Eletra

          A Eletra foi fundada no ano de 2000 para fornecer veículos aos corredores de ônibus operados pela família Setti Braga, proprietária de quatro empresas de transporte. Mas o negócio de mobilidade da família remonta a um período muito aanterior, pelos idos de 1913.
          Naquela época, João Setti, um imigrante italiano, estabeleceu-se em São Bernardo do Campo e viu uma oportunidade de negócio no transporte de pessoas que viajavam da cidade litorânea de Santos para a região do ABC. Ele criou um serviço de *tilbury* — uma carruagem de duas rodas e dois lugares puxada por cavalos — que fazia o trajeto de subida e descida da Serra do Mar pela antiga Estrada de Santos.
          O negócio cresceu e, mais tarde, expandiu-se com a chegada das chamadas "jardineiras", veículos primitivos semelhantes a ônibus usados ​​para o transporte de passageiros. Alguns desses veículos foram preservados e serão exibidos em um museu que a família planeja inaugurar em 2027. Com o tempo, o genro de João, José Fernando Braga, adquiriu os negócios. Após sua morte, sua filha, Maria Beatriz Setti Braga — mãe de Milena e neta do fundador —, tornou-se a primeira mulher a assumir o comando da empresa familiar. Ela ainda preside o grupo que, além da Eletra, opera quatro empresas de transporte urbano e um negócio de serviços funerários. O grupo não divulga resultados financeiros. Segundo Romano, a Eletra responde por mais de 30% da receita, e há planos de abrir o capital da empresa "quando ela crescer um pouco mais".          

A fabricante de trólebus Eletra pertence ao grupo controlado pela família Setti Brtaga e tem unidade na região do ABC paulista, em São Bernardo do Campo.
          Em meados de 2022, a Eletra estava à beira da falência. Milena Braga Romano, integrante da família Setti Braga, neta de João Setti, pediu aos acionistas controladores um prazo de dois anos para reverter a situação da empresa. Caso seu plano de aproveitar o mercado em expansão de mobilidade elétrica e ampliar os negócios fracassasse, a Eletra seria encerrada.

          Romano assumiu a presidência da Eletra naquele mesmo ano (2022) e viu na legislação uma oportunidade de aproveitar a expertise que a empresa havia desenvolvido com trólebus — ônibus elétricos conectados a uma rede aérea de energia por cabos — e expandir para ônibus movidos a bateria e recarregados em tomadas elétricas. 

          Desde então, a Eletra tornou-se a maior fornecedora de ônibus urbanos elétricos do Brasil e a única fabricante do segmento com capital nacional. A produção em sua fábrica em São Bernardo do Campo, aumentou 20 vezes.
          Em 12 de agosto de 2026, o grupo anunciarou um plano de investimento de R$ 270 milhões para quadruplicar a capacidade anual de produção para 4.000 ônibus até 2028, por meio da expansão de suas instalações atuais e da construção de uma nova fábrica.
          O investimento, que elevará a capacidade industrial de 1.000 para 4.000 ônibus por ano, não é o único anúncio que Romano fez, em São Paulo, durante a Lat.Bus — a maior feira do setor de ônibus da América Latina. A empresária revelou detalhes de um projeto para produzir ônibus elétricos intermunicipais, um segmento que ainda não adotou modelos elétricos devido à necessidade de recargas mais frequentes em longas distâncias.
          Após o período eleitoral no Brasil, ela também espera uma nova rodada de licitações públicas que permita à empresa começar a vender um ônibus escolar elétrico para áreas rurais. Além de transportar estudantes, o veículo contará com uma bateria que poderá servir como gerador, fornecendo até seis horas de iluminação — o suficiente para evitar que crianças de regiões com fornecimento de energia instável percam aulas durante apagões.
          "A mobilidade elétrica não é mais experimental; tornou-se uma realidade nacional", afirmou Romano. O avanço da Eletra no setor está diretamente ligado a uma lei municipal de São Paulo que, desde 2022, proíbe as operadoras de transporte público de adquirir novos ônibus a diesel.
          Quando a nova lei foi instituída, a chinesa BYD já montava ônibus no Brasil. Romano percebeu que a empresa precisaria agir rapidamente para competir com os fabricantes chineses. Embora o poder público apoiasse a transição para a mobilidade elétrica, a resistência das operadoras de transporte público continuava sendo um obstáculo. "Passamos 100 anos com o diesel", observou ela. Ela decidiu organizar reuniões informais, acompanhadas de café, com cada operadora para defender a adoção dos ônibus elétricos.
          Um ônibus elétrico ainda custa cerca de três vezes mais do que um modelo a combustão. No entanto, Romano ressalta que o prazo de retorno do investimento é menor e os custos de manutenção são mais baixos. Por enquanto, a eletrificação da frota de ônibus urbanos de São Paulo, que atingiu 10%, conta com o apoio de financiamentos subsidiados pelo BNDES e outras instituições de fomento.
          Uma estratégia fundamental para impulsionar o crescimento da empresa é o desenvolvimento de um chassi próprio. No modelo de produção atual, a Eletra adquire as plataformas estruturais de chassi para seus ônibus da Mercedes-Benz e da Scania. Desenvolver seu próprio chassi permitiria à Eletra transitar de integradora para fabricante de ônibus completa.
          O sistema de eletrificação — que inclui motor, inversor e bateria — é fornecido por meio de uma parceria com outra empresa brasileira: a WEG, sediada em Santa Catarina. Somada à rede de fornecedores locais da Eletra para outros componentes, essa parceria garante um alto índice de nacionalização, viabilizando a elegibilidade dos veículos da Eletra para financiamento via programas do BNDES.
          Essa é uma das estratégias de Romano para competir com fabricantes chineses. Ela também utiliza o conhecimento adquirido nas desafiadoras estradas e rodovias brasileiras para construir o que chama de "ônibus robustos".
          As projeções indicam um aumento na demanda. A Eletra planeja elevar sua capacidade anual de produção para 1.800 veículos no próximo ano e, com a segunda fábrica, chegar a 4.000 unidades até 2028.
          Romano está agora em busca de um local para a nova fábrica. A cidade já foi definida: será também em São Bernardo do Campo. A escolha preserva as raízes da empresa e homenageia sua história. Foi lá, subindo a serra em uma carruagem puxada por cavalos, que João Setti descobriu o setor de mobilidade.
          Hoje, os ônibus da Eletra operam em 17 cidades de 10 estados
(Fonte: Valor - 12.08.2026)

Amapá Minerals

          A Amapá Minerals operou de 2005 a 2022, mas posteriormente fechou a mina e entrou em processo de recuperação judicial. A mina havia produzido quase 1,6 milhão de onças de ouro antes de entrar com o pedido de recuperação judicial, segundo o CEO Ivan Truzzi.

          A companhia foi adquirida em maio de 2025 pela empresa brasileira de investimentos Starboard a e passou a ter capital pulverizado após sua listagem na Bolsa de Valores de Toronto (TSX), embora a empresa de investimentos continue sendo sua maior acionista. 

          Em meados de 2026, vem a lume que a Amapá Minerals planeja investir em três áreas-chave para aumentar a produção de ouro e prolongar a vida útil de sua mina em Pedra Branca do Amapari, a cerca de 200 quilômetros de Macapá, no norte do Brasil. Truzzi afirmou que a empresa destinará capital para a exploração subterrânea, perfurações nas áreas ao redor da operação atual e melhorias na planta de processamento. O objetivo é identificar reservas capazes de sustentar uma produção superior a 100.000 onças por ano, patamar que a mineradora espera alcançar com seus ativos atuais em 2027.
          Os recursos para a expansão virão da listagem da empresa na TSX, concluída no final de julho de 2026, que captou C$ 140 milhões (o equivalente a cerca de US$ 100 milhões). Desde maio, a empresa produziu entre 1.500 e 2.000 onças de ouro e espera encerrar o ano com uma produção entre 26.000 e 27.000 onças, o que equivale a até 839 quilos do metal. A meta para 2027 é ultrapassar 100.000 onças. Uma onça-troy equivale a 31,1 gramas.
          A companhia ressaltou que a listagem na TSX foi realizada por meio de uma oferta primária, o que significa que todo o capital captado foi destinado ao caixa da empresa. Toda a produção atual da empresa provém de uma mina a céu aberto. A exploração de recursos subterrâneos poderia aumentar a produção ao acessar depósitos de maior teor, além de prolongar a vida útil da mina, atualmente estimada em 10 anos.
          Um segundo foco é a exploração geológica nas áreas ao redor da operação da empresa. Dos recursos captados na oferta pública inicial (IPO), US$ 15 milhões serão destinados à exploração, incluindo perfurações em áreas adjacentes à mina e a avaliação do potencial de depósitos subterrâneos.
          A terceira prioridade de investimento é a modernização da planta de processamento existente. A instalação em operação atualmente, segundo Truzzi, possui capacidade suficiente para suportar um possível aumento na produção. A planta de processamento da empresa é uma das cinco maiores do país.
          É possível supor que há espaço para melhorias técnicas que poderiam reduzir os custos de insumos e, ao mesmo tempo, aumentar a taxa de recuperação da planta. A quantidade de ouro extraída é pequena em comparação com a produção de minas de outros minerais, e nem todo o metal contido no minério é recuperado. Como resultado, segundo a empresa, mesmo um aumento de 1% na taxa de recuperação “é muito significativo” na mineração de ouro.
          A empresa planeja manter o foco no ouro, em vez de em outros minerais que possam ser identificados por meio de suas atividades de exploração. “Somos uma empresa de ouro, então temos de focar no ouro. Nosso esforço é continuar produzindo de modo que todos os novos projetos sejam totalmente voltados para o ouro”, disse o CEO Truzzi. “Mas, se encontrarmos outro mineral que seja mais valioso, teremos flexibilidade para considerá-lo.”
          O Brasil produziu cerca de 71 toneladas de ouro no ano passado, de acordo com dados do Instituto Escolhas baseados nos pagamentos da Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais (CFEM) arrecadados pela Agência Nacional de Mineração (ANM).

(Fonte: Valor - 11.08.2026)

Forest Group (Forest Paper / Revita Ambiental)

          A Forest Paper é uma das maiores empresas de corte e rebobinagem de papel do país, e a Revita Ambiental é a maior recicladora de embalagens longa vida da América Latina.

          As empresas fazem parte do grupo Forest e têm fábricas em Lages (Santa Catarina), Mairiporã (São Paulo) e Telêmaco Borba (Paraná).

          Em outubro de 2023, vem a lume que as empresas investirão R$ 60 milhões para modernizar suas instalações industriais. Vão aplicar os recursos em novas máquinas para produção de paletes e tubos, duas novas cortadoras e duas novas rebobinadeiras, bem como na reforma da área fabril.

          O destaque do novo equipamento é uma cortadora de papel da empresa alemã Jagenberg e adquirida da Stora Enso, que seria instalada na fábrica paranaense em outubro de 2023, com capacidade estimada de 60 mil toneladas anuais de diferentes tipos de papéis.
          Com este investimento, a Forest Paper aumentará a sua capacidade instalada em 25%, o que lhe permite cortar até 300 mil toneladas de papel por ano.
          Leonardo Reis, diretor de marketing e exportações da empresa, disse em nota que este é o maior plano de investimentos de todos os tempos do grupo. “Este investimento permitirá aumentar significativamente a produtividade e a eficiência, reduzir custos operacionais e modernizar processos”, afirmou.
(Fonte: Valor - 17.10.2023)

Gávea Investimentos

          A gestora de fundos Gávea Investimentos foi fundada em 2003 por Arminio Fraga e Luiz Fraga, e se tornou uma das gestoras de fundos multimercado mais tradicionais do Brasil.
          Em agosto de 2026, após 23 anos de atividade, a Gávea encerra suas atividades de gestão de recursos de terceiros. Ela ransferirá seus fundos para a Bradesco Asset. A empresa já havia interrompido a captação de recursos para sua área de *private equity*, sua outra linha de atuação. Como resultado, a Gávea passará a gerir apenas a carteira remanescente de seus fundos de *private equity* e o capital dos sócios que estava investido nos veículos da própria empresa.
          "Neste mês (agosto 2026), completamos 23 anos de atividade. Há cerca de três anos e meio, decidimos não captar um sexto fundo de *private equity*, e agora chegou a vez dos nossos fundos multimercado", disse Arminio em entrevista exclusiva ao Pipeline, site de notícias de negócios do Valor, ao lado dos sócios Luiz Fraga, Bernardo Carvalho e Gabriel Srour.
          "Desde o início, focamos fortemente em investimentos macro, e foram períodos extremamente interessantes. Mas, nos últimos anos, esse mercado mudou. Uma grande parcela do capital dos sócios permaneceu investida nos fundos da própria empresa, e concluímos que era hora de repensar nossa abordagem de investimento", afirmou.
          Os investidores dos fundos multimercado da Gávea terão a opção de resgatar seus investimentos ou permanecer nos fundos sob a gestão do Bradesco. O Bradesco mantém um relacionamento próximo com a Gávea desde a sua criação. Os fundos multimercado administram cerca de R$ 2 bilhões em recursos de terceiros. A Gávea e o Bradesco enviaram um comunicado aos investidores na manhã do 
dia 4 de agosto de 2026.
          “Existe uma relação de longa data entre as duas instituições. O Bradesco é o banco delas, administra os fundos, e a parceria existe desde a fundação da gestora, criando uma relação de confiança. Foi por isso que tomaram essa decisão, pensando nos interesses dos investidores”, disse Bruno Funchal, CEO da Bradesco Asset.
          A gestora está discutindo a contratação de alguns funcionários da Gávea para continuar trabalhando nos fundos, uma vez que a equipe dedicada especificamente à gestão de fundos multimercado não permanecerá na empresa sediada no Rio de Janeiro.
          A empresa ainda possui cerca de R$ 1 bilhão em ativos de *private equity*. “A Gávea continuará. Ainda temos a carteira residual de *private equity*, que precisa ser gerida com o mesmo cuidado até o fim. Nada dura para sempre, mas, por enquanto, não há motivo para a Gávea deixar de existir”, disse Arminio.
          A estrutura futura ainda não foi totalmente definida, mas o capital dos sócios anteriormente investido nos fundos multimercado será redirecionado. Um dos destinos será a nova gestora de recursos de Srour. “Ainda não tomamos todas as decisões sobre a estrutura futura, mas queremos explorar estratégias mais concentradas e flexíveis, que também nos permitam assumir mais riscos. O Gabriel, nosso diretor de investimentos (CIO), lançará uma nova gestora, e nós o apoiaremos financeiramente investindo nesse fundo”, afirmou.
          A decisão ocorre em um momento desafiador para a indústria de fundos de investimento do Brasil, afetada pelas taxas de juros elevadas e pela concorrência de produtos de renda fixa. Captar recursos tornou-se difícil, e gerar retornos, igualmente desafiador. “Ninguém está captando recursos nessa categoria. A indústria de fundos multimercado e de ações perdeu quase R$ 1 trilhão em patrimônio líquido nos últimos anos. A Gávea tornou-se um símbolo de quão complexo é esse ambiente”, disse Funchal.
          No contexto macroeconômico mais amplo, o ex-presidente do Banco Central tem manifestado abertamente suas preocupações com a situação fiscal do Brasil. No entanto, Arminio insistiu que esse 
não foi o fator determinante para a decisão de negócios.
          “Não se trata de desânimo em relação ao Brasil. Mas competir com produtos isentos de impostos que oferecem uma taxa de juros real de 9% é difícil — vale ressaltar que isso vale até mesmo para o Tesouro Nacional. E nosso desempenho, com base em nossa metodologia de investimento, não tem sido bom neste período mais recente”, reconheceu ele. “É claro que todo gestor de ativos passa por alguns anos ruins. Apenas mágicos como Madoff conseguem entregar os mesmos retornos todos os anos. Acontece.” Bernie Madoff foi um gestor de investimentos americano que arquitetou um esquema Ponzi, prometendo altos retornos até que o dinheiro acabou desaparecendo.
          Os fundos macro mais antigos da Gávea acumularam retornos de 545% — o equivalente a 119% do CDI — e 470% — o equivalente a 103% do CDI. Nos últimos três anos, no entanto, assim como ocorreu com o setor como um todo, eles apresentaram desempenho inferior ao do índice de referência.
(Fonte: Valor - 05.08.2026).

New Wave / Wave Aluminium (WA)

          A empresa de tecnologia sustentável em mineração New Wave, foi criada em 2019 e tem como acionistas o empresário Gustavo Emina e a gestora de ativos Lorinvest (controladora), além de fundos internacionais, como o Orion Resourcesne o Just Climate. A empresa desenvolveu a tecnologia, 
patenteada, de micro-ondas.
          Em junho de 2026, a New Wave é contratada pela Alunorte. O que fazer com 180 milhões
de toneladas de rejeito do minério de bauxita geradas por ano no mundo na fabricação nde alumina, que no final desta década poderão superar 210 milhões de toneladas? Esse é um dos grandes problemas ambientais da indústria do alumínio, que busca soluções para dar uma destinação sustentável à chamada lama vermelha. Na Alunorte, maior refinaria de alumina do mundo, em Barcarena (PA), 40 quilômetros
ao sul de Belém, projeto de separação de minerais contidos na lama vermelha poderá se transformar num grande negócio. Um produto de alto valor é o ferro metálico de baixo carbono, cobiçado por siderúrgicas; outro é a escória (silicato de alumina), para uso em fornos de cimenteiras. O projeto é conduzido pela New Wave,
          Por meio da Wave Aluminium (WA), a empresa está em fase adiantada de instalação de uma unidade de demonstração na Alunorte, fabricante do grupo norueguês Hydro, do setor de alumínio, em Barcarena. Nessa fase, o investimento é de R$ 250 milhões para produção de 50 mil toneladas ao ano.
A previsão é de entrar em operação em novembro de 2026.
          A WA é especializada em transformar resíduos, como a lama vermelha do minério de bauxita processada, em matérias-primas de elevado valor comercial, caso do ferro metálico (mais conhecido como ferro-gusa), utilizado na fabricação de aço. O ferro metálico de baixo carbono, com alto teor ferrífero, é elemento relevante na descarbonização da siderurgia, que busca a redução de emissões de CO2
          O plano da New Wave é montar um complexo industrial capaz de processar 2,2 milhões de toneladas de rejeito por ano em cada módulo. Estão previstos três módulos na Alunorte.
          O investimento para instalar a primeira usina em escala industrial é de US$ 1,5 bilhão (R$
7,75 bilhões). Emina informa que a empresa buscará sócios investidores, como fundos internacionais de impacto ambiental, e o apoio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
          Na produção de alumina – de 6,3 milhões de toneladas por ano –, a Alunorte gera cerca de 5 milhões de toneladas de rejeitos. É esse material que será a matéria-prima da WA, de onde vai extrair cerca de 24% do ferro contido no rejeito e cerca de 40% de coprodutos (silicato de alumina) usados na construção civil.
          De alguns anos para hoje, 2026, a lama vermelha da Alunorte sai quase seca (21% de umidade) após passar por filtros-prensa na refinaria. “Essa solução tecnológica da New Wave muda o jogo da indústria do alumínio. Não será necessário construir novos depósitos para colocar o rejeito”, afirma Carlos Neves, diretor de operações (COO) da Hydro Bauxita & Alumina. “É uma solução que se mostra viável e sustentável, que está atraindo a atenção de mineradoras de várias partes do mundo. É a mais inovadora do setor”, acrescenta Emina. O executivo informa que o custo de produção do ferro-gusa, por esse processo, sai em torno de US$ 220 a US$ 250 a tonelada. No mercado brasileiro, o produto é comercializado entre US$ 375 e US$ 410 a tonelada. Nos EUA, atinge até US$ 470 a tonelada.
          O primeiro módulo com produção em escala industrial tem previsão de ser instalado na Alunorte e entrar em operação entre 2030 e 2032. Até lá, a empresa terá de obter o licenciamento ambiental e depois mais 28 meses de obras, informa o executivo. Ele diz que a planta de demonstração visa
gerar produtos para os futuros clientes e, ao mesmo tempo, parâmetros operacionais para
a unidade industrial.
(Fonte: Estadão - 27.06.2026)

CXMT

          A ChangXin Memory Technologies - CXMT, maior fabricante de chips de memória da
China foi fundada em 2016 na cidade de Hefei, no leste do país. É uma das maiores fabricantes mundiais de DRAM, ou chips de memória de “acesso aleatório dinâmico”, um tipo de semicondutor utilizado em tudo, de servidores de IA a automóveis e eletrônicos de consumo, como smartphones e computadores pessoais.        

          A CXMT está entre as muitas fabricantes de chips
que lucraram com o “boom” da inteligência artificial. Seus negócios estão prosperando à medida que a China busca maior autossuficiência em tecnologias de ponta, mas enfrenta acesso limitado a máquinas
avançadas de fabricação de chips devido às restrições impostas pelos EUA.

          “A CXMT desempenha um papel fundamental no impulso da IA na China, especialmente diante dos controles de exportação dos EUA”, afirmou Kyle Chan, pesquisador da Brookings Institution e especialista em políticas tecnológicas da China. As restrições determinadas até agora pelos EUA também impediram a China de importar os potentes chips HBM (memória de alta largura de banda) – um tipo de DRAM de alto desempenho.

          A receita da empresa disparou para 50,8 bilhões de yuans (US$ 7,5 bilhões ou R$ 38,3 bilhões) devido ao aumento repentino da demanda, impulsionada pela rápida ascensão da IA nos primeiros três meses de 2026 – um aumento de mais de 700% em relação ao mesmo período de 2025. O uso crescente da IA levou a uma escassez global de chips de memória, elevando os preços de alguns computadores e
smartphones.

          Em 27 de julho de 2026, as ações da CXMT dispararam ao começarem a ser negociadas em Xangai, na maior oferta pública inicial (IPO, na sigla em inglês) da China continental nos últimos anos.

As ações subiram 466% em seu primeiro dia de negociação. A empresa tornou-se a mais valiosa listada
em uma Bolsa da China continental, com uma capitalização de mercado estimada em cerca de 3,3 trilhões de yuans (mais de US$ 487 bilhões ou R$ 2,49 trilhões). Mas esse valor ainda é menor do que o de fabricantes sul-coreanos e americanos de chips de memória, como a Samsung Electronics, a SK Hynix e a Micron Technology.
          A empresa levantou pelo menos US$ 8,6 bilhões com a oferta, ao preço de 8,66 yuans
(US$ 1,3) por ação, em sua listagem no mercado Star da Bolsa de Valores de Xangai – semelhante à Nasdaq.
          A CXMT é vista como a melhor aposta da China para desenvolver seus próprios chips HBM. Mas ela também enfrenta muitos desafios, incluindo gargalos na cadeia de suprimentos ao ampliar a capacidade de fabricação, já que seu acesso às melhores ferramentas de fabricação de chips do mundo é altamente restrito, forçando-a a depender de fabricantes chinesesde equipamentos.

(Fonte: Estadão - 28.07.2026)

Habib's (Grupo Gennius)

          O Grupo Gennius, controlador da rede Habib’s, tem também sob seu guarda-chuva, a rede Ragazzo e a Tendall Grill.

          “Não desista; é preciso caminhar”. A frase que inspirou a vida do hoje empresário Alberto Saraiva era dita por seu pai, Antonio Saraiva, todas as vezes em que ele pensava em desistir de seu maior sonho: ser médico. Foi para dar apoio e condições ao filho que ele e toda a família se mudaram de Santo Antonio da Platina, no Paraná, para a cidade de São Paulo, na década de 1970.
          Com apenas 17 anos, Saraiva fazia cursinho de manhã e estudava no terceiro ano do ensino médio à noite. “Nessa época, eu pegava oito conduções por dia.” Na primeira vez que tentou ingressar na faculdade de Medicina, ele prestou vestibular em cinco faculdades. Não passou. No ano seguinte, foram seis tentativas. Também não passou. No outro ano, foram mais seis. Resultado: aprovado na Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo.
          Enquanto o jovem pensava na carreira brilhante que poderia ter pela frente, seu pai, que tinha vindo de Portugal anos antes, comprava uma padaria na zona leste da capital paulista para garantir o sustento da família. O negócio não era dos melhores. A loja tinha equipamentos velhos que viviam dando defeito e, além disso, era cercada por mais cinco padarias concorrentes.
          Dezenove dias após a compra da padaria, houve um assalto no estabelecimento, e o pai de Alberto foi assassinado. O desespero e a indignação tomaram conta da família. Por ser o filho mais velho, Alberto decidiu continuar no lugar do pai e trancar o curso de Medicina. “Havia muitas prestações para pagar.”.
          Mas fazer o próprio pão e, consequentemente, vendê-lo quentinho a toda hora não foi suficiente para atrair a clientela. Por isso, a estratégia adotada foi vender o pãozinho bem mais barato do que os concorrentes. A ideia foi diminuir o preço em 30%. O plano começou a dar certo, e ele atraiu um novo tipo de cliente, os revendedores de pão, que vendiam o produto de porta em porta. “Tudo que eu tinha era vontade e desejo de que desse certo.” E deu. Após apenas 16 meses, com a padaria faturando, ele vendeu o negócio para outro português e voltou a estudar.
          Apesar de ter voltado para o curso de Medicina, ele já tinha sido picado pelo “bichinho do comércio” e decidiu continuar atuando no ramo. Mesmo na faculdade, decidiu montar um novo negócio: a Casa do Pastel. A estratégia era a mesma: vender o pastel bem mais barato do que os demais. Mais um negócio de sucesso. Filas e mais filas na porta. A empresa chamou atenção de alguns corretores de negócios que se interessaram pelo estabelecimento, e mais uma vez ele o vendeu.
          A mesma cena se repetiu quando ele decidiu abrir a Casa do Gnocchi, a Casa da Fogazza e um rodízio de pizza. Este último foi vendido antes mesmo de ser inaugurado. “Eu peguei gosto em montar negócios. Sabia identificar um bom ponto comercial”.
          Finalmente, em dezembro de 1980, dez anos após ter sonhado ser médico, ele se formou. “Peguei meu diploma, coloquei na gaveta e fui para trás do balcão.”.
          Foi então que, entre a montagem de um negócio e outro, um senhor com cerca de 70 anos bateu à porta de Saraiva e mudou seu destino. Cozinheiro aposentado, ele buscava uma oportunidade de trabalho. Paulo Abud alegou que, como morava no prédio em frente, o empresário não precisaria lhe pagar vale-transporte. Saraiva concordou em contratá-lo e perguntou o que ele sabia fazer. A resposta foi “comida árabe”. O empresário dava uma oportunidade àquele que lhe ensinaria a receita do carro-chefe de seu negócio mais lucrativo: a esfiha.
          Com o domínio da culinária árabe, o empresário apostou em um novo negócio. Nascia assim, em 1988, o Habib’s. Instalado na rua Cerro Corá, no bairro da Lapa, em São Paulo, a nova casa chamava atenção pela faixa colocada à porta. O anúncio garantia que ali estava a melhor esfirra do país. Mas não é porque era a melhor que teria que ser a mais cara. Ao contrário, a ideia era vender com o preço menor possível. “Quanto menor o preço, mais eu vendo.”.

          Foi baseada na inspiração do apelido carinhoso que o fundador Alberto Saraiva ganhou de seus amigos. Eles os chamavam de Habib que significa querido amigo. O Gênio surgiu junto com a marca em 1987 e foi sugestão de um amigo do fundador. Após os 29 anos de Habib's, o Gênio foi atualizado mas continua presente no logotipo da marca.

          Em 1991, o Habib’s passa a investir na produção de matérias-primas, como queijos, pães, sorvetes e doces. No ano seguinte, 1992, através do sistema de franquias, o Habib’s amplia seus negócios.

          A incrível quantidade e 600 milhões de Bib’sfihas por ano foi atingida em 2005.
          Em 2009 é fundada a Universidade Habib’s que dá todo apoio para seus colaboradores. O Habib's conta com cerca de 150 instrutores em todo Brasil.
          O delivery passa a oferecer, em 2010, entregas em aproximadamente 28 minutos. O tempo leva em conta desde a preparação até a chegada do pedido, respeitando a distância limite e as leis de trânsito. Se o desafio não fosse cumprido, o valor ficava por conta do Habib’s.
          Em 2013, a unidade da Radial Leste foi a primeira a inaugurar o novo conceito do Habib’s. Localizada no bairro de Cidade Patriarca, a loja passou por uma reforma completa: desde a comunicação, até os ambientes, mobiliários e embalagens de produtos. A loja foi escolhida por ser uma das lojas mais visitadas pelos clientes e também por estar na rota estratégica do estádio de abertura da Copa do Mundo de 2014.

          A empresa emprega 22 mil colaboradores e tem 421 restaurantes distribuídos em mais de cem cidades em 20 estados. Para alcançar números como esses e a fama de um dos empresários mais bem-sucedidos no Brasil, Saraiva segue à risca o seu lema de vida: “Não desista; é preciso caminhar”
          Em fins de julho de 2026, a Justiça aprovou um pedido de proteção do Grupo Gennius contra credores. O grupo tem R$ 312 milhões em dívidas. É o tipo de medida que costuma vir antes de uma recuperação judicial ou extrajudicial.
(Fonte: UOL - 05.08.2013 / Site do Habib's / InvestNews - 27.07.2026 - partes)

SK Hynix

          A empresa de semicondutores sul-coreana SK Hynix Inc. fabrica chips de memória de acesso aleatório dinâmico (DRAM) e chips de memória flash. A SK Hynix é uma das maiores fornecedoras de semicondutores do mundo, e, juntamente com a Samsung Electronics e a Micron, é uma das "Três Grandes" fabricantes de memória.
          Fundada em 1983 como Hyundai Electronics, a SK Hynix foi integrada ao Grupo SK em 2012 após uma série de fusões, aquisições e esforços de reestruturação. Após ser incorporada ao Grupo SK, a SK Hynix tornou-se uma importante afiliada, juntamente com a SK Innovation e a SK Telecom.
           A Hyundai Electronics foi fundada por Chung Ju-yung, fundador do Grupo Hyundai. No início da década de 1980, Chung reconheceu a crescente importância da eletrônica na indústria automobilística, uma das principais áreas de atuação da Hyundai. Ele vislumbrou o potencial da Hyundai para expandir seus negócios além dos setores automotivo, naval e de indústrias pesadas, e desejava estabelecer presença na promissora indústria eletrônica. O foco principal da empresa era a produção de semicondutores e a eletrônica industrial.
          Os principais clientes da empresa incluem Nvidia, Microsoft, Apple, Asus, Dell, MSI, HP Inc., e Hewlett Packard Enterprise (antiga Hewlett-Packard). Outros produtos que utilizam memória Hynix incluem leitores de DVD, telefones celulares, decodificadores, assistentes digitais pessoais, equipamentos de rede e disco rígidos.

          A SK Hynix estreia em 10 de julho de 2026 na Nasdaq por meio de suas ADRs como uma das principais protagonistas do mais recente ciclo de expansão da inteligência artificial, ampliando o acesso dos investidores americanos à segunda empresa mais valiosa da Coreia do Sul. A companhia é líder na produção de chips de memória de alta largura de banda, componentes essenciais para as GPUs da Nvidia e para a operação de data centers voltados à IA, além de atuar nos segmentos de DRAM e NAND flash. A oferta, estimada em cerca de US$ 24,5 bilhões, registrou demanda mais de sete vezes superior ao volume disponível, refletindo o forte interesse dos investidores por uma empresa cujas ações acumularam valorização expressiva e cujos lucros quase quintuplicaram no primeiro trimestre de 2026.

(Fonte: Wikipédia / Mercado em 5 minutos (Empiricus) - 10.07.2026 - partes)

Arbex

          A Arbex (cujo nome provisório era (FamPro) foi criada pela Suzano e pela norte-americana Kimberly-Clark, como uma "joint venture", em 1º de julho de 2026. A empresa estreia como uma das maiores empresas de papel *tissue* (papel para fins sanitários) do mundo. A companhia, avaliada em US$ 3,7 bilhões (R$ 19,2 bilhões pela cotação do dia), nasce com uma receita anual de US$ 3,5 bilhões (R$ 18,1 bilhões) e tem como meta tornar-se a empresa integrada de *tissue* mais eficiente do setor global.
          Com sede na Holanda e escritório operacional em Londres, a Arbex detém um portfólio de mais de 40 marcas regionais e possui licenças de longo prazo para as marcas globais da Kimberly-Clark, incluindo Kleenex, Cottonelle, Scott, WypAll, Viva e Kimberly-Clark Professional.
          A Suzano, que anunciou em meados de 2025 a aquisição de uma participação de 51% nas operações globais de *tissue* da Kimberly-Clark fora dos EUA, detém o controle acionário da nova empresa. A Kimberly-Clark detém os 49% restantes.
          A transação reforça a estratégia da Suzano de ampliar as vendas de celulose. Como parte de sua estratégia de substituir a celulose de fibra longa (*softwood*) pela de fibra curta (*hardwood*), a Suzano planeja acelerar a adoção de fibra curta pela Arbex, segmento no qual a empresa brasileira possui vantagem competitiva.
          A Suzano já era a fornecedora exclusiva de celulose de fibra curta para todas as operações da Kimberly-Clark. Com a nova estrutura, ela permanecerá como fornecedora exclusiva por tempo indeterminado para os negócios agora incorporados à Arbex. "Na fabricação de produtos como papel-toalha e papel higiênico, é possível utilizar entre 70% e 100% de celulose de fibra curta, sendo o restante composto por fibra longa. Essa transição agora ganhará velocidade, pois passamos a operar as máquinas que antes pertenciam ao negócio internacional da Kimberly-Clark", explicou Beto Abreu, CEO da Suzano. A Arbex agora engloba a produção e as vendas da Kimberly-Clark de produtos como papel higiênico, guardanapos, papel-toalha e lenços faciais fora dos Estados Unidos. A transação também transfere para a nova empresa 22 unidades fabris distribuídas por 14 países na Europa, Ásia, Oriente Médio, América do Sul, América Central, África e Oceania.
          A Suzano assumiu formalmente o controle da nova empresa em 1º de julho de 2026, após pagar US$ 1,3 bilhão por sua participação de 51%. Ao anunciar a transação, as parceiras divulgaram que a Suzano teria a opção de adquirir os 49% restantes a qualquer momento, utilizando o mesmo múltiplo de avaliação — 6,5 vezes o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA) — que determinou o preço de compra original.
          Abreu afirmou que os ganhos de eficiência previstos no plano de negócios da Arbex virão principalmente da redução de custos fabris e administrativos, do desenvolvimento de fornecedores regionais e da otimização da cadeia de suprimentos. "Temos muitas ferramentas e tecnologias que podem gerar ganhos significativos em logística, em toda a cadeia de suprimentos e no processo de distribuição, desde as fábricas da Arbex até os clientes em 70 países", disse.
          Para a Suzano, a decisão da Kimberly-Clark de desinvestir parte de suas operações internacionais reflete a confiança de que a empresa brasileira pode extrair maior valor desses ativos.
          A liderança da nova empresa combina executivos de ambas as parceiras. Ehab Abou-Oaf, que já chefiava as operações internacionais agora integradas à Arbex, permanece como CEO. Luís Bueno, anteriormente vice-presidente executivo de bens de consumo da Suzano, assume o cargo de diretor de operações (COO), enquanto Oscar Mousinho, ex-diretor financeiro (CFO) da divisão de nutrição animal da Mars, assume a posição de CFO.
          Analistas do Citi afirmaram que a criação da Arbex marca um marco para a Suzano, dado o porte do investimento. Eles disseram que os investidores provavelmente focarão agora na capacidade da empresa de recompor a geração de caixa e esperam que os volumes operacionais da Arbex comecem a ser consolidados nos resultados da Suzano a partir do terceiro trimestre (2026).
(Fonte: Valor - 02.07.2026)