Morganti (Concessionária Mercedes-Benz)

          A Morganti, concessionária de automóveis importados Mercedes, foi criada em 1970 e se tornou a mais conhecida concessionária de automóveis importados Mercedes em São Paulo.
          Em 1992, a concessionária foi comprada pela família alagoana Peixoto Ferreira.
          Em julho de 1995, porém, a Morganti, que teve faturamento de 25 milhões de dólares em 1994, foi 
descredenciada pela Mercedes-Benz sob a acusação de ruptura de cláusulas contratuais.
          Com o arrocho ao crédito e o aumento da alíquota de importação de automóveis, em março de 1995, a revenda passou a apresentar problemas de fluxo de caixa para retirar os automóveis encomendados. Houve também atrasos na entrega dos carros a clientes da concessionária.
          "Já tínhamos conseguido um empréstimo de 3 milhões de dólares quando fomos comunicados do 
descredenciamento", disse Dalmo Peixoto, um dos sócios da Morganti.
(Fonte: revista Exame - 16.08.1995)

Stella Barros

          A a agência de turismo paulista da Vovó Stella Barros foi a primeira a criar pacotes para crianças 
desacompanhadas para a Disney, em 1957.
          Em 1984, a Stella Barros contratou Tia Augusta e Tio Fortunato. O casal foi especialmente contratado para cuidar dos roteiros e pacotes para o parque da Disney. Na nova situação, puderam padronizar o atendimento. Criaram cursos de aprimoramento e treinamento de guias, que deveriam seguir um manual.
          Stella Barros, Augusta e Fortunato faziam a ponte entre o exterior desconhecido dos brasileiros e a fascinação de conhecer o maravilhoso mundo de Walt Disney. Não é à toa que usaram os epítetos, vovó, tia e tio.
          Em 1992, Tia Augusta e Tio Fortunato saíram da Stella Barros e se ligaram à operadora de turismo Turávia, de onde surgiu a Tia Augusta Turismo. A nova agência ampliou os pacotes, além de 
viagens à Disney.
          Em 1994, mesmo como uma das maiores operadoras Disney do Brasil, a Stella Barros tinha boa parte de seu faturamento de 50 milhões de dólares que não tinha nada a ver com Mickey Mouse. Tratava-se da promoção de viagens de incentivo, que respondiam por 25% da receitas da empresa. As viagens eram oferecidas como prêmios para funcionários ou clientes. A carteira de clientes da Stella Barros incluía empresas como Philips, Nestlé e Xerox do Brasil. A General Motors, por exemplo, levou mais de 700 representantes de concessionárias para São Francisco, durante a Copa do Mundo.
          Stella Barros morreu em 2004, um ano depois da falência de sua empresa.
(Fonte: revista Exame - 16.08.1995 / jornal O Estado de S.Paulo - 05.12.2012)

Avery Dennison

          A norte-americana Avery Dennison é um dos maiores fornecedores mundiais de etiquetas autoadesivas e etiquetas com identificação por radiofrequência (RFID). As etiquetas autoadesivas são utilizadas principalmente nas indústrias de alimentos, cosméticos, higiene pessoal e limpeza. A multinacional tem sede em Glendale, Califórnia.
          Em setembro de 2021, a empresa divulga que está investindo cerca de US $ 150 milhões para expandir a capacidade de produção no Brasil. A baixa ociosidade e a velocidade de crescimento desses mercados justificam o investimento, disse Ronaldo Mello, vice-presidente e gerente geral para a 
América Latina. Com o investimento, a Avery terá uma área total de quase 25 mil metros quadrados em Vinhedo, capaz de absorver futuras expansões.
          Os recursos estão sendo direcionados para a construção de uma fábrica de RFID na planta da empresa em Vinhedo, São Paulo, possibilitando a produção nacional de até 90% da demanda por chips da operação local, e para a instalação de um novo self -Laminador adesivo. O equipamento traz ao país tecnologia de ponta para a produção de etiquetas e adesivos recicláveis ​​e aumenta em 30% a capacidade de produção. A operação está prevista para começar no final de 2022.
          Na América Latina, a empresa também possui fábricas no México e na Argentina. A empresa também atua na América do Norte, Europa e Ásia. Em 2020, teve vendas globais de US$ 7 bilhões. Possui cerca de 1.000 funcionários na América Latina, 500 dos quais no Brasil. Em todo o mundo, 
existem cerca de 30.000 funcionários em mais de 50 países.
(Fonte: jornal Valor - 26.09.2021)

Arauco / Masisa

          A Arauco do Brasil tem como atividade principal a fabricação de painéis de madeira de MDF e de MDP. O grupo florestal chileno Arauco, divisão florestal da Empresas Copec possui seis empresas no Brasil com atividades química, industrial e florestais, além de participação societária em outras duas empresas.

          Por volta de 2019, a Arauco comprou a produtora de painéis de madeira Masisa do Brasil, cujo negócio foi aprovado sem restrições pela Superintendência-Geral do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
          A transação, avaliada em 102,8 milhões de dólares, prevê a aquisição pelo grupo Arauco de fábricas da Masisa localizadas em Ponta Grossa, no Paraná, e Montenegro, no Rio Grande do sul. A Masisa do Brasil, do grupo Masisa, atua na produção de painéis de madeira, dentre eles MDF e MDP. Além do Brasil, o grupo chileno tem unidades fabris no México, Chile, Argentina e Venezuela e florestas no Chile, Argentina e Venezuela.
          A expansão da Arauco no Brasil, também uma das maiores produtores de celulose do mundo, ocorreu após o fracasso de suas negociações com a J&F Investimentos pela Eldorado Brasil. Com a aquisição da Masisa no Brasil, a Arauco poderá se consolidar como o segundo maior produtor mundial de painéis.

          Em 22 de junho de 2022, a Arauco assinou um acordo com o governo de Mato Grosso do Sul para a construção de uma megafábrica de celulose no estado. Com investimentos de R$ 3 bilhões, a nova unidade ficará localizada em Inocência, a 337 quilômetros de Campo Grande. A futura fábrica terá capacidade de 2,5 milhões de toneladas de celulose de eucalipto por ano e deverá entrar em operação em 2028.

          Após a assinatura do acordo, em cerimônia com a presença do presidente da Arauco, Matias Domeyko Cassel, e do governador Reinaldo Azambuja Silva, a empresa buscará a licença ambiental, condição para que o investimento seja executado. “Há processos judiciais a cumprir.  Este é o início de uma jornada”, disse Carlos Altimiras, CEO da Arauco no Brasil. Além das licenças ambientais e da confirmação do investimento pela diretoria, a execução do projeto conta com a disponibilidade de madeira para produção de celulose. O projeto requer cerca de 380.000 hectares de área bruta para ser desenvolvido. A Arauco já possui 60 mil hectares, dos quais 40 mil são plantados com eucalipto, e tem várias frentes de negociação abertas para garantir madeira suficiente para iniciar as operações em 2028.           Com distância média de 150 quilômetros entre a usina e as florestas, a unidade será a mais competitiva do grupo chileno. Instalado na margem esquerda do rio Sucuriú, terá acesso rápido aos canais de distribuição de celulose, incluindo a rodovia MS 377, o rio Paraná (a 100 quilômetros) e a malha ferroviária (a 47 quilômetros).

          A estrutura logística foi fundamental na escolha do local, disse Mario José de Souza Neto, chefe de desenvolvimento e novos negócios da Arauco no Brasil. “Estamos avaliando as alternativas para ver quais são as mais viáveis”, disse.

          A implantação do projeto Sucuriú marcará a chegada do grupo chileno à indústria de celulose no Brasil – a Arauco já estava presente no país com operações florestais e quatro fábricas de painéis de madeira. Além disso, aumentará em cerca de 50% sua capacidade de produção da matéria-prima, de 5,2 milhões de toneladas por ano, incluindo a expansão em andamento no Chile, do projeto Mapa, para 7,7 milhões de toneladas por ano. O grupo possui fábricas de fibra no Chile, Argentina e Uruguai, onde é sócio da Stora Enso na joint venture Montes del Plata.

          Durante a construção, o projeto Sucuriú empregará mais de 12 mil trabalhadores, beneficiando cerca de 20 mil famílias da região, segundo o grupo chileno. Em operação, a unidade vai empregar 2.350 pessoas, sendo 550 na planta, entre empregos diretos e indiretos, e 1.800 na silvicultura.

          Em 20 de dezembro de 2023, a Klabin informa que acertou a compra dos ativos florestais da Arauco, concentrados sobretudo no Paraná, por US$ 1,16 bilhão, equivalente a R$ 5,8 bilhões ao câmbio do dia. A aquisição engloba 150 mil hectares totais, dos quais 85 mil hectares de plantio de pinus e eucalipto, e 31,5 milhões de toneladas de madeira em pé.

(Fonte: jornal Valor - 23.06.2022 / 21.12.2023 - partes)

Total Linhas Aéreas

          A Total Linhas Aéreas escolheu o modelo ATR para operar no transporte de passageiros até 2007.
          Naquele ano, a Total vendeu sua filial de passageiros para a Trip Linhas Aéreas. Posteriormente, em 
2012, a Trip foi incorporada pela Azul.
          O foco então se voltou para a área de cargas, principalmente com os Correios, serviço prestado à estatal há mais de duas décadas. O transporte de passageiros é mantido por fretamento de aviões para 
algumas empresas, como a Petrobras.
          Nos últimos meses de 2021, a empresa retornará ao mercado comercial regular. O presidente da empresa, Alfredo Meister Neto, diz que a ideia é aproveitar a alta temporada, com expectativa de recuperação do setor aéreo, após quase dois anos de pandemia e o avanço da vacinação. Inicialmente, o 
foco serão voos regionais para destinos em São Paulo, Minas Gerais e Paraná.
(Fonte: jornal Valor - 27.09.2021)

Banco BCN

          O Banco de Crédito Nacional - BCN foi fundado em 1939 pelo imigrante italiano Francisco Conde, que morreu em 1953. Francisco Conde fundou inicialmente, em 1929, a Casa Bancária Conde & Cia. e, em 1939, o Banco de Crédito Nacional. Quem assumiu o banco após a morte do fundador foi um de seus sete filhos, Pedro Conde.

          Em meados de 1994, o sucessor de Pedro Conde, nascido em 1922, já estava definido - era seu filho mais velho, Francisco, então um dos três vice-presidentes executivos do banco e responsável pela rede de agências. Mas Pedro Conde evitava falar na sua sucessão. Seus outros dois filhos, Pedro, o do meio, e Betina, a caçula, não trabalhavam no BCN. Betina (Albertina) nunca pôs os pés no banco, a não ser para visitas. Quanto a Pedro Filho, ele já trabalhara na empresa - e aí estava o problema. Depois de um desentendimento com o pai, saiu do banco e abriu uma franquia da rede de fast food americana KFC, de frangos fritos, em São Paulo. Desgostoso com esse episódio, Conde, o pai, gostaria de colocar uma pedra sobre o assunto.

          Na verdade, problemas familiares ente os Conde não eram novidade. Como eles detêm o controle do banco, envolvem-se de tempo em tempo em disputas que chegam às páginas dos jornais. Em 1989, quem saiu do banco levando uma bolada calculada em 200 milhões de dólares, como prêmio de consolação, foi o irmão de Pedro Conde, Armando. O motivo foi o mesmo de Pedro Filho: Armando divergia da orientação dada pelo irmão aos negócios. "Nós enxergávamos a atividade bancária de maneira muito diferente", disse Armando na época.

          Continuando a olhar o panorama de meados de 1994, dos outros cinco irmãos de Pedro Conde, apenas dois continuavam vivos, Theresa e Arlindo. Ambos estavam no banco, seja diretamente, seja por meio de seus descendentes, e aparentavam bom relacionamento com Pedro Conde. Arlindo era o então presidente do conselho de administração. Seu filho Daniel era, como seu primo Francisco, um dos três vice-presidentes executivos do BCN. No caso de Theres, quem a representava no banco era o filho Antônio Grisi, também afastado do dia-a-dia das operações.

          Pedro Conde ainda mantinha formalmente o cargo de presidente do BCN. Na prática já não era bem assim, porque conde se afastava cada vez mais do dia-a-dia da administração. Garantia também estar distante das bolsas de valore, nas quais costumava operar como se estivesse jogando pôquer num cassino. Pedro Conde morreu em 2003.   

          Em agosto de 1995, o vice-presidente executivo do BCN, Francisco Conde, deixou o cargo em razão de desentendimentos com seu pai, Pedro Conde. Primeiro dos três filhos de Conde, Francisco era considerado como virtual sucessor no comando do banco.
          Em julho de 1996, por 100 milhões de dólares, o BCN comprou o banco Itamarati de Olacyr de Moraes.

          Em 27 de outubro de 1997, o Bradesco formalizou seu interesse na compra do BCN e poucos dias depois o negócio foi finalizado.
          O BCN era lucrativo e estava redondo, mas Conde não tinha sucessor. Quando comprou o BCN, o Bradesco não queria apenas agências, clientes e funcionários. "Estávamos interessados no conhecimento que eles tinham no segmento de pequenas e médias empresas" disse Márcio Cypriano, presidente do Bradesco e que presidiu o BCN após a compra.

          O banco de Pedro Conde permaneceu operando em separado por um certo tempo e serviu de laboratório para testar ideias e sistemas. Se tivesse sido imediatamente integrado, suas competências se diluiriam na imensa organização do Bradesco. Os bons resultados garantiram a Cypriano a indicação para ocupar o lugar de Lázaro Brandão, o sucessor de Amador Aguiar, à frente do Bradesco.

(Fonte: revista exame - 22.06.1994 / 16.08.1995 / 18.12.1996 - partes)

Fassa Bortolo

          A companhia italiana de materiais de construção Fassa Bortolo foi fundada em 1710.
          Em 2015, a empresa iniciou o projeto da fábrica no Brasil e a escolha recaiu sobre Minas Gerais devido à grande quantidade de calcário de alta qualidade - matéria-prima para seus produtos - e aos incentivos institucionais no estado. Foi quando a empresa lançou um novo desafio em sua longa trajetória: tornar-se uma das maiores empresas do setor no Brasil.
          O representante do grupo italiano no Brasil, Ivan Aliberti informou que o município de Matozinhos, a 50 quilômetros de Belo Horizonte, foi escolhido porque a empresa fez um acordo para receber o terreno como doação em troca de investimentos em infraestrutura.
          O investimento na unidade produtiva só começaria em outubro de 2019. O aporte total foi de R$ 150 milhões, e a unidade pode produzir até 300 mil toneladas por ano.
          Em julho de 2021 a Fassa Bortolo inaugurou a fábrica em Matozinhos. Suas primeiras vendas no país começaram no fim de agosto e fechou um contrato de fornecimento com uma das maiores obras de construção civil em andamento em Minas Gerais, a Arena MRV, futuro estádio do Atlético Mineiro.
          A empresa vai vender argamassas e rejuntes, mas também um sistema completo de aplicação dos produtos. Ao invés de entregar o produto em sacos, a companhia também pode instalar nos canteiros silos especiais e um equipamento que permite o bombeamento vertical da argamassa e seu posterior jateamento sobre superfícies. Inicialmente, as vendas ficarão restritas a Minas Gerais e a algumas áreas do Rio de Janeiro próximas à divisa.
          Considerando dados de setembro de 2021, a companhia tem 18 fábricas na Itália e em Portugal. A unidade de Matozinhos representa sua primeira incursão fora da Europa.
(Fonte: ANSA - 23.09.2021)

© Ansa BrasilPrimeira fábrica da Fassa Bortolo fora da Europa fica em Matozinhos

Zeiss Ikon

          Zeiss Ikon is a German company that was formed in 1926 by the merger of four camera makers: Contessa-Nettel, Ernemann, Goerz and Ica, and an infusion of capital by Zeiss. The company formed one part of the Carl Zeiss Foundation, another part being the optical company Carl Zeiss. Logically, most of the Zeiss Ikon cameras were equipped with Carl Zeiss lenses and the formerly independent companies, in particular Goerz, had to shut down their own lens manufacture.
          The merged company was also obliged to use Compur shutters for 80% of its cameras. Thus only the simplest cameras could get cheaper shutters like the Klio. Soon AG Hahn für Optik und Mechanik, Kassel, and Goerz Photochemisches Werk GmbH, Berlin, joined the Zeiss Ikon syndicate. The group became one of the big companies in the phototechnical capital Dresden, with plants in Stuttgart and Berlin. Until WWII Zeiss Ikon was the world's market leading maker of 8mm movie cameras.
          After World War II Zeiss Ikon was split into a West-German and an East-German part. It was reformed in West Germany, and trademark disputes followed with the part that was left in East Germany. Stuttgart became the company's domicile. Zeiss Ikon merged in the mid 1960s with Voigtländer, another important German manufacturer that was controlled by the Zeiss Foundation since 1956. The product lines of Zeiss Ikon Stuttgart were different from the East German company's products. The Ikophot light meters were made in Stuttgart.
          Zeiss Ikon ceased the production of cameras in 1972. It was a terrible shock for all the German camera industry. Parts of the Zeiss Ikon product line then went to Rollei, and part of the know-how was used to revive the Contax name in collaboration with the Japanese maker Yashica.
          Postwar production began early in May 1945. But it was interrupted because several factories were closed for dismantling their production machines. The machines were given as reparation to the soviet camera makers which had suffered demolition during the war. The production of the sophisticated Contax rangefinder cameras was prepared in Dresden and relaunched with new machines in Jena before all the machines were transferred to Soviet camera maker Kiev. In 1948 the East German part of Zeiss Ikon became state owned. Production and development of Ernemann projectors and movie cameras were continued from 1949. Camera production was continued in 1947 with the Tenax and the Ikonta models. Soon the company's stock of leaf shutters was running out. In 1950 it could produce its own shutters since it took over the shutter production of Balda and the shutter factory of Mimosa. In 1952 the Tempor was Zeiss Ikon's first own leaf shutter development, followed in 1954 by the Prestor, the fastest leaf shutter at this time.
          In 1948 the company could introduce its advanced SLR model, the Contax S. Since there were suits about trade mark names with the West-German Zeiss Ikon AG, VEB Zeiss Ikon was renamed to VEB Kinowerke Dresden in 1958. Later it became the main part of the East German combinate Pentacon.
          Today Carl Zeiss is reviving the Zeiss Ikon name. The new Zeiss Ikon camera, introduced at the 2004 Photokina show, is a rangefinder camera compatible with LeicaM-mount, developed in Germany and built by Cosina in Japan (with lenses made in both Japan and Germany, like those for the Contax G1 and G2).
(Fonte: Camerapedia Wiki)

Zeiss Ikon History Timeline Image by collectiblend.com

Phebo (sabonete)

          Em 1930, em Belém do Pará, os primos Antonio e Mario Santiago resolveram criar um sabonete brasileiro de alta qualidade. Perfumistas de grande talento, desenvolveram uma mistura com diversas essências naturais da região, que viria a ser um sabonete oval, transparente e escuro, chamado Odor de 
Rosa Phebo.
          A Perfumaria Phebo foi vendida em 1987, para a Procter & Gamble quando a empresa americana 
desembarcou no Brasil.
       Em 1998, P&G vendeu a fábrica da Phebo para a Casa Granado, botica fundada no Rio de Janeiro 
em 1870, que adquiriu em sociedade com a filial brasileira da americana Sara Lee.
          Em 2004, a marca Phebo fica em definitivo com a Casa Granado, quando a Sara Lee se retirou do segmento de cuidados pessoais.
          Em 2012, a Granado lança a linha de maquiagem Phebo e lança também os esmaltes Pink 
Granado.
          Entre abril e junho de 2013, a Granado faz uma (boa) experiência internacional. O estande da Granado e da Phebo na luxuosa loja de departamentos parisiense Le Bon Marché, que pertence ao grupo LVMH, era para ser temporário e funcionaria apenas durante a operação comercial "Le Brésil Rive Gauche". Mas diante do resultado positivo, bem acima das previsões iniciais de vendas feitas pela loja francesa, as duas marcas brasileiras de cosméticos conquistaram espaço permanente em Paris, a capital mundial da perfumaria.
(Fonte: brochura - Original - As coisas boas não mudam - parte)

Origin

          Empresa de educação financeira Origin foi fundada em 2018 pelo brasileiro João de Paula, diretor de tecnologia da empresa, e o americano Matthew Watson e tem sede em São Francisco, Califórnia.
          A Origin tem como propósito ajudar as empresas a melhorar o nível de bem-estar financeiro e 
saúde mental dos colaboradores.
          O modelo de negócios da Origin é vender o serviço de apoio aos funcionários das empresas, para eles planejarem melhor sua vida financeira e a pensarem no longo prazo, de modo a evitar o estresse financeiro que, sabidamente, causa problemas de produtividade e até saúde física e mental.
          A Origin diz que oferece diversas soluções dentro de um programa de benefícios corporativos, sendo que entre eles está a oferta de uma rede de planejadores financeiros para aconselhar os usuários de acordo com suas necessidades. O plano personalizado inclui, dentre outros serviços, um roteiro de aposentadoria e investimentos de longo prazo.
          Em 2020, a Origin levantou US$ 12 milhões em sua rodada série A, liderada pelo fundo Felicis Ventures, o equivalente a R$ 63 milhões.
          A companhia conta que investiu do início de 2020 a meados de 2021 na contratação de pessoas (a equipe aumentou em cinco vezes no período), desenvolvimento de produtos e tecnologias, e que isso lhe rendeu crescimento de 25 vezes a receita nos últimos 12 meses, embora não revele as cifras.
          Em meados de setembro de 2021, a Origin levanta R$ 290 milhões em nova rodada de investimentos. A captação série B foi liderada pelos fundos 01 Advisors e General Catalyst e o investidor-anjo Lachy Groom. Com o investimento, o valor de mercado passa a ser de mais de R$ 2 bilhões. Segundo a empresa, os recursos serão empregados na criação de novos produtos e em tecnologia, bem como na aceleração do plano de expansão em escala global.
          A empresa atende clientes gringos como DocuSign, Udemy, Zynga, Nextdoor, e Blend em países como EUA, Reino Unido, Irlanda, Canadá, e Israel. As operações brasileiras desses clientes também já oferecem o benefício aos funcionários.
          Considerando dados de setembro de 2021, a Origin conta com quase 70 colaboradores trabalhando no Brasil e nos Estados Unidos.
(Fonte Valor Investe - 20.09.2021)

Sonda Supermercado

          A família Sonda colocou os pés pela primeira vez em São Paulo em 1973, com um pequeno atacadista de Cereais.
          Dos quatro filhos do gaúcho Andrea Sonda, fundado da empresa, o caçula Delcir é o único que tem diploma universitário. Os outros três - Alcides, Idi e Vilamir, morto em 1994 - preferiram abandonar a escola antes do segundo grau. Eram eles que dirigiam pelo interior de Rio Grande do Sul os caminhões que ajudaram o pai a transformar um armazém de secos e molhados na cidade gaúcha de Erval Grande 
num atacadista de cereais.
          Foi com o comércio atacadista que a família se estabeleceu em São Paulo no ano de 1973. Naquela época, os irmãos instalaram um equipamento de rádio amador no Fusca com o qual percorriam o interior de Paraná e de Santa Catarina comprando cereais para a empresa. Assim, eles superavam as dificuldades de comunicação que havia na época. Através do rádio, informavam os negócios que tinham fechado e o armazém, em São Paulo, já ia tratando de vender a mercadoria.
          O economista Delcir Sonda, nascido em 1948, garante que o sucesso da empresa é o fato de ficar sob o olhar atento dos donos. É ele quem negocia, pessoalmente, as encomendas com os 100 maiores 
fornecedores da rede. Daí para baixo, há uma equipe de profissionais que cuida do serviço.
          Talvez esse tipo de agilidade que a família imprimiu a seus negócios desde o início explique mais o sucesso do Sonda do que o próprio controle familiar. Outra prova de agilidade: a família soube a hora de mudar quando isso foi preciso. Mesmo tendo sido a origem do sucesso da família, o ramo atacadista 
foi sendo abandonado na medida em que o varejo de alimentos mostrou-se mais lucrativo.
          Em meados de 1994, a família tinha uma rede de cinco lojas, duas em Erechim, Rio Grande do 
Sul, e as outras em São Paulo capital.
(Fonte: revista Exame - 02.08.1995)

Evergrande Group

          O Evergrande Group ou Evergrande Real Estate Group (anteriormente Hengda Group) está sediado na província de Guangdong, no sul da China. A holding do grupo é constituída nas Ilhas Cayman. Sua sede está localizada no Excellent Houhai Financial Center, no distrito de Nanshan, em Shenzhen. A Evergrande foi fundada por Hui Ka Yan.

          Em agosto de 2021, o Financial Times relatou que o Evergrande Group estaria enfrentando um número recorde de casos movidos por empreiteiros nos tribunais chineses à medida que aumenta a pressão sobre a administração da empresa para reduzir seus US$ 300 bilhões em passivos, incluindo cerca de US$ 100 bilhões em dívidas.

          Em meados de setembro de 2021, foi relatado que a empresa corria o risco de não conseguir emitir os pagamentos dos juros do empréstimo vencidos em 20 de setembro. Foi estimado que cerca de 1.500.000 clientes poderiam perder depósitos em casas Evergrande que ainda não foram construídas se a empresa falir.
          O Evegrande é o segundo maior desenvolvedor imobiliário da China em vendas, tornando-se o 122º maior grupo do mundo em receita, de acordo com a lista Fortune Global 500 de 2021. Vende apartamentos principalmente para moradores de renda alta e média. Em 2018, tornou-se a empresa imobiliária mais valiosa do mundo.

          Em fins de outubro de 2021, a agência de notícias Bloomberg informa que os governos locais na China têm monitorado as contas bancárias da Evergrande para garantir que o caixa da empresa seja usado para concluir projetos de habitação inacabados, e não para pagar credores. Pequim quer que o bilionário Hui Ka Yan, dono da incorporadora Evergrande, use o seu patrimônio pessoal para aliviar a crise da empresa.

          Na manhã de 29 de janeiro de 2024, um tribunal de Hong Kong ordenou a liquidação da Evergrande, a gigante imobiliária chinesa altamente endividada. A decisão surge dois anos depois de a empresa não cumprido suas obrigações, desencadeando uma crise financeira noutros promotores e agravando os desafios enfrentados pela segunda maior economia do mundo.

          A dissolução da empresa levanta questões sobre a justiça para os credores estrangeiros – o que poderá ter implicações mais amplas para as empresas estrangeiras que operam na China.

          A empresa já foi considerada grande demais para falir, acumulando dívidas para se expandir durante um boom imobiliário que tornou o setor imobiliário um motor-chave do crescimento econômico da China. Mas à medida que a economia desacelerou, as vendas de propriedades despencaram e os reguladores chineses começaram a reprimir a alavancagem excessiva e a especulação. Evergrande lutou para refinanciar as suas dívidas, que tinham aumentado para mais de 300 bilhões de dólares, e procurou repetidamente mais tempo para chegar a um acordo com os credores.

          O juiz que preside o caso de falência de Evergrande encerrou o processo após dois anos de negociações. As ações da Evergrande listadas em Hong Kong, que continuaram a ser negociadas apesar do processo de falência, despencaram mais de 20% antes de as negociações serem interrompidas, avaliando a incorporadora em apenas US$ 275 milhões.

(Fonte: Wikipédia / Capital Aberto - 30.10.2021 / NY Times - 29.01.2024 - partes)

Casa das Garças

          O instituto Casa das Garças foi fundado em 2004 e reúne alguns dos economistas mais importantes do país. O local escolhido para a sede foi uma casa na altura do número 1.200 da rua Visconde de Albuquerque, uma das mais movimentadas do Leblon. A mansão de 2.000 metros quadrados transformada em centro de estudos, de frente para belos jardins de Burle Marx, é a única casa projetada por Oscar Niemeyer na capital fluminense construída nos anos 1950.
          É um centro de estudos sobre política econômica formado por egressos da Escola de Economia 
da Pontifícia Universidade Católica (PUC) do Rio de Janeiro e de governos passados.
          Na discreta casa reúnem-se periodicamente alguns dos economistas e banqueiros para discutir formas de turbinar o crescimento econômico. Sustentado pelos próprios sócios, o instituto faz debates restritos, organiza publicações e grupos de estudo sobre temas como crescimento econômico, dívida pública, ajuste fiscal, ampliação do mercado de capitais e educação.
          Entre os principais sócios no início dos trabalhos da casa estavam: Edmar Bacha, ex-presidente do BNDES, consultor do Itaú-BBA e do Banco Mundial; Ilan Goldfajn, ex-diretor de política econômica do Banco Central; Dionísio Dias Carneiro, professor da PUC-RJ e idealizador do instituto; Antônio Bittencourt, ex-executivo do banco Icatu e dono da casa onde está instalado o instituto; Armínio Fraga, ex-presidente do Banco Central e sócio do Gávea Investimentos; Pedro Moreira Salles, presidente do conselho de administração do Unibanco.
          Depois de dois anos de discrição, a Casa das Garças, como é conhecido o Instituto de Política Econômica (Iepe), começou a ganhar notoriedade. Em junho de 2006, chamou a atenção o lançamento de dois livros sobre mercado de capitais, dívida pública e crescimento econômico, com artigos de "notáveis" como Armínio Fraga e Pérsio Arida, ex-presidentes do Banco Central. Seus fundadores incomodam-se com a associação inevitável com um "centro de estudos tucano". Mas não rejeitam a ideia de que o think tank - designação aos centros de estudos de políticas públicas, comuns no exterior, mas ainda raros no país - abriga a elite do pensamento econômico liberal brasileiro.
          A notoriedade de seus economistas, logo nos primeiros tempos, já atraiu para a casa ícones do liberalismo no exterior, como Ben Bernanke, então presidente do banco central americano, que esteve
no Brasil em 2004. O Nobel de economia Michael Spence esteve lá em abril de 2006.
          Pouco depois de meados de agosto de 2023, exatos 16 economistas que participaram da trajetória do país desde 1980 compareceram na Livraria da Travessa no Shopping Iguatemi para o lançamento do livro “A Arte da Política Econômica: Depoimentos à Casa das Garças”. Na ocasião, foi feito o clique com Pérsio Arida, Paulo Hartung, Cristiane Schmidt, Edmar Bacha, Claudia Costin, Maílson da Nobrega, Ana Carla Abrão, Pedro Parente, Pedro Malan, Gustavo Franco, Joana Monteiro, José 
Augusto, Amaury Bier, Sérgio Werlang, Ana Paula Vescovi e Murilo Portugal.
(Fonte: revista Exame - 16.08.2006 / Estadão - 23.08.2023 - partes)

Good Light

          A Good Light é uma marca de produtos dietéticos que pertencia ao Grupo Pão de Açúcar. Quem comandava essa área era Lucília Diniz, irmã de Abilio Diniz, acionista do Pão de Açúcar.
          Em abril de 2006, Lucila deixou de ser apenas uma espécie de embaixadora da marca, para tornar-se dona do negócio, passando então a exercitar para valer seu lado empresária. Ela herdou a marca na partilha feita após a venda do controle do Pão de Açúcar para o grupo francês Casino e, desde então, passou a montar sua equipe para tocar a empresa.
          Uma das incumbências de Lucília, passou a ser a negociação da distribuição de seus produtos em outras redes. Uma delas seria o Carrefour. Nas lojas do Pão de Açúcar, a Good Light perdeu o status de marca própria e, com isso, deixou de ter prioridade nos locais de maior destaque.
(Fonte: revista Exame - 16.08.2006)

Pandoro

          O tradicional restaurante Pandoro foi aberto em 1953 como restaurante, bar e confeitaria, na Avenida Cidade Jardim, 60 no Jardim Europa.
          Símbolo do Pandoro, o coquetel Caju Amigo foi criado a pedido de um cliente em 1955 pelo barman Fumaça. É um clássico paulistano composto de caju fresco, gim, gelo e açúcar. Teve sua receita aprimorada em 1974, pelo famoso barman Guilhermino Ribeiro dos Santos que preparou o drink com açúcar, compota de caju, suco concentrado da fruta, gelo, vodka e gotas de um “segredo”. Uma das especialidades da casa, o Caju Amigo Terra da Garoa é preparado exatamente como na versão aprimorada em 1974.

          Esse drinque teria sido um dos favoritos de Chacrinha e Hebe Camargo, além de banqueiros e empresários paulistanos.

          Em fins de 1992, o tradicional ponto das happy hours paulistanas abriu uma filial também nos Jardins, na Rua Haddock Lobo, 1573. O novo Pandoro primou por seguir o mesmo padrão de atendimento da antiga casa, porém com mais conforto e bom gosto na decoração. Preservou em seu cardápio algumas pedidas consagradas como o coquetel caju-amigo, os canapés e outros petiscos.

          Outro ponto comum com o Pandoro da Avenida Cidade Jardim é a grande variedade de uísques importados. No bar, logo à entrada, estão expostas 110 marcas diferentes.

          Após dois anos fechado, a casa reabriu em 2008, com nova decoração e novidades no cardápio. Mesmo com o ambiente repaginado, uma aura de nostalgia envolve o Pandoro Bar. O antigo balcão em aço inox continua a figurar por lá. O novo piso é composto por pastilhas de porcelana em tons de cinza, branco e preto, e os objetos de decoração fazem alusão à década de 1950.

          O endereço que abrigou por décadas o célebre restaurante Pandoro passou por reformas durante dois anos e agora reabre como Girarrosto – nome de um forno a lenha giratório para assados lentos. O empresário Paulo Kress não economizou: a nova casa exigiu investimento de 10 milhões de reais.

          Com pompa e circunstância, recebeu os antigos clientes para a aguardada festa de reinauguração. Uma visita ao célebre endereço, porém, deixa a impressão de que nem só de caju-amigo se faz o velho bar, marco da noite paulistana. Honra seja feita, o drinque-símbolo da casa continua a ser servido com correção pelo barman Guilhermino Ribeiro dos Santos. De volta ao seu balcão de aço inox, ele prepara a lendária receita-- vodca, gelo, suco e compota de caju em calda em copo alto--, que mantém o sabor de outrora e pode ser tomada com a devida deferência.

          Mas, a reforma completa que redesenhou e ampliou o espaço, pouco deixou da aura boêmia que envolvia a casa, aberta em 1953. As mudanças comandadas pelo arquiteto João Armentano, um dos novos sócios, varreram quase todos os sinais da antiga paisagem.

          Ainda que preze pela elegância e sobriedade, a nova decoração parece ser um pastiche do "velho" Pandoro, uma evocação do passado áureo, e deixa tudo excessivamente arrumadinho. O chão de lajotinhas vermelhas cedeu lugar às pastilhas; não há mais separação entre os ambientes do bar e do restaurante e o balcão agora é recoberto por granito preto.

(Fonte: revista Exame - 23.12.1992 / Balada Certa / Veja SP / Guia da Folha - 19.04.2008 / Terra da Garoa / Nossa UOL - 01.12.2023 - partes)

Meli Kaszek

           A empresa de comércio eletrônico Mercado Livre e a de investimento KaSZek se juntaram para formar uma empresa de aquisição de propósito especial (SPAC, na sigla em inglês para special purpose acquisition company), para investir em negócios digitais na América Latina.

          A joint venture chamada Meli Kaszek Pioneer foi listada em Wall Street por uma oferta pública inicial de ações de US$ 250 milhões, que será destinada à compra de uma companhia no ecossistema digital da região, disseram eles.
          A ida, através do SPAC, para a Nasdaq, possibilita que recebam investimentos de comerciantes que podem continuar a agregar valor e crescimento à empresa, conforme explicou Fabrice Serfati, diretor e sócio da empresa de capital de risco e private equity Ignia, à iupana.

          O SPAC, também conhecido como "cheque em branco", está ganhando tração como uma forma de ir ao público mais rapidamente do que um IPO.

(Fonte: iupana - 17.09.2021)

MSC

          MSC - Mediterranean Shipping Company S.A. foi fundada em Nápoles em 1970, pelo capitão Gianluigi Aponte e hoje tem sede em Genebra, na Suíça.

          É uma empresa especializada no transporte marítimo de carga conteinerizada. Ela atua na área de logística prestando serviços de transporte, incluindo despachos, trânsitos rodoviários e ferroviários, grupagem marítima e trânsitos internacionais, coleta de carga, armazenagem e distribuição, seguros de mercadoria e locação de contêineres.
          Além disso, a Mediterranean Shipping Company é a segunda maior operadora de transporte de contêineres do mundo e uma das principais empresas de cruzeiros por meio de sua subsidiária MSC Cruises.

          A MSC possui hoje cerca de 600 navios e mais de 100 mil funcionários.

(Fonte: Poupar Dinheiro - 16.09.2021)

Shiseido

          A Shiseido faz parte do dia-a-dia das mulheres japonesas e, por isso, consegue com mais facilidade antecipar suas vontades. A empresa costuma colocar à disposição produtos que nem elas próprias (as mulheres) haviam percebido que estavam desejando.
          A Shiseido consegue isso porque tem um relacionamento estreito com as mulheres japonesas. Desde a década de 1980 mantém um cartão de crédito com o nome da empresa, administrado pela Visa. As associadas recebem mensalmente uma revista de variedades, e os produtos Shiseido aparecem nela ao lado de entrevistas com celebridades.

          Há 25.000 salões de beleza Shiseido (dados de dezembro de 1992) espalhados pelo Japão, onde o relacionamento com a clientela se torna ainda mais próximo. A empresa vende por catálogo produtos como roupas e joias, que servem como ponte para detectar o comportamento das mulheres.

          "Ações de relacionamento não podem ser tratadas como campanhas esporádicas", diz o consultor Michael Yoshitaro Yoshino, um especialista em japanese management. "Elas têm de ser uma ideia embutida em todo o sistema de operação da companhia".

(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Marcos Marcelino (grupo)

          Neto de banqueiro, filho de pai rico, mas feirante na juventude, o paraibano Marcos Marcelino de Oliveira, nascido em 1942, literalmente construiu tudo o que tem pelas própria mãos. Aconselhado pelo pai a seguir carreira solo, Marcelino seguiu à risca o conselho.

          No início da adolescência, vendeu roupas nas feiras livres paulistanas. Depois, ingressou no laboratório Pfzer. Poderia ter feito uma bela carreira no laboratório multinacional. Preferiu ter um negócio próprio. Em 1960, desembarcou em Belém, como representante do laboratório. "Fui o primeiro vendedor itinerante de produtos veterinários na região amazônica", disse.

          Sua carreira brilhante de empreendedor foi construída num estado pobre, Pará, a partir de uma pequena cidade, Ananindeua, nos arredores de Belém.

          Para distribuir os produtos, usava os pouco confiáveis barcos que serviam a região. Conquistou a confiança de clientes e foi nomeado representante da Le Petit. Depois ganhou a representação da Ciba-Geigy e da Nitrosin, fabricante gaúcha de formicidas. Da soma de todas essa representações, surgiu sua primeira empresa a Marcos Marcelino.

          "Trabalhamos e crescemos muito por estar longe dos olhos da concorrência, que não nos notou." Como exemplo, cita o caso da CBA, Companhia Brasileira de Asfalto, uma das empresas do grupo. O Pará não tinha nenhuma empresa desse setor. Marcelino achou que podia ser um bom negócio, apesar de ele depender do Conselho Nacional de Petróleo. Às escondidas, preparou durante três anos todos os papéis necessários para abrir o negócio.

          Além do sigilo, Marcelino vale-se de um apurado faro para expandir seus negócios. Ao longo dos anos, aproveitou oportunidades e carências da região para criar novas divisões no grupo. A primeira foi a de alimentos, transformada anos depois na EBD - Empresa Brasileira de Distribuição. Depois, veio a divisão de máquinas pesadas, responsável pela comercialização de tratores da J.I.Case e motores da Cummins, entre outros produtos. Em seguida, foi a vez da divisão de importação, responsável pela chegada ao país das minivans Lumina, entregues para os concessionários da General Motors. As empresas foram surgindo em cascata.

          Muitas dessas companhias já não estão sob o comando de Marcelino. Quando inaugurou o grupo ele tinha um sócio, Luis Soares. Um ano depois, Djalma Bezerra se juntou aos dois. Na ocasião, os três fizeram um pacto sui generis. Combinaram que, aos dezoito anos da sociedade, sairia o primeiro sócio e, três anos depois, o segundo. Eles não queriam ter problemas de sucessão. "Imaginamos que nossos filhos poderiam não ser como nós. Até hoje somos muito unidos e nos ajudamos mutuamente", afirma. O pacto foi cumprido à risca. O primeiro a sair foi Djalma Bezerra. Três anos depois foi a vez de Soares, que ficou com a CBA e dono da Diagro Agropecuária, da Elo Transportadora e da Muirakitã Turismo.

          Tomando-se um panorama do final de 1992, o grupo Marcos Marcelino era formado por oito empresas espalhadas por várias áreas - comércio importador, montagem e consórcio de produtos eletrônicos e agropecuária, por exemplo. É na parceira com multinacionais que seus negócios expandiam. É o caso da Xerox, para quem fabricava - e vendia parte da produção com sua própria marca - fax, impressora a laser e copiadora em sua unidade próxima a Belém. Com a IBM acertou a fabricação de circuitos integrados e produtos para exportação.

          Um de seus passatempos são as fazendas. Tem um carinho especial por gado importado e melhoramentos genéticos através de transplantes de embriões. Numa das fazendas, localizada às margens da Belém-Brasília, tinha 10.000 hectares, onde criava 10.000 cabeças de gado. Um plantel que eram as meninas dos olhos de Marcelino era formado por 600 cabeças de gado das raças limousine, cimental e jersey.

(Fonte: revista Exame - 22.07.1992 / 23.12.1992 - partes)

Jodaf

          A empresa de publicidade Jodaf foi criada pelo publicitário João Daniel Tikhomiroff, nascido em 1951 no coração de Copacabana, mas que virou paulista convicto por gostar da "ideologia de trabalho que 
existe em São Paulo".
          Com os olhos o mercado internacional, João Daniel partiu em 1990 para Barcelona, disposto a conquistar novos mundos. Estacas da Jodaf foram sendo fincadas em variadas partes. João Daniel abriu escritório em Lisboa em setembro de 1992, estabeleceu representações em Nova York e na Suécia.
          A Jodaf de São Paulo passou a ser monitorada a distância, sem perder a qualidade nem o número de 
clientes.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Maybach

          A Maybach foi ressuscitada em 1997 par rivalizar com a Rolls Royce.
          Em 2012, após sucessivos anos de resultados deficitários, a Maybach, divisão de luxo da Mercedes, deixa de existir.

         Atualmente, a Maybach é administrada pela alemã BMW.

Gontijo

           A Empresa Gontijo de Transportes Ltda., foi fundada em Carmo do Paranaíba, Minas Gerais, por Abílio Gontijo, em 1943, durante a Segunda Grande Guerra Mundial.
          Em fevereiro de 2004, então com mais de mil ônibus em sua frota, comprou a São Geraldo, com frota de 800 veículos.
(Fonte: Gazeta Mercantil - 11.02.2004)

ENBpar

          Em meados de setembro de 2021, o governo federal criou a Empresa Brasileira de Participação em Energia Nuclear e Binacional, a ENBpar, como parte do processo de privatização da Eletrobras.

          A nova estatal, vinculada ao Ministério de Minas e Energia, terá um modelo de holding e vai deter o capital social e a comercialização da usina hidrelétrica de Itaipu, além de ser sócia majoritária na Eletronuclear, ativos que não serão privatizados.

          Ela é necessária porque o Tratado de Itaipu não permite mudanças sem aprovação do Paraguai, que detém metade da Usina, enquanto a exploração nuclear é atividade exclusiva da União, conforme determina a Constituição.

(Fonte: jornal Valor - 13.09.2021 / Eleven Financial - 13.09.2021  - partes)

Casa Geraldo (vinícola)

          A vinícola Casa Geraldo é tocada por três irmãos, que desempenham funções complementares na empresa. Carlos Geraldo Marcon, o Carlinhos, é o enólogo; Michel Marcon, o administrador e Luís Henrique Marcon, administrador.

          A São Geraldo está instalada num trecho privilegiado da Serra da Mantiqueira, na região de Andradas, sul de Minas Gerais.
          Casa Geraldo é um desdobramento da marca popular Campino. Elaborada com uvas americanas a linha Campino é um sucesso com seus respeitáveis 2 milhões de litros por ano, contra 200 mil a 300 mil litros da Casa Geraldo. Este vinho é feito com as cepas Bordô, Isabel, Niágara e Jacques.

          O Campino conta a história da família, todos os perrengues vividos pelo senhor Geraldo (o avô, que batiza a vinícola), os esforços para edificar uma marca de respeito e, mais importante, as vinhas.

          Ao abrir mão desse patrimônio, a família entende que o vinho fino, não o de mesa, é a vocação daquela região, em que vicejam também cafés especiais e oliveiras. Um dos sacrifícios a ser considerado na conversão dos vinhedos é a extinção da uva Jacques, cada dia mais rara no país, e que é parte do acervo botânico relacionado ao desenvolvimento do vinho brasileiro.

          Da década de 1980, quando começou o projeto dos vinhos finos, até hoje, a evolução foi relativamente rápida. Chama a atenção a variedade de rótulos e produtos da Casa Geraldo. Entre as cepas cultivadas destacam-se Shiraz (a estrela da Mantiqueira), Cabernet Franc, Cabernet Sauvignon, Tannat, Moscato Giallo, Tempranillo, Pinot Noir, Merlot, Sauvignon Blanc, Chardonnay e Prosecco.

(Fonte: campinas.com (Suzamara Santos) - 25.09.2018)

Vinícola Guaspari

          A Vinícola Guaspari, de Espírito Santo do Pinhal, na Serra da Mantiqueira em São Paulo, teve suas primeiras videiras plantadas em 2006, mudas de diversas variedades francesas, escolhidas em virtude das características do terroir da região. O primeiro rótulo - apenas 30 garrafas - foi produzido em 2008, de maneira artesanal. 

          A Guaspari traduz a paixão e o espírito empreendedor de uma família que se dedicou a transformar uma antiga fazenda de café em uma bela e instigante vinícola. Foi a pioneira na produção de vinhos na Serra da Mantiqueira, na divisa entre São Paulo e Minas Gerais. A fazenda de café onde se estabeleceu fica entre 1.000 metros e 1.300 metros de altitude, em que a insolação durante o dia e as noites fresquinhas garantem um produto similar às regiões europeias produtoras.

          A primeira safra comercial foi produzida em 2014. Hoje são 50 hectares de vinhedos próprios a partir dos quais todo o vinho é produzido.

(Fonte: Brasil de Vinhos / Portal de Pinhal - 26.06.2021 - partes)

Ticket

          O grupo Accor chegou ao Brasil em maio de 1976.          

          A Ticket é o braço brasileiro do grupo francês Edenred. No ano de 1992, então comandada pelo português naturalizado francês Firmin António, a Ticket cravou seu oitavo ano consecutivo de crescimento. O quadro de funcionários era composto por 14.000 pessoas. A pérola do grupo, o Ticket Restaurante, brilhou com especial intensidade em 1992. Em média, 2,8 milhões de refeições por dia foram servidas, com as quais o Ticket Restaurante conquistou 53% de um dos mercados mais afluentes e disputados no país.

          Nos primeiros meses de 2001, se por um lado o grupo Accor Brasil estava em franco desenvolvimento na área de hotelaria, o Ticket Restaurante, a antiga menina-dos-olhos de Firmin, estava com o brilho ofuscado. Com cerca de 50.000 empresas como clientes dos populares Ticket Restaurante e Ticket Alimentação, a divisão ainda era responsável por mais da metade dos lucros da Accor. Mas ela teve em 2000 seu pior resultado desde que o grupo começou a operar no Brasil. Sua margem foi de apenas 1% sobre o volume total de dinheiro movimentado no negócio, da ordem de 3,4 bilhões de reais.

          A explicação para tamanha queda estaria ligada à estabilização da moeda. Nos tempos de inflação alta, os polpudos ganhos provenientes do giro de uma massa de dinheiro dos clientes no mercado financeiro representavam até 90% do lucro da Ticket. Desde que deixou de contar com a ciranda financeira, a empresa, que se transformou em sinônimo do negócio de vales-refeição, não conseguiu reproduzir aquele resultado.

          Mas transformar uma empresa que passou os últimos 17 anos vendendo basicamente o mesmo produto, o Ticket Restaurante e suas pequenas variações, como o Ticket Alimentação e o Ticket Transporte, não é fácil. Desde que o Plano Real vingou, em 1994, quatro novos produtos tinha sido criados, mas apenas um já conquistara relevância - o Ticket Car, que permite o gerenciamento de frotas por meio do uso de cartões magnéticos ou com chips no reabastecimento em postos de gasolina.

          Em agosto de 2006, então como braço de benefícios do grupo francês Accor, a Ticket comprou a carteira de clientes da seguradora sul-africana Alexander Forbes no Brasil. Com isso, 115 empresas passaram a ser atendidas pela Ticket nas áreas de seguro de saúde, vida e previdência. O objetivo da subsidiária brasileira era aumentar a participação da área de novos negócios, então com 30%.

          Considerando dados de 2017, a Ticket tem 130 mil empresas clientes no Brasil e 7 milhões de usuários. O Edenred está presente em 45 países e teve faturamento de 1,3 bilhão de euros em 2017.
(Fonte: revista Exame - 18.04.2001 / 16.08.2006 / Exame - Exame.com - msn - Dinheiro) 

Mister Pizza

          A rede Mister Pizza foi adquirida pelo empresário Zélio Bernardino, em 1987.
          Dois anos depois, 1989, uniu-se a ele sua filha, a engenheira civil Eliane Bernardino, nascida em 
1961, que deixou uma carreira na Arthur Andersen para se unir ao pai, presidente da rede.
          Eliane fez do marido, Paulo Cesar Barros Afonso e Silva, nascido em 1959, franqueado do negócio.
          Em 1992, ano em que a recessão cerrou muitas portas no mundo dos negócios, a Mister Pizza inaugurou dezoito lojas. Cinco delas foram no mais suculento mercado brasileiro, São Paulo, onde a rede não tinha nenhuma loja. Na tentativa de conquistar os paulistanos, Eliane trocou o Rio de Janeiro por São 
Paulo. Seu pai, a fez responsável pelo franchising e pelo marketing da empresa.
          De Caruaru, em Pernambuco, a Macaé, no estado do Rio de Janeiro, eram, em fins de 1992, 79 
Mister Pizza, espalhadas por 31 cidades em dezesseis estados.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Trombini

           A fabricante de papel e embalagens Trombini, com sede em Curitiba, foi fundada pela geração dos Trombini que incluía Mirtillo e Geraldo Trombini.
          Em fins de 1992, os herdeiros da segunda geração da família Trombini, onde inclui-se Renato Trombini, nascido em 1939, resolveram recolher-se ao conselho de administração da holding do grupo, a Trombini Administração e Participação. Com Renato, saíram da diretoria o irmão Raul e Lenomir e Italo, da segunda geração. Com isso, abriram espaço para os profissionais ocuparem seus lugares nas atividades operacionais. As reformas do grupo deviam ser usadas como argumento numa árdua negociação com bancos credores, com o objetivo de alongar uma dívida de 80 milhões de dólares. O faturamento do grupo encolhera de 350 milhões de dólares três anos antes para aproximadamente 250 milhões em 1992. Renato, livre das funções de presidente do grupo, teria mais tempo para dedicar-se a seu hobby, a criação de ovelhas suffolk.
          Para concluir o projeto Morro Verde, uma fábrica de soda cáustica e cloro na qual foram investidos 36 milhões de dólares, no interior do Paraná, o grupo foi aos bancos e se endividou. Sufocada pelo endividamento, a Trombini adotou medidas de emergência: vendeu imóveis e equipamentos, cortou despesas e engavetou projetos de investimentos. Foi pouco.
          Dona de 75% das ações, a família Trombini não quis apenas mudar a imagem do grupo no mercado mas também aprofundar a dieta severa a que se propôs. A principal medida era a fusão das três maiores empresas do grupo, a Facelpa, a Trombini Embalagens e a Curipel, na então recém criada Trombini Papel e Embalagens, que assumiu 5.400 empregados e doze unidades industriais. As empresas Monte Verde e a Trombini Florestal permaneceram independentes, dentro da Trombini Administração e 
Participação.
          As mudanças também atingiram os dezenove herdeiros da terceira geração. Contemplados com nove pequenos negócios, criados para evitar problemas de sucessão, os filhos e genros recebiam proteção dos patriarcas, através da holding GSM. As empresas passaram a ser vendidas. "Vamos comprá-las e doá-las aos herdeiros", disse Renato Trombini. Só que, desde então, eles teriam que se virar sozinhos. A GSM não seria extinta. Sob sua tutela, continuou a Sund-Emba, fabricante de máquinas para a indústria de papel e celulose, na qual os Trombini eram sócios da sueca Sunds-
Defibrator.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Audio

          A Audio, rede de lojas paulista especializada em equipamentos de som e vídeo, foi criada em 1967, pelo empresário Antonio Correa, nascido em 1953.
          Correa começou a vender fitas gravadas para os amigos e consertar aparelhagens de som da vizinhança. Suas instalações, então, resumiam-se à pequena garagem de sua casa, transformada em ponto comercial. De lá par cá, a empresa deixou de ser artesanal.

          Em dezembro de 1992, quando atingiu oito lojas em sua rede, que lhe garantiam um faturamento de 18 milhões de dólares por ano, Correa optou por vender a empresa.

          Uma das razões que levaram Correa a desfazer-se das lojas estava uma dívida de quase 1 milhão de dólares que a empresa tinha com bancos e fornecedores. Correa morava em Miami e era dono da Victor's, rede de lojas de produtos eletrônicos em Miami.

          O negócio foi de aproximadamente 4 milhões de dólares para as empresárias Silvia Maria Taleb e Helena Libos. Ao contrário de Correa, as novas donas da Audio nada entendem de agulhas e caixas acústicas. Até pouco meses antes do negócio, ela eram donas de uma empresa de prestação de serviços de segurança pessoal. Ao vislumbrar a possibilidade de partir para uma atividade mais rentável, Silvia Maria e Helena venderam a empresa para comprar uma pequena fábrica de espumas no interior paulista. Na última hora, o negócio não se realizou, mas o mesmo corretor que o intermediara propôs a compra da Audio. Do outro lado da mesa estava Primo Simionato, nascido em 1957, o homem responsável pela administração da empresa de segurança e que hoje está à frente da rede.

          Entre as várias decisões que Simionato tomou de imediato foi a diversificação. A rede deixou de vender exclusivamente aparelhos de som e vídeo e introduziu um catálogo que inclui raquetes de tênis, óculos, bichos de pelúcia, alimentos dietéticos e até bicicletas, entre outros produtos. Fez também parcerias com grandes fornecedores. Gradiente e Sharp passaram a alugar espaços dentro das lojas, onde expunham a linha completa de seus produtos, como num showroom. 

(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

CST

          Antes de sua privatização, a  Companhia Siderúrgica Tubarão - CST, localizada em Vitória no Espírito Santo, apresentava um grande quadro de discrepâncias: O diretores só se comunicavam entre si de quinze em quinze dias; o sistema de compras era tão complexo que obrigava a CST a ter estoques no almoxarifado superiores a 100 milhões de dólares; foram gastos 50 milhões de dólares em projetos de engenharia que nunca saíram do papel; na área industrial havia permanentemente um funcionário de férias para cada grupo de seis. O normal é um para onze; a frota de ônibus circulava pela usina mesmo sem passageiros; de cada 100 pratos de comida servidos nos refeitórios, vinte iam para o lixo. Metade desse desperdício estava prevista por força de uma cláusula do contrato com a empresa fornecedora de refeições.
          A CST sempre foi uma empresa loteada entre seus três acionistas, a Siderbrás, a japonesa Kawasaki Steel e a italiana Ilva. Cada uma tinha seu feudo. A coqueria, a aciaria e a laminação falavam japonês. A fábrica de sinter, a casa de força e o alto-forno eram posse dos italianos. Restavam à Siderbrás o pátio de minério e a oficina. O mesmo também ocorria na diretoria. Os cargos eram divididos entre os sócios, provocando inclusive superposições. Havia, por exemplo, uma diretoria financeira ocupada por um japonês e outra, de controle e planejamento, em cuja cadeira sentava-se um italiano. Os dois faziam a mesma coisa: cuidar do dinheiro da companhia. A diretoria industrial também era território nipônico.
          Em julho de 1992, a CST foi privatizada. Os três principais acionistas passaram a ser o Unibanco, a Vale do Rio Doce e o banco Bozano, Simonsen. A japonesa Kawasaki Steel e a italiana Ilva continuaram como sócias minoritárias.
          A rigor, os novos donos da CST não fizeram nenhuma contratação. Tentaram até chamar um executivo do mercado, mas todos os convites foram recusados. Os acionistas, então, resolveram entregar o comando ao triunvirato formado por André Lara Resende, do Unibanco, Carlos Leoni Rodrigues Siqueira, do Bozano, Simonsen e José Armando de Figueiredo Campos, da Vale do Rio Doce. Os três acompanharam o processo de privatização desde as primeiras rodadas de negociação.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Altos Labs

          A Altos Labs, empresa criada em 2021 no Vale do Silício, tem como ambição, segundo uma reportagem do MIT Technology Review, descobrir como tornar as pessoas mais jovens.

          Nos bastidores, um dos nomes citados como integrante do empreendimento foi o de Juan Carlos Izpisúa Belmonte, biólogo espanhol que ganhou notoriedade por uma pesquisa que mistura embriões humanos e de macacos.
          O cientista japonês Shinya Yamanaka, que dividiu o Prêmio Nobel de Fisiologia ou Medicina em 2012 pela descoberta da reprogramação celular, será o presidente do conselho científico.

          Na ficção, a busca pela juventude eterna geralmente envolve uma substância mágica, cobiçada por figuras poderosas e com planos de dominação mundial. Com exceção de um ou outro detalhe, esse clichê já se assemelha bastante à realidade.
          Em setembro de 2021 vem a público que a empresa está recrutando cientistas especializados em envelhecimento e reprogramação biológica.
          O fundador da Amazon, Jeff Bezos, foi apontado por fontes como um dos investidores. A Bezos Expeditions, escritório de investimentos do empresário, não respondeu a pedidos de comentários.
          Outro nome envolvido, seria o do investidor e bilionário russo Yuri Milner. A DST Global, empresa de venture capital fundada por ele, já investiu em empresas como Facebook, Alibaba, Rappi e Nubank. Outro foco de seus investimentos, acredite, já foi a busca por vida extraterrestre.
          As tecnologias de reprogramação biológica são uma área que tem atraído startups e investimentos nos últimos anos. Membros da comunidade científica, porém, têm dúvidas sobre a capacidade dessas técnicas para gerar tratamentos em futuro próximo. “Embora haja muitos obstáculos a superar, existe um potencial imenso”, afirmou Yamanaka ao MIT Tech Review.

(Fonte: Época Negócios - 11.09.2021)

Cremer

          A Cremer começou como uma pequena fábrica de artigos têxteis hospitalares, situada na cidade de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Contudo, em 1935, o fundador Werner Siegfried Cremer, em conjunto com um grupo de 12 médicos e empresários catarinenses, transferiu a unidade portoalegrense para a cidade de Blumenau, em Santa Catarina. Assim, em 30 de março do mesmo ano, foi fundada a 
W.S. Cremer S/A.
          No ano de 1937 foi implantada sua primeira unidade de fiação no processo produtivo têxtil e, em 1941, ocorreu uma mudança na razão social da empresa, passando a se chamar Fábrica de Gazes medicinais Cremer S.A.
          Em 1952, com o aumento da demanda produtiva houve a necessidade de expandir seus negócios, que se deram pela implantação do primeiro escritório de vendas e depósitos, situado na cidade de São Paulo. É lançado o algodão Cremer em 1955. Em 1956, iniciou-se a produção de felpudos (toalhas de banho, praia e de rosto, tapetes, etc.). Já a primeira atadura de crepom só seria lançada no mercado no ano de 1960. A expansão proporcionou o reconhecimento por trabalhar com alto nível de qualidade em
seus produtos, que são exportados para diversos países.
          No início da década de 1970 a Cremer construiu a sua primeira unidade de adesivos, adentrando 
o mercado de gerenciamento de feridas com seu primeiro esparadrapo.
          No ano de 1974 foi inaugurada uma unidade de plásticos e, dois depois, foi lançada a Atadura Gessada Cremer, reforçando a presença da marca na linha de ortopédicos.
          Os anos 1980 começaram com uma nova linha de adesivos para fabricantes industriais. No ano
seguinte foi construído o prédio administrativo de Blumenau.
          A Cremer detinha, em 1999, 65% do mercado brasileiro de fraldas de pano. Mas, desde a década de 1970, começou a sentir a concorrência de outro tipo de produto, a fralda descartável. Lançada no Brasil na década de 1970 pela Johnson & Johnson, a penetração no mercado em 1999 já era de 
aproximadamente 25%.
          No ano de 1999 a companhia lançou um canal de vendas diretas e também investiu em um call center. A expansão dos negócios só aumentava de velocidade.
          A partir de 2002 a Cremer decidiu expandir geograficamente para outras localizações inaugurando novos centros de distribuição.
          Já o ano de 2007 foi marcado pela consolidação da qualidade da operação da empresa, que abriu o seu capital na bolsa de valores.
          Em 2011 a Cremer adquiriu a Topz e Psimon. No ano seguinte foi a vez da Embramed. Com esses novos ativos a empresa resolveu abrir novos centros de distribuição.
Por fim, em 2014 começava o início da saída da Cremer da bolsa com a compra de 96% das ações da 
companhia pela Arapaima.
          A gestora Tarpon começou a comprar ações da Cremer quando ela foi à Bolsa, em 2007, com controle pulverizado. O ativismo mais agressivo começou em 2009, quando a Tarpon chegou a 25% do capital e se associou a outras gestoras — Guepardo, Poland e Hedging-Griffo — para instalar o sócio Alexandre Borges como CEO da companhia. Desde então, a ideia era que, com a casa em ordem, a fabricante de produtos de primeiros socorros, cirúrgicos e de higiene poderia entrar no radar da concorrência e ser vendida para uma gigante do setor, como a Johnson&Johnson. Borges reduziu o portfólio e focou em produtos mais rentáveis, ao mesmo tempo em que expandiu o leque adquirindo
concorrentes.
          Em 2012, a Tarpon consolidou o controle com 51% da ações e, após novas compras em Bolsa, chegou a 70% da companhia em 2014. Para continuar avançando, no ano seguinte lançou uma oferta pública de aquisição para tirar a companhia do Novo Mercado, que exige um free float mínimo de 25%. Após a OPA, a Tarpon ficou com 90% das ações, mas não fechou o capital da companhia. A ação ficou sem liquidez e despencou. Ao longo do caminho, a Tarpon fez o spinoff do negócio odontológico da Cremer, a Cremer Dental, vendida em 2016 à Henry Schein, líder mundial no setor, por um valor não revelado. A Mafra é líder no setor de produtos médicos hospitalares e previa faturar com R$ 2,1 bilhões
em 2017. (A Cremer faturou R$ 870 milhões em 2016.)
          Controlada pela família que lhe empresta o nome, no ano passado a companhia de Ribeirão Preto ganhou um sócio de peso: Edson Bueno comprou 37% do capital, num dos últimos investimentos antes de seu falecimento. A maioria dos clientes da Mafra são hospitais e a base é muito pulverizada. A companhia também vende para clínicas, convênios e home care. O negócio ainda dependeria da aprovação do Cade e a Mafra lançaria uma oferta pública de aquisição para os 9% da Cremer que ainda 
estavam na Bolsa.
          Em 27 de novembro de 2017, a Tarpon anunciou a venda da Cremer para a Mafra Hospitalar, que por sua vez é controlada e passou a fazer parte do ecossistema de soluções da Viveo. Ainda que o valor de venda, de R$ 499 milhões, coloque apenas um esparadrapo num portfólio bilionário e com alguns arranhões, a taxa interna de retorno do negócio ao longo de quase 10 anos — 24,5% ao ano — transforma a Cremer num dos principais casos de sucesso da gestora liderada por José Carlos Magalhães, o Zeca. A Cremer foi o primeiro laboratório da estratégia que a Tarpon tentou colocar em
prática.
          O principal foco da empresa é a comercialização de itens de primeiros socorros, para cirurgias,
tratamentos, higiene e proteção.
          Os produtos da Cremer são divididos e comercializados por meio de cinco unidades de negócio, são elas: Hospitalar; Cuidado & Bem-estar; Medicina Diagnóstica; Adesivos industriais; Exportação.
          Atualmente a empresa é considerada a maior do Brasil dentro do seu segmento, porém, para dar conta da sua operação a empresa conta com 5 centros de distribuição.
          Esses centros estão localizados em Indaial, SC – Jundiaí, SP – Pouso Alegre, MG – Caucaia, CE 
e Jaboatão dos Guararapes, PE.
          Vale destacar que a Cremer atualmente é apenas uma das empresas que estão debaixo do guarda-chuva da Viveo, um ecossistema privado de soluções de saúde.
Além da Cremer, a Mafra Hospitalar, que é controladora majoritária da empresa, também é parte do grupo, assim como diversas outras marcas com soluções complementares de saúde.
(Fonte: revista Exame - 02.06.1999 / Brazil Journal - 27.11.2017 - partes)

Olivetti

          A italiana Olivetti lançou em 1911 seu primeiro modelo de máquina de escrever, a M1. Chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de 1950. Mas, foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos.

          Em 1982, a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais, mas nunca foi muito bem sucedida por não conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojado. A divisão da empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 1990.

          Em abril de 1992, limitada pela reserva de mercado de informática a somente fazer máquinas de escrever no Brasil, a Olivetti deu seu primeiro passo em direção aos bits: iria produzir impressoras no país. A filial local ganhou uma concorrência interna do grupo para abastecer com esse produto todas as unidades da Olivetti no mundo. Para produzir as impressoras a empresa investiu na fábrica de Guarulhos, na grande São Paulo.

          Durante a Fenasoft (uma das maiores feiras de informática do mundo na época), de julho de 1994, a revista INFORMÁTICA EXAME, com um estande de 200 metros quadrados, o maior da feira, sorteou produtos Olivetti, como impressoras, e notebook.

          Quanto às máquinas de escrever, elas até tiveram uma sobrevida no Brasil. Em 1996, foram vendidas no país 290.000 unidades. Em 1998, 130.000. No ano seguinte, menos de 100.000, enquanto os fabricantes de PC contavam suas vendas aos milhões. O setor de automação de escritórios, que anos antes representava praticamente todo o faturamento da Olivetti, em 1999 mal chegava a 15%.

          A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não. De acordo com os manuais da boa administração, a empresa fez tudo certo. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento, a ponto de, em 1965, ter desenvolvidos um dos precursores do PC, chamado na época de modelo P101. Porém, na década de 1970, quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para milhares de adolescentes curiosos, ninguém poderia imaginar que eles invadiriam os escritórios e a imprensa.

          Para quem fabricava máquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovações sustentadas, como a máquina elétrica ou a eletrônica, do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito, como o dos nerds de computador. Os próprios consumidores de máquinas de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las pelos PCs. Não havia, do ponto de vista da Olivetti, sentido algum em se preocupar com PCs, uma vez que os consumidores se mostravam interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. Quando passou a ter sentido, era tarde demais.

          Para o mercado de equipamentos de escritório, o PC é um exemplo clássico do que se chama de ruptura. Nenhum grande fabricante de máquinas de escrever se tornou um grande fabricante de computadores pessoais ou um grande desenvolvedor de editores de texto. Não por terem cometido erros, mas por terem feito tudo certo. Os princípios que orientam e são responsáveis pelo sucesso de uma empresa diante das inovações sustentadas são opostos aos necessários diante das rupturas. Empresas excelentes sucumbem às rupturas, vítimas da própria excelência.

          Se em 1974 a Olivetti era a 34ª maior empresa brasileira pelo ranking de Melhores e Maiores de Exame, 1994 ocupava uma longínquo 404º lugar. A explicação óbvia para a queda é a troca de máquinas de escrever pelos computadores. Mas a Olivetti ainda conseguia um certo lugar ao sol em 1994, por ser uma das maiores fornecedores de equipamentos de automação bancária no Brasil.

(Fonte: revista Exame - 29.04.1992 / 20.07.1994 / 02.08.1995 /  02.06.1999 - partes)

Anefac

          A Anefac foi fundada em 1971 para congregar executivos de finanças, administração e contabilidade e é filiada ao americano Institute of Management Accountants, IMA.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Aymoré (biscoitos)

          A Arcor Brasil,  reforça sua atuação com a produção de biscoitos, absorvendo as duas fábricas em que a Danone possui participação: a unidade industrial de Contagem (MG), que produz os biscoitos Aymoré, e a fábrica de Campinas (SP), da marca Triunfo. As marcas Aymoré, Triunfo e mais a Bagley na Argentina haviam sido compradas pela Danone nos anos 1990.
          Pelos anos 1993, a Aymoré, de MG, foi colocada à venda. O principal interessado foi a RJR Nabisco, dona da Fleischmann Royal, mas não houve acordo com a família Ballesteros, controladora da Aymoré. No final de 1992, Severino Ballesteros, dono da Aymoré, já afirmava que negociava com uma multinacional instalada no Brasil, cujo nome mantinha em sigilo.
(Fonte: exame 23.12.1992 / 18.08.1993 - partes)

BMRV Participações

          A BMRV Participações foi constituída em 2004, com sede em Belo Horizonte (MG), e opera como holding das controladas RV Tecnologia e Sistemas, com sede em Belo Horizonte, BM Logística Comércio e Serviços, com sede em Salvador, e Aplic Tecnologia e Serviços, com sede em Nova Lima (MG).
          “As controladas RV, Aplic e BM possuem uma rede de transações eletrônicas e venda de serviços pré-pagos em âmbito nacional, além de possuir uma ampla rede de captura, que oferece soluções via POS (Point of Sale), TEF ou internet, focadas na ampliação de disponibilidade de serviços pré-pagos e de aquisição, de acordo com o perfil e necessidade de cada um de seus parceiros”, diz a companhia. Os parceiros são empresas de telefonia, grandes varejistas, redes de supermercados e pequenos estabelecimentos comerciais.

          A holding BMRV Participações, opera na área de transações eletrônicas e venda de serviços pré-pagos.(Fonte: jornal Valor - 02.09.2021)02/09/2021)