Credz

          A emissora de cartões Credz foi criada em 2011 pela família Zogbi. Em 2003, a família Zogbi vendera o banco que levava seu sobrenome para o Bradesco por R$ 650 milhões.
          Em novembro de 2021 vem a lume que a família Zogbi pretende transformá-la em uma financeira, voltando quase 20 anos depois a controlar uma instituição financeira propriamente dita.
          Fábio Zogbi conta que em 2021 a Credz ultrapassou o limite de volume estabelecido pelo Banco Central e, assim, teve de entrar com um pedido de licença de instituição de pagamento. Nesse meio tempo, no entanto, decidiu mudar e em setembro aplicou para uma licença de financeira. Ele diz que muitas fintechs evitam se tornar instituição financeira por causa dos custos de observância, mas a Credz, até mesmo em razão da experiência da família com o banco, já tem uma governança bastante 
elevada.
          Zogbi afirma que virar uma instituição financeira tem duas grandes vantagens. A primeira é a diversidade de instrumentos de funding. Se hoje a emissora de cartões depende da estruturação de fundos de investimento em direitos creditórios (FIDC), como financeira poderá emitir CDBs e letras financeiras, que têm uma distribuição mais simples. A segunda vantagem é fiscal, já que, como 
instituição financeira, poderá deduzir determinados custos da sua base de PIS/Cofins.
          A empresa deve terminar 2021 com 3 milhões de cartões emitidos.
          A Credz, que faz cartões para lojas, foi afetada pelos problemas que afligiram o varejo em 2023, como juros altos e vendas em baixa.
          Em setembro de 2023, a Credz deixou de pagar R$ 82 milhões ao BV. Por ser instituição de pagamento, recuperação judicial ou intervenção do Banco Central seriam mais complicadas que a venda. Por isso, o BV aposta nisso. Debenturistas e investidores de fundos também.
          Com dívida na casa dos R$ 3,5 bilhões e necessidade de solução de curto prazo, a Credz depara-se com um novo impasse na venda para a rival DM. Os bancos BV e Credit Suisse, dois dos principais credores da administradora de cartões da família Zogbi, tomaram decisões diferentes sobre os direitos que têm a receber. O BV decidiu dar prazo maior para a companhia tentar pagar, enquanto os suíços resolveram executar as dívidas na Justiça. A venda para a DM, que apresentou uma proposta vinculante em outubro (2023), é vista como a solução mais fácil para a crise da Credz.
          O BV havia entrado com pedido de execução extrajudicial de penhora de bens e aplicações financeiras, mas resolveu dar novo prazo para acordo. Já o Credit, controlado pelo UBS, que já havia aceitado duas prorrogações, não vai dar prazo adicional e resolveu executar
          Se levar a Credz, a DM vai se transformar na maior administradora independente de cartões do Brasil, com mais de 3,5 milhões de plásticos de lojas. A DM faria um aporte na casa dos R$ 300 milhões na Credz, e a Visa e os sócios da Credz também entrariam com recursos, segundo uma fonte. Já os credores, em troca do perdão de parcela das dívidas, teriam uma participação de 25% no lucro da DM por 10 anos.
(Fonte: jornal Valor - 09.11.2021 / Estadão - 12.11.2023 - partes)

Taeq

          Taeq é a marca "saudável" de grupo Pão de Açúcar, criada em setembro de 2006.
          Para comemorar seu 1º aniversário, o Pão de Açúcar criou uma loja itinerante. O lançamento da loja, montada em um contêiner de 40 metros quadrados, foi na largada da Maratona Pão de Açúcar, no dia 20 de setembro de 2007.
          Apesar do nome esquisito, a Taeq passou a ser uma das principais marcas do grupo e tem papel estratégico no objetivo do Pão de Açúcar de incrementar seu faturamento com produtos de marcas próprias.

(Fonte: revista Exame - 12.09.2007)

Armarinhos Fernando

          O empresário português Fernando dos Santos Esquerdo, nascido em 1941 , dono do Armarinhos Fernando é um self-made man nos moldes de Samuel Klein, da Casas Bahia ou Girsz Aronson, da G.Aronson. Logo após chegar ao Brasil, com 14 anos, começou a trabalhar como faxineiro do Atanásio, um armarinho da Rua 25 de Março. Conseguiu concluir apenas o primeiro grau. Mas, após 22 anos de trabalho na mesma empresa, tinha dinheiro e experiência suficientes para abrir seu próprio negócio.
          Nos primeiros anos, o Armarinhos Fernando vendia apenas botões, aviamentos e linhas. Hoje, suas lojas são uma espécie de babilônia comercial com cerca de 40.000 itens no estoque (base: 1996).
          Pode-se comprar - no atacado e no varejo - de bugigangas chinesas a produtos de beleza populares. Seus principais clientes são pequenos comerciantes e sacoleiras de todo o país. Não espere encontrar algum sinal de organização ou conforto. Os 800 metros quadrados da loja matriz estão atulhados de mercadorias por todos os cantos. Em caso de chuvas fortes, os funcionários entram em estado de alerta para impedir que as mercadorias sejam estragadas por uma eventual enchente.
          Considerando como base o ano de 1996, não havia ar-condicionado ou computadores para controlar os estoques. "Está tudo na minha cabeça", diz Esquerdo. Conquistar a atenção de um vendedor? Só no grito.

          O trasmontano Esquerdo, nunca ouvira falar em reengenharia, downsizing ou logística. Mesmo assim, conseguiu construir, em pouco mais de 20 anos, um pequeno império comercial. Considerando números de 1996, todos os dias, cerca de 100.000 pessoas entram em suas 7 lojas, atendidas por 350 funcionários.

          Em 1996, com uma verba de 70.000 dólares por mês, Esquerdo conseguiu dar uma rasteira nos grandes patrocinadores de futebol e levar sua marca à final de um campeonato brasileiro de futebol. Uma única inserção de 30 segundos no horário nobre da Rede Globo custava 83.000 dólares. A Portuguesa não levou a taça. Mas o Armarinhos Fernando deixou de ser um nome conhecido apenas dentro dos limites da Rua 25 de Março. A empresa foi para os noticiários. Apareceu nos comentários da crônica esportiva, nas críticas da moda (o logotipo mais feio do campeonato). "Estamos na boca do povo", disse Esquerdo. Seu patrocínio à Lusa, iniciado em agosto de 1996, não foi uma jogada brilhante de marketing. Às vésperas do inicio do campeonato brasileiro, a Portuguesa perdeu o contrato de 1,5 milhão de dólares anuais com seu antigo patrocinador, a Chapecó. "Só entrei nessa porque queria ajudar a Lusa num momento difícil", disse Esquerdo. "Fiz dentro das minhas possibilidades." O contrato não foi renovado. O clube estaria fechando com a Pirelli um contrato de co-gestão.   

          Apertando os fornecedores e comprando grandes volumes, Esquerdo consegue praticar preços menores que a concorrência. Para fugir dos juros altos, paga e recebe à vista. Aplica quase tudo o que sobra em imóveis. Tem 5 dos melhores pontos da 25 de Março. Esquerdo é a empresa. Cuida das finanças, decide preços, vistoria lojas, confunde-se com seus funcionários. Seu maiores aliados na administração do negócio são os 3 filhos: Antonio, nascido em 1972, Fernando, nascido em 1973, e Eduardo, nascido em 1978.

(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)

Casa Centro

          No início de 1994, a Casa Centro dos irmãos Cukier, tinha vinte lojas instaladas em São Paulo.
          No Natal de 1996, com os balanços mais desacreditados da praça, os irmãos Cukier podiam cogitar com realismo qualquer saída, menos a de continuar à frente da rede que montaram, no longo prazo.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997 - parte)

Metal Leve (Mahle Metal Leve)

          Em junho de 1989, a Metal Leve adquiriu a fábrica de bronzinas e buchas para a indústria automobilística brasileira, localizada no Rio de Janeiro, pertencente à americana Federal-Mogul. O negócio foi feito por 10 milhões de dólares e, pelo acordo de venda, a Federal-Mogul não podia concorrer com a Metal Leve por cinco anos. Em 1994, então com o faturamento de 1 bilhão de dólares e presente em 37 países, a Federal-Mogul ensaiava sua reentrada no Brasil.         

          Em 1996, no mercado de autopeças, José Mindlin, um empresário tão conhecido pela elegância dos modos quanto pelo tamanho de sua biblioteca particular, teve de abrir mão da Metal Leve, que durante anos viveu a fama de ser uma das ilhas de excelência do país. Mindlin não tinha tamanho para investir as somas então necessárias para brigar com eficiência no cenário internacional.
          José Mindlin passou o negócio para a companhia alemã Mahle e a brasileira Cofap, em 1996.

          Em meados de agosto de 2024, a Mahle Metal Leve comprou 33,3% do capital social da empresa Arco Climatização, sediada em Caxias do Sul (RS) e especializada em equipamentos de ar-condicionado para o segmento de ônibus
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994 / 01.01.1997 - partes)

Dakota

          A Dakota exportava muitos sapatos, mas em 1982 uma enchente destruiu a empresa e o empresário gaúcho Romeu Lehnen teve de começar tudo de novo.
          A história da Dakota mostra que é possível acreditar que crise pode ser sinônimo de oportunidade. Diante da feroz concorrência chinesa, Lehnen foi obrigado a fazer tudo o que podia para reduzir seus custos e enfrentar rivais com preços mais atraentes. A solução: o Nordeste.
          Antes, ele só fabricava os sapatos da Dakota em Nova Petrópolis, na região serrana do Rio Grande do Sul. Depois, passou a fabricar também em Maranguape, no Ceará. Além da mão-de-obra mais barata, as dores de cabeça sindicais eram raras por ali. Mais competitiva, com a migração parcial de suas máquinas, a Dakota conseguiu chegar a 215 milhões de dólares em vendas em 1996. Em 1997 abriu as portas de outra fábrica no Ceará. Desta vez, em Iguatu. Metade da produção teria o toque de mãos cearenses.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)

Vaporetto

          Raras vezes um eletrodoméstico se tornou tão popular em tão pouco tempo. O responsável por isso foi o engenheiro João Zangrandi, nascido em 1961, presidente da Polti do Brasil.
          Zangrandi tropeçou na sorte grande numa banca de revistas, em Treviso, na Itália. Foi lá, numa edição da revista Millionaire, que ele viu a reportagem que mudaria sua vida. Nela, Franco Polti, um empresário italiano, contava como construíra um grande negócio com 1.000 dólares na carteira, a partir de uma máquina a vapor superaquecido para limpeza doméstica. A marca: Vaporetto.
          Trazendo o produto para o Brasil, Zangrandi repetiu aqui seu sucesso italiano. Em 1994, ele apertava as campainhas dos consumidores mais prósperos para introduzir o Vaporetto entre os brasileiros. "Pegava o meu Prêmio e tocava de casa em casa", disse ele. "Só tinha a ajuda de uma telefonista."
          Funcionou. Zangrandi fechou 1996 com 80 milhões de reais em vendas, uma fábrica nova em folha em Arras, no interior de São Paulo, e na condição de sócio preferido do mesmo Franco Polti que lhe serviu de inspiração. Com o Vaporetto, Zangrandi criou um mercado novo no Brasil. Quem tinha ouvido falar em jato a vapor aquecido a serviço da dona de casa?

          Em 1996, Polti colocou 230.000 peças do aparelho na praça. Antes de tornar o Vaporetto um fenômeno de vendas, Zangrandi ouviu não à beça. Girz Aronson, uma lenda no comércio de São Paulo, o fundador da G. Aronson, disse com todas as letras que seria melhor Zangrandi voltar para a Itália, onde vivera alguns anos, pois com o Vaporetto não teria futuro. Todas as grandes redes de varejo se recusaram a vender a máquina. Quando a Casa Centro quebrou a maré negativa e colocou o Vaporetto na vitrine, Zangrandi sentiu que podia arquivar a volta à Itália.

(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)

Wilson Sons

          A Wilson Sons foi fundada em 1837, em Salvador, Bahia é uma das empresas mais antigas em atividade no Brasil. É a maior operadora integrada de logística portuária e marítima do país.
          A empresa iniciou, no dia 25 de outubro de 2021, a negociação de suas ações na B3 com o ticker PORT3.
          A listagem ocorre após uma reestruturação em que a antiga Wilson Sons Limited (WSL) foi incorporada pela sua controlada, Wilson Sons Holdings Brasil S/A (WS S/A), visando simplificar e otimizar a estrutura societária da companhia, aumentar a liquidez das ações e ampliar o acesso ao mercado de capitais.
          Anteriormente, por estar sediada no exterior, a empresa era listada por meio de BDRs (Brazilian Depositary Receipts) patrocinados, sob o ticker WSON33. Com a reestruturação, a Wilson Sons passa a negociar suas ações diretamente na bolsa brasileira. Com a nova listagem, a companhia entra para o Novo Mercado da B3 e passa a fazer parte do segmento com os mais elevados padrões de governança corporativa.

          Em abril de 2024, a Wilson Sons fechou uma parceria com a empresa de navegação sul-coreana Hyundai Merchant Marine (HMM) para transformar o terminal de Rio Grande (RS) em um “hub” logístico do Cone Sul, ou seja, um terminal concentrador de carga. Com isso, os navios de longo curso da HMM vindos da Ásia deixarão de ir para a Argentina e o Uruguai. Estes países passarão a ser atendidos por embarcações menores, vindas do terminal gaúcho.

          Em 21 de outubro de 2024, a Wilson Sons anunciou que seu controlador, a Ocean Wilsons, chegou a um acordo com a Mediterranean Shipping Company (MSC) para vender sua participação na companhia brasileira por R$ 4,35 bilhões. Após a conclusão da operação, a MSC irá realizar uma oferta pública de aquisição para comprar as ações restantes da Wilson Sons em mercado, sob os mesmos valores ofertados à Ocean Wilsons.

(Fonte: Abrasca - 01.11.2021 / Valor - 11.04.2024 / 21.10.2024 - partes)

Soho

          O japonês Hideaki Iijima nasceu (em 1950) e cresceu em Saitama, uma pequena cidade perto de Tóquio. Tem uma lembrança amarga da infância: só passeou duas vezes na vida com seu pai, um barbeiro que trabalhava 7 dias por semana. Jurou, por isso, prestar muita atenção à família. Mas a má recordação não o impediu de seguir carreira de pai sumido, pelo menos durante a semana, quando trabalha como louco.
          Tesoura dá dinheiro? A de Iijima deu. Iijima fez sua fortuna no Brasil com uma tesoura nada convencional. Em Tóquio, onde ele testava seus cortes exóticos na própria cabeça, chegou a ser detido três vezes pela polícia, dada a aparência um tanto bizarra.
          Em São Paulo, os toques excêntricos de sua tesoura, aliados a uma técnica apurada e a uma filosofia zen, o aproximaram de cerca de 10 milhões de dólares de faturamento em 1996, de acordo com suas próprias estimativas.
          Iijima é fundador e a alma da rede de salões de beleza Soho, um dos ícones do consumo moderno em São Paulo. Em busca de um ar original, por 400.000 vezes a classe média colocou sua cabeça nas mãos dos profissionais do Soho ao longo de 1996. Obcecado por cortes de cabelo, Iijima ainda vê mistério na tesoura depois décadas de dedicação absoluta ao ofício. Mas é raro ele fazer pessoalmente os cortes que deram fama ao Soho. Concentra sua energia na administração do negócio e seu sistema de parcerias. "O brasileiro é criativo mas não tem base técnica", afirma Iijima. "Tem energia, mas não paciência", diz ele.
          Nessa época (1996), Iijima trabalhava até por volta das 10 da noite. Muito? Pouco, se comparado ao que ele fazia no Japão. Lá, para se tornar um mestre em corte de cabelo, ele tirava uma folga a cada 100 dias. Viveu assim até seu filho Dai, começar a chamá-lo de tio. Foi quando ele decidiu mudar de vida e emigrar para o |Brasil.
(Fonte: revista Exame - 01.01.1997)