro de 2012, dois anos após o início das obras.

          Com a fabricação dos hemoderivados, a expectativa é que o país seja capaz de produzir por conta própria medicamentos que hoje são importados para serem distribuídos no Sistema Único de Saúde (SUS), tornando as medicações mais acessíveis para a população. O empreendimento conta com um investimento de R$ 1,4 bilhão.

          No início da operação, em 2012, o fracionamento dos plasmas era realizado pelo laboratório francês LFB, que acabou perdendo a licença concedida pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) para manter a parceria com a Hemobrás; Atualmente o processo é feito pelo laboratório Octapharma, da Suécia. Os plasmas passam por uma análise de qualidade e, depois, são transportados para o laboratório na Suécia, que faz o fracionamento, convertendo a matéria-prima em hemoderivados.

          Uma investigação começou em 2015, como parte de operação da Polícia Federal (PF).

          A construção foi interrompida em 2016 - ano em que a unidade deveria ter ficado pronta - após o Tribunal de Contas da União (TCU) encontrar irregularidades no contrato com a empreiteira responsável pelas obras, cancelando o contrato.

          Desde a paralisação das obras, a empresa opera apenas com o primeiro bloco da fábrica, onde são feitas a recepção, a triagem e a estocagem do plasma. O plasma - assim como os outros componentes do sangue, não pode ser comercializado no Brasil, conforme o artigo 199 da Constituição Federal - é obtido a partir da doação de sangue e fornecido à fábrica por hemocentros de todo o país; Ao chegar à unidade, os materiais são levados para a câmara fria da fábrica, onde ficam armazenados em bolsas a uma temperatura de 37 graus negativos;

          Em setembro de 2022, a Justiça Federal condenou três réus por envolvimento em fraudes na construção da fábrica. Entre os condenados, estão dois ex-funcionários da Hemobrás e um representante da construtora Concremat Engenharia e Tecnologia S/A. Segundo a Justiça, os três "agiram em conluio" na licitação para favorecer a construtora e desviar recursos públicos, incluindo no projeto e no edital para a contratação da empresa "cláusulas excessiva e injustificadamente restritivas".

          Em 24 de abril de 2023, a Hemobrás foi tema de uma audiência pública realizada na Câmara de Vereadores do Recife. A empresa já foi alvo de investigação por conta de irregularidades no contrato com a empreiteira responsável pela obra. Na época, agentes da PF flagraram maços de dinheiro sendo arremessados de uma das janelas do prédio onde morava o então diretor-presidente da Hemobrás, Rômulo Maciel Filho, no Recife; A diretoria da Hemobrás foi afastada por determinação da Justiça, após recomendação do Ministério Público Federal (MPF).

          Construída num terreno que ocupa uma área de 48 mil metros quadrados, localizado a 63 quilômetros da capital pernambucana, no município de Goiana, na Zona da Mata Norte, a fábrica deve tornar o Brasil autossuficiente na produção de hemoderivados.

          A unidade de produção do Fator VIII Recombinante - medicamento que ajuda na coagulação sanguínea, deve ficar pronta em outubro deste ano. Ao todo, a fábrica terá 19 blocos, distribuídos numa área de 48 mil metros quadrados e tem previsão de começar a operar até 2025.

          Segundo a Hemobrás, quando ficar pronta, a fábrica será capaz de fracionar até 500 mil litros de plasma por ano. Com isso, a expectativa é produzir quatro dos hemoderivados mais consumidos do mundo. São eles:
     Albumina - principal proteína encontrada no sangue, é indicada para tratamento de queimaduras e hemorragias graves, cirrose, insuficiência renal e septicemias e recuperação de pacientes que fizeram transplante de fígado ou cirurgias cardíacas;
     Fator VIII - proteína do sangue usada no tratamento de hemofilia A, combatendo sangramentos;
     Fator IX - outra proteína utilizada em pacientes de hemofilia B;
     Imunoglobulina - proteína produzida pelos linfócitos B, tipo de célula presente no sangue, e indicada para pessoas com doenças neurológicas, deficiências imunológicas e doenças autoimunes e infecciosas, além de Aids e púrpura.
          Além dos hemoderivados, a fábrica será capaz de produzir o Fator VIII Recombinante. A substância é criada em laboratório a partir da proteína Fator VIII, sendo usada no tratamento da hemofilia.

(Fonte: G1 = 24/04/2023)

Obra da Hemobrás foi paralisada em novembro de 2016 — Foto: Reprodução/TV Globo

Lwart

          Com a saída do negócio de celulose, o grupo brasileiro Lwart concentrou seus negócios no rerrefino de lubrificantes. Em 2018, o grupo vendeu a produtora de celulose Lwarcel (hoje Bracell) para o grupo asiático Royal Golden Eagle (RGE).

          Em 2020, porém, a família Trecenti ampliou seus horizontes na economia circular e inaugurou as operações da Lwart, que passou a se chamar Lwart Soluções Ambientais, para gestão de resíduos pós-consumo. A empresa é referência internacional em rerrefino de óleo lubrificante usado ou contaminado. Thiago Trecenti, presidente-executivo da Lwart Soluções Ambientais faz parte da terceira geração da família fundadora da Lwart.

          Em 23 de outubro de 2023, a Lwart Soluções Ambientais informa que investirá R$ 1 bilhão na expansão da unidade de Lençóis Paulista, no estado de São Paulo. Trata-se da ampliação do rerrefino de óleos lubrificantes. Com esse investimento, a empresa torna-se a segunda maior rerrefinaria do mundo. 
          Com base no investimento, a empresa também aumentará em 50% a capacidade de produção de óleo base reciclado, obtido no processo de rerrefino e que poderá ser reaproveitado na produção de lubrificantes, com características iguais ou superiores ao óleo bruto. O Brasil tem cerca de 40 produtores de lubrificantes, incluindo Petrobras, Iconic (Ipiranga/Chevron), Moove (Cosan), Petronas e ExxonMobil.
          A Lwart se destacou entre seus concorrentes, inclusive estrangeiros, por ter investido em sofisticada tecnologia de rerrefino, parcialmente construída internamente, resultando em um óleo mineral de maior pureza, incolor e com muito melhor desempenho que os óleos do grupo I, os mais básicos. É o único produtor da América Latina de óleos básicos de alto desempenho (grupo II, no jargão da indústria), cujo consumo é o que mais cresce globalmente.
          Na fábrica paulista, semelhante a uma minirrefinaria, a empresa processa 240 milhões de litros por ano de óleo lubrificante usado ou contaminado (UCLO). Com a ampliação, esse volume passará para 360 milhões de litros anuais. A capacidade de produção de óleos básicos é hoje de 180 milhões de litros por ano.
          A decisão de avançar com o projeto bilionário considerou uma combinação de fatores, disse Trecenti ao Valor. Existe um déficit na produção local; os clientes, que são os próprios fabricantes de lubrificantes, têm exigido cada vez mais óleos base e de maior pureza; e a eletrificação da frota de veículos, que representa uma ameaça ao consumo de lubrificantes no mundo, ainda parece distante no Brasil —os híbridos precisam desse tipo de óleo, enquanto os veículos totalmente elétricos não. “Há uma janela importante e não poderíamos adiá-la. E a busca pela sustentabilidade está cada vez mais forte”, disse Trecenti.

          A Lwart já tem bases suficientemente amplas para recolher maiores volumes de óleo usado. Com 19 unidades de armazenamento temporário espalhadas pelo Brasil e uma frota de 400 caminhões com capacidade de 2 mil a 20 mil litros cada, a empresa cobre mais de 70% do território nacional. Possui 80 mil fontes geradoras de petróleo, como concessionárias, frotistas, redes de postos de combustíveis e fabricantes. Todo o volume arrecadado é levado para Lençóis Paulista e reciclado.

          Segundo Trecenti, cerca de R$ 600 milhões do investimento previsto serão direcionados para operações industriais. Outros R$ 300 milhões serão investidos na ampliação da rede coletora e R$ 100 milhões na autossuficiência energética, status que a Lwart perdeu ao vender a Lwarcel.
          Além de reduzir a dependência do Brasil de óleos básicos importados, o investimento no projeto de expansão, com início de operação previsto para 2025, contribui para aumentar o reaproveitamento de óleo lubrificante. Por lei, pelo menos 47% do volume de produtos acabados vendidos no país devem ser recolhidos e reciclados devido à sua elevada carga poluente. Estima-se que pelo menos 20% dos lubrificantes usados poderiam ser reutilizados através de rerrefino. O pior destino é queimá-lo como combustível, o que é ilegal.
          Hoje, a empresa gerencia 114 mil toneladas de resíduos por ano em sua base em Piracicaba (SP), mas deseja crescer em volume. “O foco é a tecnologia. Veremos isso e depois o [tipo] de resíduo. Como fizemos com os lubrificantes”, disse Trecenti.

          A Lwart teve receita líquida de R$ 1,2 bilhão em 2022. O número de funcionários chega a 1,4 mil e mais 400 vagas serão abertas com a expansão na fábrica de Lençóis Paulista. Outros 1.200 trabalhadores serão contratados durante a execução do projeto.

(Fonte: jornal Valor - 23.10.2023)

Anthropic

          A start-up Anthropic, foi fundada em outubro de 2021 e faz parte de uma onda de empresas jovens que extraem muito dinheiro das grandes tecnologias.

          A Anthropic levantou US$ 450 milhões em uma rodada de financiamento em maio de 2023 que incluiu o apoio do Google e da Salesforce em uma avaliação de US$ 4 bilhões.  
          Na manhã de 25 de setembro de 2023, vem a público que a Amazon aumentou sua aposta na inteligência artificial, dizendo que investirá até US$ 4 bilhões.
          A Amazon investirá inicialmente US$ 1,25 bilhão em uma participação minoritária na Anthropic. A nova avaliação da Anthropic não foi determinada, segundo o The Wall Street Journal, mas sob os termos do acordo, o investimento da Amazon poderá aumentar.

          A Anthropic também usará a plataforma de computação em nuvem da gigante da tecnologia e sua IA para construir seus modelos. Isso parece ser uma mudança, depois que a start-up disse que usaria os serviços do Google para fazer o mesmo em fevereiro de 2023.
          A Big Tech está aumentando sua presença no setor. O acordo Amazon-Anthropic tem ecos do relacionamento da Microsoft com a OpenAI, a IA generativa, empresa por trás do ChatGPT, e grandes rodadas de financiamento proliferaram em todo o setor.
(Fonte: Valor - 25.09.2023)

Sardi's (restaurante)

          Em 1968, em Nova York, o Sardi’s vivia seu apogeu. Dramaturgos, agentes e colunistas de jornais disputavam mesas no restaurante, trocando olhares, fofocas e farpas. Foi nesse ano que um jovem imigrante croata, Josip Petrsoric, começou a preparar drinques para todos eles.

          Aos 23 anos, Joe começou carregando caixas de bebidas, mas logo foi promovido para o bar. Àquela altura, não interagia diretamente com clientes como Jackie Gleason, Lauren Bacall, Sammy Davis Jr. e Raquel Welch. Preparava 2 mil drinques por dia, número quase inacreditável. “Eu era uma máquina.”              

          Em 1972, Vincent Sardi Jr., o proprietário na época, reparou nele e o chamou ao seu escritório: “Joe, quero que você atenda no bar”. Ele teve medo, seu inglês não era bom. Mas Sardi prevaleceu.

          O Sardi’s foi como um lar para Petrsoric, que logo de cara mostrou-se animado por estar no centro das atenções, assim como seu irmão, Mike, que havia emigrado para a América antes e conseguido trabalho como chef do restaurante.

          Petrsoric, 78 anos, diz que oferece tratamento educado tanto a estrelas quanto para os membros dos elencos, diretores, produtores, letristas e compositores de produções da Broadway. “Para mim, todo mundo é humano.” Muitos anos atrás, ver Lucille Ball o fez entender algo sobre a fama. “Ela odiava ser velha”, lembra. “Ela não estava feliz. Deve ser muito difícil ser tão popular. Isso entra no seu cérebro e, então, você se dá conta de que não é para sempre e tem que colocar os pés no chão.” Ainda assim, ele teve seus favoritos. O ator que mais gostava de servir era Jack Lemmon. “Ele era uma pessoa real. Vinha sempre que estava em Nova York. James Gandolfini, Vanessa Williams, eles eram legais. Paul Newman era muito quieto. A esposa do ator, a atriz Joanne Woodward, “vinha com ele, e toda vez que ele ia ao banheiro, ela o esperava na porta, não sei por qual razão.” Expulsar bêbados do bar era uma tradição para ele. “Você diz gentilmente: ‘Hora de ir’. E eles vão”, diz Petrsoric. “Certa vez, chegou um cara carregando duas armas. Vi que ele era maluco e disse: ‘Vamos dar uma festa privada’. Ele respondeu: ‘OK, estou indo.’ Não quero machucar ninguém. Eu me preocupo com todos. Tive que levar muitas pessoas para casa quando ficaram bêbadas.”

          Em uma noite pouco depois de meados de 2023, o barman, conhecido por todos como Joe, encerrava seu expediente, pronto para se aposentar após 55 anos. 

          Desde que a notícia da aposentadoria de Petrsoric foi divulgada, os frequentadores do bar têm se aglomerado, pedindo para que ele lhes sirva um último drinque. “Ele está aqui há muito tempo e viu de tudo”, diz Max Klimavicius, sócio-gerente do Sardi’s. “Veja como ele é jovem. Ele ainda tem muita energia, está sempre sorrindo.” 
          Josip Petrsoric preparou bebidas no Sardi’s, em Nova York, durante 55 anos, mas chegou a hora da aposentadoria

(Estadão - 13.10.2023 - Tradução: Livia Buelon Gonçalves)

Atakarejo

          A Atakarejo foi fundada em 1994 pelo empresário Teobaldo Costa e tem, considerando dados de outubro de 2023, 28 lojas na Bahia e 22 lojas estão em Salvador. É a maior rede atacadista da Bahia e a sexta maior do país. A receita bruta foi de R$ 3,7 bilhões em 2022.
          No início do mês de outubro de 2023, após cerca de um ano de negociações, a gestora de investimentos Pátria compra de 56% do Atakarejo, e com isso ingressou no segmento atacarejo e na região Nordeste. Os valores não foram divulgados mas, estima-se em cerca de R$ 650-700 milhões para a participação de 56%.
          O Valor apurou que os donos do Atakarejo buscavam vender o negócio pelo menos desde 2021 e sondaram rivais como Grupo Mateus e Assaí. Porém, o foco das redes em crescer por meio da expansão orgânica, mais barata considerando os múltiplos demandados pelas redes rivais, impediu que as conversas avançassem.
          Teobaldo Costa permanece à frente das operações da empresa após o acordo. O acordo não define um prazo específico para o fundador permanecer à frente após vender a participação majoritária.
          No curto prazo, o Pátria pretende montar uma operação no segmento de cash and carry, alocada em um novo fundo de investimento, principalmente por meio de abertura de novas lojas e aquisições pontuais, disse o gestor. Os novos parceiros planejam abrir de 10 a 15 novas lojas anualmente, totalizando pelo menos 50 lojas em cinco anos.
          Paralelamente, o Pátria estruturou outro fundo, distinto do novo veículo de investimento, apenas com ativos de cadeias regionais de retalho alimentar e de empresas de logística e distribuição. Nessa operação, cinco redes de supermercados formam o grupo Plurix, 21º maior varejista do país e 13º do estado de São Paulo. Em 2023, o faturamento foi de R$ 3,97 bilhões, segundo ranking da associação industrial Abras.
          Somando os números do varejo e do atacadista recém-adquirido, a receita bruta chegaria a R$ 7,7 bilhões em 2022. Internamente, o Pátria vê os negócios como dois segmentos distintos com teses de investimento independentes e não contabiliza os ativos como uma unidade única.
          A maior parte dos recursos da transação irá para o negócio e uma pequena parcela para o bolso dos acionistas. Anteriormente, o fundador detinha 93% do capital, ficando os 7% restantes com seu filho Gabriel Costa.
          “É muito mais uma transação primária [recursos para o negócio] do que secundária [para o bolso dos sócios] porque é muito pequena”, disse Luís Felipe Cruz, sócio do Pátria e chefe de investimentos de private equity no Brasil. “O objetivo é acelerar a expansão de um negócio que avaliamos ser muito resiliente e que entendemos ainda ter uma elevada capacidade de crescimento.”
          Junto com o projeto de crescimento, o capital alocado inclui uma parcela para reduzir o nível de endividamento da empresa para ajudar a equilibrar a estrutura de capital. Em 2022, a empresa emitiu R$ 140 milhões em debêntures não conversíveis em ações.
          Nos próximos anos, a rede espera consolidar sua atuação no Nordeste do Brasil, saindo da Bahia e indo para estados próximos, disse Marcos Ambrosano, sócio do Pátria e ex-executivo do Walmart. “Estamos bem posicionados para crescer organicamente e, se surgirem oportunidades de investimento inorgânico, iremos avaliá-las.” O foco das novas lojas será cidades com mais de 200 mil habitantes.
( Fonte: Valor - 04.10.2023 / Estadão - 15.10.2023 - partes)

GameStop

          A empresa varejista de jogos e vídeos e entretenimento GameStop foi fundada em 1984 em Dallas, Texas, nos Estados Unidos. Foi fundada por James McCurry e Gary M. Kusin, que eram colegas na Harvard Business School.
          O nome inicial de Babbage's foi em homenagem ao matemático Chales Babbage e começou no ramo de softwares para computador. Rapidamente mudado seu foco para jogos eletrônicos com as vendas do Atari 2600. Em 1988 começou a vender ações na bolsa de valores, e em 1994 se juntou a Software Etc. criando a NeoStar Retail Group.

          A GameStop é uma tradicional rede de lojas de videogames dos Estados Unidos, no entanto, as receitas da empresa vinham caindo nos últimos anos – apesar da alta da indústria de videogames. Isso porque a preferência por mídia digital derrubou as vendas da companhia. As próprias fabricantes de consoles possuem lojas on-line que vendem cópias digitais de jogos recém lançados e contam com dezenas de promoções semanais. A companhia também concorre na venda de mídia física pela internet com varejistas como a gigante Amazon.
          Em janeiro de 2021, a comunidade Wall Street Bets, do website Reddit, descobriu um buraco nas ações da GameStop pela bolsa de valores americana. Diversos investidores, visando a queda no capital mercadológico da rede de games, permitiram que todas as vendas de ações fossem acordadas sob "venda a descoberto", ou "vendas fantasmas", o que permitiria aos apostadores venderem as ações por preços altos, comprando-as novamente por um preço menor no futuro, obtendo lucro.

          Em uma operação chamada 'venda a descoberto', operadores 'alugam' ações da empresa e vendem para outros investidores, acreditando que o preço vai cair. Ao final de um prazo determinado, esses operadores têm que devolver a ação para o dono original, independente da sua cotação.
          Para que o esquema de venda a descoberto funcionasse, seria necessário que o valor de mercado da GameStop caísse. O que aconteceu foi o contrário: redditors, num movimento orquestrado em um fórum do Reddit (o Reddit funciona como um grande fórum on-line, que é dividido entre diversas comunidades, chamadas de subreddits), começaram a investir do seus próprios bolsos, fazendo o valor da compra dos ativos saltar mais de 1800% na Bolsa de Nova York (Nyse): dos US$ 19,95 no início do mês de janeiro (2021) para o pico de quase U$350,00 no fim, forçando os investidores das "ações fantasmas" a recomprarem seus ativos por valores exorbitantes, muito maiores daqueles pelo qual haviam vendido.

          Com a alta das ações, como ocorreu com a GameStop, os investidores que apostaram na queda do preço das ações foram obrigados a comprar o papel a um preço maior para mitigar as perdas, num movimento conhecido como 'short squeeze'.
          Há ainda um fenômeno que influencia os preços das ações chamados de “gamma squeeze”. O “gamma squeeze” está relacionado com a velocidade de variação do preço do papel. No momento em que ocorre a aceleração do preço do ativo, quem apostou na queda da ação, mas não viu esse movimento se concretizar, é obrigado a zerar essa posição (comprar ações para devolver a quem a alugou) de forma bastante acelerada, o que também ajuda a turbinar os preços dos papéis.

          Seu valor de mercado (a soma do valor de suas ações) passou de US$ 1,3 bilhão no final de 2020 para US$ 22,5 bilhões em 27 de janeiro de 2021. Só no dia27, as ações da empresa subiram 134%, a US$ 347,51.

          Com a compra em massa de ações da GameStop, e consequente valorização do papeis, quem apostava contra a empresa no mercado financeiro saiu prejudicado.
          Corretoras como a Robinhood precisaram congelar as transições de compra para a NYSE: GME, sendo acusada e investigada por manipulação de mercado. Internautas também encontraram a brecha nas ações de empresas como a rede de cinemas AMC e a Blackberry, que também enfrentavam momentos de abalo financeiro.

          No dia 19 de maio de 2022, a histórica saga ganhou um ponto final com o anúncio de que o Melvin Capital, que liderava os shorts sellers, estava liquidando os ativos que gerenciava para poder fechar as portas. O proprietário do fundo, Gabe Plotkin, disse aos investidores que o próximo passo" seria "se afastar do gerenciamento de capital de outros, e garantiu que pelo menos metade do dinheiro seria transferida até 31 de maio, com o restante chegando até 30 de junho (2022).
Escolhas ruins
          O Melvin Capital foi um fundo de sucesso, que começou a operar em 2021 com mais de US$ 12 bilhões no caixa. No entanto, sua aposta pública contra a GameStop e outras empresas em dificuldades a tornou em uma espécie de vilã do mercado de ações, sofrendo uma onda de investimentos centrada na GameStop e outras empresas que elas apostou contra.
          Por consequência, o fundo de Plotkin amargou uma perda de 53% em janeiro de 2021 e foi necessária uma injeção de dinheiro de US$ 2,75 bilhões para amenizar as marcas da batalha que travou e manter as perdas em 39% no ano.
          A saga GameStop não foi o único fator envolvido, no entanto. Melvin registrou uma perda de 23% até abril de 2022, parcialmente relacionada as escolhas ruins de ações.
          Depois do impulso à GameStop, os especuladores do Reddit mudaram sua atenção para a BlackBerry e outras empresas enfraquecidas, mas a história de sucesso não se repetiu e não houve consequências semelhantes as de Melvin para outros fundos de investimento.
          A GameStop opera 6700 lojas no Canadá, Porto Rico, Irlanda, Áustria, Dinamarca, Suécia, Rússia, Noruega, Finlândia, Alemanha, Espanha, Suíça e Itália. Além disso, tem três websites (GameStop.com, EBgames.com e ImpulseDriven.com) e a revista Game Informer. Suas subsidiárias são a EB Games Austrália, GameStop e EB Games. A sede da empresa fica em Grapevine, Texas, Estados Unidos. Em 20 de outubro de 2023, a ação (GMT-4) estava cotada em US$ 13,64 na NYSE.

          O filme Dinheiro Fácil, que estreou na Mostra São Paulo de Cinema 2023, sobre esse episódio, tem como sinopse o texto  seguir:

          "Baseado na inacreditável história real de pessoas comuns que viraram a página contra Wall Street e fizeram fortuna ao transformar a GameStop, uma lojinha de videogames de shopping, na companhia com as ações mais valorizadas do mercado. No meio de tudo isso está um cara normal, Keith Gill, que usa todas as suas economias para comprar ações da empresa - e posta a respeito na internet. Quando os posts de Gill viralizam, sua vida e a de todos os que o seguem começa a mudar. E quando a dica de ações se transforma num movimento, todo mundo fica rico, até que os bilionários começam a contra-atacar, e os dois lados percebem que seus mundos foram virados de cabeça para baixo."

(Fonte: G1 - 27.01.2021 / Wikipédia / Exame 20.05.2022 - partes)

Vallourec

          O grupo francês Vallourec atua no Brasil desde 1952, quando o governo Vargas planejou a criação da petrolífera estatal Petrobras e convidou empresas europeias a operar no Brasil e abrir caminho para a extração de petróleo.
          A Vallourec fabrica tubos para a indústria de petróleo e gás, com grande atividade e mais de 7.200 funcionários no Brasil, onde também atua na indústria de mineração e siderurgia e possui uma unidade de manejo florestal.
          São cinco unidades em Minas Gerais, duas em São Paulo, uma no Rio de Janeiro, uma no Espírito Santo e uma no Rio Grande do Sul.
(Fonte: jornal Valor - 22.11.2021)

Lucato

          Gilson Lucato começa a trabalhar com seus tios, em 1966, em uma banca na Ceagesp (Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo). Com a experiência de seus tios, pioneiros nesse meio, ele aprendeu bastante sobre a venda de laranjas para a indústria de suco e resolveu colocar em prática. Desde 1967, a Lucato é reconhecida pela comercialização de laranjas e tangerinas.
          Com a experiência da Ceagesp, Gilson começou, em 1972, a comandar a Lucato. O jovem do interior cuidava das embalagens das laranjas de manhã e à noite vendia suas laranjas na Ceagesp.
           A qualidade na escolha dos fornecedores, na produção, nos produtos, nas embalagens e nas entregas tornou-se um mantra para Lucato. Por volta de 1976, a qualidade, como grande diferencial já estava enraizado na empresa.
          Em 1995, após 28 anos de entrega ao trabalho, Gilson se despede do comando da empresa e deixa seu legado a seus três filhos: Junior, Carlos e Paulo.
          A força da venda para supermercados foi impulsionada em 2005, resultante em grande parte pela entrada dos três irmãos que conseguiram imprimir grande avanço na produção da empresa.
          Em 2007, com investimento de peso na tecnologia, com maquinários internacionais que começaram a agilizar a produção, mudando o conceito do mercado de laranjas, a Lucato foi considerada pioneira no ramo, na área de automatização, maquinário e modernização de embalagens.
          A ideia de transportar as laranjas em sacolas com alças surgiu em 2011. A Lucato foi a primeira empresa de laranjas do Brasil com este tipo de embalagem de transporte. No mesmo ano, começaram a produzir os próprios produtos e pararam de ser apenas uma empresa de comercialização. Atualmente, 75% da venda é de produção própria.
          Resultado da rastreabilidade e segurança de todo o processo, em 2013, a Lucato tornou-se a primeira empresa a ter certificação internacional HACCP - certificação que controla a higiene e a segurança alimentar.
          Sócios da Lucato, os filhos de Gilson ocupam diferentes cargos na empresa: Carlos Alberto é encarregado do setor financeiro; Gilson Junior comanda o setor comercial da Lucato e Paulo Henrique é responsável pela área de produção.
          O Packing House da Lucato comporta mais de 30 mil toneladas de fruta ao ano. Isso comprova o investimento em métodos e em maquinários de primeira linha para produzir a melhor fruta para o mercado.
(Fonte: site da empresa)

Rite Aid

          A empresa começou em 1962 como Thrif D Discount Center em Scranton, Pensilvânia. A rede 
mudou seu nome para Rite Aid em 1968 e tornou-se uma empresa de capital aberto naquele ano.
          Seu fundador e executivo-chefe, Alex Grass, ajudou a expandir a empresa e suas lojas rapidamente ao longo da década seguinte, expandindo-se para o oeste até Michigan, Ohio e ao longo da Costa do Golfo e da Costa Oeste. Por um tempo, a Rite Aid foi a maior rede de drogarias do país e a maior da cidade de Nova York.
          No final da década de 1990 e início de 2000, a Rite Aid estava envolvida em um caso de fraude contábil e de valores mobiliários. Ex-executivos da Rite Aid – incluindo Martin Grass, filho do fundador da Rite Aid e ex-presidente-executivo – foram indiciados como parte de uma fraude contábil e de valores mobiliários que, segundo os reguladores, levou a uma reapresentação de lucros de US$ 1,6 bilhão, a maior de todos os tempos na época. A empresa foi forçada a reapresentar seus lucros em 2000.
          A Rite Aid encolheu significativamente a sua base de lojas após uma fusão fracassada com a Walgreens em 2017. A Comissão Federal de Comércio tinha preocupações antitruste sobre a fusão de duas das maiores cadeias de drogarias do país. Quando a fusão fracassou, a Rite Aid concordou em vender à Walgreens mais de 2.000 lojas – cerca de 48% – juntamente com três centros de distribuição por 5,18 mil milhões de dólares. Na altura, a Rite Aid disse que ficaria com as suas localizações com melhor desempenho, e John Standley, que era o executivo-chefe, disse que a venda desses ativos era 
uma “transformação estratégica importante” para a empresa.
          A Rite Aid tentou se fundir com a rede de supermercados Albertsons, mas o negócio foi cancelado em 2018 depois de perder o apoio dos acionistas da Rite Aid.
          Durante a pandemia, a Rite Aid inicialmente se beneficiou de um boom de vendas, à medida que as pessoas estocavam desinfetantes para as mãos e produtos de limpeza e beleza. Acelerou as ofertas tecnológicas, abriu lojas de formato menor destinadas a atender às necessidades das farmácias e disse que estava se concentrando em conquistar mais clientes da geração Y e da Geração X. A Rite Aid viu 
seus lucros aumentarem e as perdas diminuírem.
          Mas à medida que a pandemia avançava, os clientes começaram a consolidar as suas idas às drogarias, cortando as oportunidades da Rite Aid para captar compras por impulso. Os protocolos de distanciamento social levaram a uma temporada de gripes e resfriados menos severa durante o primeiro inverno da pandemia, resultando em uma grande queda nos negócios de tosse, resfriado e gripe da empresa.
          “Simplesmente não percebíamos o quão evaporado esse negócio realmente seria”, disse Heyward Donigan, executivo-chefe da Rite Aid na época, em entrevista à CNBC em 2021.
          A Rite Aid tem lutado nos últimos anos para competir com concorrentes maiores, como CVS e Walgreens Boots Alliance, bem como com a Amazon. A deterioração das vendas deixou a empresa com menos dinheiro para investir nos seus negócios e com mais dificuldade em pagar a sua dívida. Em junho, de acordo com os registros da empresa, ela tinha dívidas de US$ 3,3 bilhões, sem contar o 
litígiopendente sobre opioides.
          Essa série de problemas criou “uma espécie de tempestade perfeita”. A Rite Aid fechou várias lojas nos últimos meses e está se preparando para fechar mais centenas. O encolhimento da empresa 
tornou ainda mais difícil competir.
          No domingo, 15 de outubro de 2023, a Rite Aid, ainda como uma das maiores cadeias de farmácias dos Estados Unidos, pediu falência, sobrecarregada por dívidas de bilhões de dólares, queda nas vendas e mais de mil ações judiciais federais, estaduais e locais alegando que ela preencheu milhares de receitas ilegais para analgésicos.
          A empresa entrou com pedido de proteção contra falência, Capítulo 11, em Nova Jersey. Os seus maiores credores incluem a empresa farmacêutica McKesson Corporation e a seguradora Humana Health. A farmácia arrecadou 3,45 bilhões de dólares para financiar as suas operações enquanto está em situação de falência, período durante o qual espera continuar a operar as suas lojas e a servir os seus 
clientes.
          A empresa também nomeou um novo presidente-executivo, Jeffrey Stein, para liderar a sua reestruturação. Stein é o fundador da Stein Advisors, uma empresa de consultoria financeira que se concentra na solução de empresas em dificuldades. Elizabeth Burr atuava como executiva-chefe temporária da Rite Aid desde janeiro.
          A Rite Aid disse, no dia da solicitação de falência, que estava trabalhando em um acordo potencial para vender a Elixir, a gestora de benefícios farmacêuticos que comprou por US$ 2 bilhões 
em 2015, para a MedImpact. Qualquer acordo estaria sujeito à aprovação de um juiz de falências.
          A Elixir tem sido um desafio para a Rite Aid, porque a sua menor escala colocou-a em desvantagem na negociação de contratos maiores que poderiam gerar mais dinheiro. CVS Caremark, Express Scripts da Cigna e OptumRx do UnitedHealth Group são os três maiores gestores de benefícios farmacêuticos, processando cerca de 80% de todos os pedidos de prescrição nos Estados Unidos.
          O pedido de falência representa uma queda dramática para aquela que já foi a maior rede de drogarias dos Estados Unidos. Em 1998, o valor de mercado da Rite Aid era de quase 13 bilhões de 
dólares. Fechou na sexta-feira com um valor de mercado inferior a US$ 40 milhões.
          Elizabeth Burr, a atual executiva-chefe da Rite Aid, assumiu o cargo depois que Donigan saiu abruptamente em janeiro, após quatro anos no cargo.
          Considerando números de meados de 2023 a Rite Aid tem mais de 45 mil funcionários. Nos últimos anos, a Rite Aid tem fechado lojas para acompanhar o declínio das vendas. Agora tem cerca de 2.000 locais em 17 estados. Já a Farmácia CVS tem mais de 9.500 lojas e a Walgreens cerca de 8.700.(Fonte: TY Times - 15.10.2023)

Exterior de uma loja Rite Aid, com nome em letras azuis e verdes, em Nova York. (Crédito...John Taggart para o NY Times)

Charles Schwab

          A empresa foi fundada como Charles Schwab & Co. em 1971 por seu homônimo Charles R. Schwab, em São Francisco, Califórnia. Hoje está sediada em Westlake, Texas.

          Em 1963, Charles R. Schwab e dois outros sócios lançaram o Investment Indicator, um boletim informativo sobre investimentos. No seu auge, o boletim tinha 3.000 assinantes, cada um pagando US$ 84 por ano para assinar.

          Em abril de 1971, a empresa foi constituída na Califórnia como First Commander Corporation, uma subsidiária integral da Commander Industries, Inc., para serviços de corretagem tradicionais e para publicar o boletim informativo de investimentos Schwab. Em novembro daquele ano, Schwab e quatro outros compraram todas as ações da Commander Industries, Inc., e em 1972, Schwab comprou todas as ações do que antes era a Commander Industries.

          Em 1973, o nome da empresa mudou para Charles Schwab & Co., Inc.
          A Charles Schwab oferece serviços bancários, de investimento e relacionados, incluindo consultoria e serviços de consultoria em gestão de patrimônio para clientes de varejo e institucionais. Também oferece um fundo assessorado por doadores para clientes que desejam doar títulos. 
          A empresa capitalizou a desregulamentação financeira da década de 1970 para ser pioneira nas vendas com desconto de títulos de capital. Após uma inauguração emblemática em Sacramento, o banco expandiu-se para Seattle antes que a expansão econômica da década de 1980 financiasse os investimentos do banco em tecnologia, automação e manutenção de registros digitais. O primeiro a oferecer entrada de pedidos e cotação 24 horas por dia, foi comprado pelo Bank of America em 1983 por US$ 55 milhões. Três anos mais tarde, a rentabilidade dos fundos mútuos gratuitos do banco levou o fundador a recomprar a sua empresa por 280 milhões de dólares.
          Em 1975, a Comissão de Valores Mobiliários dos EUA permitiu taxas de comissão negociadas e a Schwab criou uma corretora de valores. Em setembro de 1975, a Schwab abriu sua primeira filial em Sacramento, CA, e começou a oferecer serviços de corretagem com descontos. Em 1977, a Schwab começou a oferecer seminários para clientes e, em 1978, a Schwab tinha um total de 45.000 contas de clientes, dobrando para 84.000 em 1979.

          Em 1979, Schwab arriscou US$ 500.000 em um sistema de liquidação de back-office chamado BETA (que era a abreviação de Brokerage Execution and Análise de Transações), permitindo que a Schwab se tornasse a primeira corretora de descontos a trazer automação internamente. Em 1980, a Schwab estabeleceu o primeiro serviço de cotação 24 horas do setor e o total de contas de clientes cresceu para 147.000. Em 1981, Schwab tornou-se membro da NYSE e o total de contas de clientes cresceu para 222.000. Em 1982, a Schwab tornou-se a primeira a oferecer entrada de pedidos e serviço de cotação 24 horas por dia, 7 dias por semana. Seu primeiro escritório internacional foi aberto em Hong Kong e o número de contas de clientes totalizou 374.000.
          Em 1983, Stephen McLin comprou a empresa para o Bank of America por US$ 55 milhões. No ano seguinte, 1984, lançou 140 fundos mútuos.

          Em 1987, a administração, incluindo Charles R. Schwab, comprou a empresa de volta do Bank of America por US$ 280 milhões. Em 1991, a empresa adquiriu a Mayer & Schweitzer, uma empresa criadora de mercado, permitindo à Schwab executar as ordens dos seus clientes sem enviá-las para uma bolsa. Em 1993, a empresa abriu um escritório em Londres.
          Em 1995, a empresa adquiriu a The Hampton Company, fundada por Walter W. Bettinger, que se tornou CEO da Schwab em 2008.

          A negociação pela Web entrou em operação em 1996, permitindo que os clientes negociassem ações listadas e OTC, ou verificassem saldos e o status dos pedidos no site schwab.com. Em 1998, insatisfeita com os resultados internos, a empresa contratou a empresa interativa Razorfish para redesenhar o site. Anos mais tarde, o site seria inscrito na primeira Trienal Nacional de Design do Museu Cooper-Hewitt.

          Em 2000, Schwab comprou o US Trust por US$ 2,73 bilhões. Em 20 de novembro de 2006, Schwab anunciou um acordo para vender o US Trust ao Bank of America por US$ 3,3 bilhões em dinheiro. O negócio foi fechado no segundo trimestre de 2007.
          Em janeiro de 2004, a Schwab adquiriu o SoundView Technology Group por US$ 345 milhões para adicionar recursos de pesquisa de capital. David S. Pottruck, que passou a maior parte de seus 20 anos na corretora como braço direito de Charles R. Schwab, compartilhou o título de CEO com o fundador da empresa de 1998 a 2003. Em maio de 2003 Pottruck assumiu o controle exclusivo como CEO. Em 24 de julho de 2004, o conselho da empresa demitiu Pottruck, substituindo-o pelo seu fundador, Charles Schwab. A notícia da remoção de Pottruck veio no momento em que a empresa anunciou que o lucro geral caiu 10%, para US$ 113 milhões, no segundo trimestre, impulsionado em grande parte por um declínio de 26% na receita de negociação de ações de clientes.
          Depois de voltar ao controle, Schwab admitiu que a empresa havia “perdido contato com nossa origem” e rapidamente reorientou o negócio para fornecer consultoria financeira a investidores individuais. Ele também reverteu os aumentos de taxas de Pottruck. A empresa recuperou e os lucros começaram a mudar em 2005, tal como as ações.

          O fundo YieldPlus da Schwab gerou controvérsia durante a crise financeira de 2007 devido ao seu retorno de -31,7%. Os investidores do fundo Schwab YieldPlus, incluindo o próprio Charles Schwab, perderam 1,1 bilhões de dólares. Schwab fechou os fundos YieldPlus em 2011. Em abril de 2007, a empresa adquiriu a The 401(k) Company.
          Em 22 de julho de 2008, Walter W. Bettinger, o anterior diretor de operações, foi nomeado presidente-executivo, sucedendo Charles Schwab, que permaneceu como presidente executivo da empresa e disse em comunicado que "continuaria a servir como um presidente muito ativo".
          Em 2011, a empresa adquiriu a OptionsXpress. A empresa também adquiriu a Compliance11, Inc., fornecedora de software de conformidade. Em 2012, adquiriu a ThomasPartners, uma empresa de gestão de ativos.
          Em 1º de julho de 2020, a Charles Schwab adquiriu a Wasmer, Schroeder & Company, uma gestora de investimentos independente de renda fixa em contas gerenciadas separadamente com US$ 10,7 bilhões em ativos sob gestão. Em 26 de maio do mesmo ano, adquiriu as contas de gestão de investimentos da USAA por US$ 1,8 bilhão em dinheiro. Em 6 de outubro, a empresa adquiriu a TD Ameritrade.
          A partir de 1º de janeiro de 2021, a empresa mudou sua sede de São Francisco, Califórnia, para Westlake, Texas.
          Considerando números de 31 de dezembro de 2022, a Charles Schwab possuía mais de 400 filiais, principalmente em centros financeiros nos Estados Unidos e no Reino Unido. Ocupava o décimo lugar na lista dos maiores bancos dos Estados Unidos em ativos. Tinha US$ 7,05 trilhões em ativos de clientes, 33,8 milhões de contas de corretagem ativas, 2,4 milhões de participantes em planos de aposentadoria corporativos e 1,7 milhão de contas bancárias.

(Fonte: Wikipédia)

Birkenstock

          A Birkenstock, empresa alemã de sandálias, já foi associada a Steve Jobs, às pessoas que fazem seu próprio iogurte e aos estudantes que brincavam de hacky sack nos corredores das escolas.
          “De alguma forma, sentimos que é menos provável que uma pessoa que usa Birkenstocks atropele a Natureza do que alguém que usa pontas de asas desajeitadas”, escreveu o The Times em 1992. Será que as pontas das asas de Wall Street se revelarão guardiãs benevolentes de uma empresa cujo C.E.O. uma vez disse a Michael Lewis: “Se a empresa fosse obrigada a responder aos acionistas, isso nos destruiria”?
          Isso aconteceu em 2004, depois de alguns estudantes da escola de gestão de Berkeley visitarem a sede da Birkenstock e aconselhá-los sobre como otimizar as suas iniciativas de responsabilidade social corporativa para aumentar os seus lucros. A empresa estava cética, vendo a divulgação de boas obras como uma antítese ao espírito de filantropia discreta da marca. Desde então, a Birkenstock, no entanto, avançou cada vez mais decisivamente para o mainstream. Em 2022, graças em parte a parcerias com designers de moda como Dior e Valentino, a empresa registou mais 1 bilhão de dólares em vendas, acima dos cerca de 300 milhões de dólares em 2014.
          A repórter do NY Times Melissa Kirsch diz: "Cheguei recentemente à aceitação da Birkenstock, menos por razões de moda ou de princípio do que por conveniência: não podia mais ignorar os alarmes de colapso mecânico iminente vindo de meus próprios pés. Onde antes eu poderia ter sofrido tornozelos tortos, bolhas, cólicas e unhas mutiladas causadas por um par de sapatos desconfortáveis, mas esteticamente gratificantes, agora tenho preocupações mais literalmente pedestres. Eu quero poder andar. Não apenas agora, mas pelo resto da minha vida, no único par de pés que recebi. O fato de a moda ter decretado uma sandália cool com palmilha de cortiça e látex que se molda aos contornos específicos dos latidos dos próprios cães parece um enorme golpe de sorte para os que têm unhas encravadas e os que sofrem de joanetes, para aqueles de nós com o que eu tenho cada vez mais chamado simplesmente de 'pés ruins' ”.
          A repórter Melissa Kirsch já escreveu antes sobre como tentar ser um consumidor ético, comprar menos e apenas de empresas cujos princípios estejam alinhados com os seus. Lendo sobre a história da Birkenstock de realizar bons trabalhos sem muito alarde, sobre como eles resistiram ao conselho dos estudantes de Berkeley de tornarem sua filantropia mais pública, ele se perguntou como a resposta aos investidores mudaria a empresa. “Para um nome de calçado há muito associado à propriedade familiar e aos movimentos sociais ligados às críticas aos sistemas capitalistas”, escreveu sua colega Elizabeth Paton a semana iniciada em 9 de outubro de 2023, “a abertura de capital num momento de volatilidade econômica global poderia criar um retrocesso na reputação. Especialmente se agradar aos investidores significar comprometer a qualidade ou transferir a produção para fora da Alemanha, onde 95% dos produtos são montados e depois verificados manualmente em fábricas pertencentes à marca.”
          Na semana iniciada em 9 de outubro de 2023, a Birkenstock levantou US$ 1,48 bilhão em uma oferta pública inicial de ações.
(Fonte: NY Times - Melissa Kirsch / 14.10.2023)

María Jesús Contreras

Bregenz

          A empresa de serviços de informática Bregenz foi fundada em julho de 1991 pelo administrador de empresas José W. Krautler. Basicamente, a microempresa prestava serviços para uma só companhia, a Liquigás, distribuidora de GLP, que então pertencia à italiana AGIP- Azienda Generale Italiana Petroli, do grupo ENI - Ente Nazionale Idrocarburi.
          A escolha do nome Bregenz foi uma homenagem à cidade de Bregenz, capital de Vorarlberg, na Áustria, estado onde nasceu seu pai, Guilherme Krautler, autor do livro Dos Alpes Austríacos ao Xingu e Serra Catarinense.
          A Liquigás estava, no início dos anos 1990, completamente desprovida de sistemas informatizados e então começou o desenvolvimento do sistema denominado Sioper (Sistema de Controle Integrado de Centros Operativos), estrategicamente dividido em módulos, para que fosse implantado em suas dezenas de unidades de maneira gradativa, de modo que seus usuários pudessem assimilar a nova tecnologia com naturalidade. A linguagem de programação escolhida foi a Dataflex, já na época utilizada por poucas empresas e anos mais tarde sua presença no mercado encolheu ainda mais.
          Após os testes durante o segundo semestre de 1991, o primeiro módulo já começou a ser implantado no início de 1992 em diversas frentes, iniciando pelos centros operativos de Santos (que serviu de base principal para as simulações), Capuava (Mauá-SP) e Osasco. Num segundo momento as unidades do interior de São Paulo passaram a receber o sistema. Os passos seguintes foram dados na região Sul, em outros estados do Sudeste e no Centro-oeste.
          A partir de 1997, a AgipLiquigás passou a ser a única acionista das marcas Novogás e Tropigás, assumindo o controle efetivo das duas empresas, com forte presença nas regiões Nordeste e Norte do país. Foi quando decidiu levar o sistema a essas unidades.
          Das 53 unidades, divididas entre centros operativos (onde o gás é envasado) e depósitos, que iam de Pelotas e Santa Maria no extremo sul do país, até Belém, São Luís e Fortaleza no extremo norte e nordeste, a Bregenz participou da implantação de 50 dependências. Só ficaram de fora o depósito de Ijuí (RS), fechado poucos meses depois do início do sistema, Jequié (BA) e a então recém implantada 
unidade de Aracaju.
          Por volta de meados de 1998, a Bregenz assumiu os trabalhos de help desk na matriz da Liquigás, localizada no 2º Terraço do Conjunto Nacional na Avenida Paulista em São Paulo. A participação nas implantações de praticamente todas as unidades lhe propiciou condições adequadas para enfrentar desafiante volume de atendimentos, com eficácia e rapidez, à demanda de todas a unidades da companhia.
          Nos primeiros dias do ano de 2000, porém, de maneira abrupta, unilateral e sem explicação, a Bregenz teve seu contrato rescindido com a Liquigás. Considerando o volume de trabalho, que estava sendo levado a cabo com boa avaliação pelos usuários, dez entre dez profissionais da área de TI ficaram admirados com tal decisão da empresa.
          Em 2005, quando então a Liquigás fora comprada pela Petrobras junto aos italianos da Agip, a Bregenz foi contratada novamente, justamente para auxiliar no legado do "Sioper" em Dataflex, quando o sistema como um todo estava migrando para o software alemão SAP.

Livraria da Vila

          Enquanto livrarias ícones, como Saraiva e Cultura, fecharam as portas, castigadas pela queda de receita e altos custos das lojas físicas, outras redes juntaram os cacos dessa crise e vêm ocupando o espaço. De olho na experiência dos antigos concorrentes, buscam trilhar caminhos novos e evitar os erros de quem não sobreviveu às mudanças desse mercado.
          A Leitura, de Minas, Travessa, do Rio, e Livraria da Vila, de São Paulo, vão na contramão das previsões e vêm em acelerada expansão nos últimos anos, período em que as até então líderes do mercado minguaram.
          Além disso, o espaço físico das livrarias tem se demonstrado importante também para as editoras fazerem lançamentos de autores menos conhecidos. “É a grande vitrine do mercado. Sem a livraria física, esses livros acabariam perdidos em meio a tantas outras ofertas nos sites. O leitor não teria sensibilidade a eles”, diz Samuel Seibel, presidente da Livraria da Vila.
          A Livraria da Vila tinha dez lojas até 2019, ano em que o mercado editorial brasileiro cresceu 6,1%, segundo a pesquisa Produção e Vendas do Setor Editorial Brasileiro, feita pela Câmara Brasileira do Livro (CBL) e pelo Sindicato Nacional dos Editores de Livros (SNEL). Os bons resultados naquele período fizeram a empresa apostar, no meio da pandemia, em um grande investimento em expansão.
          A empresa paulista não costumava expandir alavancada por crédito privado. Naquela época, no entanto, aproveitou o caixa de 2019 e um empréstimo a juros baixos para abrir oito novas lojas em quatro anos.
          Como seus pares (como a Leitura, de Minas e Travessa, do Rio), a Livraria da Vila não comercializa apenas livros. Parte da arrecadação das lojas vem por meio de itens de papelaria e jogos de tabuleiro, por exemplo. Apesar dos outros setores representarem pouco da arrecadação, eles têm sido uma forma de atrair consumidores para a venda de livros. “Existem pessoas que compram só o jogo, mas a maior parte não deixa de levar o livro, principalmente quando está lá com a criança”, explica Seibel.
          Outro foco das empresas é o público infantojuvenil. Há uma percepção entre os livreiros de que títulos destinados a adolescentes e crianças chamam a atenção e, ao contrário do que se pode imaginar da nova geração, há um grande interesse dos mais novos pela leitura.
          Eventos com autores dessas obras e a atuação de influenciadores de literatura em redes sociais movimentam as lojas. “Os títulos para esse público começaram, nos últimos três a quatro anos, a crescer muito”, diz Seibel. Para o presidente da Livraria da Vila, a manutenção do mercado livreiro também tem a função cultural de promover a renovação das gerações de leitores promovendo cursos, debates, eventos e rodas de conversa.

GreenCare

          A distribuidora de produtos à base de cannabis no Brasil GreenCare, tem como cofundador o 
empresário Martim Prado Mattos, atual presidente da empresa.
          A GreenCare é líder no mercado de produtos à base de cannabis no Brasil e agora lidera as vendas de produtos fitoterápicos no país, que incluem medicamentos derivados de plantas medicinais. Com 35% de participação de mercado, supera todos os demais concorrentes, conforme informa a Close Up Farma, empresa especializada em auditoria da indústria farmacêutica.
          A empresa, que detém mais de 30% das receitas médicas de produtos à base de cannabis nas farmácias brasileiras, possui o portfólio mais extenso com três ofertas. Domina o mercado de produtos 
de “espectro completo”, que incluem os diversos compostos da planta além do canabidiol.
          A GreenCare reporta um aumento mensal constante nas consultas de pacientes, tendo atendido mais de 35.000 pessoas desde o início das suas operações.
          O mercado brasileiro de produtos à base de cannabis, destinados a serem reconhecidos como tratamentos médicos num futuro próximo, está testemunhando uma rápida expansão. As vendas de cannabis medicinal aumentaram 137%, totalizando 140,1 mil unidades no primeiro semestre do ano de 2023. Em termos de receita, isso significa um aumento de 123%, atingindo R$ 59,5 milhões, segundo dados da IQVIA, empresa global de auditoria do varejo farmacêutico.
          Martim Prado Mattos destacou duas tendências significativas que moldam o mercado de cannabis. Após a Resolução 267 da Anvisa, que permite a venda de produtos à base de cannabis em farmácias brasileiras por cinco anos, houve uma mudança notável. Os médicos e os consumidores estão cada vez mais a favorecer as marcas disponíveis localmente em detrimento das importações, principalmente devido à relação custo-eficácia e à disponibilidade consistente.
          Além disso, há uma transição notável dos produtos de primeira geração, que contêm apenas canabidiol isolado, para os produtos de “espectro completo” de segunda geração. Estas ofertas de ervas contêm vários compostos ativos além do canabidiol, e pesquisas indicam que podem oferecer benefícios terapêuticos aprimorados.
          Os produtos que buscam registro na Anvisa agora precisarão de estudos clínicos que comprovem sua eficácia, afirmou Mattos. Ele vê isto como um filtro de mercado fundamental, prevendo que “apenas um punhado de empresas conseguirá garantir o registro definitivo”.
(Fonte: jornal Valor - 09.10.2023)

Housi

          A Housi foi criada para gerenciar locações de clientes da incorporadora Vitacon, ou seja, a empresa surgiu da incorporadora Vitacon.
          Por volta de 2019, a Housi ganhou vida própria e mudou de foco à medida que se expandia.
          O slogan é “sua casa por assinatura”, mas os aluguéis de curto e médio prazo fazem parte dos serviços oferecidos pelo aplicativo da empresa, que é o principal negócio da Housi.
          Alexandre Frankel, CEO da Housi, gosta de fazer uma analogia entre a relação do seu aplicativo com os edifícios e o papel do Windows nos computadores, como um produto que permite a utilização de vários outros produtos. Ele é irmão de Ariel Frankel, CEO da Vitacon, e faz parte do conselho da incorporadora imobiliária paulista.
          O nicho que Housi encontrou foi fornecer uma plataforma que pudesse agregar os diversos serviços que começavam a aparecer em prédios residenciais de todo o país, como mercearias, lavanderias, self storage e car sharing, além de aluguel de apartamentos. A empresa passou a atender outras incorporadoras e também condomínios mais antigos.
Ao contrário da empresa que a gerou, a Housi não possui ativos próprios. Nem sequer disponibiliza os serviços oferecidos na plataforma, incluindo o aluguel de unidades. Gerencia a entrega desses serviços e prospecta novos apartamentos e negócios para oferecer à sua base. “Há sempre um parceiro fazendo a execução”, disse ele. “Nosso papel é muito mais na inteligência e curadoria de dados do que no terreno.”
          O objetivo da empresa é que os edifícios com o sistema Housi não tenham que pagar taxas de condomínio, disse Frankel. O custo seria coberto pelas receitas geradas pelos serviços oferecidos no edifício. Os prestadores de serviço não pagam para estar no aplicativo, mas uma parte da receita vai para o condomínio e para a própria Housi.
          Segundo o CEO, nesse modelo o prédio passa a ser mais um ponto de venda e o negócio imobiliário se aproxima do varejo. A empresa pode participar de um novo empreendimento desde a concepção do projeto, utilizando estratégias de shopping para escolher onde cada máquina de venda automática ficará localizada nas áreas comuns, como mapas de calor para fluxo de tráfego.
          Hoje, a empresa concorre com multinacionais que possuem pontos de venda próprios em prédios, como Unilever e Ambev, mas estas também participam da plataforma da Housi. Para o CEO, com a popularização desse tipo de serviço, os administradores e administradores de condomínios vão querer evitar lidar com diferentes prestadores de serviços e preferir um sistema que centralize a gestão.
          O mesmo aplicativo usado para acessar os serviços do prédio pode ser usado para abrir a fechadura eletrônica das unidades e anunciar novos lançamentos de imóveis de parceiros, uma frente que a Housi vem tentando expandir. No início de outubro de 2023, a empresa anunciou um chatbot para tirar dúvidas sobre lançamentos.
          A próxima fronteira, disse Frankel, é oferecer serviços financeiros vinculados ao universo imobiliário, como rent factoring e financiamento de móveis, que já está em fase de testes. “Tudo está acontecendo muito rapidamente, potencialmente começaremos a oferecê-lo em 2023”, disse ele.
          Em 2022, a empresa gerou receita de R$ 100 milhões. Agora pretende triplicar esse valor só este ano, ao mesmo tempo que aumenta o número de unidades que utilizam os seus serviços.
          Considerando dados do início de outubro de 2023, cerca de 30 mil apartamentos utilizam os serviços da empresa e outros 70 mil estão em construção, levando o CEO a prever um novo aumento nas vendas em 2024. A empresa atende cerca de 300 outras incorporadoras. 
(Fonte: jornal Valor - 06.10.2023)