Soho

          O japonês Hideaki Iijima nasceu (em 1950) e cresceu em Saitama, uma pequena cidade perto de Tóquio. Tem uma lembrança amarga da infância: só passeou duas vezes na vida com seu pai, um barbeiro que trabalhava 7 dias por semana. Jurou, por isso, prestar muita atenção à família. Mas a má recordação não o impediu de seguir carreira de pai sumido, pelo menos durante a semana, quando trabalha como louco.
          Tesoura dá dinheiro? A de Iijima deu. Iijima fez sua fortuna no Brasil com uma tesoura nada convencional. Em Tóquio, onde ele testava seus cortes exóticos na própria cabeça, chegou a ser detido três vezes pela polícia, dada a aparência um tanto bizarra.
          Em São Paulo, os toques excêntricos de sua tesoura, aliados a uma técnica apurada e a uma filosofia zen, o aproximaram de cerca de 10 milhões de dólares de faturamento em 1996, de acordo com suas próprias estimativas.
          Iijima é fundador e a alma da rede de salões de beleza Soho, um dos ícones do consumo moderno em São Paulo. Em busca de um ar original, por 400.000 vezes a classe média colocou sua cabeça nas mãos dos profissionais do Soho ao longo de 1996. Obcecado por cortes de cabelo, Iijima ainda vê mistério na tesoura depois décadas de dedicação absoluta ao ofício. Mas é raro ele fazer pessoalmente os cortes que deram fama ao Soho. Concentra sua energia na administração do negócio e seu sistema de parcerias. "O brasileiro é criativo mas não tem base técnica", afirma Iijima. "Tem energia, mas não paciência", diz ele.
          Nessa época (1996), Iijima trabalhava até por volta das 10 da noite. Muito? Pouco, se comparado ao que ele fazia no Japão. Lá, para se tornar um mestre em corte de cabelo, ele tirava uma folga a cada 100 dias. Viveu assim até seu filho Dai, começar a chamá-lo de tio. Foi quando ele decidiu mudar de vida e emigrar para o |Brasil.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)

Silber BBS

          A Silber BBS (Bulletin Board System) foi fundada por Guilherme Silberstein, então com 15 anos.
          Foi aos 7 anos que ele descobriu o mundo da informática - e também o Brasil. Seu pai, qye trabalhava no banco Real, foi transferido para a Alemanha quando ele tinha poucos meses. Quatro anos depois, nova mudança. Desta vez, para a Inglaterra. Quando a família retornou a São Paulo, no final de 1987, trouxe na bagagem um 286 da IBM. Guilherme, em pouco tempo, aprendeu sozinho a dominar a máquina. Com 9 anos, tornou-se o primeiro usuário pagante da BBS Mandic. No final de 1995, Guilherme teve a ideia de montar uma BBS. O pai concordou, mas lhe impôs uma condição para que o negócio fosse em frente: que continuasse a ser um bom aluno.
          A empresa, que provê acesso à internet, chegou em 1996 aos seus primeiros 1.000 clientes cadastrados.
          Roberto Silberstein, o pai de Guilherme, pôs 30.000 dólares na mesa quando o filho, decidiu abrir o negócio, um serviço de BBS. Usou então sua experiência de representante no Brasil de dois bancos sulamericanos para negociar com candidatos a sócios de Guilherme.
          Quanto às operações, elas estão inteiramente nas mãos de Guilherme.

(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)

VBC

          Em meados de 1996, Alcides Lopes Tápias, então presidente da Camargo Corrêa, sentou-se à mesa com Antonio Ermírio de Moraes, do grupo Votorantim, e com seu ex-chefe, Lázaro Brandão, do Bradesco. Juntos, formaram a VBC, empresa que deveria disputar as privatizações na área de energia elétrica.
          Em novembro de 1997, a Companhia Paulista de Força e Luz, CPFL, criada em 1912 com a fusão de pequenas empresas de energia do interior do estado de São Paulo, foi privatizada quando era controlada pela estatal estadual Cesp. Com parte do financiamento efetuada pelo banco americano NationsBank, o consórcio vencedor era formado pelos grupos Bradesco, Votorantim e Camargo Corrêa, mais Previ e Bonaire, donos da holding VBC energia. Muitos anos depois Votorantim e Bradesco deixaram a empresa.

(Fonte: revista Exame - 01.01.1997 - parte)

Touring Club

          Em fins de 1996, o Touring Club, a mais antiga empresa de prestação de serviços de socorro automobilístico do país estava passando o pires entre seus associados.
          No meio de um processo de reestruturação, com corte de pessoal, fechamento de lojas e terceirização de atividades, o Touring enviou carte circular solicitando a cada um deles uma ajuda de 25 reais para o pagamento do 13º salário de seus funcionários. A ideia era compensar o empréstimo em despesas com serviços e produtos do Touring, a partir de março de 1997.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)

Ontex

          Em 2017, o grupo belga Ontex comprou as marcas de fraldas Pompom e Turma da Mônica, que estavam nas mãos da então Hypermarcas, agora Hypera, por R$ 1 bilhão.
          Em 2021, a Ontex avançou nos investimentos em marketing. Em fevereiro, o grupo assinou contrato de licenciamento de 10 anos com a Maurício de Sousa Produções, para utilizar a marca Turma da Mônica Baby em fraldas e toalhas umedecidas. O contrato anterior da Turma da Mônica era com a 
Huggies, propriedade da Kimberly-Clark.
          Em outubro de 2021, a Ontex avança nas negociações de colocação da operação no Brasil à venda. O grupo belga contratou o Bank of America para vender sua operação no Brasil, dizem fontes. A transação vem ocorrendo nos últimos meses e em outubro entra em sua segunda fase. Entre os interessados, a Ontex recebeu uma proposta da japonesa Daio Papers - e também da belga Drylock.
          A empresa tem um EBITDA deprimido, o que tem causado alguns transtornos - a aquisição da operação das mãos da então Hypermarcas (agora Hypera), virou motivo de arbitragem e, recentemente, a Ontex venceu a batalha. As empresas não revelaram o motivo da arbitragem. Na decisão de setembro de 2021, a Hypera teve que pagar à Ontex R $ 500 milhões, uma mordida de 38% de seu último lucro 
anual.
          A Ontex também possui as marcas de fraldas infantis Pompom, Cremer e Sapeka, além de linhas de xampus, condicionadores, pomadas e talco para bebês. Possui também a BigFral, linha de fraldas para adultos.
          O negócio é complementar para a Daio, que transformou a fabricante de cuidados pessoais Santher em sua subsidiária brasileira, e para a Drylock, que também possui marcas próprias para crianças e adultos, como Bummies, Baby Willy e Maturi Care, e fabricação para terceiros.
(Fonte: jornal Valor - 20.10.2021)

Neoway

          A catarinense Neoway Tecnologia Integrada Assessoria e Negócios, é uma empresa de tecnologia e análise de dados. Foi fundada em 2002 por Jaime de Paula, que é seu CEO e desde então atende mercado especializado.
          A Neoway é uma das maiores empresas de análise e inteligência artificial para negócios da América Latina, oferecendo serviços que geram produtividade e precisão na tomada de decisão em vendas e marketing, crédito, prevenção a fraudes, compliance e inteligência jurídica. Os trabalhos são feitos em aproximadamente 20 grandes setores, incluindo financeiro, automotivo e transporte, bens de consumo, cobrança e recuperação, construção civil, óleo e gás, saúde e tecnologia.

          Em 19 de outubro de 2021, a B3, a bolsa de valores sediada em São Paulo, informou que foi fechado o contrato de compra que firma a aquisição de 100% do capital social da Neoway. O valor pago é de R$ 1,8 bilhão.
          Segundo a compradora, a aquisição da Neoway está em linha com a estratégia da B3 de desenvolver produtos de dados e analytics para os mercados financeiro e de capitais, bem como de crédito e varejo, atendendo tanto clientes financeiros quanto clientes de outros mercados.
          “A aquisição trará capabilities de ciência de dados e analíticas complementares às da B3, contribuindo para aumentar a capilaridade de produtos de dados existentes e time-to-market de lançamentos futuros, além do fortalecimento da engenharia e modelagem de dados via capital intelectual e uma plataforma bem estabelecida. A gestão da Neoway acontecerá com grande independência para preservar sua flexibilidade e forte cultura de inovação”, informou, em nota.
          A Neoway possui mais de 450 funcionários em três escritórios (além de Florianópolis, está presente em São Paulo e Brasília), mais de 500 clientes, e tem receita líquida projetada de R$ 190 milhões para 2022.
(Fonte: jornal Valor - 19.09.2018 / Agência Estado - RN - 19.10.2021 - partes)

Greenvana

          O empresário carioca Marcos Wettreich, nascido em 1964, aproveitou uma brecha pouco explorada na web brasileira e abriu, em 2010, o portal Greernvana, que mistura conteúdo e venda de produtos ecologicamente sustentáveis, de carregadores de celular movidos a energia solar a cumbucas de bambu.
          Em 2011, uma fatia minoritária do Greenvana foi vendida ao banco Santander.
(Fonte: revista Exame - 05.10.2011)

Webmotors

           A Webmotors foi fundada por Sylvio de Barros, em 1999, primeiro classificado de carros da 
internet brasileira.
          Em 2002, Barros vendeu o site para o banco ABN Amro e permaneceu no comando da empresa por 
um ano e meio.
          Em 2007, Sylvio Barros fundos o iCarros em parceria com o Itaú e ficou como presidente da 
empresa, competidora direta do Webmotors.
(Fonte: revista Exame - 05.10.2011)

Odeon

           A casa noturno Odeon, instalada em um casarão (dos barões do café) da Avenida Paulista, tombado pelo Patrimônio Histórico, inaugurou sua happy hour em meados de junho de 1994 com uma proposta diferente. O bar, decorado com material proveniente de uma farmácia dos anos 1940, começava a funcionar já às 17h30 e esticava a happy hour até as 23 horas, oferecendo, além dos salgadinhos habituais, uma mesa de queijos, pães e jamón, mais frutas e uma reconfortante sopa do dia.
          O terceiro drinque ficava por conta do Odeon, cujo endereço era na Avenida Paulista, 1919. Por incrível que pareça, o estacionamento era fácil no local.
(Fonte: revista Exame - 22.06.1994)

Enplanta

          Em 1972, o empresário paulista Henrique Falzoni fundou a construtora JHS com dois amigos. Seis anos depois, portanto em 1978, deixava a empresa para montar a Enplanta.
          Falzoni adota o que poderia ser resumido na seguinte frase: "Por trás de um mico pode haver um 
bom negócio. É só garimpar".
          Seu empreendimento de maior sucesso até então era o Shopping Penha, erguido num bairro popular da Zona Leste de São Paulo. Ali, empresas do porte da Brascan, por exemplo, sondaram o terreno e caíram fora. Falzoni confessou que também vacilou, mas numa reanálise, foi em frente. O shopping foi inaugurado em 1992.
          Por volta de 1993, comprou 30% do CenterShop, em São Bernardo do Campo, no ABC paulista. O empreendimento pertencia integralmente à Norcenco, dos empresários Júlio Neves e Mário Pimenta Camargo. Construído no início da década de 1980, ao lado do Paço Municipal de São Bernardo, o CenterShop desfruta uma localização privilegiada. Com a saída do supermercado Jumbo Eletro, que lhe servia de âncora, entrou em decadência. Falzoni conseguiu que o Unibanco entrasse como sócio, com 18 milhões de dólares e ficou com 30% do shopping. E a Enplanta partiu para a reforma e ampliação do Centershop.
          Em meados de 1994, Falzoni entrou em uma nova maratona. Investiu 30 milhões de dólares para concluir um shopping iniciado 20 anos antes no centro de Brasília, pela construtora EJB, da família Baracat.
          Considerando números de 1994, a empresa fatura 28 milhões de dólares por ano.
(Fonte: revista Exame - 22.06.1994)

Tectoy

          A Tectoy, empresa brasileira de games e eletrônicos, foi fundada por Daniel Efraim Dazcal, em 18 de setembro de 1987 e tem sua sede em São Paulo.

          No final de 1993, Dazcal reuniu os diretores da TecToy, então líder do mercado nacional de videogames, numa sala da empresa em São Paulo. Tinha duas notícias. A primeira era que ele estava iniciando uma guerra particular contra um câncer de cólon, doença que o mataria meses depois. A outra era que estava promovendo alterações na estrutura de comando da empresa, da qual ele era, além de fundador, presidente e acionista, com 30% das ações.

          As mudanças: o seu sócio Stefano Arnhold, nascido em 1955, dono de 10% das ações, seria promovido de vice-presidente para vice-presidente executivo da Tec Toy. Arnhold ajudou Dazcal a montar uma empressa de 175 milhões de dólares em sete anos. A partir daquele momento, Arnhold passou a controlar as atividades-chave da Tectoy, das vendas à produção, finanças e marketing. O outro vice-presidente, Victor Blatt, deixou a área administrativo-financeira para cuidar do desenvolvimento de novos negócios e produtos.

          Dazcal morreu no final de maio de 1994 e algumas semanas se passaram sem que se soubesse quem ocuparia a cadeira da presidência da Tectoy. Os principais acionistas, a viúva de Dazcal, Ruth, e os irmãos Leo e Abe Kryss, donos da Evadin e de 60% da Tectoy, ainda não haviam se manifestado sobre o assunto.

          Depois de conquistar 75% do mercado de jogos eletrônicos no Brasil e faturar 115 milhões de dólares em 1994, sua linha de produtos começou a presenciar um desaquecimento nas vendas. Além disso, a crise asiática, em 1997, prejudicou taxas de juros e influenciou nos compromissos financeiros da empresa. Os dois fatores fizeram com que a Tectoy entrasse em concordata em dezembro daquele ano (1997).
          Apenas em outubro de 2000, com o fim do processo, conseguiu iniciar a retomada gradual de seu faturamento. Foi também nessa época que reposicionou-se como companhia de entretenimento. A mudança veio acompanhada de novas linhas de produtos, como aparelhos de videokê e DVDs.
          Em 2005, criou um estúdio de desenvolvimento de jogos, Tectoy Digital, focado em plataformas móveis.
          Depois de anos afundada em dívidas e sem relevância no mercado, a Tectoy começou a dar os primeiros passos para a recuperação. Pouco depois de meados de 2008, a companhia inaugurou sua nova fábrica, com 1400 metros quadrados, em Manaus.
          Na unidade, passou-se a fabricar aparelhos de DVD, então responsáveis por 70% do faturamento da Tectoy, e os videogames Master System e Mega Drive, sucessos nas décadas de 1980 e 1990 que retornaram à linha de produtos da empresa. A ideia da Tectoy era vender produtos à classe C. Com essa intenção, os consoles foram remodelados e passaram a contar com dezenas de jogos (entre eles o do bonequinho Sonic).
(Fonte: Wikipédia / revista Exame - 22.06.1994 / 27.08.2008 - partes)

Banco Itamarati

          O Banco Itamarati pertencia ao empresário Olacyr de Moraes. Mais conhecido por suas atividades como plantador de soja, Olacyr vinha reforçando o pedaço financeiro de seu grupo empresarial.
          Em meados de 1991, o executivo Antônio Hermann de Azevedo assumiu o comando do banco com a missão de virá-lo de cabeça para baixo. "O Olacyr quer fazer do Itamarati um dos maiores bancos do país", afirmou.
          Em 1993/1994 Olacyr de Moraes fez um aporte de capital no banco de 100 milhões de dólares.
          O Itamarati atuava sem definir com precisão o perfil de sua clientela. Isso mudou com Hermann. O banco passou a trabalhar apenas com clientes com renda média, de cerca de 2.000 dólares mensais.
          Em comunicado de 9 de agosto de 1994, a BCH Participações informa a venda do banco Crefisul ao grupo Itamarati.
          Em 1996, Olacyr de Moraes, o rei da soja, se arrisca a ficar só como o rei da dívida. Ele ofereceu suas terras, sem sucesso, para o Ministério da Reforma Agrária. Teve de passar o banco Itamarati para o BCN, na tentativa de domar as dívidas de 1 bilhão de dólares. Em julho de 1996, o BCN pagou 100 milhões de dólares pelo Itamarati.
(Fonte: revista Exame - 22.06.1994 / 17.08.1994 / 01.01.1997 - partes)

Nautica

          A confecção masculina americana Nautica, de estilo sportswear, foi fundada em 1983, nos Estados Unidos, por David Chu, com a proposta de vender um sportswear de classe.
          Suas coleções são vendidas no mercado americano por lojas como Bloomingdale's, Dillards, Saks Fifth Avenue e Neiman Marcus.
          Em 1993 a Nautica inaugurou três lojas-piloto no Rio de Janeiro. Então, com o sistema devidamente adaptado e vários fornecedores fechados, a empresa partiu para as franquias.
          A rede chegou ao Brasil pelas mãos do empresário Marcino Fernandes Rodrigues Jr. e dos irmãos Saade, os mesmos donos da Guess? no país.
          Considerando dados de meados de 1994, a rede atuava em 23 países e só nos Estados Unidos tinha 1.200 pontos-de-venda.
(Fonte: revista Exame - 22.06.1994)

Vale-Refeição - VR

          A empresa de refeições-convênio Vale-Refeição foi fundada em 1977 por Abram Szajman.
          Em janeiro de 1994, quando então Szajman era presidente da Federação do Comércio de São Paulo, seus filhos, os irmãos Claudio, nascido em 1970 e André, nascido em 1972, passaram a dividir a direção da Vale-Refeição, então a segunda maior no ranking de refeição-convênio, com faturamento de 620 milhões de dólares.
          Sob nova direção, as mudanças na VR começaram pelo logotipo, que ganhou um design mais moderno.
(Fonte: revista Exame - 22.06.1994)

Nova Aguilar

          A editora Nova Aguilar, do Rio de Janeiro, foi adquirida pelo falecido jornalista, político e polemista Carlos Lacerda em 1975.
          A empresa ficara conhecida por seus catálogos em papel-bíblia, capa de couro e acabamento de luxo.
          Durante anos, a editora viveu de reeditar os autores clássicos que tinha em seu catálogo.
          Desde 1993, contudo, a Nova Aguilar começou a andar pelas próprias pernas. A autora de reversão de rumo é Maria Isabel, neta de Lacerda, que assumiu a direção da editora disposta a fazer lançamentos regulares. Num dos primeiros exemplos do trabalho, lançou 3.000 exemplares da Obra Completa em Teatro de Nelson Rodrigues.
(Fonte: revista Exame - 22.06.1994)

Cobrasma

          Durante os anos 1970, a Cobrasma cresceu movida pelo crédito subsidiado do BNDES e pela certeza de que teria no governo um comprador cativo de sua produção. Em seu fastígio, a Cobrasma chegou a ter 15.500 funcionários, quatro vezes mais do que em março de 1993. Um de seus donos, Luís Eulálio de Bueno Vidigal Filho, era celebrado como um dos empresários mais poderosos e influentes do país e por dois mandatos consecutivos dirigiu a Fiesp.

          Em algum momento, porém, o governo tornou-se um péssimo pagador e escasseou as encomendas. Veio o primeiro prejuízo, depois outro, mas a direção da empresa não se mexia para procurar novas alternativas de negócios.

          Em 1986, já apresentando prejuízo anual, a Cobrasma lançou 25,5 bilhões de ações no mercado. Na ocasião, Vidigal Filho anunciou um lucro de 28,5 milhões de dólares no final do ano. O lançamento, ancorado na previsão de Vidigal Filho, ainda à frente da Fiesp e no auge de seu prestígio, foi um sucesso, mas as comemorações duraram pouco. Os sinais, na realidade, trocaram-se. Em vez de lucro, a Cobrasma colheu um colossal prejuízo e espantou para longe os investidores.

          Sem receber do governo e escrava das altas taxas de juro que os bancos lhe impunham, a Cobrasma foi sendo lentamente estrangulada. "Acumulamos prejuízos durante oito anos", disse Luís Eulálio de Bueno Vidigal Neto, então diretor da Cobrasma, no início de 1993. Para suportá-los, a família pendurou-se nos bancos. 

          Em fevereiro de 1991 Vidigal Filho jogou a toalha, pedindo concordata. "Vivíamos para pagar bancos", disse Vidigal Neto. A situação da Cobrasma era lastimável. Saiu da concordata, mas os negócios nunca mais recuperaram o fôlego.

          Em janeiro de 1993, a empresa desistiu da concordata, depois de pagar 27 milhões de dólares - a parte da dívida alongada por aquele benefício. Foram tempos difíceis: o crédito, que já era escasso, rareou ainda mais. "Nos bancos não tomamos mais nenhum empréstimo depois da concordata", disse Vidigal Neto. A solução foi apertar os cintos. Pequenos luxos, como garçom e secretárias exclusivas para cada diretor foram cortados. Dos seus dezesseis diretores, onze foram para a rua. Dos 53 chefes de departamento só sobraram quinze. O enxugamento tornou possível fechar um prédio inteiro, de seis andares.

          Entrar numa concordata, desde que cumpridas algumas exigência legais, é relativamente fácil. Difícil mesmo é sair dela com a cabeça levantada e inteiro. Durante mais de vinte anos, contaram-se nos dedos de um só mão as vezes em que Vidigal Filho baixou ao chão de fábrica e conversou com seus empregados. Durante a crise mais aguda a postura foi outra. Em mais de uma ocasião convocou assembleias dos operários, empunhou o megafone e expôs-lhes as atribulações da companhia. O resultado foi palpável, com o levantamento da concordata antes do prazo estipulado. Apesar disso, Vidigal Filho preferiu ser prudente ao falar sobre a Cobrasma. "Nossa situação ainda é difícil", afirmou no início de 1993.

          Em meados de 1994, em carta aos acionistas da Cobrasma, a Deloitte Touch Tohmatsu Auditores informou que não era necessária nenhuma modificação no relatório do balanço do primeiro trimestre de 1994. No texto, porém, a Deloitte revelava que o passivo a descoberto da Cobrasma era equivalente a 60 milhões de dólares em 31 de março.

(Fonte: revista Exame - 03.03.1993 / 22.06.1994 - partes)

ITA - Italia Trasporto Aereo

           A ITA - Italia Trasporto Aereo foi a solução final para a agonia da Alitalia, que chegou em 2020, com um decreto que autorizou o governo a constituir uma nova empresa estatal. A Italia Trasporto Aereo (ITA) faz seu primeiro voo na sexta-feira, 15 de outubro de 2021, um dia após o último voo da 
Alitalia.
          A ITA partirá praticamente do zero e precisará obter os ativos e serviços de sua predecessora, inclusive a marca, por meio de ofertas e leilões públicos. Por outro lado, a nova empresa não herdará as dívidas da Alitalia, que serão pagas com a venda de seus bens.
          Ainda assim, as duas companhias manterão alguns laços, como o código "AZ", que sempre identificou os voos da Alitalia.
          A Italia Trasporto Aereo inicia sua trajetória com 2,8 mil funcionários, enquanto a Alitalia tinha 10,5 mil. Já a frota inicial é de 52 aviões, cobrindo um total de 45 destinos, como Nova York, Miami, Tóquio, São Paulo e Buenos Aires.
          A Alitalia levou ao mundo o estilo, a elegância e a tradição italianas, além de ter transportado papas em suas viagens ao exterior, mas deixou de operar na noite de quinta-feira, 14 de outubro de 2021. O Airbus A320-200 de prefixo EI-DSV tocou o solo do aeroporto de Roma Fiumicino às 23h40 (horário local), com meia hora de atraso, procedente de Cagliari, na Sardenha, encerrando a atividade de uma companhia aérea com 74 anos de história, que virou um símbolo do país do qual carrega a bandeira. O voo AZ-1586 foi o último voo da Alitalia.
          Isso, bem entendido, considerando a Alitalia tal como a conhecemos, pois, ato contínuo, ela deu lugar à ITA, empresa estatal criada para superar de vez a longa crise na maior companhia aérea da Itália. E, um dos primeiros passos dados pela ITA foi solicitar licença para uso da marca Alitalia por um certo período.
(Fonte: Terra - 14.10.2021 / MelhoresDestinos - 14.10.2021 - partes)

Alitalia

          Fundada em 1946, como Aerolinee Italiane Internazionali (Linhas Aéreas Italianas Internacionais), a Alitalia era estatal e teve seus maiores momentos de glória no período entre o pós-guerra e a década de 1980.
          Em 1960, foi patrocinadora oficial dos Jogos Olímpicos de Roma; no ano seguinte, ganhou um hub com a inauguração do Aeroporto de Fiumicino, nos arredores da capital italiana. Já nas décadas de 1970 e 1980, expandiu a frota e os destinos com a abertura de rotas para as Américas e o Extremo Oriente.
          Em meados dos anos 1990, no entanto, veio a brusca virada: a companhia aérea de bandeira entrou em uma grave crise econômica - da qual jamais sairia de forma definitiva - e começou a negociar uma possível fusão com empresas como Air France e KLM.

          Foi com a KLM que a Alitalia formou uma joint venture em novembro de 1999, com a transferência de seu hub de Fiumicino para Milão-Malpensa. Em 2000, no entanto, a KLM decidiu romper o acordo de forma unilateral, após a parceria ter sido rechaçada pelo conselho de administração.

          A crise na Alitalia se agravou, motivando as primeiras tentativas de privatização, o que culminou no "sim" a uma oferta do consórcio Air France-KLM em 2007. Contudo, a um passo do acordo definitivo, o então candidato Silvio Berlusconi não deu garantias de que assinaria a venda caso vencesse as eleições de 2008, o que acabaria acontecendo.
          A hesitação do futuro premiê fez a Air France desistir do negócio, abrindo espaço para os chamados "capitães corajosos", um grupo de investidores italianos liderado por Roberto Colaninno e que daria origem à holding Compagnia Aerea Italiana (CAI).
          A entrada da CAI no capital da Alitalia comportou também a fusão com a antiga empresa low cost Air One, que estava à beira da falência, e uma parceria estratégica com a Air France-KLM, que passou a ter 25% das ações.
A nova Alitalia, agora privatizada, decolou oficialmente em 13 de janeiro de 2009, mas sua trajetória jamais foi tranquila, com planos industriais alterados constantemente e recorrentes crises de liquidez.
Ao longo de cinco anos, a companhia teve três CEOs, e no último trimestre de 2013, precisou de um aumento de capital para seguir viva, mas a Air France-KLM se recusou a colocar mais dinheiro na empresa e teve sua participação diluída.
          Em julho de 2014, um novo aumento de capital teve a entrada da estatal de correios Poste Italiane como acionista da Alitalia, única maneira encontrada de evitar sua falência naquele momento.
Já em agosto do mesmo ano, a Etihad Airways comprou 49% das ações, em mais uma tentativa de revitalizar a Alitalia.
          A chegada do poderoso grupo árabe parecia ser a luz no fim do túnel para a companhia italiana, mas 2017 traria uma nova crise, desta vez definitiva. Sem dinheiro, a Alitalia precisava de mais um aumento de capital para honrar com suas obrigações, porém o plano foi rejeitado em referendo pelos próprios funcionários, que exigiam soluções menos precárias.
          Em meio ao impasse, o governo decidiu intervir na Alitalia e nomeou um grupo de comissários para administrá-la e procurar um comprador. Para manter a companhia de pé, a Itália fez dois empréstimos públicos, um de 900 milhões e outro de 400 milhões de euros (o primeiro já foi declarado ilegal pela União Europeia), mas nunca conseguiu chegar a um acordo para vendê-la, apesar dos recorrentes rumores sobre interessados.
          A solução final só chegou no ano passado, com um decreto que autorizou o governo a constituir uma nova empresa estatal, a Italia Trasporto Aereo (ITA), que faz seu primeiro voo nesta sexta-feira (15).
          A ITA partirá praticamente do zero e precisará obter os ativos e serviços de sua predecessora, inclusive a marca, por meio de ofertas e leilões públicos. Por outro lado, a nova empresa não herdará as dívidas da Alitalia, que serão pagas com a venda de seus bens.
Ainda assim, as duas companhias manterão alguns laços, como o código "AZ", que sempre identificou os voos da Alitalia.
          A Italia Trasporto Aereo iniciará sua trajetória com 2,8 mil funcionários, enquanto a Alitalia tem 10,5 mil. Já a frota inicial será de 52 aviões, cobrindo um total de 45 destinos, como Nova York, Miami, Tóquio, São Paulo e Buenos Aires. 

          A Alitalia levou ao mundo o estilo, a elegância e a tradição italianas, além de ter transportado papas em suas viagens ao exterior. Na noite de quinta-feira, 14 de outubro de 2021, porém, fez seu último voo. O Airbus A320-200 de prefixo EI-DSV tocou o solo do aeroporto de Roma Fiumicino às 23h40 (horário local), com meia hora de atraso, procedente de Cagliari, na Sardenha, encerrando a atividade de uma companhia aérea com 74 anos de história, que virou um símbolo do país do qual carrega a bandeira. O voo AZ-1586 foi o último voo da Alitalia.

          Isso, bem entendido, considerando a Alitalia tal como a conhecemos, pois, ato contínuo, ela deu lugar à ITA, empresa estatal criada para superar de vez a longa crise na maior companhia aérea da Itália. E, um dos primeiros passos dados pela ITA foi solicitar licença para uso da marca Alitalia por um certo período.

(Fonte: Terra - 14.10.2021 / MelhoresDestinos - 14.10.2021 - partes)

MW

          A MW era uma consultoria de São Paulo, fundada pelo executivos Lawrence Woerner, Andre De Montigny e Stefanos Melher, que usaram as iniciais de seus sobrenomes para formar a sigla da empresa.
          A consultoria é especializada na administração de fundos de pensão.
          No início de agosto de 1993, a MW foi comprada pela americana William M. Mercer. Com sede em Nova York, a Mercer era a maior empresa de consultoria em benefícios e remuneração do mundo, então 
com faturamento anual de 900 milhões de dólares.
          Com a concretização do negócio, os três sócios da MW - Woerner, Montigny e Melher - deixaram de ser donos para transformar-se em executivos da empresa. O gerente-geral passou a ser o canadense 
Yves Roy, que assumiu o comando da MW em outubro de 1993.
(Fonte: revista Exame - 27.10.1993)

Banco Pontual / Digibanco

          Em outubro de 1993, o Banco Pontual assumiu o controle acionário do Digibanco, do Grupo Machline. A operação foi coordenada pelo Bradesco.

          Em meados de 1994, o Pontual, até então especializado no crédito às empresas, assim como outros bancos, passou a apostar no crescimento das operações de financiamento ao consumidor.

(Fonte: revista Exame - 22.06.1994 / 20.07.1994 - parte).

Rodoil

          A distribuidora regional de combustíveis Rodoil, foi fundada em Caxias do Sul, no Rio Grande
do Sul, por Roberto Tonietto e Idiomar Zanella.
          No início de outubro de 2018, depois da tentativa frustrada de comprar a Alesat, a holandesa Vitol adquire 50% da Rodoil. O acordo marcou a chegada da multinacional holandesa no mercado de distribuição brasileiro. A Rodoil tinha receita de cerca de R$ 5 bilhões considerando 2018 e tinha mais de 300 postos com sua marca e supria outros 1.400 postos nos três estados da região sul.
          Em 19 de dezembro de 2018, a Rodoil anuncia a compra da distribuidora Megapetro, que tem sede no Rio Grande do Sul. Essa aquisição adicionou 100 novos postos de combustíveis à Rodoil e fez 
o faturamento anual da empresa subir para R$ 5,7 bilhões.
          No início de setembro de 2021, a Vitol anunciou a sua saída do capital da Rodoil. A multinacional fechou um acordo para venda de sua fatia de metade das ações na empresa para os sócios fundadores Tonietto e Zanella.
          Em 8 de outubro de 2021, a Rodoil anunciou a compra da Tower Brasil Petróleo. O valor do negócio não foi informado pelas empresas. Com isso, a empresa passa a atuar em São Paulo, Minas Gerais, Goiás e Mato Grosso. Com a expansão rumo ao Sudeste e Centro-Oeste, a Rodoil projeta um faturamento de R$ 7 bilhões para 2022. Para este ano, a previsão é obter uma receita de até R$ 5,5bilhões. Com sede em São Paulo e faturamento de aproximadamente R$ 1 bilhão em 2021, a Tower 
Petróleo opera em dez bases.
          A Rodoil pretende fechar o ano de 2021 com 500 postos sob a marca própria e atender mais de 1.500 postos de bandeira branca no Sul.
          Com a expansão rumo ao Sudeste e Centro-Oeste, a Rodoil projeta um faturamento de R$ 7 bilhões para 2022.
(Fonte: jornal Valor - 20.03.2018 / 02.10.2018 / 19.12.2018 / Amanhã - 07.10.2021 - partes)

Alvoar (Betânia Lácteos / Embaré)

Betânia          

          A laticínios Betânia tem o empresário Bruno Girão como acionista majoritário da Betânia Lácteos, que tem sede no Ceará.

          A Betânia foi recomprada da Parmalat no ano 2000.

          Em 2017, a empresa de private equity americana Arlon, comprou uma fatia societária de 20% na Betânia.

          A Betânia capta 1,1 mil litros de leite por dia de centenas de pequenos produtores regionais, em 130 cidades nordestinas, de acordo com informações que constam em seu site. Pelo dado, é possível estimar que a captação anual da empresa está em cerca de 400 milhões de litros de leite.

          Com cinco fábricas no Nordeste e 12 centros de distribuição, a Betânia é líder na categoria longa-vida (UHT) e iogurte na região. Em outubro de 2021, a empresa iniciou as operações da sua primeira fábrica de leite em pó, localizada em Morada Nova, no Ceará.

Embaré

          A Embaré é dona da marca Camponesa e tem sede em Minas Gerais. É controlada pelas famílias Antunes e Schimdt. Tem sede em Lagoa da Prata e possui, ainda, fábricas em Santo Antônio do Monte e Patrocínio, também em Minas Gerais, 

          A empresa foi criada em 1969, a partir da união das empresas Laticínios Lagoa da Prata e Produtos Alimentícios Embaré. 

          A Embaré é a quinta maior marca em leite em pó, com 4% de participação de mercado, de acordo com a Euromonitor. À frente da empresa nesta categoria estão a Nestlé (43%), a francesa Lactalis (26,3%), a Laticínios Bela Vista, (11,2%) e a Italac (4,5%).

          Os produtos lácteos com o rótulo Camponesa representam 95% da receita da companhia mineira, e o restante corresponde a vendas de caramelos com marca Embaré.

          Com sede em Lagoa da Prata, a Embaré possui, ainda, fábricas em Santo Antônio do Monte e Patrocínio, também em Minas Gerais. 

          A Embaré tem capacidade de processamento de 2,8 milhões de litros de leite por dia. Para ampliar a produção de leite em pó, a companhia arrendou uma fábrica da Quatrelati, em Patrocínio.

          Em 2020, a companhia faturou R$ 1,65 bilhão

Alvoar (Betânia/Embaré)

          A Alvoar Lácteos é resultado da fusão entre a cearense Betânia Lácteos e a mineira Embaré Indústrias Alimentícias, Foi no início de outubro de 2021 que Betânia e a Embaré se uniram e criaram uma gigante do leite. A fusão das operações tinha o objetivo de ganhar fôlego para uma expansão nacional no segmento de produtos lácteos.

          A união resultaria em uma companhia com faturamento de mais de R$ 3 bilhões por ano, que vai disputar o segundo lugar no ranking das maiores empresas do país em captação de leite com a suíça Nestlé. A liderança entre as companhias com números conhecidos é da Laticínios Bela Vista, dona da Piracanjuba.

          A Alvoar Lácteos é propriedade da família Girão, fundadora da Betânia Lácteos; pela família Antunes, fundadora da Embaré; e pelo fundo de private equity Arlon Latam. A fusão foi concluída em outubro de 2021. Cada sócio detém cerca de um terço do capital da empresa. A empresa já nasceu como o quinto maior laticínio do país, atrás de Nestlé, Lactalis, Italac e Laticínios Bela Vista (dona da Piracanjuba), segundo estimativas do mercado. Bruno Machado Girão é o presidente da Alvoar Lácteos.

          O Grupo Alvoar já tem um conselho de administração com sete membros — dois da família Antunes, dois da família Girão, dois da Arlon e um membro independente, que é o diretor-presidente da Mantiqueira Brasil, Márcio Utsch. Os relatórios financeiros foram auditados por cinco anos.

          Juntas, Betânia e Embaré processaram pouco mais de 1 bilhão de litros de leite em 2020. A companhia resultante da fusão deverá acirrar a disputa com Nestlé, que está segundo lugar no ranking após encolher entre 2019 e 2020.

          Com fortes presenças regionais, Betânia e Embaré devem manter suas marcas.

          Para suportar o aumento das vendas, a Alvoar Lácteos abrirá quatro centros de distribuição no Nordeste, com investimento de R$ 100 milhões. O objetivo é ampliar a capilaridade da marca Betânia no Nordeste e manter a liderança da marca Camponesa no Sudeste.

          A companhia pretende investir este ano cerca de R$ 100 milhões na construção de quatro centros de distribuição e na ampliação da capacidade de produção.

          A Alvoar também pretende entrar em segmentos como o de queijos. A empresa investiu R$ 25 milhões na linha de queijos da marca Camponesa (produzidos na fábrica de Lagoa da Prata, em Minas Gerais)

          A empresa contratou a consultora Ana Couto Branding para avaliar a estratégia de lançamento de produtos e posicionamento da marca. A Alvoar é proprietária das marcas Betânia, Bat Gut, Betânia Kids, YoBem, Embaré e Camponesa. A empresa lançou uma linha de lácteos com mais proteína sob a marca YoBem no Nordeste.

          A Alvoar possui nove fábricas em Minas Gerais, Ceará, Pernambuco, Sergipe e Bahia, e 13 centros de distribuição, com 4.000 funcionários. A capacidade de processamento é de 4,8 milhões de litros de leite por dia.

          Em 2022, a Alvoar Lácteos teve receita líquida de R$ 4,3 bilhões. 

(Fonte: Guialat / Jornal Valor - 05.10.2021 / 26.02.2023 - partes)

Alife-Nino

          A empresa de bares e restaurantes Alife-Nino possui uma rede de 21 bares, entre eles, o Tatu Bola, Boa Praça e Eu Tu Eles, nove restaurantes, como o Nino Cucina, e uma cozinha delivery.

          No início de outubro de 2021 a Alife-Ninno anuncia que o fundo de private equity (que compra participações em empresas) da XP Investments está fazendo um aporte de R$ 100 milhões na empresa.

          Com o investimento, a companhia pretende fazer expansão de suas marcas fora de São Paulo e iniciar um movimento de consolidação desse setor pós-pandemia.

(Fonte: Valor Investe - 04.10.2021)

BR Spices

          A BR Spices (spices significa especiarias, em português) foi fundada em 2015 pelo paulistano Gabriel Gustavo Daniel, na cidade de Jandira, a 240 quilômetros da capital paulista, onde possui sua fábrica própria.

          Daniel usou sua experiência em publicidade e gastronomia para explorar a demanda do mercado por produtos de maior valor agregado no segmento de temperos. A BR Spices tem um portfólio com mais de 70 produtos.

          Em 30 de setembro de 2021, uma semana após anunciar a compra da Hemmer, a Kraft Heinz - dona das marcas Heinz e Quero - anunciou que faria um investimento na BR Spices para se tornar a acionista majoritária da marca brasileira de especiarias de alto padrão.

          A transação deveria ser concluída no quarto trimestre de 2021. Após o fechamento do negócio, a BR Spices passaria a operar de forma independente e o fundador Gabriel Daniel ficaria à frente da empresa.

          “Uma das principais agendas de crescimento da Kraft Heinz está focada na plataforma de elevação de sabor e a categoria de temperos é a chave nesta estratégia”, diz a empresa.

(Fonte: jornal Valor - 01.10.2021)