Unifique

          A empresa catarinense de telecomunicações Unifique tem sua sede na cidade de Timbó e é especializada em internet banda larga fixa.

          A Unifique atua mais fortemente em Santa Catarina, mas também tem operações no Rio Grande do Sul e Paraná.

          Em julho de 2021 a Unifique (ticker FIQE3) ingressou na Bolsa através de IPO. É a maior provedora de fibra ótica de Santa Catarina, com presença em 158 municípios no estado, além de 4 municípios no Paraná e 47 cidades do Rio Grande do Sul.
          Em 1º de outubro de 2021, a Unifique anunciou a compra da MKS NET SC, a TVC e a Fibramaxx, provedores de internet e ativos de fibra ótica em Santa Catarina. Juntas, as aquisições somam cerca de 33 mil clientes, correspondente a 10% da então base de clientes da Unifique.

          No início de novembro de 2021, a empresa foi uma das vencedoras do leilão 5G promovido pelo Governo Federal. A Unifique se uniu à Copel Telecom, do Paraná, formando o Consórcio 5G Sul.
As duas empresas arremataram o lote de 3,5 GHz para a região Sul por R$ 73,6 milhões (ágio de 1.455%). A Unifique vai oferecer os serviços de 5G para 247 municípios de Santa Catarina e 423 do Rio Grande do Sul até 2029. As cidades do Paraná serão atendidas pela Copel.
          Em 27 de dezembro de 2021, a provedora Unifique comprou a gaúcha Guaíba Telecomunicações por R$ 60,93 milhões. Com a aquisição, passa a ter mais 20 mil acessos nas cidades de Porto Alegre, Eldorado do Sul, Mariana Pimentel, Guaíba, Barra do Ribeiro e Sertão Santana.

          Em meados de agosto de 2022, a Unifique concluiu a aquisição da Sygo Internet e da Netloan, com a alienação fiduciária de 6,5 milhões de ações da Unifique em favor dos acionistas das duas empresas.

(Fonte: Eleven Financial - 01.10.2021 / Noticenter - 05.11.2021 / Eleven Financial - 27.12.2021 / Valor - 16.08.2022 - partes)

Old Parr

          O whisky escocês Old Parr que foi criado em 1909. Old Parr tem esse nome em referência a Thomas “Old Tom” Parr, um inglês que viveu 152 anos e 9 meses. Ao menos é o que dizem. E foi com esse feito que ele se tornou símbolo nacional de sabedoria e maturidade.

          O Old Parr foi idealizado por dois irmãos escoceses: James e Samuel Greenlees, que acreditavam que para conseguir um sabor extraordinário em um blend era necessário combinar os melhores whiskies precisamente no ponto certo em seu processo de envelhecimento.
          Com essa convicção, James e Samuel se tornaram dois dos mais habilidosos e bem sucedidos pioneiros do mercado de blended whisky de sua época.

          A garrafa de Old Parr tem design único e foi inspirada nas garrafas das tabernas. O vidro da garrafa tem uma textura diferenciada, que faz referência às madeiras nobres que estão presentes no processo de produção desse whisky escocês.
         O Old Parr tem consumidores fiéis na América Latina. Um dos motivos é com certeza o perfil sensorial que combina tanto com festas e ocasiões como churrasco. Mas engana-se quem pensa que isso é de hoje. Estima-se que as primeiras garrafas de Old Parr chegaram à região em 1921.

          Falando especificamente de São Paulo, Old Parr tem um público muito fiel de consumidores no interior do estado.

(Fonte: Vix - 23.12.2021)

DauerCapital

          Após deixar o comando do programa de rádio CBN Dinheiro, o especialista em finanças pessoais Mauro Halfed estreia "do outro lado do balcão", comandando sua própria gestora, a DauerCapital. "Dauer" significa "duração de tempo" em alemão.
A gestora tem como co-fundador João Seixas. Outro sócio da companhia é o executivo Leandro Vianna.

          Vianna é o responsável pela área de distribuição de produtos da DauerCapital. Seixas é o principal executivo de risco e compliance da gestora. Além de Halfeld, Seixas e Vianna, a companhia também conta com a atuação do engenheiro de computação Akihiko Sato, que atua como gestor dos fundos.
          A gestora é especializada em fundos de alocação no exterior. O principal diferencial dos produtos da casa é investir em empresas e mercados que fogem do mais 'popular'.
          A DauerCapital lançou dois fundos, um no final do primeiro trimestre de 2021 e outro em meados de 2021. A gestora procura ter como principal diferencial a oferta de fundos com exposição ao mercado externo - especialmente àqueles ativos que "ninguém mais vê".
          Numa primeira fase, a Dauer oferece dois produtos multimercados. O Proativo, criado em 22 de julho de 2021, é ofertado para o público em geral, com foco nos investidores de perfil moderado, e o Objetivo, que teve estreia em 31 de março de 2021, destinado a investidores qualificados (que têm mais de R$ 1 milhão investido). As estratégias de ambos são semelhantes, o que os difere é a porcentagem de alocação no exterior de cada um, tendo em vista que fundos voltados para o grande público só podem ter 20% de exposição estrangeira.
          Segundo Halfeld, uma das principais estratégias da casa é a adaptação dos produtos a diferentes tipos de cenários, aumentando ou diminuindo a alocação dos ativos de acordo com contexto local e global, não só para captar ganhos como também para se defender. E o principal diferencial é fazer isso olhando para mercados e empresas que fogem do "usual".
          "Temos ações que todo mundo gosta e tem, como Apple, Microsofit, P&G, Google. Mas temos coisas diferentes, como a Waste Management, uma empresa que faz reciclagem de lixo nos Estados Unidos e é bem resistente a crises", afirma Halfeld.
          A "cesta" dos fundos é composta por títulos públicos do Brasil e Estados Unidos; ações de países como Alemanha, Canadá, Dinamarca, EUA, Finlândia, França, Holanda, Noruega, Reino Unido, Suécia, Suíça e Brasil; ouro; commodities, fundos imobiliários e em ações de gestoras de private equity.
A consequência dessa diversificação, em termos práticos, seria "a baixa correlação que temos com outros fundos multimercados", segundo Vianna.
          Segundo os executivos, as empresas "encontradas" pela gestora não são necessariamente "small caps" (que têm menor valor de mercado) ou companhias novas que se apresentam como uma grande oportunidade pujante. "Estamos falando de empresas centenárias, líderes de mercado e com balanços robustos", afirmam. Outro ponto forte dessas companhias é o fato de elas estarem em países com economias estáveis e moedas fortes.
(Fonte: Valor Investe - 23/12/2021)

Taunsa

          A Taunsa, empresa familiar, iniciou suas atividades em 2008 em Araçatuba, interior de São Paulo, como produtora de laticínios. Mas logo migrou para grãos, com a aquisição de terras em Mato Grosso. Hoje, é uma empresa que atua no plantio, armazenamento e comercialização de soja e milho no Brasil e nos países da África Ocidental.
          A empresa, através de seu CEO Cleidson Augusto Cruz, informa que fará grandes investimentos para ampliar sua capacidade de armazenamento e tentar se tornar uma das três maiores exportadoras de soja do Brasil até 2028, ranking hoje dominado por grandes grupos como Cargill, Bunge, ADM, Cofco, Louis Dreyfus Company e Amaggi, entre outras. Para isso, conta com o apoio da ARJ Holding, empresa de investimentos dos Emirados Árabes Unidos, que atua em diversos setores, principalmente construção.
          A Taunsa planeja construir 34 unidades de armazenamento em Mato Grosso, na região do Matopiba (fronteira agrícola entre Maranhão, Tocantins, Piauí e Bahia) e também em São Paulo, cujas obras seriam iniciadas em janeiro de 2022 em município a ser definido. Cada unidade exigirá pelo menos 18 mil hectares de terras produtivas, e a estimativa da empresa é investir no desenvolvimento de produtores que possuem em média cerca de mil hectares.
(Fonte: jornal Valor - 17.12.2021)

Spam

          Lançado em 1937, o Spam é um clássico. É um enlatado que mistura presunto e carne de porco. Por ser barato e ter um prazo de validade bastante elástico, foi distribuído às toneladas durante a Segunda Guerra Mundial, usado para alimentar tanto as tropas americanas quanto civis europeus das nações aliadas aos EUA. E continuou sendo amplamente consumido nos anos difíceis que se seguiram ao conflito, quando muitos países tentavam se reconstruir e não havia grande disponibilidade de alimentos.

          A empresa americana Hormel Foods é dona da marca.
          Com o passar do tempo, o "apresuntado" virou sinônimo de ingrediente barato no ocidente - mas acabou se tornando uma iguaria na região da Ásia-Pacífico, o que explica em parte o sucesso da marca nos últimos anos.
          O Spam foi levado à Coreia do Sul pelo exército americano durante a Guerra da Coreia, nos anos 1950, como uma tentativa de fazer frente à escassez de alimentos durante o conflito. O enlatado foi de tal forma absorvido pela cultura sul-coreana, contudo, que virou ingrediente de um dos pratos favoritos do país: o "budae jjigae", ou "ensopado militar".

          No Ano Novo Lunar, ele é vendido nos empórios e supermercados como artigo de luxo, em embalagens especiais, usado pelos coreanos para presentear.

          A popularidade ganhada pela marca depois da Segunda Guerra acabaria, anos mais tarde, transformando seu nome em sinônimo de mensagens indesejadas, de lixo eletrônico.
          A história, de acordo com o etimologista Graeme Donald, remete a uma esquete do grupo britânico de humor Monty Python dos anos 1970, em que um casal vai a um restaurante em que todos os itens do menu têm como ingrediente o Spam. Apesar de a mulher deixar claro que não gosta do enlatado, a atendente repete com a voz estridente: "spam, spam, spam, spam...", um mantra repetido em coro por um grupo de vikings que também está na cena.
          O uso da palavra como sinônimo de mensagem irritante e indesejada começou como uma piada entre os usuários da internet nos seus primórdios, mas rapidamente se tornou universal, como relatou à emissora de rádio americana NPR Finn Brunton, autor de Spam: A Shadow History of the Internet ("Spam: Uma História Secreta da Internet", em tradução livre).
          O enlatado também tem um mercado grande no estado americano do Havaí, onde é encontrado no cardápio de diversos restaurantes do arquipélago. É consumido no café da manhã com ovos e arroz, por exemplo, e em outras refeições misturado a arroz frito ou como uma espécie de sushi, o "Spam musubi".
          A Spam registrou em 2021 recorde de vendas pelo sétimo ano consecutivo. O desempenho foi anunciado em 9 de dezembro (2021) por Jim Snee, presidente da Hormel Foods, empresa americana dona da marca.
          O sucesso recente da marca, hoje presente em mais de 80 países, motivou a Hormel Foods a estudar uma expansão do catálogo de produtos da família Spam, que deve chegar às prateleiras em 2023, disse Snee na conferência com investidores.

© ED JONESCaixas de Spam à venda em Seul: enlatado é vendido como artigo de luxo em alguns países da Ásia

Tambasa

          A atacadista Tecidos e Armarinhos Miguel Bartolomeu S.A. (Tambasa), foi fundada pela família Bartolomeu em 1949, em Ponte Nova, Minas Gerais.
          O foco da companhia está no comércio de itens como materiais de construção, do lar, produtos automotivos, higiene, limpeza e ainda para animais domésticos.

          Em 2009, a companhia atingiu o faturamento anual de R$ 1 bilhão.
          A Tambasa é o terceiro maior atacadista do Brasil, atrás do Atacadão e Grupo Martins, de acordo como o ranking por faturamento da Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (Abad) em parceria com a consultoria Nielsen. O grupo mineiro, porém, não é atacadista do setor de alimentos, como os dois líderes.
          Além de centro de distribuição em Contagem, Minas Gerais, a Tambasa conta com 22 centros logísticos pelo país, com acesso a 5.308 cidades brasileiras, um alcance de mais de 95% das municípios do país. Quase 800 caminhões atendem a essa rede.
          Em 2020, a receita anual foi de R$ 4 bilhões, mesmo ano em que o lucro líquido somou R$ 1 bilhão.
(Fonte: MSN/Estadão - 13.12.2021)

Beretta

          Num apertado vale do norte da Itália, nas proximidades da cidade de Gardone, encontra-se uma fábrica de armas denominada Fabbrica D'Armi Pietro Beretta. Ela não é particularmente ampla nem muito vistosa, mas o minério de ferro que se encontra nas montanhas próximas justifica a sua localização.
          O curioso dessa fábrica não é o que faz (armas), nem como faz (através de processos industriais avançados), nem o mercado que atende (muitos usuários no mundo inteiro) - é a sua idade.
          Afirmam seus donos, orgulhosamente, que é a dinastia industrial mais antiga do mundo, o que pode ser absoluta verdade, pois a empresa foi criada no ano de 1526 como fornecedora de armas da República Veneziana e ainda hoje prospera nas mãos da mesma família que a criou mais de 500 anos atrás. Pode ser considerado um milagre, pois atualmente a expectativa de vida das empresas familiares no mundo não passa de 24 anos (contra os 45 para empresas de capital aberto). A maioria sucumbe durante os primeiros cinco anos. Das sobreviventes, somente três em dez passam para a próxima geração e somente uma entre dez se aguenta até a terceira geração.
          A que atribuir a extraordinária longevidade da fábrica Beretta? Em primeiro lugar e acima de tudo, à capacidade (ou sorte) da família de nunca ter tido desentendimentos graves a ponto de colocar em risco a própria organização; e à felicidade de ter encontrado sempre alguém da família que se prontificasse e tivesse condições de administrá-la sem que isso causasse conflito sério entre os seus membros.
          Essa unidade familiar era necessária para a sobrevivência da empresa, mas não era o suficiente. Ademais, havia dois fatores decisivos para sobreviver e crescer: a contínua inovação tecnológica, que assegurou uma excelente qualidade a seus produtos, condizente com a tecnologia da época e a existência de um mercado quase sempre crescente.
          Todas as gerações de dirigentes da empresa souberam tirar proveito da tecnologia mais avançada de seu tempo. Como, por exemplo, a automação do ferramental após a II Guerra Mundial; a introdução de ferramentas numericamente controladas por computadores quando eles se tornaram disponíveis: e o uso de robôs industriais, o que permitiu à Beretta fabricar armas a preço relativamente baixo, mas de alta precisão, devido às constantes inovações nos processos em série.
          A família encontrou, quase sempre, um mercado que lhe era favorável. Mas seu sucesso não teria sido possível se não soubesse tomar decisões tanto na área tecnológica quanto mercadológica, com seus riscos típicos associados à insegurança do futuro.

          Hoje a empresa fabrica espingardas, rifles de caça, pistolas e submetralhadoras. A Beretta é uma exportadora agressiva. Na década de 1980 ganhou um contrato com o Exército americano para substituir o venerável Colt 45. No Brasil, no final de 1972, começaram a chegar metralhadoras Beretta no Exército brasileiro para substituir as horríveis e ineficazes INA - Indústria Nacional de Armas.

          Sentado em sua sombria mansão de pedra, Ugo Gussalli Beretta, nascido em 1938 (então com 58 anos), dono da empresa, diz: "Os americanos produzem máquinas de atirar. Nós fabricamos obras de arte".
(Fonte: revista Exame - 17.01.1996 / Exame - 22.05.1996 (1996, Forbes) - partes)

Brass Brew

          A história da Brass Brew começa em 2016, quando o cervejeiro Omar Sabbag criou sua primeira cerveja, do tipo IPA, no sítio de seu primo. “Era só um teste, mas ficou muito boa! Abandonei o escritório e a ideia de ter uma empresa convencional para me especializar e perseguir receitas especiais e tradicionais”, lembra. Henrique Mazzei seguiu Sabbag na empreitada, tornando-se sócio.
          Logo surgiria a cerveja Haux, uma referência à tribo indígena kaxinawá, do Acre. “Esse nome significa ‘em busca da cura’ e era isso que queríamos com a marca. Buscávamos uma cerveja que fosse viva, respeitando suas propriedades, receitas originais e o próprio tempo. A Brass é a evolução 
comercial dessa bebida que surgiu na figueira do sítio”, revela.
          "Quando o sonho de fazer nossa cerveja ficou pequeno para a garagem que ocupávamos no Morumbi, passamos a procurar um lugar antigo em São Paulo para revitalizar e trazer mais vida. Nada seria tão sob medida quanto este patrimônio cultural" diz Sabbag. A fábrica, a que Sabbag se refere, pertencia ao Grupo Matarazzo, foi construída nos anos 1920.
          “Temos um compromisso de preservar o patrimônio cultural e valorizar a importância histórica desse lugar. Sempre fomos apaixonados pela Casa das Caldeiras e sentimos orgulho de sermos conhecidos como a marca de cerveja do espaço. Estar em um lugar tão icônico para São Paulo é engrandecedor”, reflete Sabbag, ao lado de Mazzei.
          Hoje a marca fabrica vários estilos de cerveja: IPA, APA, Pale Ale Inglesa, Blondie Ale, Stout, 
Witbier Hibisco, Lager, Porter, Red Ale, Special Ipa, Weissbier, Golden Ale e Kellerbier.
          Lá na Casa das Caldeiras, onde a marca vende cerca de 5 mil litros de cerveja artesanal por mês, pode-se experimentar todos esses rótulos. A Brass Brew ainda divide o espaço com o bar Nu I Cru, especializado em drinks autorais.
          A cervejaria montou no quintal da fábrica um espaço bem gostosinho para aqueles que levam o happy hour muito a sério e estão sempre à procura de um local descolado para descomprimir a pressão da metrópole. O Achado Elo é justamente essa experiência mágica de confraternizar com a galera emum lugar tão especial.
          Com um chão de pedrinhas, a área externa tem mesinhas, mesões para compartilhar, bancos, guarda-sóis, jogo de dardos e até buracos no chão para montar fogueiras nos dias mais frios.
          E toda a produção acontece no ICB – Instituto de Cerveja do Brasil, em Indaiatuba (SP), onde Sabbag se especializou. “Somos fiéis às receitas originais de cada cerveja, por isso usamos apenas 
insumos trazidos de seus países de origem”, esclarece.
          A Casa das Caldeiras fica na avenida Francisco Matarazzo, 1650, Água Branca, na capital paulista.
          A programação cultural do espaço, conforme conta o mestre cervejeiro, é decidida por um coletivo que administra a fábrica. “Nada pode ferir a identidade e a história da Casa das Caldeiras e da comunidade.
          Recentemente, uma nova casa da Brass Brew foi inaugurada no térreo do edifício Virgínia, na região do Baixo Augusta, comandada por Henrique Mazzei. O prédio, projetado em 1951, passa por uma readequação arquitetônica para viabilizar habitações democráticas no centro de SP, e a cervejaria participa da ocupação desse espaço junto com várias outras marcas de economia criativa.(Fonte: Catraca Livre)

© Luiz Costa - Achados EloCervejaria artesanal Brass Brew ocupa a encantadora Casa das Caldeiras, uma fábrica dos anos 20!

Viveo

          A Viveo, fabricante e distribuidora de materiais e medicamentos, com produtos e soluções para todo o Brasil, foi fundada em 1996.

          Com o propósito de cuidar de cada vida, a Viveo atua de forma completa no mercado da saúde, da fabricação à entrega final aos pacientes. Essa atuação, segundo a empresa, reforça o compromisso em oferecer soluções confiáveis, ágeis e inovadoras para hospitais, clínicas, laboratórios, farmácias e atacados. Busca encontrar e viabilizar as inovações que definirão como cuidar das pessoas amanhã. 

          Em agosto de 2021, a Viveo anunciou a compra da Profarma Specialty, incluindo a compra da Cirúrgica Mafra, por R$ 900 milhões.

          Para dar vida a todo o ecossistema, a Viveo é composta pelas empresas Mafra Hospitalar, HealthLog, Tecnocold Vacinas, Diagnóstica Cremer, Byogene, Biogenetix, Vitalab, Cremer, Flexicotton e Far,me e dona de marcas conhecidas como Cremer, Topz, Embramed e Salvelox.

          Em 3 de dezembro de 2021, a Viveo concluiu a aquisição da Cirúrgica Mafra, que engloba a CM Medicamentos Especiais, CM Campinas Medicamentos Especiais e o CMI Hospital, após o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovar a operação, anunciada pela companhia em agosto de 2021.

          Em 21 de dezembro de 2021, a Viveo anunciou a compra da Azimute Med por R$ 38 milhões.

          Em 20 de abril de 2022, a Viveo comunicou que adquiriu a Boxifarma, primeira empresa da América Latina a prestar serviços farmacoterapêuticos de unitarização automatizada (preparo de doses unitárias de remédios). De acordo com o comunicado, a startup gaúcha usa robôs e inteligência artificial desde a prescrição médica até a entrega e acompanhamento farmacêutico do paciente. A tecnologia já é utilizada na Europa e nos Estados Unidos. A Viveo afirma ainda que a aquisição fortalece a estratégia de interação direta com paciente e permite a unitarização de hospitais e clínicas.
          Em junho de 2022, a Viveo lançou a marca Prevena, integrando as sete empresas que atuam no segmento de laboratórios. A companhia afirma que a Prevena conectará fabricantes, fornecedores e laboratórios.
          Em fins de julho de 2022, a Viveo concluiu a aquisição da Famap Nutrição Parenteral e Aporte Nutricional. Com aquisição, a Viveo passa a atuar no segmento de soluções estéreis e amplia os serviços oferecidos aos clientes adultos e pediátrico.

          Em 30 de novembro de 2022, a Viveo informou que o preço da aquisição da Nutrifica, especializada em nutrição enteral e parenteral, passou de R$ 25 milhões para R$ 16,9 milhões, após o cumprimento de condições previstas no contrato de compra firmado em 22 de agosto de 2022. A redução visa a manter o múltiplo negociado. Com isso, a Nutrifica passa a fazer parte do ecossistema Viveo.

          Com capital 100% nacional, a empresa tem a própria frota, mais de 20 unidades operacionais e centros de distribuição em todas as regiões do Brasil. Possui aproximadamente 3.500 colaboradores diretos.

(Fonte: site da empresa / jornal Valor - 03.12.2021 / 21.01.2022 / 20.04.2022 / 02.06.2022 / 21.06.2022 / 01.08.2022 / 30.11.2022 - partes)

Cremer

Há mais de 80 anos como referência em qualidade, a Cremer é uma das maiores empresa do Brasil na fabricação e fornecimento de itens de primeiros socorros, cirurgia, tratamento, higiene e bem-estar.

Mafra Hospitalar

Distribuidora de materiais e medicamentos hospitalares, a Mafra Hospitalar é líder no mercado brasileiro e pioneira da Viveo.

Health Log

Especializada em saúde, a Health Log oferece uma plataforma de serviços e soluções que otimizam a cadeia de suprimentos. Com frota e equipe própria são mais de 900 mil quilômetros/mês e entregas em todo o Brasil.

Brenco

          A empresa de energia Brenco-Companhia Brasileira de Energia Renovável era comandada pelo ex-presidente da Petrobras Henri Philippe Reichstul, foi fundada em 2006 e tem sua sede na cidade de São Paulo. A empresa opera nos ramos de cultivo de cana-de-açúcar e produção de bioenergia.
          A Brenco trouxe para seus quadros pesos altos executivos da Petrobras. Hildo Henz, ex-presidente da Refinaria Alberto Pasqualini, no Rio Grande do Sul, tinha 27 anos de casa, quando foi para a Brenco. 
Rogério Manso, ex-gerente executivo de comercialização e marketing de gás natural, com 28 anos de Petrobras, também foi para a Brenco. Ambos faziam parte do quadro da empresa em setembro de 2007.
Em 2010, a Brenco e a ETH Bioenergia, uma empresa da Organização Odebrecht, concluíram o processo de combinação de ativos. No acordo, a Odebrecht S.A., em associação com a Sojitz Corporation, passa a deter 65% do capital da ETH Bioenergia, e os acionistas da Brenco participam com 35%.

          A partir de 5 de fevereiro de 2013, a ETH Bioenergia assume uma nova marca e passa a se chamar Odebrecht Agroindustrial. A empresa está atualmente em recuperação judicial.

(Fonte: revista Exame - 12.09.2007 / EMIS - 03.12.2021 - partes)

Cerveja Wienbier 54 Bock

          A marca Wienbier, da Cervejaria NewAge, de Leme, interior de São Paulo, ampliou a sua linha de cervejas em lata de 710ml que já possui as cerveja Wienbier 55, 56, 57, 58 e 59 IPA.

          A novidade é a Wienbier 54 Bock. Inspirada na tradicional escola cervejeira alemã, os criadores desse estilo, a Wienbier 54 Bock é uma cerveja de coloração acobreada com destaque para o sabor marcante dos maltes especiais e levemente lupulada, com graduação alcoólica de 5%.
          Tradicionalmente o estilo é mais apreciado nas épocas de temperatura mais baixa no ano. A Wienbier 54 Bock harmoniza com carnes de caça e porco, queijo gruyére, batata e salsichas alemãs.

Forin

          A fabricante paulista de autopeças Forin foi fundada em 1959.
          Em 1991, o empresário Alfredo Samson, proprietário da empresa, estava ciente de que, embora saudáveis, companhias carregam o vírus da morte, que pode se manifestar no momento da sucessão. O antídoto seria a profissionalização da gestão.
          Às vésperas de completar 64 anos, pai de quatro filhas, Samson não via na família alguém em condições de suceder-lhe. A solução foi contratar no mercado um executivo para substituí-lo no comando dos negócios.
          Um ano depois, em 1992, Samson estava arrependido amargamente dessa decisão. Metade dos itens produzidos pela Forin era entregue com atraso. Pior, Samson teve de colocar do próprio bolso 1 milhão de dólares para reforçar o caixa da empresa, algo inédito nos então 34 anos de vida da Forin.
          Samson tentou, então, uma segunda cartada, mais radical. Chamou uma consultoria - a escolhida foi a Nova Gestão -, entregou-lhe o comando, deu-lhe carta branca e foi passar vinte dias na Áustria.
          Fazendo o dever de casa no tocante a cortes e mudanças de procedimentos, em dois anos a empresa fechou seu balanço no breakeven.
(Fonte: revista Exame - 03.03.1993)

Carol Bassi

          A marca de luxo Carol Bassi foi criada pela estilista paulista Anna Carolina Bassi em 2014, dentro da loja da empresa de sua família, Guaraná Brasil. Seus produtos são destinados às classes A e B, ou seja, com renda média que varia de R$ 10,5 mil a R$ 23 mil, considerando números de fins de 2021.
          Em novembro de 2021 eram duas lojas, em São Paulo e no Rio de Janeiro, e presença em 90 pontos multimarcas em mais de 20 estados. O faturamento mensal das lojas próprias chega a R$ 3,5 milhões. Para 2021, a projeção é de faturamento de R$ 58 milhões, sendo R$ 36 milhões vindo somente da loja de São Paulo, no badalado Shopping Cidade Jardim.
          Na manhã do dia 30 de novembro de 2021, o grupo Arezzo & Co anunciou a compra da Carol Bassi por R$ 180 milhões - valor que pode chegar a R$ 220 milhões se as metas de desempenho forem cumpridas até 2025. O pagamento da operação será ser parcelado, a maior parte em dinheiro e também em ações.
(Fonte: jornal Valor - 01.12.2021)

Elektra / Banco Azteca

          A rede de lojas de móveis e eletrodoméstico Elektra foi fundada em 1950 pelo avô do empresário mexicano Ricardo Salinas, nascido em 1956. Salinas herdou a Elektra do avô quando esta tinha 59 lojas. Ele foi responsável por transformar as lojinhas do pai num conglomerado que em 2007 somava oito empresas.

          O principal feito de Salinas foi - numa época em que ainda não estava na moda - descobrir o imenso potencial consumidor da baixa renda. Ele desenvolveu uma matadora combinação entre a venda de bens de consumo e a concessão de crédito pessoal. Nos fundos de 800 das quase 1.000 lojas do grupo Elektra (dados de setembro de 2007) há um caixa do banco Azteca, onde o cliente pode não apenas parcelar suas compras mas também abrir uma conta corrente e adquirir um cartão de crédito.
          As lojas da Elektra são instaladas em regiões de baixíssima renda e chamam a atenção pela simplicidade extrema: são pequenas, escuras e desorganizadas. Os produtos ficam amontoados nas prateleiras, dentro das caixas.
          Para ganhar dinheiro nesse ambiente, Salinas desenvolveu mecanismo de concessão de crédito que fazem o modelo da Casas Bahia parecer conservador. Como não há no México um sistema de proteção ao crédito e boa parte de seus clientes não tem como comprovar renda, a Elektra adotou como estratégia visitar cada um dos candidatos a crédito par conferir sua situação financeira. Um funcionário da rede vai até a casa do cliente e verifica quesitos como o número de cômodos, se há ou não luz elétrica e que bens a família possui. Além disso, os funcionários entrevistam vizinhos e tentam, assim, descobrir se o cidadão que quer comprar uma geladeira tem um histórico de calotes. Um processo semelhante acontece na hora da cobrança. O mau pagador recebe visitas de cobradores em casa. Se não pagar, o simpático funcionário da Elektra toma os produtos de volta. A empresa criou um inusitado mercado de "seminovos" - a Elektra tem lojas específicas onde vende os produtos que foram tomados de volta.
          De pouco depois de meados de 2005 a 2007, uma equipe de 20 executivos ligados ao grupo Salinas visita regularmente o Brasil a fim de conhecer as peculiaridades do mercado local. Foram esses estudos que determinaram a escolha das regiões Norte e Nordeste para a inauguração das primeiras lojas.

          As negociações para a entrada de Salinas no mercado brasileiro duraram cerca de cinco anos. No período, ele conversou com os controladores de diversas redes de varejo e esteve perto de fechar a compra da gaúcha Colombo, líder no sul do país. Em outra frente, os resultados também não eram animadores. Salinas pleiteava no governo a autorização para a abertura de seu banco no país, o Azteca, mas encontrou animosidade. Por dois anos, seus pedidos não foram atendidos, até que ele decidiu contratar o ex-deputado federal Delfim Netto para dar aquela providencial força em Brasília. Delfim marcou, então, uma audiência com o presidente Lula. Salinas voou do México e participou do encontro, que aconteceu no Palácio do Planalto no dia 30 de junho de 2007. Pelo resultado, pode-se deduzir que a conversa foi ótima: pouco mais de um mês depois, Lula assinou um decreto autorizando a entrada do banco Azteca no Brasil.

          A rede Ekektra chegou ao Brasil, via Pernambuco, em 2008. A estreia foi destaque nacional, quando o então presidente Luís Inácio Lula da Silva elogiou o sistema de parcelamento da rede, durante discurso na abertura do Fórum Brasil-México, no Recife.

          Em 2010, a Elektra foi levada à Justiça depois de diversas denúncias de clientes inadimplentes que foram abordados por "homens de preto" como ficaram conhecidos os motoqueiros que iam cobrar e ameaçar os clientes em suas casas. A rede também se envolveu com investigações sobre maus tratos de funcionários.

          Pouco antes de meados de maio de 2015, a notícia do encerramento das atividades no país foi dada ao mercado, em comunicado à Bolsa de Valores do México, em que não há explicações oficiais sobre a saída.

          Aqui, a rede tinha 35 lojas, número muito distante das 1.000 unidades anunciadas como meta, em 2008, para serem abertas até 2018.

          O banco Azteca, integrante do grupo Salinas e que funcionava dentro das lojas Elektra, manteve as operações por um certo tempo. A instituição financeira também passou por acusações em Pernambuco, por se apresentar como correspondente bancário em vez de banco.

          No México, a rede contava na época com 3924 unidades, além de outras 2934 nos Estados Unidos e mais 643 em outros países das Américas do Sul e Central.

(Fonte: revista Exame - 12.09.2007 / JC-UOL - 13.05.2015 - partes)

Nine Dragons

          O empresário Liu Ming Chung, nascido em 1962, tem uma trajetória bastante incomum. Nascido em Taiwan, mudou-se ainda criança com a família para São Paulo, na década de 1970. Passou boa parte da infância em Santo André, na região do ABC paulista, onde o pai mantinha uma granja. Já adolescente, 
estudou odontologia e, depois de formado, trabalhou durante seis anos como dentista.
          Sua vida mudou numa viagem a Hong Kong, em 1987, quando conheceu Yan Cheung, sua atual sócia e esposa. Ela já era empresária na época, atuando no mercado de papel. Os dois resolveram se casar e tomaram o rumo da Califórnia. Lá fundaram, em 1990, a America Chung Namp, empresa que coletava sobras de caixas de papelão nos Estados Unidos para revendê-las na China, onde são usadas como 
matéria-prima da indústria de papeis.
          O negócio foi tão bem que resolveram ampliá-lo. Voltaram para a Ásia e, em 1995, abriram em Hong Kong a própria companhia de produção de papel, a Nine Dragons. Em pouco tempo , ela se tornou a maior empresa de embalagens de papelão do continente asiático. Em 2006, faturou mais de 1 bilhão de dólares.
(Fonte: revista Exame - 12.09.2007)

H2OH!

          A ideia de produzir um produto híbrido surgiu quando o carioca Carlos Ricardo, nascido em 1963,  comandava a divisão de marketing global da Seven Up, um dos refrigerantes da Pepsi. Trabalhando em Nova York, Ricardo teve como primeiro desafio dar fôlego novo à antiquada soda sabor limão, que se encontrava estagnada.
          Em 2003, Ricardo e sua equipem iniciaram um processo de rejuvenescimento do produto, que passou a ter uma versão chamada refreshment, em que uma fórmula-base ganhava diferentes variações de sabor. Funcionou. A Seven Up registrou, a partir de então, crescimento médio de 11% ao ano em suas vendas.
          Para entender a rejeição a refrigerantes, pesquisadores foram enviados a países com hábitos de consumo tão diferentes com Arábia Saudita, China, Inglaterra, México e Rússia. O estudo chegou a três respostas básicas. Alguns abandonaram o hábito porque não queriam mais ingerir açúcar e calorias - e, por tabela, engordar. Outros sentiam desconforto com a sensação de a barriga estufar com as bebidas gasosas. Um último grupo estava em busca de produtos mais naturais, ligados à vida saudável e descartava até mesmo as bebidas diet. O passo seguinte foi passar os resultados da pesquisa aos laboratórios da empresa e transformar esses conceitos em uma fórmula.
          Começava, assim, a nascer o H2OH! O novo produto não levava corantes ou açúcar e tinha uma quantidade de gás menor do que os refrigerantes tradicionais. O primeiro protótipo, batizado internamente de Splash, foi um fracasso retumbante nos testes pré-lançamentos. Considerada pelo consumidores de cinco países como uma Seven Up "aguada e sem graça", foi aí que o grupo decidiu afastar a bebida completamente da categoria dos refrigerantes para aproximá-las das águas aromatizadas.
          A princípio, pouca gente fora da Pepsi e da Ambev, empresas responsáveis por sua produção, colocava fé na H2OH!, bebida que fica no meio do caminho entre a água com sabor e o refrigerante diet.
          Percebemos que havia uma oportunidade a ser explorada entre os consumidores que queriam, ao mesmo tempo, o apelo saudável dos sucos e da água aliado ao sabor dos refrigerantes, tudo isso com o conceito de mais leveza", disse Ricardo.
          A escolha do nome, o último detalhe que faltava, também obedeceu à mesma lógica. Eles queriam encontrar uma marca que diferenciasse o produto da categoria refrigerantes. Ricardo e sua equipe estudaram um catálogo com mais de 20.000 marcas registradas pela Pepsico. No momento em que acharam o nome H2OH!, sabiam que tinham encontrado a opção ideal. No final dos anos 1980, essa marca já havia sido utilizada num refrigerante lançado - sem grande sucesso- nos Estados Unidos.          O H2OH! movimentou, de forma surpreendente, o mercado de bebidas em onze países. No Brasil, em apenas um ano conquistou 25% do mercado brasileiro de bebidas sem açúcar, deixando para trás marcas tradicionais, como Coca-Cola Light e Guaraná Antarctica Diet. Além dos números de venda, a H2OH! praticamente deu origem a uma nova categoria de produto, na qual tem concorrentes como a Aquarius Fresh, da Coca-Cola, e que já é maior do que segmentos consagrados, como os de leites com 
sabores, bebidas à base de soja, chás gelados e sucos industrializados.
(Fonte: revista Exame - 12.09.2007)

Delivery Center

          Criado em 2016, o Delivery Center, era uma das principais novas empresas no segmento de última milha para shoppings e varejistas.
          A empresa tinha fortes parceiros. Multiplan, BR Malls, José Galló, Cyrella Commercial Properties (CCP) e Bloomin’Brands (dona da Outback no Brasil) eram acionistas da empresa, que há anos recebia contribuições para expansão.

          Também parceiro da Delivery Center está o Grupo Trigo, dono da rede de alimentos Spoleto,

          Em outubro de 2020, a Multiplan investiu R$ 18,6 milhões e a BR Malls, R$ 9 milhões - ambas depois de as empresas já terem investido quase R$ 70 milhões em janeiro, entre outros aportes de outros parceiros. Segundo fonte, Galló contribuiu com pelo menos R $ 10 milhões.
          O jornal Valor calculou que pelo menos R $ 180 milhões foram injetados na empresa desde sua criação.

          Ao final de 2020, eram 3.000 lojistas atendidos - uma pequena parte do número total de varejistas da base das empresas parceiras de shoppings. A meta, anunciada em abril de 2021, era atingir um portfólio de 100 shoppings no ano - a administração chegou a dizer que o grupo tinha caixa e a meta era atender 150 shoppings em 2022.

          Na segunda-feira, 22 de novembro de 2021, o mercado foi pego de surpresa nesta pelo anúncio do fechamento do Delivery Center. O fim do centro de entrega mostra dificuldades no segmento de última milha. Gestores e analistas de ativos vêm buscando informações no setor e com parceiros para entender o movimento.

          “Quando eles começaram, havia uma tese de tentar ser exclusivo na hora de entregar para os lojistas de seus shoppings. Mas isso nunca se materializou. E eles competem com o Rappi, o iFood, é uma luta entre gente muito grande, com contribuições constantes ”, afirma um consultor familiarizado com a operação.

          “É uma decisão muito difícil de ser tomada, especialmente neste ambiente de fortes apostas no digital. As empresas [Multiplan, CCP, BR Malls] dizem que vão continuar investindo em logística e online, cada uma no seu próprio negócio, mas foi estranho depois de anunciar tantas iniciativas até semanas atrás ”, disse a fonte.

          A BR Malls informou em 22 de novembro de 2021 que, na Assembleia Geral Extraordinária, acionistas representando mais de 2/3 dos votos decidiram encerrar as atividades operacionais do Delivery Center, indicando, portanto, que cerca de um terço não apoiava o fim do negócio. O Valor apurou que a BR Malls foi contra o fechamento e apoiou um plano de entrada em outros mercados.
(Fonte: jornal Valor - 22.11.2021)

Vestas

          A fabricante de turbinas Vestas foi fundada em 1945.

          Considerando dados de novembro de 2021, a Vestas tem mais de 145 GW em turbinas instaladas em 85 países.

          A Vestas possui uma unidade industrial em Aquiraz, no estado do Ceará, onde fabrica aerogeradores de até 4,2 megawatts (MW) de potência para usinas terrestres, modelo que se adaptou bem aos ventos brasileiros. Os equipamentos offshore, porém, têm outra escala: podem chegar a 15 MW. Além disso, o diâmetro do rotor ultrapassa facilmente os 200 metros. Portanto, para fabricá-los, seriam necessários investimentos em novas linhas de produção.

          Uma aposta global da Vestas é o hidrogênio verde, uma tecnologia que pode transformar o negócio de turbinas eólicas no futuro. A empresa estuda hidrogênio há anos em parceria com a Mitsubishi Heavy Industries.

          A partir de 2022, a fabricante passará a operar com uma unidade de negócios específica para a América Latina.
(Fonte: jornal Valor - 17.11.2021)

Dr. Consulta

          Desde a adolescência, o paulistano Thomaz Srougi queria abrir um negócio com um propósito. Foi por isso que, em 2011, abriu mão de uma vida de investidor e fundou o Dr. Consulta, uma rede de clínicas médicas populares de rápido crescimento.

          Hoje, considerando números de novembro de 2021, a rede já possui 34 centros médicos e emprega 700 funcionários. Segundo Srougi, conjugar lucro e impacto social é o melhor negócio: "Negócios sociais podem e devem dar lucro".

(Fonte: Época Negócios - 16.11.2021)

Cerveja União Serrana

          O italiano Damiano Gervásio Lenzi resolve, em 1876, deixar a Itália e vir para o Brasil com seus quatro filhos. Escolhe a região de Caravágio, em Rio dos Cedros, no Médio Vale do Itajaí, em Santa Catarina, para viver.

          Um de seus filhos, o agricultor e empresário Josaphat Lenzi, nascido na região de Trento, no Tirol italiano, casa com a berlinense Carolina Heckman e residiram na localidade de Linha Pomeranos, em Rio dos Cedros. A casa e a primeira escola do povoado existem até hoje.
          Josaphat decide ainda jovem seguir para a Serra Catarinense, mais especificamente para a cidade de Lages, onde chega em 1903. Ele abre uma cantina, onde recebia os clientes, entre os quais muitos intelectuais da época.
          A cantina agradava pelas bebidas ali servidas, todas feitas por sua família. Exibia orgulhosamente seus vinhos, espumantes e cervejas.
          Em um determinado momento decide focar a produção de cerveja, fundando então, a Cervejaria União Serrana. Da pequena indústria montada em Lages, chegou a exportar para a Europa. A produção foi até a década de 1930. Ele mantinha o próprio parreiral e plantava lúpulo. Foi pioneiro na produção de lúpulo na Serra Catarinense.
          No final da década 2011/2020, incentivados pelo bisneto de Josaphat Lenzi, Giovani Fornari, os trinetos Leonardo Fornari, filho de Giovani, e sua esposa, Juliana Marquardt, se especializaram em cerveja. Investiram em instalações na área industrial de Lages, e em equipamentos de tecnologia de ponta, importados da Hungria.

          A primeira vez que o casal produziu cerveja em casa foi no ano de 2016, mas foi apenas em 2019 que o hobby passou a ser encarado como um projeto profissional. “O meu sogro [Giovani Fornari] sempre incentivou a gente a fazer cerveja porque o bisavô dele, que é o Josaphat, fez isso no passado. Por isso, no começo de 2019 a gente resolveu encarar esse projeto, fizemos cursos e compramos os equipamentos adequados”, conta Juliana.

          Ao transformar o hobby em negócio, Juliana e Leonardo tomaram a decisão de relançar a marca fundada pelo trisavô dele. A marca da Cervejaria União Serrana voltou ao mercado, mas com uma nova cara. O novo logotipo foi inspirado no tradicional, lançado nos anos de 1910, porém, tem um toque especial: traz estampado o rosto de um homem de bigode e com chapéu. A imagem é a reprodução de uma foto de Josaphat, para homenagear o fundador.

          Quando decidiu profissionalizar a produção cervejeira, o casal investiu na aquisição dos equipamentos necessários. No primeiro semestre de 2019, souberam que em uma casa do Centro de Lages estavam guardados equipamentos para produção cervejeira que foram importados da Hungria e estavam desativados há cerca de 15 anos.

          Os equipamentos pertenciam ao húngaro Zoltán Ihász, que no final da década de 1990 e início dos anos 2000 morou no Brasil (passando pelo Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul) e montou uma pequena fábrica de cervejas. Quando voltou para o país natal, deixou os equipamentos em Lages. Sem perder tempo, o casal contatou o antigo proprietário e comprou os equipamentos. “Quando a gente ficou sabendo, pensamos em dar um jeito. Tinha algumas adequações a fazer, mas acabou dando certo, conseguimos montar”, conta Leonardo.

          No final de janeiro de 2020, Zoltán chegou a Lages, onde permaneceria por 15 dias para ajudar Leonardo e Juliana na montagem, instalação e conferência dos equipamentos. Depois disso, prestaria consultoria para a produção da União Serrana. Com os novos equipamentos, a produção do casal salta de 120 litros por mês, para cinco mil litros mensais.
          Em 2020, com o apoio do mestre cervejeiro húngaro, Zoltán Ihász, colocaram a Cervejaria União Serrana à disposição dos apreciadores da bebida. A cervejaria está localizada na Avenida João Pedro Arruda, 2299.

          A Cervejaria União Serrana participou da Bierville no início de dezembro de 2023, um evento de cerveja na Expoville (em Joinville). Marcou presença com seu Beerbus, um ônibus modelo escolar dos EUA, com as bicas de cerveja na lateral e os barris posicionados na parte interna.
(Fonte: CL-Correio Lageano (Núbia Garcia) - 30.01.2020 / Continente das Lagens (Licurgo Costa) - partes)

Votorantim Cimentos - VC

          A Votorantim Cimentos (VC) é a maior empresa de cimento do Brasil.

          De novembro de 2020 a outubro de 2021, a VC agregou ao portfólio a McInnis do Canadá e dos EUA, duas fábricas na Espanha, 50% de uma fábrica de concreto mais uma operação de agregados (areia e cascalho) nos Estados Unidos.

          Com o fundo canadense CPPIB, a VC anunciou o investimento de R$ 2 bilhões em novos parques eólicos nos complexos Ventos do Piauí II e Ventos do Piauí III. Já são sócios no Piauí, em energia renovável, e na geradora de energia paulista CESP.

          Em junho de 2021, a VC adquiriu todo o capital da Cementos Balboa, na região de Extremadura, sudoeste da Espanha.

          A VC opera na Espanha desde 2012.  Na manhã do dia 10 de novembro de 2021 a empresa anunciou compra de todos os ativos da alemã HeidelbergCement, uma das gigantes do setor de materiais de construção, localizada no sul da Espanha. O pacote inclui uma moderna fábrica de cimento integrada, três minas de agregados e 11 fábricas de concreto na região da Andaluzia. A planta, localizada em Málaga, tem capacidade instalada de produção de 1,4 milhão de toneladas por ano.

          Considerando dados de novembro de 2021, o Brasil responde por quase 46% do total do faturamento da empresa.

          Nas instalações de uma antiga fábrica de cimento, sem atividade há mais de uma década, em Itaperuçu, na região metropolitana de Curitiba (PR), a Votorantim Cimentos (VC) iniciou em 9 de abril de 2024 a produção de insumos agrícolas usados na correção e nutrição de solos e começou a processar resíduos sólidos urbanos, incluindo industriais, gerados na região. São duas operações diferentes no mesmo local, e os dois produtos são parte da divisão de novos negócios da companhia. A VC, como é conhecida, passou a investir alto em operações adjacentes ao seu principal negócio, que é cimento e concreto, desde 2019.
(Fonte: jornal Valor - 08.04.2021 / 10.11.2021 / Estadão - 10.04.2024 - partes)

Credz

          A emissora de cartões Credz foi criada em 2011 pela família Zogbi. Em 2003, a família Zogbi vendera o banco que levava seu sobrenome para o Bradesco por R$ 650 milhões.
          Em novembro de 2021 vem a lume que a família Zogbi pretende transformá-la em uma financeira, voltando quase 20 anos depois a controlar uma instituição financeira propriamente dita.
          Fábio Zogbi conta que em 2021 a Credz ultrapassou o limite de volume estabelecido pelo Banco Central e, assim, teve de entrar com um pedido de licença de instituição de pagamento. Nesse meio tempo, no entanto, decidiu mudar e em setembro aplicou para uma licença de financeira. Ele diz que muitas fintechs evitam se tornar instituição financeira por causa dos custos de observância, mas a Credz, até mesmo em razão da experiência da família com o banco, já tem uma governança bastante 
elevada.
          Zogbi afirma que virar uma instituição financeira tem duas grandes vantagens. A primeira é a diversidade de instrumentos de funding. Se hoje a emissora de cartões depende da estruturação de fundos de investimento em direitos creditórios (FIDC), como financeira poderá emitir CDBs e letras financeiras, que têm uma distribuição mais simples. A segunda vantagem é fiscal, já que, como 
instituição financeira, poderá deduzir determinados custos da sua base de PIS/Cofins.
          A empresa deve terminar 2021 com 3 milhões de cartões emitidos.
          A Credz, que faz cartões para lojas, foi afetada pelos problemas que afligiram o varejo em 2023, como juros altos e vendas em baixa.
          Em setembro de 2023, a Credz deixou de pagar R$ 82 milhões ao BV. Por ser instituição de pagamento, recuperação judicial ou intervenção do Banco Central seriam mais complicadas que a venda. Por isso, o BV aposta nisso. Debenturistas e investidores de fundos também.
          Com dívida na casa dos R$ 3,5 bilhões e necessidade de solução de curto prazo, a Credz depara-se com um novo impasse na venda para a rival DM. Os bancos BV e Credit Suisse, dois dos principais credores da administradora de cartões da família Zogbi, tomaram decisões diferentes sobre os direitos que têm a receber. O BV decidiu dar prazo maior para a companhia tentar pagar, enquanto os suíços resolveram executar as dívidas na Justiça. A venda para a DM, que apresentou uma proposta vinculante em outubro (2023), é vista como a solução mais fácil para a crise da Credz.
          O BV havia entrado com pedido de execução extrajudicial de penhora de bens e aplicações financeiras, mas resolveu dar novo prazo para acordo. Já o Credit, controlado pelo UBS, que já havia aceitado duas prorrogações, não vai dar prazo adicional e resolveu executar
          Se levar a Credz, a DM vai se transformar na maior administradora independente de cartões do Brasil, com mais de 3,5 milhões de plásticos de lojas. A DM faria um aporte na casa dos R$ 300 milhões na Credz, e a Visa e os sócios da Credz também entrariam com recursos, segundo uma fonte. Já os credores, em troca do perdão de parcela das dívidas, teriam uma participação de 25% no lucro da DM por 10 anos.
(Fonte: jornal Valor - 09.11.2021 / Estadão - 12.11.2023 - partes)

Taeq

          Taeq é a marca "saudável" de grupo Pão de Açúcar, criada em setembro de 2006.
          Para comemorar seu 1º aniversário, o Pão de Açúcar criou uma loja itinerante. O lançamento da loja, montada em um contêiner de 40 metros quadrados, foi na largada da Maratona Pão de Açúcar, no dia 20 de setembro de 2007.
          Apesar do nome esquisito, a Taeq passou a ser uma das principais marcas do grupo e tem papel estratégico no objetivo do Pão de Açúcar de incrementar seu faturamento com produtos de marcas próprias.

(Fonte: revista Exame - 12.09.2007)

Armarinhos Fernando

          O empresário português Fernando dos Santos Esquerdo, nascido em 1941 , dono do Armarinhos Fernando é um self-made man nos moldes de Samuel Klein, da Casas Bahia ou Girsz Aronson, da G.Aronson. Logo após chegar ao Brasil, com 14 anos, começou a trabalhar como faxineiro do Atanásio, um armarinho da Rua 25 de Março. Conseguiu concluir apenas o primeiro grau. Mas, após 22 anos de trabalho na mesma empresa, tinha dinheiro e experiência suficientes para abrir seu próprio negócio.
          Nos primeiros anos, o Armarinhos Fernando vendia apenas botões, aviamentos e linhas. Hoje, suas lojas são uma espécie de babilônia comercial com cerca de 40.000 itens no estoque (base: 1996).
          Pode-se comprar - no atacado e no varejo - de bugigangas chinesas a produtos de beleza populares. Seus principais clientes são pequenos comerciantes e sacoleiras de todo o país. Não espere encontrar algum sinal de organização ou conforto. Os 800 metros quadrados da loja matriz estão atulhados de mercadorias por todos os cantos. Em caso de chuvas fortes, os funcionários entram em estado de alerta para impedir que as mercadorias sejam estragadas por uma eventual enchente.
          Considerando como base o ano de 1996, não havia ar-condicionado ou computadores para controlar os estoques. "Está tudo na minha cabeça", diz Esquerdo. Conquistar a atenção de um vendedor? Só no grito.

          O trasmontano Esquerdo, nunca ouvira falar em reengenharia, downsizing ou logística. Mesmo assim, conseguiu construir, em pouco mais de 20 anos, um pequeno império comercial. Considerando números de 1996, todos os dias, cerca de 100.000 pessoas entram em suas 7 lojas, atendidas por 350 funcionários.

          Em 1996, com uma verba de 70.000 dólares por mês, Esquerdo conseguiu dar uma rasteira nos grandes patrocinadores de futebol e levar sua marca à final de um campeonato brasileiro de futebol. Uma única inserção de 30 segundos no horário nobre da Rede Globo custava 83.000 dólares. A Portuguesa não levou a taça. Mas o Armarinhos Fernando deixou de ser um nome conhecido apenas dentro dos limites da Rua 25 de Março. A empresa foi para os noticiários. Apareceu nos comentários da crônica esportiva, nas críticas da moda (o logotipo mais feio do campeonato). "Estamos na boca do povo", disse Esquerdo. Seu patrocínio à Lusa, iniciado em agosto de 1996, não foi uma jogada brilhante de marketing. Às vésperas do inicio do campeonato brasileiro, a Portuguesa perdeu o contrato de 1,5 milhão de dólares anuais com seu antigo patrocinador, a Chapecó. "Só entrei nessa porque queria ajudar a Lusa num momento difícil", disse Esquerdo. "Fiz dentro das minhas possibilidades." O contrato não foi renovado. O clube estaria fechando com a Pirelli um contrato de co-gestão.   

          Apertando os fornecedores e comprando grandes volumes, Esquerdo consegue praticar preços menores que a concorrência. Para fugir dos juros altos, paga e recebe à vista. Aplica quase tudo o que sobra em imóveis. Tem 5 dos melhores pontos da 25 de Março. Esquerdo é a empresa. Cuida das finanças, decide preços, vistoria lojas, confunde-se com seus funcionários. Seu maiores aliados na administração do negócio são os 3 filhos: Antonio, nascido em 1972, Fernando, nascido em 1973, e Eduardo, nascido em 1978.

(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)

Casa Centro

          No início de 1994, a Casa Centro dos irmãos Cukier, tinha vinte lojas instaladas em São Paulo.
          No Natal de 1996, com os balanços mais desacreditados da praça, os irmãos Cukier podiam cogitar com realismo qualquer saída, menos a de continuar à frente da rede que montaram, no longo prazo.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997 - parte)

Metal Leve

          Em junho de 1989, a Metal Leve adquiriu a fábrica de bronzinas e buchas para a indústria automobilística brasileira, localizada no Rio de Janeiro, pertencente à americana Federal-Mogul. O negócio foi feito por 10 milhões de dólares e, pelo acordo de venda, a Federal-Mogul não podia concorrer com a Metal Leve por cinco anos. Em 1994, então com o faturamento de 1 bilhão de dólares e presente em 37 países, a Federal-Mogul ensaiava sua reentrada no Brasil.         

          Em 1996, no mercado de autopeças, José Mindlin, um empresário tão conhecido pela elegância dos modos quanto pelo tamanho de sua biblioteca particular, teve de abrir mão da Metal Leve, que durante anos viveu a fama de ser uma das ilhas de excelência do país. Mindlin não tinha tamanho para investir as somas então necessárias para brigar com eficiência no cenário internacional.
          José Mindlin passou o negócio para a companhia alemã Mahle e a brasileira Cofap, em 1996.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994 / 01.01.1997 - partes)

Dakota

          A Dakota exportava muitos sapatos, mas em 1982 uma enchente destruiu a empresa e o empresário gaúcho Romeu Lehnen teve de começar tudo de novo.
          A história da Dakota mostra que é possível acreditar que crise pode ser sinônimo de oportunidade. Diante da feroz concorrência chinesa, Lehnen foi obrigado a fazer tudo o que podia para reduzir seus custos e enfrentar rivais com preços mais atraentes. A solução: o Nordeste.
          Antes, ele só fabricava os sapatos da Dakota em Nova Petrópolis, na região serrana do Rio Grande do Sul. Depois, passou a fabricar também em Maranguape, no Ceará. Além da mão-de-obra mais barata, as dores de cabeça sindicais eram raras por ali. Mais competitiva, com a migração parcial de suas máquinas, a Dakota conseguiu chegar a 215 milhões de dólares em vendas em 1996. Em 1997 abriu as portas de outra fábrica no Ceará. Desta vez, em Iguatu. Metade da produção teria o toque de mãos cearenses.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)

Vaporetto

          Raras vezes um eletrodoméstico se tornou tão popular em tão pouco tempo. O responsável por isso foi o engenheiro João Zangrandi, nascido em 1961, presidente da Polti do Brasil.
          Zangrandi tropeçou na sorte grande numa banca de revistas, em Treviso, na Itália. Foi lá, numa edição da revista Millionaire, que ele viu a reportagem que mudaria sua vida. Nela, Franco Polti, um empresário italiano, contava como construíra um grande negócio com 1.000 dólares na carteira, a partir de uma máquina a vapor superaquecido para limpeza doméstica. A marca: Vaporetto.
          Trazendo o produto para o Brasil, Zangrandi repetiu aqui seu sucesso italiano. Em 1994, ele apertava as campainhas dos consumidores mais prósperos para introduzir o Vaporetto entre os brasileiros. "Pegava o meu Prêmio e tocava de casa em casa", disse ele. "Só tinha a ajuda de uma telefonista."
          Funcionou. Zangrandi fechou 1996 com 80 milhões de reais em vendas, uma fábrica nova em folha em Arras, no interior de São Paulo, e na condição de sócio preferido do mesmo Franco Polti que lhe serviu de inspiração. Com o Vaporetto, Zangrandi criou um mercado novo no Brasil. Quem tinha ouvido falar em jato a vapor aquecido a serviço da dona de casa?

          Em 1996, Polti colocou 230.000 peças do aparelho na praça. Antes de tornar o Vaporetto um fenômeno de vendas, Zangrandi ouviu não à beça. Girz Aronson, uma lenda no comércio de São Paulo, o fundador da G. Aronson, disse com todas as letras que seria melhor Zangrandi voltar para a Itália, onde vivera alguns anos, pois com o Vaporetto não teria futuro. Todas as grandes redes de varejo se recusaram a vender a máquina. Quando a Casa Centro quebrou a maré negativa e colocou o Vaporetto na vitrine, Zangrandi sentiu que podia arquivar a volta à Itália.

(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)

Wilson Sons

          A Wilson Sons foi fundada em 1837, em Salvador, Bahia é uma das empresas mais antigas em atividade no Brasil. É a maior operadora integrada de logística portuária e marítima do país.
          A empresa iniciou, no dia 25 de outubro de 2021, a negociação de suas ações na B3 com o ticker PORT3.
          A listagem ocorre após uma reestruturação em que a antiga Wilson Sons Limited (WSL) foi incorporada pela sua controlada, Wilson Sons Holdings Brasil S/A (WS S/A), visando simplificar e otimizar a estrutura societária da companhia, aumentar a liquidez das ações e ampliar o acesso ao mercado de capitais.
          Anteriormente, por estar sediada no exterior, a empresa era listada por meio de BDRs (Brazilian Depositary Receipts) patrocinados, sob o ticker WSON33. Com a reestruturação, a Wilson Sons passa a negociar suas ações diretamente na bolsa brasileira. Com a nova listagem, a companhia entra para o Novo Mercado da B3 e passa a fazer parte do segmento com os mais elevados padrões de governança corporativa.

          Em abril de 2024, a Wilson Sons fechou uma parceria com a empresa de navegação sul-coreana Hyundai Merchant Marine (HMM) para transformar o terminal de Rio Grande (RS) em um “hub” logístico do Cone Sul, ou seja, um terminal concentrador de carga. Com isso, os navios de longo curso da HMM vindos da Ásia deixarão de ir para a Argentina e o Uruguai. Estes países passarão a ser atendidos por embarcações menores, vindas do terminal gaúcho.
(Fonte: Abrasca - 01.11.2021 / Valor - 11.04.2024 - partes)

Soho

          O japonês Hideaki Iijima nasceu (em 1950) e cresceu em Saitama, uma pequena cidade perto de Tóquio. Tem uma lembrança amarga da infância: só passeou duas vezes na vida com seu pai, um barbeiro que trabalhava 7 dias por semana. Jurou, por isso, prestar muita atenção à família. Mas a má recordação não o impediu de seguir carreira de pai sumido, pelo menos durante a semana, quando trabalha como louco.
          Tesoura dá dinheiro? A de Iijima deu. Iijima fez sua fortuna no Brasil com uma tesoura nada convencional. Em Tóquio, onde ele testava seus cortes exóticos na própria cabeça, chegou a ser detido três vezes pela polícia, dada a aparência um tanto bizarra.
          Em São Paulo, os toques excêntricos de sua tesoura, aliados a uma técnica apurada e a uma filosofia zen, o aproximaram de cerca de 10 milhões de dólares de faturamento em 1996, de acordo com suas próprias estimativas.
          Iijima é fundador e a alma da rede de salões de beleza Soho, um dos ícones do consumo moderno em São Paulo. Em busca de um ar original, por 400.000 vezes a classe média colocou sua cabeça nas mãos dos profissionais do Soho ao longo de 1996. Obcecado por cortes de cabelo, Iijima ainda vê mistério na tesoura depois décadas de dedicação absoluta ao ofício. Mas é raro ele fazer pessoalmente os cortes que deram fama ao Soho. Concentra sua energia na administração do negócio e seu sistema de parcerias. "O brasileiro é criativo mas não tem base técnica", afirma Iijima. "Tem energia, mas não paciência", diz ele.
          Nessa época (1996), Iijima trabalhava até por volta das 10 da noite. Muito? Pouco, se comparado ao que ele fazia no Japão. Lá, para se tornar um mestre em corte de cabelo, ele tirava uma folga a cada 100 dias. Viveu assim até seu filho Dai, começar a chamá-lo de tio. Foi quando ele decidiu mudar de vida e emigrar para o |Brasil.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)

Silber BBS

          A Silber BBS (Bulletin Board System) foi fundada por Guilherme Silberstein, então com 15 anos.
          Foi aos 7 anos que ele descobriu o mundo da informática - e também o Brasil. Seu pai, qye trabalhava no banco Real, foi transferido para a Alemanha quando ele tinha poucos meses. Quatro anos depois, nova mudança. Desta vez, para a Inglaterra. Quando a família retornou a São Paulo, no final de 1987, trouxe na bagagem um 286 da IBM. Guilherme, em pouco tempo, aprendeu sozinho a dominar a máquina. Com 9 anos, tornou-se o primeiro usuário pagante da BBS Mandic. No final de 1995, Guilherme teve a ideia de montar uma BBS. O pai concordou, mas lhe impôs uma condição para que o negócio fosse em frente: que continuasse a ser um bom aluno.
          A empresa, que provê acesso à internet, chegou em 1996 aos seus primeiros 1.000 clientes cadastrados.
          Roberto Silberstein, o pai de Guilherme, pôs 30.000 dólares na mesa quando o filho, decidiu abrir o negócio, um serviço de BBS. Usou então sua experiência de representante no Brasil de dois bancos sulamericanos para negociar com candidatos a sócios de Guilherme.
          Quanto às operações, elas estão inteiramente nas mãos de Guilherme.

(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)

VBC

          Em meados de 1996, Alcides Lopes Tápias, então presidente da Camargo Corrêa, sentou-se à mesa com Antonio Ermírio de Moraes, do grupo Votorantim, e com seu ex-chefe, Lázaro Brandão, do Bradesco. Juntos, formaram a VBC, empresa que deveria disputar as privatizações na área de energia elétrica.
          Em novembro de 1997, a Companhia Paulista de Força e Luz, CPFL, criada em 1912 com a fusão de pequenas empresas de energia do interior do estado de São Paulo, foi privatizada quando era controlada pela estatal estadual Cesp. Com parte do financiamento efetuada pelo banco americano NationsBank, o consórcio vencedor era formado pelos grupos Bradesco, Votorantim e Camargo Corrêa, mais Previ e Bonaire, donos da holding VBC energia. Muitos anos depois Votorantim e Bradesco deixaram a empresa.

(Fonte: revista Exame - 01.01.1997 - parte)

Touring Club

          Em fins de 1996, o Touring Club, a mais antiga empresa de prestação de serviços de socorro automobilístico do país estava passando o pires entre seus associados.
          No meio de um processo de reestruturação, com corte de pessoal, fechamento de lojas e terceirização de atividades, o Touring enviou carte circular solicitando a cada um deles uma ajuda de 25 reais para o pagamento do 13º salário de seus funcionários. A ideia era compensar o empréstimo em despesas com serviços e produtos do Touring, a partir de março de 1997.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)

Ontex

          Em 2017, o grupo belga Ontex comprou as marcas de fraldas Pompom e Turma da Mônica, que estavam nas mãos da então Hypermarcas, agora Hypera, por R$ 1 bilhão.
          Em 2021, a Ontex avançou nos investimentos em marketing. Em fevereiro, o grupo assinou contrato de licenciamento de 10 anos com a Maurício de Sousa Produções, para utilizar a marca Turma da Mônica Baby em fraldas e toalhas umedecidas. O contrato anterior da Turma da Mônica era com a 
Huggies, propriedade da Kimberly-Clark.
          Em outubro de 2021, a Ontex avança nas negociações de colocação da operação no Brasil à venda. O grupo belga contratou o Bank of America para vender sua operação no Brasil, dizem fontes. A transação vem ocorrendo nos últimos meses e em outubro entra em sua segunda fase. Entre os interessados, a Ontex recebeu uma proposta da japonesa Daio Papers - e também da belga Drylock.
          A empresa tem um EBITDA deprimido, o que tem causado alguns transtornos - a aquisição da operação das mãos da então Hypermarcas (agora Hypera), virou motivo de arbitragem e, recentemente, a Ontex venceu a batalha. As empresas não revelaram o motivo da arbitragem. Na decisão de setembro de 2021, a Hypera teve que pagar à Ontex R $ 500 milhões, uma mordida de 38% de seu último lucro 
anual.
          A Ontex também possui as marcas de fraldas infantis Pompom, Cremer e Sapeka, além de linhas de xampus, condicionadores, pomadas e talco para bebês. Possui também a BigFral, linha de fraldas para adultos.
          O negócio é complementar para a Daio, que transformou a fabricante de cuidados pessoais Santher em sua subsidiária brasileira, e para a Drylock, que também possui marcas próprias para crianças e adultos, como Bummies, Baby Willy e Maturi Care, e fabricação para terceiros.
(Fonte: jornal Valor - 20.10.2021)

Neoway

          A catarinense Neoway Tecnologia Integrada Assessoria e Negócios, é uma empresa de tecnologia e análise de dados. Foi fundada em 2002 por Jaime de Paula, que é seu CEO e desde então atende mercado especializado.
          A Neoway é uma das maiores empresas de análise e inteligência artificial para negócios da América Latina, oferecendo serviços que geram produtividade e precisão na tomada de decisão em vendas e marketing, crédito, prevenção a fraudes, compliance e inteligência jurídica. Os trabalhos são feitos em aproximadamente 20 grandes setores, incluindo financeiro, automotivo e transporte, bens de consumo, cobrança e recuperação, construção civil, óleo e gás, saúde e tecnologia.

          Em 19 de outubro de 2021, a B3, a bolsa de valores sediada em São Paulo, informou que foi fechado o contrato de compra que firma a aquisição de 100% do capital social da Neoway. O valor pago é de R$ 1,8 bilhão.
          Segundo a compradora, a aquisição da Neoway está em linha com a estratégia da B3 de desenvolver produtos de dados e analytics para os mercados financeiro e de capitais, bem como de crédito e varejo, atendendo tanto clientes financeiros quanto clientes de outros mercados.
          “A aquisição trará capabilities de ciência de dados e analíticas complementares às da B3, contribuindo para aumentar a capilaridade de produtos de dados existentes e time-to-market de lançamentos futuros, além do fortalecimento da engenharia e modelagem de dados via capital intelectual e uma plataforma bem estabelecida. A gestão da Neoway acontecerá com grande independência para preservar sua flexibilidade e forte cultura de inovação”, informou, em nota.
          A Neoway possui mais de 450 funcionários em três escritórios (além de Florianópolis, está presente em São Paulo e Brasília), mais de 500 clientes, e tem receita líquida projetada de R$ 190 milhões para 2022.
(Fonte: jornal Valor - 19.09.2018 / Agência Estado - RN - 19.10.2021 - partes)

Greenvana

          O empresário carioca Marcos Wettreich, nascido em 1964, aproveitou uma brecha pouco explorada na web brasileira e abriu, em 2010, o portal Greernvana, que mistura conteúdo e venda de produtos ecologicamente sustentáveis, de carregadores de celular movidos a energia solar a cumbucas de bambu.
          Em 2011, uma fatia minoritária do Greenvana foi vendida ao banco Santander.
(Fonte: revista Exame - 05.10.2011)

Webmotors

           A Webmotors foi fundada por Sylvio de Barros, em 1999, primeiro classificado de carros da 
internet brasileira.
          Em 2002, Barros vendeu o site para o banco ABN Amro e permaneceu no comando da empresa por 
um ano e meio.
          Em 2007, Sylvio Barros fundos o iCarros em parceria com o Itaú e ficou como presidente da 
empresa, competidora direta do Webmotors.
(Fonte: revista Exame - 05.10.2011)

Odeon

           A casa noturno Odeon, instalada em um casarão (dos barões do café) da Avenida Paulista, tombado pelo Patrimônio Histórico, inaugurou sua happy hour em meados de junho de 1994 com uma proposta diferente. O bar, decorado com material proveniente de uma farmácia dos anos 1940, começava a funcionar já às 17h30 e esticava a happy hour até as 23 horas, oferecendo, além dos salgadinhos habituais, uma mesa de queijos, pães e jamón, mais frutas e uma reconfortante sopa do dia.
          O terceiro drinque ficava por conta do Odeon, cujo endereço era na Avenida Paulista, 1919. Por incrível que pareça, o estacionamento era fácil no local.
(Fonte: revista Exame - 22.06.1994)

Enplanta

          Em 1972, o empresário paulista Henrique Falzoni fundou a construtora JHS com dois amigos. Seis anos depois, portanto em 1978, deixava a empresa para montar a Enplanta.
          Falzoni adota o que poderia ser resumido na seguinte frase: "Por trás de um mico pode haver um 
bom negócio. É só garimpar".
          Seu empreendimento de maior sucesso até então era o Shopping Penha, erguido num bairro popular da Zona Leste de São Paulo. Ali, empresas do porte da Brascan, por exemplo, sondaram o terreno e caíram fora. Falzoni confessou que também vacilou, mas numa reanálise, foi em frente. O shopping foi inaugurado em 1992.
          Por volta de 1993, comprou 30% do CenterShop, em São Bernardo do Campo, no ABC paulista. O empreendimento pertencia integralmente à Norcenco, dos empresários Júlio Neves e Mário Pimenta Camargo. Construído no início da década de 1980, ao lado do Paço Municipal de São Bernardo, o CenterShop desfruta uma localização privilegiada. Com a saída do supermercado Jumbo Eletro, que lhe servia de âncora, entrou em decadência. Falzoni conseguiu que o Unibanco entrasse como sócio, com 18 milhões de dólares e ficou com 30% do shopping. E a Enplanta partiu para a reforma e ampliação do Centershop.
          Em meados de 1994, Falzoni entrou em uma nova maratona. Investiu 30 milhões de dólares para concluir um shopping iniciado 20 anos antes no centro de Brasília, pela construtora EJB, da família Baracat.
          Considerando números de 1994, a empresa fatura 28 milhões de dólares por ano.
(Fonte: revista Exame - 22.06.1994)

Tectoy

          A Tectoy, empresa brasileira de games e eletrônicos, foi fundada por Daniel Efraim Dazcal, em 18 de setembro de 1987 e tem sua sede em São Paulo.

          No final de 1993, Dazcal reuniu os diretores da TecToy, então líder do mercado nacional de videogames, numa sala da empresa em São Paulo. Tinha duas notícias. A primeira era que ele estava iniciando uma guerra particular contra um câncer de cólon, doença que o mataria meses depois. A outra era que estava promovendo alterações na estrutura de comando da empresa, da qual ele era, além de fundador, presidente e acionista, com 30% das ações.

          As mudanças: o seu sócio Stefano Arnhold, nascido em 1955, dono de 10% das ações, seria promovido de vice-presidente para vice-presidente executivo da Tec Toy. Arnhold ajudou Dazcal a montar uma empressa de 175 milhões de dólares em sete anos. A partir daquele momento, Arnhold passou a controlar as atividades-chave da Tectoy, das vendas à produção, finanças e marketing. O outro vice-presidente, Victor Blatt, deixou a área administrativo-financeira para cuidar do desenvolvimento de novos negócios e produtos.

          Dazcal morreu no final de maio de 1994 e algumas semanas se passaram sem que se soubesse quem ocuparia a cadeira da presidência da Tectoy. Os principais acionistas, a viúva de Dazcal, Ruth, e os irmãos Leo e Abe Kryss, donos da Evadin e de 60% da Tectoy, ainda não haviam se manifestado sobre o assunto.

          Depois de conquistar 75% do mercado de jogos eletrônicos no Brasil e faturar 115 milhões de dólares em 1994, sua linha de produtos começou a presenciar um desaquecimento nas vendas. Além disso, a crise asiática, em 1997, prejudicou taxas de juros e influenciou nos compromissos financeiros da empresa. Os dois fatores fizeram com que a Tectoy entrasse em concordata em dezembro daquele ano (1997).
          Apenas em outubro de 2000, com o fim do processo, conseguiu iniciar a retomada gradual de seu faturamento. Foi também nessa época que reposicionou-se como companhia de entretenimento. A mudança veio acompanhada de novas linhas de produtos, como aparelhos de videokê e DVDs.
          Em 2005, criou um estúdio de desenvolvimento de jogos, Tectoy Digital, focado em plataformas móveis.
          Depois de anos afundada em dívidas e sem relevância no mercado, a Tectoy começou a dar os primeiros passos para a recuperação. Pouco depois de meados de 2008, a companhia inaugurou sua nova fábrica, com 1400 metros quadrados, em Manaus.
          Na unidade, passou-se a fabricar aparelhos de DVD, então responsáveis por 70% do faturamento da Tectoy, e os videogames Master System e Mega Drive, sucessos nas décadas de 1980 e 1990 que retornaram à linha de produtos da empresa. A ideia da Tectoy era vender produtos à classe C. Com essa intenção, os consoles foram remodelados e passaram a contar com dezenas de jogos (entre eles o do bonequinho Sonic).
(Fonte: Wikipédia / revista Exame - 22.06.1994 / 27.08.2008 - partes)

Banco Itamarati

          O Banco Itamarati pertencia ao empresário Olacyr de Moraes. Mais conhecido por suas atividades como plantador de soja, Olacyr vinha reforçando o pedaço financeiro de seu grupo empresarial.
          Em meados de 1991, o executivo Antônio Hermann de Azevedo assumiu o comando do banco com a missão de virá-lo de cabeça para baixo. "O Olacyr quer fazer do Itamarati um dos maiores bancos do país", afirmou.
          Em 1993/1994 Olacyr de Moraes fez um aporte de capital no banco de 100 milhões de dólares.
          O Itamarati atuava sem definir com precisão o perfil de sua clientela. Isso mudou com Hermann. O banco passou a trabalhar apenas com clientes com renda média, de cerca de 2.000 dólares mensais.
          Em comunicado de 9 de agosto de 1994, a BCH Participações informa a venda do banco Crefisul ao grupo Itamarati.
          Em 1996, Olacyr de Moraes, o rei da soja, se arrisca a ficar só como o rei da dívida. Ele ofereceu suas terras, sem sucesso, para o Ministério da Reforma Agrária. Teve de passar o banco Itamarati para o BCN, na tentativa de domar as dívidas de 1 bilhão de dólares. Em julho de 1996, o BCN pagou 100 milhões de dólares pelo Itamarati.
(Fonte: revista Exame - 22.06.1994 / 17.08.1994 / 01.01.1997 - partes)

Nautica

          A confecção masculina americana Nautica, de estilo sportswear, foi fundada em 1983, nos Estados Unidos, por David Chu, com a proposta de vender um sportswear de classe.
          Suas coleções são vendidas no mercado americano por lojas como Bloomingdale's, Dillards, Saks Fifth Avenue e Neiman Marcus.
          Em 1993 a Nautica inaugurou três lojas-piloto no Rio de Janeiro. Então, com o sistema devidamente adaptado e vários fornecedores fechados, a empresa partiu para as franquias.
          A rede chegou ao Brasil pelas mãos do empresário Marcino Fernandes Rodrigues Jr. e dos irmãos Saade, os mesmos donos da Guess? no país.
          Considerando dados de meados de 1994, a rede atuava em 23 países e só nos Estados Unidos tinha 1.200 pontos-de-venda.
(Fonte: revista Exame - 22.06.1994)

Vale-Refeição - VR

          A empresa de refeições-convênio Vale-Refeição foi fundada em 1977 por Abram Szajman.
          Em janeiro de 1994, quando então Szajman era presidente da Federação do Comércio de São Paulo, seus filhos, os irmãos Claudio, nascido em 1970 e André, nascido em 1972, passaram a dividir a direção da Vale-Refeição, então a segunda maior no ranking de refeição-convênio, com faturamento de 620 milhões de dólares.
          Sob nova direção, as mudanças na VR começaram pelo logotipo, que ganhou um design mais moderno.
(Fonte: revista Exame - 22.06.1994)

Nova Aguilar

          A editora Nova Aguilar, do Rio de Janeiro, foi adquirida pelo falecido jornalista, político e polemista Carlos Lacerda em 1975.
          A empresa ficara conhecida por seus catálogos em papel-bíblia, capa de couro e acabamento de luxo.
          Durante anos, a editora viveu de reeditar os autores clássicos que tinha em seu catálogo.
          Desde 1993, contudo, a Nova Aguilar começou a andar pelas próprias pernas. A autora de reversão de rumo é Maria Isabel, neta de Lacerda, que assumiu a direção da editora disposta a fazer lançamentos regulares. Num dos primeiros exemplos do trabalho, lançou 3.000 exemplares da Obra Completa em Teatro de Nelson Rodrigues.
(Fonte: revista Exame - 22.06.1994)

Cobrasma

          Durante os anos 1970, a Cobrasma cresceu movida pelo crédito subsidiado do BNDES e pela certeza de que teria no governo um comprador cativo de sua produção. Em seu fastígio, a Cobrasma chegou a ter 15.500 funcionários, quatro vezes mais do que em março de 1993. Um de seus donos, Luís Eulálio de Bueno Vidigal Filho, era celebrado como um dos empresários mais poderosos e influentes do país e por dois mandatos consecutivos dirigiu a Fiesp.

          Em algum momento, porém, o governo tornou-se um péssimo pagador e escasseou as encomendas. Veio o primeiro prejuízo, depois outro, mas a direção da empresa não se mexia para procurar novas alternativas de negócios.

          Em 1986, já apresentando prejuízo anual, a Cobrasma lançou 25,5 bilhões de ações no mercado. Na ocasião, Vidigal Filho anunciou um lucro de 28,5 milhões de dólares no final do ano. O lançamento, ancorado na previsão de Vidigal Filho, ainda à frente da Fiesp e no auge de seu prestígio, foi um sucesso, mas as comemorações duraram pouco. Os sinais, na realidade, trocaram-se. Em vez de lucro, a Cobrasma colheu um colossal prejuízo e espantou para longe os investidores.

          Sem receber do governo e escrava das altas taxas de juro que os bancos lhe impunham, a Cobrasma foi sendo lentamente estrangulada. "Acumulamos prejuízos durante oito anos", disse Luís Eulálio de Bueno Vidigal Neto, então diretor da Cobrasma, no início de 1993. Para suportá-los, a família pendurou-se nos bancos. 

          Em fevereiro de 1991 Vidigal Filho jogou a toalha, pedindo concordata. "Vivíamos para pagar bancos", disse Vidigal Neto. A situação da Cobrasma era lastimável. Saiu da concordata, mas os negócios nunca mais recuperaram o fôlego.

          Em janeiro de 1993, a empresa desistiu da concordata, depois de pagar 27 milhões de dólares - a parte da dívida alongada por aquele benefício. Foram tempos difíceis: o crédito, que já era escasso, rareou ainda mais. "Nos bancos não tomamos mais nenhum empréstimo depois da concordata", disse Vidigal Neto. A solução foi apertar os cintos. Pequenos luxos, como garçom e secretárias exclusivas para cada diretor foram cortados. Dos seus dezesseis diretores, onze foram para a rua. Dos 53 chefes de departamento só sobraram quinze. O enxugamento tornou possível fechar um prédio inteiro, de seis andares.

          Entrar numa concordata, desde que cumpridas algumas exigência legais, é relativamente fácil. Difícil mesmo é sair dela com a cabeça levantada e inteiro. Durante mais de vinte anos, contaram-se nos dedos de um só mão as vezes em que Vidigal Filho baixou ao chão de fábrica e conversou com seus empregados. Durante a crise mais aguda a postura foi outra. Em mais de uma ocasião convocou assembleias dos operários, empunhou o megafone e expôs-lhes as atribulações da companhia. O resultado foi palpável, com o levantamento da concordata antes do prazo estipulado. Apesar disso, Vidigal Filho preferiu ser prudente ao falar sobre a Cobrasma. "Nossa situação ainda é difícil", afirmou no início de 1993.

          Em meados de 1994, em carta aos acionistas da Cobrasma, a Deloitte Touch Tohmatsu Auditores informou que não era necessária nenhuma modificação no relatório do balanço do primeiro trimestre de 1994. No texto, porém, a Deloitte revelava que o passivo a descoberto da Cobrasma era equivalente a 60 milhões de dólares em 31 de março.

(Fonte: revista Exame - 03.03.1993 / 22.06.1994 - partes)

ITA - Italia Trasporto Aereo

           A ITA - Italia Trasporto Aereo foi a solução final para a agonia da Alitalia, que chegou em 2020, com um decreto que autorizou o governo a constituir uma nova empresa estatal. A Italia Trasporto Aereo (ITA) faz seu primeiro voo na sexta-feira, 15 de outubro de 2021, um dia após o último voo da 
Alitalia.
          A ITA partirá praticamente do zero e precisará obter os ativos e serviços de sua predecessora, inclusive a marca, por meio de ofertas e leilões públicos. Por outro lado, a nova empresa não herdará as dívidas da Alitalia, que serão pagas com a venda de seus bens.
          Ainda assim, as duas companhias manterão alguns laços, como o código "AZ", que sempre identificou os voos da Alitalia.
          A Italia Trasporto Aereo inicia sua trajetória com 2,8 mil funcionários, enquanto a Alitalia tinha 10,5 mil. Já a frota inicial é de 52 aviões, cobrindo um total de 45 destinos, como Nova York, Miami, Tóquio, São Paulo e Buenos Aires.
          A Alitalia levou ao mundo o estilo, a elegância e a tradição italianas, além de ter transportado papas em suas viagens ao exterior, mas deixou de operar na noite de quinta-feira, 14 de outubro de 2021. O Airbus A320-200 de prefixo EI-DSV tocou o solo do aeroporto de Roma Fiumicino às 23h40 (horário local), com meia hora de atraso, procedente de Cagliari, na Sardenha, encerrando a atividade de uma companhia aérea com 74 anos de história, que virou um símbolo do país do qual carrega a bandeira. O voo AZ-1586 foi o último voo da Alitalia.
          Isso, bem entendido, considerando a Alitalia tal como a conhecemos, pois, ato contínuo, ela deu lugar à ITA, empresa estatal criada para superar de vez a longa crise na maior companhia aérea da Itália. E, um dos primeiros passos dados pela ITA foi solicitar licença para uso da marca Alitalia por um certo período.
(Fonte: Terra - 14.10.2021 / MelhoresDestinos - 14.10.2021 - partes)

Alitalia

          Fundada em 1946, como Aerolinee Italiane Internazionali (Linhas Aéreas Italianas Internacionais), a Alitalia era estatal e teve seus maiores momentos de glória no período entre o pós-guerra e a década de 1980.
          Em 1960, foi patrocinadora oficial dos Jogos Olímpicos de Roma; no ano seguinte, ganhou um hub com a inauguração do Aeroporto de Fiumicino, nos arredores da capital italiana. Já nas décadas de 1970 e 1980, expandiu a frota e os destinos com a abertura de rotas para as Américas e o Extremo Oriente.
          Em meados dos anos 1990, no entanto, veio a brusca virada: a companhia aérea de bandeira entrou em uma grave crise econômica - da qual jamais sairia de forma definitiva - e começou a negociar uma possível fusão com empresas como Air France e KLM.

          Foi com a KLM que a Alitalia formou uma joint venture em novembro de 1999, com a transferência de seu hub de Fiumicino para Milão-Malpensa. Em 2000, no entanto, a KLM decidiu romper o acordo de forma unilateral, após a parceria ter sido rechaçada pelo conselho de administração.

          A crise na Alitalia se agravou, motivando as primeiras tentativas de privatização, o que culminou no "sim" a uma oferta do consórcio Air France-KLM em 2007. Contudo, a um passo do acordo definitivo, o então candidato Silvio Berlusconi não deu garantias de que assinaria a venda caso vencesse as eleições de 2008, o que acabaria acontecendo.
          A hesitação do futuro premiê fez a Air France desistir do negócio, abrindo espaço para os chamados "capitães corajosos", um grupo de investidores italianos liderado por Roberto Colaninno e que daria origem à holding Compagnia Aerea Italiana (CAI).
          A entrada da CAI no capital da Alitalia comportou também a fusão com a antiga empresa low cost Air One, que estava à beira da falência, e uma parceria estratégica com a Air France-KLM, que passou a ter 25% das ações.
A nova Alitalia, agora privatizada, decolou oficialmente em 13 de janeiro de 2009, mas sua trajetória jamais foi tranquila, com planos industriais alterados constantemente e recorrentes crises de liquidez.
Ao longo de cinco anos, a companhia teve três CEOs, e no último trimestre de 2013, precisou de um aumento de capital para seguir viva, mas a Air France-KLM se recusou a colocar mais dinheiro na empresa e teve sua participação diluída.
          Em julho de 2014, um novo aumento de capital teve a entrada da estatal de correios Poste Italiane como acionista da Alitalia, única maneira encontrada de evitar sua falência naquele momento.
Já em agosto do mesmo ano, a Etihad Airways comprou 49% das ações, em mais uma tentativa de revitalizar a Alitalia.
          A chegada do poderoso grupo árabe parecia ser a luz no fim do túnel para a companhia italiana, mas 2017 traria uma nova crise, desta vez definitiva. Sem dinheiro, a Alitalia precisava de mais um aumento de capital para honrar com suas obrigações, porém o plano foi rejeitado em referendo pelos próprios funcionários, que exigiam soluções menos precárias.
          Em meio ao impasse, o governo decidiu intervir na Alitalia e nomeou um grupo de comissários para administrá-la e procurar um comprador. Para manter a companhia de pé, a Itália fez dois empréstimos públicos, um de 900 milhões e outro de 400 milhões de euros (o primeiro já foi declarado ilegal pela União Europeia), mas nunca conseguiu chegar a um acordo para vendê-la, apesar dos recorrentes rumores sobre interessados.
          A solução final só chegou no ano passado, com um decreto que autorizou o governo a constituir uma nova empresa estatal, a Italia Trasporto Aereo (ITA), que faz seu primeiro voo nesta sexta-feira (15).
          A ITA partirá praticamente do zero e precisará obter os ativos e serviços de sua predecessora, inclusive a marca, por meio de ofertas e leilões públicos. Por outro lado, a nova empresa não herdará as dívidas da Alitalia, que serão pagas com a venda de seus bens.
Ainda assim, as duas companhias manterão alguns laços, como o código "AZ", que sempre identificou os voos da Alitalia.
          A Italia Trasporto Aereo iniciará sua trajetória com 2,8 mil funcionários, enquanto a Alitalia tem 10,5 mil. Já a frota inicial será de 52 aviões, cobrindo um total de 45 destinos, como Nova York, Miami, Tóquio, São Paulo e Buenos Aires. 

          A Alitalia levou ao mundo o estilo, a elegância e a tradição italianas, além de ter transportado papas em suas viagens ao exterior. Na noite de quinta-feira, 14 de outubro de 2021, porém, fez seu último voo. O Airbus A320-200 de prefixo EI-DSV tocou o solo do aeroporto de Roma Fiumicino às 23h40 (horário local), com meia hora de atraso, procedente de Cagliari, na Sardenha, encerrando a atividade de uma companhia aérea com 74 anos de história, que virou um símbolo do país do qual carrega a bandeira. O voo AZ-1586 foi o último voo da Alitalia.

          Isso, bem entendido, considerando a Alitalia tal como a conhecemos, pois, ato contínuo, ela deu lugar à ITA, empresa estatal criada para superar de vez a longa crise na maior companhia aérea da Itália. E, um dos primeiros passos dados pela ITA foi solicitar licença para uso da marca Alitalia por um certo período.

(Fonte: Terra - 14.10.2021 / MelhoresDestinos - 14.10.2021 - partes)