Paramount Pictures

          O imigrante húngaro Adolph Zukor era um simples faxineiro, e se encantou com o cinema, investindo em nickelodeons por seu apelo à classe trabalhadora. Em 1912 Zukor se uniu aos irmãos produtores Daniel e Charles Frohman para fundar a Famous Players Film Company. A película inicial da companhia, Rainha Elizabeth, estrelada por Sarah Bernhardt, e estreou no Lyceum Theatre, em 12 de julho daquele ano. Por 1913 já tinham lançado cinco produções.
          Começando em 1914, a Famous Players e a Jesse L. Lasky Feature Play Company - fundada em 1913 pelo empresário Lasky em parceria com Samuel Goldwyn, Oscar Apfel e Cecil B. DeMille, que pela companhia fez o primeiro longa-metragem do cinema americano, The Squaw Man (1914) - começaram a lançar seus filmes através de uma joint-venture, Paramount Pictures Corporation, organizada com a ajuda de um dono de cinemas de Utah, W. W. Hodkinson. Hodkinson escolheu "Paramount" procurando por um substituto para "Progressive" (nome de sua rede de cinemas), e criou o icônico logo da montanha inspirado no Pico Pikes, no Colorado. A Paramount foi a primeira distribuidora ao longo de toda a nação estadunidense, já que antes filmes eram distribuídos em acordos por estado ou região.
          Em 1916, as duas companhias se fundiram na Famous Players-Lasky, com Zukor presidente e Lasky vice. Goldwyn, que estava mais interessado em fazer filmes que gerir uma empresa, saiu para criar sua própria produtora, a Goldwyn Films (que se tornou em 1924 parte da Metro-Goldwyn-Mayer. A companhia era beneficiada por uma rede de distribuição para os filmes que, da base na Melrose Avenue, em Hollywood, incluía centenas de salas de cinema pelo mundo - formando uma gigantesca corporação. A Paramount logo se tornou um dos maiores estúdios de Hollywood graças à sua rede de cinema e contratos com grandes estrelas como Mary Pickford, Marguerite Clark, Pauline Frederick, Douglas Fairbanks, Gloria Swanson, Rudolph Valentino e Wallace Reid.
          Em 1925 esta corporação fundiu-se com a Publix, pertencente à Balaban & Katz, e a companhia foi rebatizada Paramount Pictures, com ampliação da rede de cinemas e incorporação de produtoras de filmes e setores de distribuição. Com a rede da Publix a Paramount operava mais de 1 200 salas - o maior número já registrado na história do cinema.
          Essa expansão, contudo, fez com que a Paramount passasse a dever milhões de dólares em hipotecas sobre os cinemas, o que se revelou especialmente dramático com o advento da Grande Depressão de 1929. Para a superação dessas dificuldades a empresa teve que se reestruturar financeiramente no começo dos anos 1930, e para tanto contou com grandes sucessos de bilheteria, como os filmes de Mae West I'm no Angel e Belle of the Nineties (de 1933 e 1934), dos Irmãos Marx Coconuts e Horse Feathers (1929 e 1932) - admirados ainda hoje. Assim, quando a crise amainou em 1935, a Paramount dominava todos os segmentos do mercado cinematográfico: filmagem, distribuição e mantinha uma rede nacional de salas em torno de mil cinemas.
          Durante a década de 1930, com a intenção de agradar o ditador alemão Adolf Hitler e manter os altos lucros obtidos no mercado alemão, os estúdios Paramount e outros menores demitiram seus funcionários judeus, segundo o livro “The Collaboration: Hollywood´s Pact With Hitler”, do jornalista australiano Bem Urwand, de 2013.

Zukor, na Paramount.

          A despeito da sua grande produção nos anos 1920, sua "era de ouro" se deu durante a II Guerra Mundial, quando houve um boom de filmes; em 1936 a direção foi assumida por Barney Balaban, que imprimiu uma estratégia conservadora nos negócios, de tal modo que atingiu em 1946 um faturamento recorde de 40 milhões de dólares.
          O executivo Y. Frank Freeman comandava os estúdios na Califórnia, usando o conceito de usar estrelas já consagradas para os filmes e curta-metragens, como ter trazido do rádio Bing Crosby e Bob Hope e produziu um caminho dos mais lucrativos filmes da Era de Ouro de Hollywood, como os sucessos continuados dos 
épicos de Cecil B. DeMille e as comédias de Preston Sturges.
          Em 1949 a Suprema Corte dos Estados Unidos ordenou que Balaban se desfizesse das salas de cinema, e a Paramount perdeu o fôlego lucrativo que o controle de toda a cadeia da produção cinematográfica lhe dava, ficando somente com a produção dos filmes e sua distribuição. Foi o início da perda de lucratividade.
          Apesar de ter desenvolvido o sistema Vista Vision de exibição widescreen, a falta de estrelas não era compensada, e a empresa produziu apenas sucessos eventuais, como Gunfight at the O.K. Corral, de 1957 ou Becket, de 1964. Apenas os filmes de Elvis Presley garantiam lucros consistentes e o prejuízo 
ocorre, finalmente, em 1963. Em 1964 Balaban se afasta.
          Em 1966 o conglomerado Gulf & Western Industries adquiriu a empresa, e Charles Bluhdorn tornou-se seu presidente. Para revitalizar os estúdios contratou o ex-ator Robert Evans,que fracassou logo em seguida, após investir em grandes musicais como Paint Your Wagon e Darling Lili (1969 e 1970). Foi só em 1972 com o sucesso de O Poderoso Chefão de Coppola e já sob a direção 
de Barry Diller e Frank Mancuso, que a Paramount começou a se reerguer.
          Assim, com os sucessos continuados de séries como Star Trek e filmes como os de Eddie Murphy, aliados a seriados televisivos, que no final dos anos 1970 e começo dos anos 1980, a 
Paramount voltou a ser um dos maiores estúdios hollywoodianos.
          Em 1989 teve o nome alterado para Paramount Communications, Inc. pela Gulf & Western. Em 1994 foi, após longas disputas, adquirido pela Viacom Inc por 10 bilhões de dólares, passando a usar o 
nome atual.
          Em 3 de Abril de 2020, a Viacom CBS (dona da Paramount) adquiriu a Miramax e seu extenso catálogo de filmes. A partir deste dia, a Miramax é uma subsidiária da Paramount assim como seu catálogo (incluindo os filmes pré-2006 da Dimensio Films) pertence à Paramount também.
          Em Março de 2021, lançou o aplicativo da Paramount Chamado: Paramount+.
          Em 16 de Fevereiro de 2022 o nome da empresa Viacom CBS (dona da Paramount) mudou para Paramount Global.

O artista Dario Campanile exibe a pintura da montanha que originou o famoso logotipo da Paramount. A pintura foi usada como base para vinheta comemorativa de 75 anos da empresa em 1987.

          Com sede em Barueri, no estado de São Paulo, a Paramount está no Brasil desde 1985, tendo iniciado suas operações com a CIC Vídeo - em joint venture com a Universal Studios - para a distribuição de fitas VHS.
          Com o fim da parceria, em 2001, foi fundada a Paramount Home Entertainment (Brazil) Ltda, parte da Paramount Home Entertainment Internacional, uma divisão da Paramount Motion Picture Group, pertencente ao grupo Viacom Inc. 
          Atualmente, a Paramount mantém parceria com a Rede Telecine (na TV por assinatura), na qual também possui uma participação minoritária e exibe seus filmes com pouco tempo de exibição em relação ao cinema e também com a Rede Globo (na TV aberta).
          A Paramount também distribui em DVD as séries brasileiras infantis de sucesso Turma da Mônica, Cocoricó e Bob Zoom.
          Além de gerenciar o lançamento no mercado brasileiro dos seus filmes, a Paramount Pictures possui um acervo de filmes nacionais como Dona Flor e Seus Dois Maridos, Turma da Mônica, Bye Bye Brazil, Romance da Empregada, O Quatrilho, Menino do Rio, O Candidato Honesto, Irmã Dulce, Loucas para Casar, O Candidato Honesto 2, Vai Dar Nada, Escola Da Quebrada,, Silvio e entre outros.

(Fonte: Wikipédia)

Kalshi

          A startup de mercado de previsões Kalshi foi fundada em 2018 por Tarek Mansour e Luana Lopes Lara, colegas de MIT, como uma bolsa financeira em que usuários negociam contratos de “sim” ou “não” 
relacionados ao resultado de eventos reais — de eleições e decisões do Federal Reserve a jogos da NFL.
          A Kalshi é uma plataforma de mercado preditivo na qual usuários apostam na probabilidade de eventos do mundo real acontecerem.
          Os dois cofundadores da Kalshi, Mansour e Lopes Lara, ambos de 29 anos, possuem cada um
aproximadamente 12% da empresa.
          Depois de mais de dois anos em um limbo regulatório, a empresa recebeu aprovação da Commodity Futures Trading Commission em novembro de 2020, tornando-se a primeira bolsa de contratos de eventos regulamentada federalmente nos Estados Unidos. A plataforma foi lançada oficialmente em julho de 2021.
          A Kalshi ganhou força em 2024, quando uma decisão judicial federal abriu caminho para que a empresa oferecesse contratos ligados às eleições pouco antes da disputa presidencial americana, provocando um salto no volume negociado. Desde então, o crescimento foi impulsionado pela forte 
expansão no segmento esportivo, que hoje representa mais de 70% da atividade da plataforma.
          Embora inicialmente tenha conquistado principalmente investidores de varejo, especialmente apostadores esportivos, a companhia passou a focar cada vez mais na adoção institucional. O fundo Susquehanna International Group, do bilionário Jeff Yass, tornou-se market maker da Kalshi em abril de 2024, negociando e fornecendo liquidez aos mercados da plataforma.
          Em dezembro de 2025, a Kalshi levantou US$ 1 bilhão (R$ 5 bilhões) em uma rodada que avaliou a companhia em US$ 11 bilhões (R$ 55 bilhões), colocando Mansour e Lopes Lara pela primeira vez na lista de bilionários, com patrimônio estimado em US$ 1,3 bilhão cada (R$ 6,5 bilhões).
Luana Lopes Lara tornou-se a mulher bilionária self-made mais jovem do mundo em dezembro passado, quando a Kalshi captou US$ 1 bilhão (R$ 5 bilhões) e sua avaliação quintuplicou em menos de seis meses, chegando a US$ 11 bilhões (R$ 55 bilhões).
Brasileira e ex-bailarina profissional, Luana estudou ciência da computação no MIT. Ela
ultrapassou Lucy Guo, da Scale AI, que havia tomado o título de Taylor Swift em abril de 2025.
          A rodada bilionária da Kalshi em dezembro e a entrada de seus fundadores no clube dos bilionários ocorreram após o sucesso de sua principal rival: a Polymarket. O fundador solo da empresa, Shayne Coplan, de 27 anos, tornou-se um dos bilionários mais jovens do mundo em outubro de 2025, quando a Intercontinental Exchange — controladora da Bolsa de Nova York — investiu US$ 2 bilhões (R$ 10 bilhões) em sua companhia.
          Em 7 de maio de 2026, a Kalshi anunciou que levantou US$ 1 bilhão em novo capital, o que dobrou seu valor de mercado e elevou a fortuna de seus dois cofundadores para US$ 2,6 bilhões (R$12,86 bilhões) em apenas seis meses, segundo fontes familiarizadas com a empresa.
          A nova rodada de investimentos, realizada apenas seis meses após a primeira captação bilionária, foi liderada pela gestora Coatue, com participação de investidores como Sequoia Capital, Andreessen Horowitz, Morgan Stanley e a ARK Invest, de Cathie Wood.
          A Kalshi informou que os novos recursos serão usados para atender à demanda crescente de instituições como hedge funds, tradings e seguradoras. A empresa quer expandir além do varejo e desenvolver produtos voltados para instituições financeiras tradicionais.
          O volume anualizado de negociações mais que triplicou nos últimos seis meses, chegando a US$ 178 bilhões (R$ 890 bilhões), enquanto a receita anualizada ultrapassou US$ 1,5 bilhão em maio de 2026 (R$ 7,5 bilhões).
          A popularidade crescente também se refletiu na avaliação da empresa, que saltou de US$ 2 bilhões (R$ 10 bilhões) em junho de 2025 para US$ 22 bilhões (R$ 110 bilhões) em maio de 2026.
          Gestoras como a ARK Invest, de Cathie Wood, começaram a usar dados da Kalshi para embasar estratégias de investimento e solicitar novos mercados. A empresa também construiu uma ampla rede de parcerias: Robinhood e Coinbase oferecem mercados da Kalshi a seus usuários, enquanto CNN, CNBC e Fox Corporation utilizam dados da plataforma em suas reportagens.
          Segundo a companhia, a Kalshi reúne 2 milhões de traders ativos por mês, responsáveis por mais de 90% da atividade do mercado preditivo nos Estados Unidos.
          A Kalshi está, considerando números de maio de 2026, avaliada em US$ 22 bilhões (R$ 110 
bilhões), segundo estimativas da Forbes.
(Fonte: msn - 07.05.2026)

Second Life

          O Second Life é um jogo de internet que simula um mundo virtual.

          Empresas instaladas no país, como Petrobras, Volkswagen, Citibank, e Tecnisa apostAm na força da Second Life para reforçar suas marcas.

          A construtora paulista Tecnisa estreou em 30 de março de 2007 no Second Life. A empresa pagou 15.000 reais por um "terreno online" onde lançaria, simultaneamente a mundo real, um empreendimento de 30 edifícios comerciais e residenciais em São Paulo, numa área de 250.000 metros quadrados no bairro da Barra Funda, zona oeste da capital paulista.

          A makete que poderia ser vista no terreno real também estaria disponível no Second Life. Diariamente, das 9 às 17 horas, haveria sempre um corretor de plantão para tirar as dúvidas dos interessados virtuais (na verdade, o profissional contratado pela construtora era um "nerd" de 20 e poucos anos viciado em jogos do mundo virtual e que trabalha no computador de sua casa). O diretor de marketing da Tecnisa, Romeo Busarello, diz que o objetivo não é vender imóveis pelo Second Life, mas reforçar a presenças da marca Tecnisa na eeb (e empresa foi a primeira do setor a lançar um blog). Em abril de 2007, 37% das vendas da construtora eram concluídas por seu site.

(Fonte: Exame - 11.04.2007)

Dedini

          Não é exagero dizer que a história do álcool brasileiro passa pela família de Dovílio Ometto. Engenheiro agrônomo de formação, ele é filho de Pedro Ometto, descendente de imigrantes italianos e fundador do negócio que acabaria se transformando na Cosan, que já em 2007, era a maior produtora de açúcar do mundo, então com faturamento de 2,4 bilhões de reais.
          Na década de 1940, Dovílio começou a trabalhar na empresa de Mário Dedini, compadre e sócio de seu pai em alguns negócios. Naquela época, o mundo do açúcar e do álcool em São Paulo praticamente se dividia entre essas duas famílias. Os Ometto eram donos de fazenda de cana e de processamento de açúcar. Os Dedini partiram para a produção de usinas para essas fazendas. Dovílio foi o primeiro a fazer a união de sangue entre os dois clãs, quando se casou com Ada, uma das herdeiras da Dedini. Com o passar dos anos, ele vendeu sua participação nos negócios de sua família para aplicar 
tudo somente na empresa.
          Presidente do conselho de administração e controlador da Dedini Indústrias de Base, com sede em Piracicba, interior de São Paulo, o senhor Dovílio (como era conhecido) viu sua empresa florescer, transformar-se num conglomerado metalúrgico com 20 negócios e 11 mil funcionários e, anos depois, flertar com a falência. Graças a um processo de reestruturação e diversificação, a Dedini se recuperou e prosseguia sem maiores percalços, mas também sem o brilho de outrora.
          Quando parecia que nada mais poderia acontecer, eis que a roda da fortuna cruzou mais uma vez o caminho do senhor Dovílio. Impulsionado pelo entusiasmo internacional com o etanol e pela popularidade dos carros flex no país, sua Dedini ressurgiu em 2004 e anos seguintes, como um dos mais impressionantes casos de sucesso - e de virada - no capitalismo brasileiro. A Dedini passou a ser (2007 ou um pouco antes) uma das raras companhias brasileiras capazes de produzir, entregar e montar usinas inteiras para a produção de açúcar e álcool - área em que o Brasil era considerado referência mundial.
          Marcada, porém, por sua atuação em um setor ligado a commodities - açúcar e álcool -, a Dedini tem sido historicamente uma empresa vulnerável a fatores externos. A companhia cresceu exponencialmente quando o setor foi bem e afundou retumbantemente após o fracasso do Proálcool. Na década 1998/2007, antes da recuperação do etanol, a empresa tomou uma série de atitudes para prevenir-se contra novas oscilações. Passou a atuar no mercado de bens de capital - máquinas e equipamentos de grande porte- e a fornecer para setores tão diversos quanto mineração e siderurgia. Também passou a produzir equipamentos para a indústria cervejeira. Paralelamente à diversificação de atividades, foi conduzido um drástico programa de reestruturação. Dos 5.000 funcionários que o grupo tinha em 2000, metade foi demitida até 2007. Os membros da família envolvidos nas operações da empresa foram afastados - inclusive o senho Dovílio, que em fevereiro de 2007, saiu da presidência da companhia - e foram contratados executivos profissionais para os cargos de diretor.
(Fonte: Exame - 11.04.2007)

Crazy Mountain

          A Casamigos, última empresa de bebidas fundada por George Clooney, Rande Gerber e Mike Meldman, foi alvo de uma aquisição estrondosa pela Diageo. Agora, os investidores apostam no próximo empreendimento do grupo de amigos — no extremo oposto do espectro de bebidas alcoólicas.
          A nova empresa, a marca de cerveja sem álcool Crazy Mountain, anunciou em fins de abril de 2026 que levantou US$ 15 milhões em financiamento inicial, conforme noticiado em primeira mão por Michael de la Merced.
          A Crazy Mountain foi apresentada em março de 2026 como o mais recente empreendimento de Clooney e Gerber, um empresário do ramo da hotelaria casado com Cindy Crawford, e Meldman, um magnata do setor imobiliário.
          O último empreendimento conjunto foi a Casamigos, que, segundo eles, começou como uma tequila para a casa de férias de Clooney e Gerber no México. Eventualmente, tornou-se uma marca de bebidas destiladas extremamente popular, que a Diageo comprou em 2017 por um mínimo de US$ 700 milhões em dinheiro à vista; Se a Casamigos atingir determinadas metas de vendas até o próximo ano, a Diageo pagará um adicional de US$ 300 milhões.
          A Crazy Mountain é uma aposta no crescimento do mercado de bebidas não alcoólicas. Os consumidores estão bebendo menos álcool — as vendas de cerveja, vinho e destilados caíram nos últimos anos — em meio a preocupações com saúde, custo e outros fatores. As bebidas não alcoólicas ainda representam uma pequena parcela do mercado total de bebidas, mas analistas e executivos do setor estão atentos.
          “Estamos criando a Crazy Mountain para o nosso estilo de vida atual, mantendo o ritual e a camaradagem de tomar uma cerveja gelada, só que sem álcool”, disse Gerber em um comunicado.
          A marca já é vendida em mais de 25 estados americanos e online.
          A rodada de investimentos da Crazy Mountain foi liderada pela CAVU Consumer Partners, uma empresa de investimentos focada no consumidor. Também participaram a Coatue Management e a Discovery Land Company, de Meldman, que ajudaram a incubar o negócio.
          “A cerveja sem álcool é uma das categorias de crescimento mais promissoras no setor de bebidas, e ainda estamos no início”, disse Ben Schwerin, sócio da Coatue e membro do conselho da Crazy Mountain. “A equipe fundadora”, acrescentou, “é o grupo certo para construir a marca definitiva nesse segmento”.

          Clooney não é o único ator a entrar no mercado de cerveja sem álcool. Tom Holland, astro dos recentes filmes do Homem-Aranha da Marvel, lançou a marca BERO em 2024. Desde então, a empresa teria captado investimentos com uma avaliação superior a US$ 100 milhões.

(Fonte: New York Times - 29.04.2026)

Red Lobster

          A rede de restaurantes Red Lobster surgiu na Flórida em 1968 e é conhecida por servir frutos do mar a preços acessíveis.
          Uma tradição começou na empresa nos anos 2000: uma promoção chamada Camarão Infinito. De início, esse open camarão rolava uma vez por ano, e o rodízio se limitava a variedades mais baratas do 
crustáceo.
          O problema é que eles se perderam no personagem: em 2023, o coma-quanto-puder virou um item 
fixo no cardápio.
          Alguns clientes, ignorando a ética dos rodízios, começaram a encher baldes de crustáceos para levar para casa.
          Em parte por culpa da promoção chamada Camarão Infinito, a Red Lobster entrou em recuperação judicial nos EUA em 2024.
          A promoção insensata colaborou com um prejuízo de US$ 11 milhões no 3º trimestre de 2023 e precipitou a Recuperação Judicial. Agora, em busca de receita para sair da crise, a Red Lobster trará de volta o Camarão Infinito – mas em uma versão repensada para não machucar o caixa.
(Fonte: InvestNews - 24.04.2026)

Vodafone

          Em 1980, Ernest Harrison, então presidente da Racal – o maior fabricante de rádios militares do Reino Unido – negociou um acordo com Lord Weinstock da General Electric Company (GEC) do Reino Unido, que deu à Racal acesso a algumas das tecnologias de rádio de campo de batalha da GEC. Harrison instruiu o chefe da divisão de rádio militar de Racal, Gerry Whent, a explorar o uso dessa tecnologia para fins civis. Whent visitou uma fábrica de rádios móveis administrada pela empresa norte-americana General Electric (sem relação com a UK GEC) na Virgínia, naquele mesmo ano. Em 1981, a subsidiária Racal Strategic Radio Ltd foi criada.
          Jan Stenbeck, chefe de um crescente conglomerado sueco, fundou uma empresa americana, a Millicom Inc, e abordou Gerry Whent em julho de 1982 sobre uma licitação conjunta para a segunda licença de rádio celular do Reino Unido. Os dois fecharam um acordo dando à Racal 60% da nova empresa, Racal-Millicom Ltd, e à Millicom 40%. Devido às preocupações do Governo do Reino Unido sobre a propriedade estrangeira, os termos foram revistos e, em dezembro de 1982, a parceria Racal-Millicom recebeu a segunda licença de rede de telefonia móvel do Reino Unido. A propriedade final da Racal-Millicom Ltd era de 80% da Racal, com a Millicom detendo 15% mais royalties, e a empresa de capital de risco Hambros Technology Trust detendo 5%. De acordo com o Secretário de Estado de Negócios e Comércio do Reino Unido , "a proposta apresentada pela Racal-Millicom Ltd. proporcionou a melhor perspectiva para uma cobertura nacional antecipada por rádio celular."

          A Vodafone foi lançada em 1 de janeiro de 1985 sob o novo nome de Racal-Vodafone (Holdings) Ltd, com seu primeiro escritório baseado no Courtyard em Newbury, Berkshire, e logo depois Racal Strategic Radio foi renomeada Racal Telecommunications Group Ltd.. O primeiro funcionário não pertencente à Vodafone a fazer uma chamada de telemóvel no Reino Unido foi o comediante Ernie Wise, de St Katharine Docks, Londres, em 1 de janeiro de 1985. Em 29 de dezembro de 1986, a Racal Electronics emitiu ações para os acionistas minoritários da Vodafone. no valor de £ 110 milhões, e a Vodafone tornou-se uma marca de propriedade integral da Racal. 
          Em 26 de outubro de 1988, a Racal Telecom, detida maioritariamente pela Racal Electronics, abriu o capital na Bolsa de Valores de Londres com 20% das suas ações em circulação. A flutuação bem-sucedida levou a uma situação em que a participação da Racal na Racal Telecom foi mais valorizada do que a totalidade da Racal Electronics. Sob pressão do mercado de ações para obter valor total para os acionistas, a Racal cindiu a Racal Telecom em 1991.
          Em 16 de setembro de 1991, a Racal Telecom foi cindida da Racal Electronics como Grupo Vodafone, com Gerry Whent como seu CEO.
          Em julho de 1996, a Vodafone adquiriu os dois terços da Talkland que ainda não possuía por £ 30,6 milhões. Em 19 de novembro de 1996, em um movimento defensivo, a Vodafone comprou por £ 77 milhões a Peoples Phone, uma rede de 181 lojas cujos clientes usavam predominantemente a rede da Vodafone. Em um movimento semelhante, a empresa adquiriu os 80% que ainda não possuía da Astec Communications, uma prestadora de serviços com 21 lojas.
          Em janeiro de 1997, Whent se aposentou e Chris Gent assumiu como CEO. No mesmo ano, a Vodafone introduziu o seu logotipo Speechmark, composto por uma aspa em círculo, com o Os no logotipo da Vodafone representando aspas de abertura e fechamento e sugerindo conversa.
          Em 29 de junho de 1999, a Vodafone concluiu a compra do provedor de serviços americano AirTouch e mudou seu nome para Vodafone Airtouch plc. A empresa resultante da fusão iniciou suas atividades em 30 de junho de 1999. A aquisição deu à Vodafone uma participação de 35% na Mannesmann , proprietária da maior rede móvel alemã. Para obter a aprovação antitruste para a fusão, a Vodafone vendeu a sua participação de 17,2% no concorrente alemão da Mannesmann, E-Plus.
          Em 21 de setembro de 1999, a Vodafone concordou em fundir os seus ativos sem fio nos EUA com os da Bell Atlantic Corp para formar a Verizon. A fusão foi concluída em 4 de abril de 2000, apenas alguns meses antes da fusão da Bell Atlantic com a GTE para formar a Verizon Communications.

          Em Novembro de 1999, a Vodafone fez uma oferta não solicitada pela Mannesmann, que foi rejeitada. O interesse da Vodafone na Mannesmann aumentou com a compra da Orange, a operadora móvel do Reino Unido, por esta última. Gent diria mais tarde que a mudança de Mannesmann para o Reino Unido quebrou um "acordo de cavalheiros" para não competir no território de origem um do outro. A aquisição hostil provocou fortes protestos na Alemanha e uma "luta titânica" que viu Mannesmann resistir aos esforços da Vodafone. No entanto, em 3 de fevereiro de 2000, o conselho da Mannesmann concordou com uma oferta aumentada de £ 112 bilhões (US$ 364 bilhões em valores atualizados em abril de 2026 pela inflação), então a maior fusão corporativa de todos os tempos. A UE aprovou a fusão em Abril de 2000, depois da Vodafone ter concordado em alienar a marca 'Orange', que foi adquirida em maio de 2000 pela France Telecom.

          Em 28 de Julho de 2000, a Empresa voltou ao seu antigo nome, Vodafone Group plc.
          Em 17 de Dezembro de 2001, a Vodafone introduziu o conceito de “Redes Parceiras”, ao assinar a TDC Mobil da Dinamarca. O novo conceito envolveu a introdução dos serviços internacionais da Vodafone no mercado local, sem necessidade de investimento por parte da Vodafone. O conceito seria utilizado para estender a marca e os serviços Vodafone a mercados onde não tinha participações em operadoras locais. Os serviços da Vodafone seriam comercializados no âmbito do regime de dupla marca, onde a marca Vodafone é adicionada no final da marca local. (ou seja, TDC Mobil-Vodafone etc.).

          Em 1 de dezembro de 2011, adquiriu a Bluefish Communications Ltd, com sede em Reading, uma empresa de consultoria em TIC. As operações adquiridas formaram o núcleo de uma nova prática de Comunicações Unificadas e Colaboração dentro de sua subsidiária Vodafone Global Enterprise, que se concentraria na implementação de estratégias em computação em nuvem e fortaleceria sua oferta de serviços profissionais.
          Em abril de 2012, a Vodafone anunciou um acordo para adquirir a Cable & Wireless Worldwide (CWW) por £ 1,04 bilhão. A aquisição deu à Vodafone acesso à rede de fibra da CWW para empresas, permitindo-lhe oferecer comunicações unificadas às empresas. No dia 18 de junho de 2012, os acionistas da Cable & Wireless votaram a favor da oferta da Vodafone.
          Em 2 de setembro de 2013, a Vodafone anunciou que venderia sua participação de 45% na Verizon Wireless para a Verizon Communications por US$ 130 bilhões.

(Fonte: Wikipédia)

Sada

          O grupo Sada foi fundado em 1976, em Betim, Minas Gerais. É um conglomerado bilionário construído com caminhões-cegonha
          A figura-chave por trás dessa operação é o italiano Vittorio Medioli, que chegou ao Brasil em 1976, aos 25 anos, para instalar uma filial da transportadora de sua família, que atendia a fábrica da Fiat em Minas.
          A trajetória de Medioli, porém, tem controvérsias. Em 2018, o empresário foi denunciado por formação de cartel no setor de transporte de veículos. E em 2022 gerou polêmica ao sugerir, em sua coluna de jornal, que o Nordeste se separasse do resto do Brasil.
          O grupo tem braços em vários setores: além de construir as próprias cegonhas, produz etanol, recicla carros em escala industrial, fabrica autopeças para a Stellantis, é dono do jornal O Tempo e mantém o Sada Cruzeiro – maior campeão do vôlei masculino brasileiro.
          Metade dos carros zero km do Brasil viaja nos caminhões-cegonha da Sada que hoje tem 30 empresas, 8 mil funcionários e operações em quatro países. Só em 2025, eles transportaram 2,5 milhões de veículos.
(Fonte: InvestNews - 16.04.2026)

Sefer (antiga Foco DTVM e Índigo DTVM)

          Alvo da Polícia Federal e dona de uma longa ficha na Comissão de Valores Mobiliários
(CVM), a mente por trás da complexa teia de fundos de investimentos e de compra e venda de títulos podres a valores duvidosos é Benjamim Botelho de Almeida, dono da gestora Sefer Investimento         

          Se Daniel Vorcaro, dono do Banco Master, era um novato no mercado financeiro em 2019,
quando assumiu a instituição, Benjamim Botelho de Almeida já tinha anos de experiência como estruturador de fundos de investimentos. Trabalhou para o lendário Banco Garantia, nos anos 1990.                  Botelho fundou a gestora e administradora de fundos de investimentos Sefer, sediada na Avenida Faria Lima, em São Paulo, em 2003. A Sefer teve antes outros dois nomes: Foco DTVM e Índigo DTVM. A empresa foi rebatizada ao longo dos anos ao passo em que seu fundador era enredado, mais e mais, em processos sancionadores da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e em investigações da Polícia Federal. Entre 2019 e 2021, Botelho foi alvo de pelo menos cinco processos sancionadores – abertos quando técnicos da autarquia acreditam ter evidências suficientes para levar um executivo
a julgamento.

          Entre os casos, estão investimentos de fundos de pensão que teriam beneficiado empresas de Daniel Vorcaro. Hoje (abril de 2026), a Sefer administra 102 fundos, com patrimônio de mais de R$ 20 bilhões. Desses, pelo menos R$ 9,6 bilhões (48% do total) possuem alguma relação financeira com o ecossistema formado pelo Master, seja pelo investimento direto, seja por manter nas carteiras ativos
que já foram alvos do banco, como precatórios de usinas. Um desses fundos, o Nazaré, já registrou investimentos de R$ 14 milhões na Super Empreendimentos, apontada pela PF como dona de bens de luxo de Vorcaro, como mansão de R$ 36 milhões em Brasília.
          Botelho atua para o Master desde a época em que o banco ainda não pertencia a Vorcaro e se chamava Máxima. Ele foi alvo da Operação Fundo Fake, que investigou desfalques do Máxima em fundos de pensão. O Tribunal Regional Federal da 1.ª Região acolheu pedidos de investigados e anulou o efeito da operação. Em 2019, quando Vorcaro assumiu o Máxima e mudou o nome do banco para Master, já conhecia Botelho. A relação se aprofundou ainda mais depois disso.
          Tudo aquilo que a Fundo Fake investigou voltou a ser objeto de escrutínio da PF na Operação Compliance Zero, que levou Vorcaro à prisão duas vezes, em novembro de 2025 e em março
de 2026, pelas fraudes no Master. Nas investigações mais recentes, Botelho voltou a ser tido por investigadores como um operador de fraudes contábeis de Vorcaro desde a gênese do Master.
Segundo narra a PF, Botelho gere fundos de investimentos que compram imóveis e outros ativos duvidosos e jogam seus preços para as alturas. Invariavelmente, esses imóveis, empresas e outros bens são revendidos a empresas de Vorcaro e familiares. O resultado é que ambos ganham, mas outros investidores – o que inclui fundos de pensão – saem prejudicados. 
(Fonte: OESP - 13.04.2026)

SOHO China

 

Em 1980, com 15 anos, Zhang Xin foi fazer escala 6x1 nas fábricas de Hong Kong. Juntou dinheiro, se mudou para a Inglaterra, aprendeu inglês sendo garçonete e fez mestrado em Cambridge. Voltou com dois diplomas — e fundou uma das incorporadoras por trás dos arranha-céus cyberpunk da China.           A SOHO China, criada em sociedade com o marido Pan Shiyi em 1995, surfou no boom imobiliário chinês dos anos 2000 e levantou US$ 1,7 bilhões quando abriu capital, em 2007 (US$ 2,6 bi em valores atuais).           Em 2014, Zhang Xin, que desenhou o skyline de Xangai, percebeu que as grandes construtoras estavam com dívidas muito altas – e que o mercado imobiliário chinês podia padecer de uma bolha perigosa. Então começou a desmontar sua operação na China.           Foi o timing perfeito. Em 2021, quando a crise eclodiu e acometeu titãs da construção como a Evergrande e a Country Garden, Zhang já havia vendido US$ 4,2 bilhões em ativos – e estava pronta para se restabelecer do outro lado do mundo, em Nova York. (Fonte: InvestNews (O Essencial) - 13.04.2026)

IPT - Instituto de Pesquisas Tecnológicas

          O Instituto de Pesquisas Tecnológicas, IPT, foi fundado em 26 de junho de 1899. É um raro exemplo de instituição que atravessou o tempo e está se reinventando - sobretudo num país que conta 
com tão poucas empresas e organizações centenárias.
          A história do IPT remonta a 1893, ano da fundação da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Na época, com a economia do estado em ebulição, a elite e o governo paulista apoiavam e investiam em diferentes tipos de pesquisa nos setores de engenharia e tecnologia. Por isso, a Politécnica resolveu priorizar o ensino em laboratórios. Um dos primeiros, construído em 1899 pelo engenheiro Francisco de Paula Souza, foi o Gabinete de Resistência dos Materiais, responsável pela tecnologia empregada na fabricação de tubos de ferro fundido para os sistema de água e esgoto de São Paulo e pelos estudos de materiais utilizados na construção do Edifício Martinelli, o primeiro arranha-céu de São Paulo, cuja construção foi iniciada em 1924. Com o sucesso dessas iniciativas, o órgão foi rebatizado de Laboratório de Ensaios de Materiais em 1926. Apenas em 1934, o lugar recebeu o nome de IPT.
          Desde o início, o instituto cresce à medida que o estado de São Paulo e o país se desenvolvem. O IPT foi responsável pelos ensaios do uso de gás na iluminação de São Paulo e forneceu assistência tecnológica à pavimentação de ruas da capital. Também deu apoio à construção de ferrovias e rodovias em diversos estados, desenvolveu estudos geológicos na área onde futuramente seria construída Brasília e prestou um serviço nas construções de diferentes usinas hidrelétricas e barragens pelo Brasil - ajudou a tornar viável, por exemplo, a construção da Usina de Paulo Afonso, na Bahia, um complexo trabalho de engenharia nos anos 1950 que exigiu controlar e reverter o fluxo do Rio São Francisco.
          Um dos laboratórios mais antigos do IPT é o de simulações oceânicas, chamado de tanque de provas. Com 280 metros de comprimento, 6 de largura e 4 de profundidade, o aquário gigante faz estudos de hidrelétricas e engenharia naval. Cascos de navios são imersos na água para avaliação de aspectos como desempenho hidrodinâmico, força e resistência do material. Também são feitos estudos em dutos que ligam plataformas de exploração aos poços de petróleo. Entre os principais clientes do 
Tanque de Provas estão a Petrobras, estaleiros e empresas de transporte fluvial.
          Nos anos 1940 teve participação no projeto de construção das vias Anchieta e Anhanguera, que estão entre as primeiras autoestradas brasileiras. Nos anos 1970 deu apoio para a construçãokda Ponte Rio-Niterói e da usina hidrelétrica de Itaipu, uma das maiores do mundo.
          Hoje, o IPT é o maior centro de pesquisa cietífica e de desenvolvimento tecnológico da América Latina. O campus principal, localizado na Cidade Universitária, na capital paulista, tem mais de 103.000 metros quadrados de área construída. Além disso, há mais dois espaços no interior paulista, um em São José dos Campos e outro em Franca. A sede tem 65 prédios, divididos em 12 centros tecnológicos, como o Núcleo de Bionanomanufatura e o Centro de Tecnologias Geoambientais. Com mais de 40 laboratórios, trabalham ali cerca de 1000 pessoas - 300 com títulos de mestre ou doutor.
          Vinculado à Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência, Tecnologia e Inovação de estado de São Paulo, o IPT atendeu, em 2018, 3000 clientes, sendo 95% empresas privadas. Nessa longa trajetória, o interesse do capital privado cresceu recentemente. Até 2011, quase toda a produção do IPT era voltada para demandas públicas: de estados, municípios e estatais.
(Fonte: Exame - 26.06.2019)

Sönksen Chocolate

          Em um bairro paulistano que não era tradicionalmente fabril, a Liberdade, existiu uma fábrica que mesmo tendo fechado suas portas há quase 30 anos ainda é lembrada por todos: A Chocolate Sönksen.
          A Chocolate Sönksen não nasceu exatamente na rua Vergueiro, onde ficou até encerrar suas atividades. A empresa surgiu não muito longe dali na rua Líbero Badaró, como uma pequena loja de doces em 1887, inicialmente chamada de La Bonbonniere quando o Brasil ainda vivia no regime monárquico.
          Com o passar dos anos a empresa expandiu-se e mudou sua sede para a Rua Direita, 43. Até que para atender a demanda, abriu sua segunda loja, na Rua 15 de novembro.
          Fundada pelo Sr. Alfredo Richter como uma pequena casa dedicada à industrialização e comércio de produtos da “arte açucareira”, a La Bonbonniere foi sem dúvida uma das primeiras lojas de doces da cidade de São Paulo.
          Na virada pro século XX, Richter casou-se com a senhora Alwine Sophia Sönksen, mulher de forte visão empreendedora que desde o primeiro momento da união passou a colaborar ativamente com o marido na expansão da pequena empresa em uma grande casa comercial e industrial.
          Infelizmente a bela união entre o Sr. Richter e a Sra. Sönksen não durou muitos anos, já que em 1904 Alfredo Richter veio a falecer.
          Sozinha na liderança da companhia, Alwine Sophia Sönksen decidiu vender a empresa ao capitalista (nome que se dava aos empresários à época) João Faulhammer.
          Com a empresa sob o comando de Faulhammer, teve início a construção da nova fábrica, que deixava a área mais central da cidade para a região que ficaria em definitivo, na rua Vergueiro, 310.
          Naquela época o crescimento da empresa demandava um novo local, uma vez que além da loja e sede industrial na região da Sé, já havia uma filial na rua XV de Novembro.
          Mesmo sob a direção de outro proprietário desde 1904, a Sönksen ainda voltaria às mãos da família de Alwine.
          No ano de 1912, a empresa que pertencia a Faulhammer foi colocada à venda, e os três irmãos Sönksen puderam comprá-la novamente, formando para isso uma sociedade.
          Na aquisição, comprava-se a empresa e alugou-se o local onde estava a nova sede, à rua Vergueiro. A empresa passava a chamar-se Christian Sönksen & Cia. O prédio só seria comprado definitivamente em 1922.
          Em 1920 ocorre outro fato curioso: A filha do antigo proprietário João Faulhammer, Anna Sophia, casa-se com Augusto Sönksen.
          No ano de 1924 a empresa muda mais uma vez a razão social, desta vez para Sönksen Irmãos & Cia. A empresa, moderna desde sua formação ainda no século XIX, sempre teve a participação ativa de mulheres na administração, agora com Anna Sophia Sönksen e Joana Helena Sönksen, esposas respectivamente de Augusto e Christian Sönksen.
          A empresa seguiria seu crescimento vertiginoso, perpetuando sua marca e o sabor inigualável de seus chocolates e balas. Em 1948, tornou-se Sociedade Anônima.
          À medida que o tempo foi passando, a Sönksen abriu outras lojas da marca por São Paulo e também em outras cidades que eram verdadeiros pontos de peregrinação para os amantes do bom chocolate.
          Suas lojas mais concorridas e que estavam sempre abarrotadas de produtos e clientes eram as da Rua Augusta 2310, Avenida São João 223, Rua 24 Maio, 29 (no Edifício Palácio do Comércio) e a concorrida loja de Santo André na Rua Coronel Oliveira Lima, 433.
          Esse conceito de sucesso de lojas próprias é seguido à risca até hoje por outros fabricantes de chocolate, como Ofner, Kopenhagen e Cacau Show entre tantos outros.
          A qualidade dos chocolates e dos demais produtos fabricados pela Sönksen eram inesquecíveis.
          Até hoje costumamos ver pessoas se lembrarem dos famosos chocolates produzidos pela marca com um misto de saudade e nostalgia.
          Desde as barras de chocolate simples aos famosos bombons finos vendidos em embalagens luxuosas, com imagens de monumentos históricos paulistas ou de belos locais do Brasil, aos famosos bombons Alpino, de sabor único.
          Sem esquecer também dos deliciosos confeitos de conhaque, dragés, língua de gato e os famosos Urso Branco e Urso Marron.
          As balas vendidas em latinhas também eram muito saborosas. Até hoje estas latinhas são vendidas em antiquários e feiras de antiguidades.
          Os anos 1970 foram decisivos para muitas fábricas estabelecidas na cidade de São Paulo. Nessa época muitas empresas começaram a mudar da capital paulista, rumo a outros municípios com incentivos fiscais mais atraentes.
          Enquanto isso, outras indústrias iniciaram um período de declínio do qual não conseguiriam se recuperar. A Sönksen foi uma dessas que entraram em dificuldades.
          As razões para a decadência e o fim da Sönksen são várias. Há relatos de que os herdeiros não tinham interesse em prosseguir no mercado, enquanto outros relatos indicam que a compra em plena década de 1970 de um moderno sistema de computadores para a informatização da fábrica teria causado danos irreversíveis na contabilidade da companhia.
          No final dessa mesma década, quando a empresa já estava muito mal, alegava-se que o sistema de vendas da empresa pelo país afora era muito deficitário, com apenas três vendedores em todo o estado de São Paulo e uma distribuidora no Rio de Janeiro, para colocar no mercado uma enorme produção de 25 toneladas de produtos.
          O mais provável é que a soma de todos esses fatores tenham em conjunto contribuído para o fim da empresa.
          Em 1977, no auge da crise, já não havia um Sönksen no comando. Influenciado por um dos diretores da empresa que era seu amigo, o dono de uma das maiores concorrentes da Sönksen, a Casa Falchi, decidiu assumir o passivo da concorrente, cujos bens estavam prestes a ir a leilão.
          Os problemas que todos pensavam que poderiam estar acabando, na verdade continuariam. À frente da Falchi, ele não conseguia tocar a empresa como se propunha salvar e optou então por nomear seu filho, chamado José Clibas de Oliveira e Silva Filho para assumir a presidência da Sönksen.
          Como não era do ramo de chocolates, inicialmente Clibas Filho veio como uma espécie de interventor, seguindo sugestões de seu pai. Aos poucos, foi tomando conta do negócio.
          Uma curiosidade: os donos da Doceria Ofner chegaram a ser acionistas e membros da diretoria da Sönksen até pouco antes de Clibas Filho assumir.
          A vasta linha de produtos da Sönksen foi reduzida. Mesmo assim, permanecia com cerca de 150 produtos e detendo cerca de 30% do mercado brasileiro de chocolates.
          No entanto, nem isso foi suficiente para salvar a empresa. Juntas, Falchi & Sönksen, caminharam de mãos dadas para o fim. Em setembro de 1983, a primeira fábrica de chocolates de São Paulo de tanta história e tradição requeria sua falência.
          Segundo seu então acionista majoritário, Peter Schone (60% das ações), a má situação financeira da empresa era resultado das altas taxas de juros e da impossibilidade de repassar seus custos, em especial matéria-prima.
          Foi o fim da linha para a Chocolates Sönsken.

(Fonte: São Paulo ANTIGA)

• Douglas Nascimento 24.04.2011 (artigo revisado e atualizado em 23.08.2022)

 Agradecimentos: Christiano Sönksen)

A fábrica da Rua Vergueiro 310, em 1959

Bauhaus

          A Bauhaus, possivelmente a escola de design, arte e arquitetura mais significativa do século XX, foi fundada em 1º de abril de 1919.
          Com pensamento livre, moderno e ousado, a entidade foi fundada em Weimar e depois transferida para Dessau e Berlim.
          A escola existiu por apenas 14 anos. Foi exterminada em 1933 pelo nazismo na Alemanha. Mas as referências que deixou ainda são muito influentes.

          Em abril de 2019, para comemorar os 100 anos, a alemã Tachen lançou uma edição atualizada da retrospectiva visual Bauhaus.

          Em maio de 2019, a mesma editora trouxe Bauhausmädels. A Tribute to Pioneering Women Artists, sobre as mulheres na escola.

(Fonte: Exame - 03.04.2019)

Augusta National Golf Club

          Um paletó verde pode não ser a vestimenta mais elegante do planeta - ainda mais se você usar uma polo colorida e suada por baixo. Porém, não é essa a opinião da maioria dos golfistas. Poucos homens - e menos ainda mulheres - têm direito de vestir o green Jacket do Augusta National Golf Club, um dos mais famosos e fechados clubes de golfe do mundo, localizado no estado americano da Geórgia. É o Augusta quem organiza e sedia desde 1934 o Masters, o mais popular major, ou torneio de Grand Slam, do golfe mundial.
          A tradição do Augusta National e suas normas (escritas ou não) vão na contramão dos esforços do golfe para se reinventar e atrair mais praticantes, como recentes simplificações das regras. Ainda assim, a instituição e seu paletó verde seguem como alguns dos maiores símbolos do esporte mundial - e também um dos mais misteriosos e desejados.

          O clube foi criado pelo advogado americano Bobby Jones, um dos maiores golfistas de todos os tempos, que morreu em 1971. Depois de se aposentar precocemente aos 28 anos, Jones queria um lugar tranquilo para jogar com os amigos longe da presença dos fãs. Em 1933, ele se aliou ao investidor americano Clifford Roberts e ao designer britânico Alister MacKenzie para construir o Augusta.

          Há, basicamente, duas maneiras de você ganhar uma green jacket do Augusta. A primeira é ser campeão do Masters e receber a peça que o torna membro honorário do clube. A segunda é ser sócio de fato - e aí você terá seu paletó verde exclusivo sempre no armário devidamente lavado e passado.

          Duro é saber qual das duas maneiras é a mais difícil. Para ser campeão do Masters, é preciso primeiro ser convidado. Ao todo são 19 categorias de jogadores que podem receber o honra. Os primeiros 50 melhores do ranking mundial e ex-campeões como Tiger Woods, vencedor por quatro vezes do torneio (base 2018), fazem parte desse grupo. Além do paletó verde, o campeão ganha um cheque de quase 2 milhões de dólares, de um total de 11 milhões de dólares em prêmios.

          Os valores que o torneio movimenta são um mistério. Boa parte vem da venda de produtos licenciados, como bonés, cadeiras, camisas de golfe e bolas. Outro quinhão vem dos patrocinadores do evento - em 2019, Rolex, AT&T, IBM, Mercedes-Benz, UPS e Delta Airlines. Estima-se, (sim, pois o número não é divulgado) que cada marca invista por ano 6 milhões de dólares. Detalhe: durante o Masters, não há uma única placa de patrocinador no campo, E, durante a transmissão, realizada pela CBS desde 1956, os patrocinadores dividem apenas 4 minutos de comerciais por hora, o máximo permitido pelo Augusta.

          É consenso no mundo do golfe e do marketing esportivo que o Augusta deixa muito dinheiro na mesa. Além dos poucos espaços publicitários na TV (e zero comunicação visual no campo0 e do valor baixo dos ingressos, são famosos os (baixos preços cobrados por alimentos e bebidas no campo. O sanduíche mais caro não sai por mais que 3 dólares, mesmo preço da cerveja - e o clube proíbe sócios e espectadores de dar gorjeta. O Augusta não parece mesmo se importar muito com valores.

          Bill Gates, fundador da Microsoft, é um exemplo de quanto é difícil ingressar nesse exclusivo clube. Em meadfos da década de 1990, o bilionário deixou escapar a conhecidos que queria se filiar ao clube. Levou uma canseira até 2002, quando finalmente recebeu o convite. Hoje, é dono de uma green Jacket e já disputou por lá partidas com o megainvestidor Warren Buffett, outro sócio.

          Além de Gates e Buffett, outros associados célebres são Jack Welch (falecido em 2020), ex-CEO da GE, e Condoleezza Rice, ex-secretária de Estado dos Estados Unidos, primeira mulher a ser admitida como sócia, em 2012. Sem contar ex-campeões históricos, como o grupo intitulado Big Three, trinca formada por Gary Player, Jack Nicklaus e Arnold Palmer, este último morto em 2016.

(Fonte: Exame - 03.04.2019)

Banco Digimais

          O Banco Digimais pertence ao dono da Igreja Universal, Edir Macedo.

          Em abril de 2026, vem a lume que o banco está com um patrimônio líquido negativo de 8,5 bilhões de reais.

          Em meio à situação negativa, o banco opera captando dinheiro via Certificado de Depósito Bancário (CDB) a uma taxa 125% do Certificado de Depósito Interbancário (CDI).

          Os CDBs do banco Digimais, assim como os do Master, são distribuídos para pessoas físicas por meio de plataformas como BTG Pactual e XP Investimentos.
          Outro fato é que assim como Daniel Vorcaro vendeu uma carteira falsa do Master para o Banco Regional de Brasília (BRB), o Digimais recebe acusações do fundo EXP1.
          O fundo alega ter comprado 55 mil contratos da carteira de crédito consignado do Digimais por 650 milhões de reais. No entanto, o fundo explica que dos 55 mil, 22 mil não tinham lastro, ou seja, eram falsos.
          Após a descoberta do fundo, o banco Digimais confirmou a fraude e tentou oferecer novas carteiras ao fundo, que recuou da oferta e pediu o dinheiro investido de volta.
          O Digimais encerrou o terceiro trimestre de 2025 com prejuízo líquido de 252,6 milhões. Caso o banco quebre, o custo para o Fundo Garantidor de Crédito (FGC) seria de cerca de 8 bilhões de reais,
contando depósitos à vista, como dinheiro em conta corrente, e depósitos a prazo (CDBs).
(Fonte Veja Negócios - 08.04.2026)

Shoulder

          A empresa de confecções Shoulder foi fundada em 1980, no bairro do Bom Retiro, o coração da indústria têxtil em São Paulo. Ocupa o mesmo prédio desde sua fundação. Não só: a sede engoliu outros imóveis do quarteirão — e hoje concentra escritório, fábrica, estúdio fotográfico, laboratório e 
showroom.
          Durante a pandemia, a Shoulder passou por um rebranding: abandonou estampas, migrou para peças de cores sólidas e apagou todos os posts no Instagram para recomeçar o perfil do zero.
          A empresa cresce à margem dos grandes grupos e investe em lojas de rua. A Shoulder faturou R$ 1,2 bilhão em 2025, mais que o dobro de 2021. Hoje, já supera concorrentes como Le Lis, do Grupo Veste, e Animale, da Azzas 2154, mesmo sem ter recorrido a private equity, IPO ou franquias. Ela opera só com lojas próprias e mantém presença em 25 das 27 capitais.
          O próximo passo é ir além dos shoppings e investir em lojas de rua. As oito unidades que a Shoulder vai inaugurar em 2026 incluem pontos estratégicos em bairros nobres de São Paulo, como Moema e Vila 
Nova Conceição.
(Fonte: InvestNews -08.04.2026)

Orniex

          A Orniex, que pertencia às famílias Carrano e Locoselli, vinha de um histórico de declínio, até ser comprada pelo grupo Cragnotti, em 1992.
          A linha de produtos continuava a mesma havia anos. Eram raros os investimentos em marketing. Esse abandono era recompensado com uma política considerada por muitos suicida, voltada apenas para preços.
          Desde que chegou ao Brasil, no começo de 1992, como um dos executivos do grupo Cragnotti & Partners, o italiano Aldo Marsegaglia foi designado para presidente da Orniex - cargo que ocupava também na Bombril, outra empresa do grupo Cragnotti. Marsegaglia comandou mudanças radicais. As embalagens ficaram mais modernas e os preços foram ajustados aos do mercado. As duas marcas de sabão, Pop e Véo, alcançaram 16% de market share em 1992.
          Com tecnologias mais modernas, a empresa conseguiu desenvolver e lançar o pinho Verti e também fabricar o Finish, detergente em pó para máquinas de lavar louça cuja marca foi comprada em 1992 pela americana Ecolab.
          Num desdobramento de tendência de atuar em mercados específicos, a Orniex comprou também uma marca de esponja para lavar louça, a Sprat/Spumy.
          De acordo com a Nielsen, em maio/junho de 1993 a Orniex tinha a seguinte participação de mercado com seus produtos: detergente líquido ODD - 17,9%; detergente para máquina de lavar louça - Finish - 45%; lustra-móveis Brilhol - 22%; Limpa-vidros Brilhol - 40,9%; cola escolar Tenaz - 24,9%; sabão em pó Pop e Véo - 9,7%.
(Fonte: Exame - 29.09.1993)

Beacon School

          Quando abriu as portas, em 2010, no Alto de Pinheiros, em São Paulo, a bilíngue Beacon School tinha dezessete alunos.
          No início de 2018, ao custo de 35 milhões de reais, um novo campus foi inaugurado na Vila Leopoldina, num ex-parque industrial.
          "Tínhamos esse patrimônio, e a escola tomou uma decisão pedagógica: iríamos manter a história viva", lembra Vinícius Andrade, do escritório Andrade Morettin, responsável pelo projeto.
          Em março de 2018 a escola atendia 780 crianças. Vera Nicol Giusti é socia e diretora pedagógica.
          A sustentabilidade passa pelo uso de ventilação cruzada e pelo bom aproveitamento da luz natural. No térreo, as salas de aula têm paredes de vidro, que se abrem completamente e dão acesso ao parquinho.
          No almoço, as crianças montm o próprio prto e podem escolher fazer a refeição em espaços alternativos, como a praça de jatobás. Instalações como as tubulações de fios e água estão aparentes, identificadas por cores diferentes.
(Fonte: Veja São Paulo - 14.03.2028)

McCormick

          A empresa McCormick começou como um pequeno negócio de especiarias no porão de uma casa em Baltimore, nos EUA, no fim do século XIX.

          Ao longo do século XX, a McCormick cresceu comprando negócios de todos os tipos: decoração de bolos, pão congelado e molho de pimenta.

          Hoje, é uma potência global de temperos e molhos, mas não tinha presença no Brasil — até abril de 2026.
          Nos jornais gringos, a manchete de negócios da semana iniciada em 30 de março de 2026, é a fusão entre a McCormick e a divisão de alimentos da Unilever – que envolveu US$ 45 bilhões. A notícia deixou muitos brasileiros com uma pulga atrás da orelha: afinal, o que é a McCormick?
          Uma parte relevante da receita da McCormick vem da divisão industrial, menos visível, que desenvolve sabores sob medida para os produtos de outras empresas do ramo alimentício.
          Desde então, com Hellmann’s e Knorr no portfólio, passa a disputar mercado o Brasil também.

(Fonte: InvestNew - 02.04.2026)

Restaurante Leite

          Aberto em 1882, o restaurante recifense Leite atravessou quase intacto o Segundo Império, a Abolição, a Proclamação da República, duas guerras mundiais, duas ditaduras e uma pandemia, e agora anuncia uma expansão inédita. É considerado o restaurante mais antigo do Brasil
          Localizado no centro histórico do Recife, Leite já recebeu personalidades como Jean-Paul Sartre, Simone de Beauvoir e Mário de Andrade. Quando estiveram no Brasil, em 1960, Jean-Paul Sartre e Simone de Beauvoir sentaram-se à mesa do Leite. Os intelectuais franceses, que foram determinantes no pensamento ocidental do século XX, não foram lá por acaso. O restaurante mais antigo do Brasil em funcionamento contínuo é guarida histórica da elite artística e política do país.
          Em março de 2026, o Leite tem-sua-primeira-expansao-em-144-anos.Depois de quase três anos em uma obra discreta, que exigiu malabarismos nos bastidores, com tapumes disfarçados com espelhos e quebradeira de madrugada para não interromper nem comprometer o serviço, inaugurou uma nova área, assimilada do prédio vizinho, há anos desabitado. O novo bar passou a ser o lugar onde a espera pelas mesas ficará concentrada.
(Fonte: Valor - 29.03.2026)

Boticão Universal

          O Boticão Universal, que em seus anúncios apresentava-se como "Ao Boticão Universal", foi fundado em 1892 no centro da capital paulista por Januario Loureiro. Dedicava-se à importação e venda de artigos dentários e óticos e cutelaria. Januário tinha sócio, pois a razão social era Januario Loureiro & C.

          Como o nome sugere era uma loja dedicada principalmente aos cirurgiões dentistas, e eram vendidas ferramentas e material para o exercício da profissão. Publicações próprias com artigos relacionados, também faziam parte de seu portfólio de artigos.

          Havia anúncios publicitários em que a empresa se localizava à Rua de S.Bento 26 e tinha "Caixa de Correio 26 e em outro anúncio, aparentemente mais recente, constava Rua S. Bento 16 e Caixa Posta 71. Mas, um endereça relacionado à empresa seria na Rua XV de Novembro, 7.

(Fonte: Blogger.com(lembrasp.blogspot.com) - 10.07.2017 / Coletânea de anúncios antigos - partes)

Casas da Banha - CB

          A Casas da Banha (CB) tem como um de seus fundadores o empresário Waldemar Pereira Velloso.
          Por volta de 1991, à beira da falência, as últimas lojas fecharam as portas.
          No início de 1993, os Velloso regressaram ao varejo com a abertura de uma loja do supermercado Fiesta, em Copacabana, no Rio de Janeiro. Essa primeira loja pertencia à viúva e a cinco dos seis filhos de Waldemar.
(Fonte: revista Exame - 03.02.1993)

GAC (Guangzhou Automobile Group)

          O GAC Guangzhou  Automobile Group, é atualmente um dos cinco maiores grupos automotivos da China e possui joint ventures globais com gigantes como Toyota e Honda.

          Em 18 de março de 2026, a ofensiva chinesa no mercado brasileiro ganha um novo capítulo. O GAC anunciou a instalação de sua primeira unidade produtiva no Brasil. A informação foi publicada
pelo site Auto Ranking.
          A fabricante escolheu a cidade de Catalão, em Goiás. A GAC irá aproveitar a estrutura
da HPE Automotores, representante oficial de Mitsubishi e Suzuki no país.
          O anúncio inclui um investimento de R$ 6 bilhões para os próximos cinco anos e, segundo informações, pode ser ampliado. O movimento não é apenas comercial: a GAC pretende transformar o Brasil em um hub estratégico para a América Latina, com foco em pesquisa, desenvolvimento e,
futuramente, exportação.
          O projeto visa a produção inicial de um ou dois modelos. O primeiro deverá ser o SUV compacto GS3, que atualmente é equipado com motor 1.5 turbo a gasolina (170 cv de potência e 25,5 kgfm de torque). A intenção da companhia chinesa é atingir a meta de 100 mil carros no país em até cinco anos.
          Ainda de acordo com o Auto Ranking, a GAC já chega com o cronograma de nacionalização acelerado e terá a fabricação de outros produtos com a tecnologia híbrida flex.
          A parceria com a HPE Automotores é a chave para a rapidez da operação. Ao utilizar a infraestrutura já estabelecida em Goiás, a GAC reduz drasticamente o tempo de implementação. Para a HPE, o negócio representa a ocupação de capacidade ociosa na fábrica e uma atualização tecnológica importante para a região.
          A fábrica, que atualmente produz a picape Triton e o SUV Eclipse Cross, foi a primeira a ser instalada no Centro-Oeste brasileiro e tem cerca de 12 mil funcionários diretos e indiretos. O empreendimento possui 247 mil metros quadrados e o complexo inclui as áreas de montagem, fabricação, engenharia e logística.
          As primeiras unidades do GS3 serão entregues aos clientes das regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste no fim de março ou no início de abril de 2026, afirma a
empresa. O SUV chega com a responsabilidade de ser o carro-chefe da marca por aqui. Ficará posicionado logo abaixo do GS4 e irá encarar rivais de peso como Volkswagen T-Cross e Hyundai Creta.

(Fonte: OESP - 18.03.2026)

Nikola

          Em 2018, a startup de veículos elétricos chamada Nikola publicou no YouTube um vídeo de um caminhão a hidrogênio cruzando o deserto.

          Wall Street gostou da tecnologia verde, e o hype cresceu: em 2020, cinco dias após fazer IPO, a Nikola alcançou um markat cap de US$ 30 bilhões e passou a Ford.

          Acontece que o protótipo não andava sozinho: foi empurrado morro abaixo. Essa foi só a primeira de uma série de mentiras para inflar a avaliação da companhia.

          Em 2022, o CEO Trevor Milton, que embolsou US$ 400 milhões quando as ações subiram, foi condenado a 4 anos de prisão por manipular o mercado de capitais. Ele não cumpriu a pena toda, porém: em março de 2025, Trump deu perdão incondicional a Milton, que havia doado US$ 3,2 milhões à campanha presidencial.

          Agora (março de 2026), o ex-condenado é CEO da SyberJet Aircraft, que planeja um jato executivo com voo assistido por IA e busca um aporte de US$ 1 bilhão. Ele garante: “agora pode confiar”.

(Fonte: InvestNews - 19.03.2026)

Vinícola Villa Francioni / Vinícola Thera

          A família Freitas é um sobrenome que está na origem da vitivinicultura de altitude no Brasil. Foi Dilor Freitas quem, ainda no fim dos anos 1990, teve a intuição (e a coragem) de apostar no vinho em Santa Catarina quando quase ninguém olhava para a serra com esse interesse. Dali nasceu a Villa 
Francioni, o projeto fundador e decisivo para a região.
          Depois da morte de Dilor, o vinho não ficou como memória, virou continuidade. Seu filho João Paulo Freitas teve papel central na consolidação da Villa Francioni e, anos depois, deu um passo ainda mais ousado: criou, do zero, um ecossistema em torno do vinho. Assim nasceu a Fazenda Bom Retiro, no município de mesmo nome e, dentro dela, a Thera.
          Hoje (março de 2026), o projeto entra na terceira geração, com Abner Freitas como CEO da vinícola, dando continuidade ao trabalho construído ao lado de seu pai, João Paulo, que segue acompanhando cada etapa.
          Nada ali soa improvisado. A Thera não tenta impressionar com pirotecnia arquitetônica ou discursos grandiloquentes. O impacto vem da soma. Do conjunto da ópera. A pousada é silenciosa, integrada à paisagem, elegante sem esforço. O restaurante é um capítulo à parte: pratica uma cozinha afinada com o território, sem a ansiedade de “inventar moda”. É produto, ponto, técnica e tempo. Algo raro hoje em dia.
          Não por acaso, o Thera Wine Bar virou rapidamente um sucesso na região. Ali há cozinha com identidade e técnica. Luan Honorato, que comandou a cozinha do restaurante Nomade, do Nomaa Hotel, trocou Curitiba pela Serra Catarinense e vem fazendo um trabalho belíssimo: pratos precisos, produto em primeiro plano, e uma leitura muito madura do entorno. Nada de estrelismo. Tudo conversa 
com o vinho, comme il faut.
          Mas o que realmente diferencia a Thera não é só a hospitalidade. É a clareza do projeto. A vinícola faz parte de um ecossistema maior, a Fazenda Bom Retiro, que une vinho, natureza, arte e um braço residencial singular: os proprietários das casas podem produzir seus próprios vinhos, usando a estrutura, o conhecimento e a equipe da vinícola. Não é marketing. É enologia aplicada à vida real.
          O coração do projeto está na taça. E aqui a Thera se diferencia de vez.
          A enologia de Átila Zavarize revela um entendimento fino do terroir: o respeito à acidez natural, a extração comedida, a madeira como coadjuvante. O resultado aparece na consistência, algo que só se percebe quando se provam várias safras lado a lado. O Chardonnay é um dos brancos flagship da casa.
          Há algo de muito bem resolvido ali: fruta precisa, acidez viva, madeira em segundo plano. O 2024 está jovem, vibrante e mineral; o 2021 mostra equilíbrio e profundidade; e o 2017, ainda vivo e elegante, entrega algo raro no Brasil: capacidade real de guarda.
          Nos espumantes, a surpresa é ainda maior. Perlage finíssima, domínio do método tradicional, precisão de dosagem. O Blanc de Blancs Extra Brut é sedoso, persistente, refinado. Está, sem exagero, entre os melhores espumantes feitos hoje no país. Não por patriotismo. Por prova cega.
          Entre os tintos, vale uma atenção especial ao Pinot Noir 2020, suculento, preciso, com taninos delicados e fruta limpa. Um marco. O Montepulciano, ainda pouco comum por aqui, mostra estrutura e identidade. E o Syrah surpreende pela textura e pelo frescor, sem cair na caricatura do excesso.
          O mais impressionante, porém, não é um rótulo isolado. É a consistência. Provar várias safras do mesmo vinho e encontrar identidade é sinal de maturidade técnica. De entendimento do terroir. De gente que sabe o que está fazendo. De legado aplicado ao presente.
          Com certeza: a Serra Catarinense não está mais pedindo licença. Está oferecendo vinho de nível internacional, com sotaque próprio.
(Fonte: Brazil Journal (Luiz Gastão Bolonhez) - 01.03.2026)

Bradsaúde

          O Bradesco vai conseguir levar à B3 toda sua área de saúde por meio de um IPO (Oferta Inicial de Ações, na sigla em inglês) reverso, como é chamado quando uma empresa fechada se junta com uma aberta para ser listada. É o maior IPO reverso já feito no Brasil.
          Na operação, o Bradesco juntou seus negócios de saúde com a Odontoprev, que já era listada na B3 e vai incorporar todos os negócios de saúde do banco. Em seguida, a empresa vai mudar de nome para Bradsaúde. A criação dessa companhia é o maior negócio entre um banco e a área de saúde da América Latina dos últimos cinco anos.
          O presidente do Conselho de Administração do Bradesco e Odontoprev, Luiz Carlos Trabuco Cappi, disse que o IPO reverso foi uma forma de se queimar etapas, além de ter custos menores que um IPO tradicional. “A Bradsaúde nasce de capital aberto, no Novo Mercado e com escala”, disse Trabuco.
“Esta é a oportunidade de fazer o IPO de todo o sistema de saúde do Bradesco”, disse o presidente do banco, Marcelo Noronha. No mercado, sempre se comentou sobre a possibilidade de o grupo fazer um IPO da área de seguros e saúde, mas até agora o projeto não havia saído do papel.
          Em entrevista à imprensa, o comando do Bradesco e das empresas de saúde do grupo ressaltaram que a Bradsaúde consiste na criação de um ecossistema líder no setor, com 12% de participação no mercado de planos de saúde e de 28,3% no de planos odontológicos.

          No segmento de oncologia, a BradSaúde conta com a Croma Oncologia, uma rede criada em parceria com Beneficência Portuguesa, Atlântica e Fleury.
          Com faturamento anual de R$ 52 bilhões, combina seguros, hospitais, diagnósticos, atenção primária, oncologia e odontologia, além de uma empresa de tecnologia em uma única plataforma integrada. “É a criação do ecossistema de saúde mais abrangente do país”, disse o presidente do Grupo Bradesco Seguros, Ivan Gontijo.
          No IPO reverso, a relação de troca negociada é que o free float (ações em mercado) da Odontoprev passou a ser de 8,65% da companhia combinada, enquanto o Bradesco passou a deter 91,35% da Bradsaúde. Pelas regras do Novo Mercado, segmento no qual a companhia será listada, é preciso um free float mínimo de 25%. Noronha disse que a empresa planeja uma oferta subsequente de ações (follow-on), ainda sem data definida.
          O fechamento da transação é esperado para junho de 2026, por ainda estar sujeita à aprovação regulatória e do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Na operação, o Citi atuou como assessor financeiro exclusivo da Odontoprev. O Bradesco BBI e o JPMorgan também participaram, além de escritórios de advocacia Mattos Filho, Pinheiro Neto, BMA.



Bradesco passou a deter 91,35% da Bradsaúde Foto: Nilton Fukuda/Estadão

Livraria Gato Sem Rabo

          A livraria Gato Sem Rabo é especializada em livros escritos por mulheres. Há anos situada na rua Amaral Gurgel, havia aberto uma unidade temporária na rua Major Sertório, em 2025.

          O novo ponto deu tão certo que a loja migrou todo o seu acervo para o endereço no
edifício Renata, no salão de entrada do bar Lágrima, cuja entrada se esconde entre as estantes.
          A nova casa preserva o investimento em uma decoração elegante e sóbria, em que está um
acervo que passa por áreas como cinema, biografias, psicologia e música. Fica na r. Major Sertório, 95, Vila Buarque, região central da capital paulista.

          O espaço do café é amplo, com opções de mesas, bancos na área externa e um grande sofá de couro.
Nas prateleiras, uma curadoria exclusiva de livros escritos por mulheres, cerca de 3 mil títulos.
          O HM Food Café tem um amplo cardápio com cafés e chás variados, opções para café da manhã e brunch.

(Fonte: Folha de S.Paulo - 20.02.2026 / A Vida no Centro - 27.02.2026 - partes)

Nu Cine Copan (antigo Cine Copan)

          Na primeira inauguração, em 1970, o Cine Copan tinha quase 1200 lugares, com poltronas vermelhas de veludo, e exibiu um dos filmes do 007, “A serviço da sua majestade.”

          O espaço foi fechado em 1986, quando os cinemas do centro da cidade passavam por crise, junto com a própria degradação da área central de São Paulo. O centro de São Paulo vivia uma onda de cinemas de rua sendo fechados, sem conseguir bater de frente com os shoppings que cresciam nas grandes capitais exibindo blockbusters.

          No mesmo ano do fechamento, Estevam e Sônia Hernandes, um casal de pastores, fundou em São Paulo a Renascer em Cristo – hoje uma das igrejas mais engajadas politicamente e responsável pelas marchas para Jesus, que reúnem dezenas de milhares de fiéis em várias capitais. 

          O Cine Copan, localizado no icônico prédio do mesmo nome do Centro de São Paulo, que tinha uma parte do térreo originalmente projetada por Oscar Niemeyer para ser um cinema foi comprado nos anos 1990, num momento em que as igrejas pentecostais estavam vivendo um novo boom no Brasil, e os pastores buscavam espaços maiores para dar conta do aumento do número de fiéis, impulsionado pelas transmissões de cultos no rádio e na TV. Tornou-se uma das unidades da igreja Renascer em Cristo.

          No espaço do Copan, a Renascer em Cristo só ficou até 2008, depois de o lugar ser interditado pela Prefeitura, que apontou irregularidades administrativas e em uma reforma. A igreja também ficou anos sem pagar as taxas do condomínio.

          Também em 2008, a Fundação Renascer – a então dona do imóvel – foi liquidada, e seus bens foram bloqueados pela Justiça.

          Em julho de 2025, o então síndico do Copan, Affonso Celso Prazeres de Oliveira, que morreu em dezembro (2025), disse que partes do antigo cinema foram descaracterizadas, como o piso original e a área das poltronas.

          Duas década e meia depois, os cinemas de rua, que pareciam fadados a virar igrejas evangélicas, tiveram um pequeno aceno de retorno. Os cinéfilos finalmente conseguiram marcar um gol de honra na disputa por espaço com os fiéis pentecostais. O Cine Copan vai voltar a exibir filmes.

          No início de 2026, o Nubank comprou o espaço e vai reformá-lo para inaugurar um novo cinema em 2027, o Nu Cine Copan, com uma sala de 440 assentos.

          A aquisição do lugar pelo Nubank remonta a uma tradição do setor financeiro de investir em equipamentos culturais, muitas vezes incentivadas por benefícios fiscais
          Nos últimos anos, porém, algumas instituições financeiras deixaram de investir em cinemas de rua, como o Itaú, a Caixa e agora a Reag, que tirou sua marca do Cine Belas Artes depois de virar alvo da Operação Carbono Oculto, da Polícia Federal.
          A reforma do novo cinema do Copan vai começar em junho e a ideia é recuperar o projeto de Niemeyer, trazendo de volta o foyer, uma espécie de salão principal que seria construído para impedir que a entrada fosse feita pelo térreo. Hoje, o que seria o foyer faz parte de uma galeria de arte.
          A ideia do projeto original era que o cinema fosse um espaço de circulação no Copan, ao permitir essa ligação entre o foyer e o térreo.
          O Nubank também pretende recuperar o mesmo design da fachada do Cine Copan, com as letras em itálico e caixa alta.
          Antes do início da reforma, entre fevereiro e maio de 2026, o espaço será improvisado como uma sala de teatro, e vai exibir “Hamlet”, o clássico de Shakespeare.

          A volta do cinema do Copan se soma a outros movimentos de revalorização do edifício, que tem atraído gente com vontade de morar em um lugar cool, e também voltou a atrair empresas para os seus andares corporativos, como o escritório do Enjoei.

          Recentemente, a gestora Ilion Partners comprou um outro andar corporativo inteiro do prédio para reformá-lo, e agora busca revendê-lo a interessados em surfar a recuperação do Centro, que em breve voltará a ter a sede do governo estadual.

          Além disso, no ano passado, o Copan entrou na lista de edifícios que vão receber um subsídio da Prefeitura para passar por um retrofit, no valor de R$ 13 milhões, montante que será usado para revitalizar áreas comuns e fachadas.

          O projeto do Nu Cine Copan fará parte de um complexo com área gastronômica, bar, loja e espaços para conferências e eventos.

(Fonte: M2 Metro Quadrado - 05.02.2026 / Época Negócios - partes)

WD-40

          O spray multiuso WD-40 nasceu nos anos 1950, voltado à indústria e ao setor aeroespacial. De lá para cá, virou também um item doméstico. Hoje, pode-se usá-lo para acabar com rangidos na porta ou soltar um parafuso emperrado. O WD significa Water Displacement, ou deslocamento de água.

          Empresa com mais de 70 anos por trás das latas vermelhas, azuis e amarelas usadas para tudo, desde afrouxar parafusos até retirar uma jiboia do compartimento de um motor de carro ou remover chiclete do casco de uma tartaruga.
          Pouca gente saberia contar como a mágica acontece. Até hoje, a fórmula do WD-40 permanece um segredo. Escrita à mão, a receita fica guardada num cofre bancário em San Diego. Nos últimos 30 anos, ela só saiu de lá três vezes.

          Uma dessas vezes foi quando o executivo da época, Garry Ridge, entrou na Times Square montado em um cavalo, vestindo uma armadura e carregando a fórmula para celebrar o 50º aniversário da empresa na Nasdaq. Em 2018, um veículo blindado transportou Ridge, que estava algemado a uma maleta metálica contendo a fórmula, de um cofre a outro. Mais recentemente, no verão de 2024, Steve Brass, atual CEO, e a diretora financeira Sara Hyzer tiveram acesso à fórmula enquanto assinavam documentos no banco.
          Steve Brass só teve acesso à fórmula (em 2024), depois de mais de 30 anos na companhia. Na ocasião, ele assinou acordos de confidencialidade e teve apenas alguns minutos diante do caderno.
          Manter esse segredo ajuda a proteger o negócio, já que o spray ainda responde por 80% da receita da empresa. Soma-se a isso o fator anedótico: enquanto tiver gente discutindo os possíveis ingredientes, haverá marketing gratuito para o WD-40.
          O clube em San Diego de pessoas com acesso à fórmula secreta do produto, talvez seja mais exclusivo que o Soho House e mais difícil de entrar do que algumas das faculdades mais prestigiadas do país. A fórmula manuscrita é guardada em um cofre no Bank of America em local não divulgado em San Diego
          É necessário uma chave especial, acordos de confidencialidade, passagem por um cofre bancário e, normalmente, um cargo executivo. Não há bebidas à vontade, os membros não se misturam com pessoas famosas e chefs não preparam pratos sofisticados. O único privilégio é conhecer os segredos do lubrificante mais famoso do mundo. E ainda assim, para os que estão por dentro, não há privilégio maior.
          A visualização exige algumas semanas de aviso, vários acordos de confidencialidade e a obtenção de uma chave mantida apenas pelo principal advogado da empresa. Tudo para alguns minutos com um caderno contendo a 40ª tentativa da fórmula — e as 39 falhas anteriores.
          Nenhum dos executivos sabia exatamente o que estava vendo. “Não sou cientista, então não vou me lembrar do que estava lá”, disse Hyzer. “A única coisa que lembro do caderno era: ‘Não fumar’.”
          A maioria dos funcionários da WD-40 nunca viu a fórmula e provavelmente nunca verá. Isso inclui pessoas que poderiam entendê-la, como Meghan Lieb, chefe de pesquisa e desenvolvimento. Ela entrou na empresa há 20 anos pensando que um dia veria a magia por trás do lubrificante. Mas suas esperanças foram rapidamente frustradas.
          O caderno no cofre é a única versão que contém a fórmula completa original, que representava quase 80% da receita da WD-40 em agosto de 2025. A maioria dos funcionários que busca novos usos e produtos utiliza uma versão codificada, para preservar o segredo.

Para quem está de fora, a história é diferente. Consumidores discutem em grupos online sobre o que há dentro das latas. Há óleo de peixe? (Não). Mistura de casca de laranja, óleo de coco e baunilha para criar o cheiro doce? (Também não, segundo a empresa.)
          A revista Wired testou o produto em laboratório há mais de uma década e listou alguns componentes. Uma porta-voz da WD-40 disse que alguns estavam corretos, mas muitos foram descritos de forma genérica. “É como dizer que você sabe o que tem na Coca-Cola — água gaseificada, açúcar e corante caramelo — mas simplesmente misturar esses ingredientes não recria o produto final.”
          Fora do laboratório, o Reddit se tornou o lugar para explorar os milhares de usos do lubrificante. A empresa já sancionou mais de 2.000 possibilidades, mas usuários encontram mais.
          A WD-40 monitora os palpites — principalmente para corrigir respostas incorretas que podem ser perigosas. Os funcionários, por sua vez, gastam o tempo especulando sobre quem conhece a fórmula, não tentando descobri-la.
          Brass, o CEO, pode abrir a lista de convidados do clube um dia, talvez quando a empresa atingir US$ 1 bilhão em receita (a receita mais recente foi de cerca de US$ 620 milhões). Mas continuará sendo uma lista exclusiva, com funcionários de longa data tendo chance de entrar.
(Fonte: InvestNews/Wall Street Journal - 27.01.2026)