Cofco

          A chinesa Cofco é uma gigante estatal do setor de alimentos.
          Em 2014, ano em que a empresa teve um faturamento 31 bilhões de dólares, anunciou duas grandes aquisições: comprou 51% da Nidera, maior trading de agronegócio da Holanda, e 51% da asiática Noble 
Agri, braço de agronegócio da empresa de commodities e energia Noble Group.
          No Brasil, a Cofco é uma grande exportadora de soja.
(Fonte: revista Exame - 24.12.2014)

Danke (chocolates)

          A Danke, cuja tradução é "obrigado" em alemão, é uma nova marca de chocolates que já nasce com mais de 130 anos de história. Ernesto Ary Neugebauer, seu fundador, veio de uma família de mestres chocolateiros. Seu avô, já trabalhava com chocolates em Dresden, na Alemanha e, ao imigrar para Porto Alegre, construiu a primeira fábrica de chocolates do Brasil, a Neugebauer, em 1903, munida de maquinários a vapor, provenientes da Europa. Toda a família trabalhava na fabricação dos chocolates, incluindo Ernesto que, aos 18 anos, antes mesmo de entrar na faculdade, já tinha se apaixonado por esse universo doce.
          Muito tempo depois, em 1982, Ernesto fundou com seu pai e irmãos a marca Harald (cujo segmento é o de barras, bases e coberturas para confeitarias e restaurantes) que presidiu por 38 anos. Até que, em junho de 2020, no meio da pandemia do coronavírus, começou sua mais nova aventura no mundo dos chocolates, inaugurando a Danke.
          A empresa já nasceu com uma forte preocupação com a sustentabilidade de toda a cadeia e, por isso, construíram em Altamira, no Pará, em plena exuberância da Floresta Amazônica, sua unidade fabril, pertinho dos mais de 100 pequenos agricultores familiares que fornecem cacau para a Danke, permitindo 100% de rastreabilidade. As caldeiras da fábrica são movidas a biomassa, o que reduz a emissão de carbono na atmosfera.
          Neugebauer explica que, sem querer desmerecer a produção de cacau da Bahia mas, na sua opinião, o futuro do cacau está indo lá para o Pará. Ele acha que não só no Brasil mas em âmbito global as produções seguem para mais perto da linha do Equador. Há muitas áreas para crescer e o sul do Pará é enorme e tem muita terra que se tornou pasto. A floresta foi destruída. O cacau pode ajudar a recuperar esses locais. É uma cultura muito especial, já que a sua árvore é uma espécie de sub-bosque, com folhas largas e grandes. É uma planta desenhada para crescer na sombra. Também não tolera vento e, se estiver dentro de uma floresta, está protegida, também do stress hídrico. Ou seja, na floresta, o cacaueiro encontra um bioma adequado, já que pede um ambiente de solo fértil.
          Até por volta de 2000, Ernesto Neugebauer estava muito focado em consolidar a Harald. E aí começou a ver a invasão dos chocolates belgas no Brasil e isso lhe indignava. E explica: "O Brasil é o país que reúne tudo de melhor para ter excelentes chocolates: temos cacau, somos o terceiro maior produtor de leite em pó, somos um grande produtor de açúcar, temos uma condição rara. Aqui é a terra do chocolate! Temos todas as matérias-primas de sobra, tudo num lugar só. Isso não existe em nenhum outro lugar no mundo!"
          Em 1988, Neugebauer já visitara algumas fazendas de cacau na Bahia, que já estavam fazendo um ótimo trabalho com relação à qualidade, como a fazenda Leolinda do João Tavares, o Vale Potumuju, da Juliana Aquino, e viu que esses e outros produtores estavam produzindo cacau de excelente qualidade. 
          Não tem segredo, explica, para se fazer um chocolate bom tem que ter um cacau com baixo amargor, um cacau suave, com uma acidez muito equilibrada. E a missão da Danke é fazer o melhor chocolate do mundo, mas não para meia dúzia de pessoas. Quer fazer isso para se ter um consumo democrático, por um preço acessível.

          Neugebauer explica que 2020 foi um ano muito difícil. Tiveram que afinar a estratégia, assegurar a cadeia de fornecimento de cacau de qualidade, adquirir experiência no varejo, eram desconhecidos nos supermercados, não conseguiam estabelecer contato com as grandes redes. Até que conseguiram vender a marca Danke no Santa Luzia, no San Marché, marcas muito fortes. E, então, as portas se abriram no Pão de Açúcar, no Carrefour, no Big, no Festval, no Záfari.

          O próximo chocolate será feito com castanha de caju do Pará, depois o Baru, mais pra frente a semente de Pequi, muito mais saborosas que o avelã e amêndoa. A variedade de castanhas no Brasil é enorme.

          A empresa tem muito claro que não se pode esperar mais nada do Governo. A iniciativa privada tem que criar riqueza. É necessário evitar o chocolate importado no Brasil. É preciso trabalhar para que o cacau, o chocolate brasileiro, seja relevante para a economia brasileira. São 60 mil produtores de cacau e 97% deles são de pequenos agricultores familiares. Urge privilegiar o chocolate brasileiro, o produtor de cacau, pagando preços justos e tratando-os com o devido valor. O segredo do bom chocolate está neles, nos produtores de cacau.

          A Danke tem cerca de 110 funcionários, considerando dados de 2020.
(Fonte: Grão Especial)

Gencau

          A Gencau foi criada em meados de 2020 no epicentro da produção de cacau no estado do Pará para processar o cacau nacional. A empresa foi fundada por Adriano Sartori Pedroso e Ernesto Ary
Neugebauer.
          A empresa iniciou suas operações com a construção de uma planta de beneficiamento em Medicilândia, principal polo cacaueiro do Pará. A planta pode processar 18.000 toneladas de grãos de cacau por ano, mas foi construída com flexibilidade para dobrar sua capacidade com poucos 
investimentos.
          É na Bahia, porém, que a Gencau pretende se catapultar no mercado. Em 2020, a empresa comprou uma processadora de cacau destinada a produzir produtos para chocolates especiais. Localizada em Ibirapitanga, próximo ao polo comercial de Gandu, a unidade pertencia à CooperBahia, grupo de pequenos e grandes produtores voltados para a produção de cacau fino, que a comprou da Fundação Norberto Odebrecht. Nos últimos dois anos, Gencau dedicou-se exclusivamente ao desenvolvimento agrícola da região. Em um campo com 90 árvores “puras” de diferentes clones de cacau, especialistas da empresa vêm testando sabor e outras características para avaliar quais produtos são possíveis de obter. A empresa também aprimorou as técnicas de mecanização pós-colheita, incluindo quebra de frutos, separação com mel de cacau, fermentação, secagem e embalagem. Essas técnicas também influenciam no sabor final do chocolate. Com testes mais desenvolvidos, o plano agora é investir na unidade baiana para colocá-la em operação em 2023. A unidade terá capacidade inicial para processar 6 mil toneladas de cacau por ano, com possibilidade de expansão para até 18 mil toneladas por ano após investimentos de R$ 260 milhões.
          No início de 2022, a Gencau obteve incentivo fiscal do governo baiano para colocar em operação uma usina de moagem que comprou no estado.
          Em meados de 2022, a Gencau começa a executar um plano de expansão operacional para ganhar espaço nas cadeias produtivas da indústria global de chocolate.. A expansão da empresa no estado, que teve um papel de destaque na história da agricultura cacaueira no Brasil, pode colocá-la entre as três maiores processadoras do país. Atualmente, a empresa suíça Barry Callebaut, a norte-americana Cargill e a Olam de Cingapura dominam a indústria de processamento de cacau no Brasil. Com mais de 95% da capacidade instalada do país, as três empresas moem até 250 mil toneladas de cacau por ano. Os demais são chocolateiros de pequeno e médio porte. Muitas são empresas “bean to bar” ou “tree to bar”, o que significa que atuam em todas as etapas entre cultivo e fabricação, atuando em nichos premium. A ambição de Gencau é se juntar ao grupo de elite em breve.
          A unidade baiana deverá receber cacau de produtores baianos e capixabas. Já a planta do Pará recebe basicamente grãos do estado e de Rondônia. O objetivo dessa diversificação geográfica é garantir o chocolate com características específicas de cada localidade, o que pode auxiliar na criação de produtos mais elaborados, ou “gourmet”. Como parte desse processo, a empresa quer estreitar ainda mais os laços com os produtores. No Pará, essa estratégia permite que a Gencau rastreie todo o cacau obtido, seja comprado de produtores locais ou intermediários. O apoio ao produtor vai desde técnicas agronômicas até a emissão de notas fiscais. Mesmo quando a relação com o produtor é mediada por comerciantes, Gencau obriga-os a assinar códigos de conduta para a sustentabilidade e faz verificações anuais. A empresa quer replicar esses compromissos na Bahia, onde a estrutura de comercialização do cacau está mais consolidada. Para Adriano Pedroso, em um segmento ainda marcado pela existência de trabalho infantil e trabalhadores em condições análogas à escravidão em todo o mundo, a conexão com o campo permite que a Gencau apresente suas boas práticas socioambientais aos clientes com mais conforto do que outros processadores. A expansão de Gencau ocorre em um momento de recuperação do consumo de chocolate, que teve forte retração no primeiro ano da pandemia.
          O faturamento da Gencau em 2021 alcançou R$ 100 milhões.
(Fonte: jornal Valor - 19.05.2022)

Alcoa

          A multinacional norte-americana Alcoa atua no setor brasileiro de alumínio desde 1965, quando iniciou operação em Poços de Caldas (MG). A empresa opera três locais no país – em Juruti (PA) extrai e beneficia o mineral bauxita; em São Luís (MA), no consórcio Alumar, possui fábrica de alumina e alumínio primário; a unidade de Poços de Caldas tem como foco a produção integrada de aluminas especiais e conta com uma unidade de reciclagem de sucata de alumínio. A empresa também detém participações em quatro usinas hidrelétricas.

          Em 2014, a empresa decidiu interromper temporariamente a produção de alumínio no Brasil devido à falta de competitividade nos preços da energia. O insumo é o item de maior peso na metalurgia do metal. No país, chegou a ultrapassar 50%. 

          Em 2016, a subsidiária brasileira decidiu dividir as operações que transformam metal em produtos acabados, criando a Arconic. Foi nessa ocasião que o executivo Otávio Carvalheira, após 34 anos de atuação em diversas funções no Brasil e no exterior, inclusive na China, assumiu o comando.

          Sob as novas condições de demanda de alumínio, preços elevados e uso de energia renovável com preços competitivos – em contratos de longo prazo – a empresa decidiu em 2022 reiniciar sua fundição no consórcio Alumar, no qual detém 60% de participação e é o principal operador. A parceira é a australiana South32, com 40%, que tomou a mesma decisão. Juntas, as duas empresas estão investindo R$ 957 milhões (US$ 186 milhões). A Alcoa vai injetar R$ 520 milhões. A Alumar – que fica a 25 quilômetros da capital maranhense, começou a operar em 1984. O reinício levou à recontratação de 416 funcionários para a fundição. Ao todo, incluindo a divisão de alumina, o consórcio conta hoje com 1.250 funcionários.

          A empresa volta a se posicionar no país, com produção que vai desde a mineração de bauxita até a alumina e o metal bruto. Globalmente, o alumínio ganhou nova dinâmica de mercado, com aplicações na eletrificação de veículos e em outros campos, como eletricidade e embalagens recicláveis. 

          A capacidade total da fundição no consórcio Alumar é de 447 mil toneladas. O recorde histórico de 1,66 milhão de toneladas foi alcançado em 2008. Ele gradualmente caiu para 685.000 toneladas em 2020. Outra frente de investimento é a unidade de Poços de Caldas, onde a empresa começou no Brasil e operou até 2015. A unidade também foi definitivamente fechada devido ao alto custo de produção, principalmente de energia, em relação ao mercado internacional.

          No mesmo local, a Alcoa possui uma unidade de reciclagem, destinada à produção de alumínio a partir de sucata que é recuperada por meio de mistura com metal primário. O resultado são lingotes, tarugos e um produto considerado nobre – pó de alumínio. O volume varia entre 45.000 e 50.000 toneladas por ano e vai para o mercado interno e externo.
(Fonte: jornal Valor - 16.05.2022)

Aviagen

          A Aviagen, empresa líder em genética de aves no Brasil, é controlada pelo alemão Erich Wesjohann (EW).

          Em 2021, a Aviagen comprou uma fazenda na Argentina. Com as obras feitas na fazenda, a empresa espera abrigar o primeiro lote de avós (aves que originam matrizes), totalizando 14 mil animais, em outubro de 2022. Quando estiver em pleno funcionamento, a unidade receberá 44 mil avós, que produzirão cerca de 2 milhões de matrizes.
          A empresa pretende investir na construção de uma matriz no estado de São Paulo, em local ainda indefinido. A nova fazenda contará com tecnologia de ponta para garantir a biossegurança, o que destaca a produção brasileira.

          A Aviagen possui incubatórios em Carambeí (PR) e Rio Claro (SP). Possui uma fábrica de ração localizada em Itaí (SP). A empresa pretende abrir uma fábrica para fazer aparas de madeira usadas como cama de frangos.
          Além de vender para o mercado brasileiro, a empresa exporta para países como Paraguai, Uruguai, Bolívia e Equador.

          A participação no mercado de genética de aves da empresa em 2021 foi de 63%. A companhia não divulga suas informações financeiras, mas fontes do mercado estimam um faturamento de R$ 500 milhões por ano.

(Fonte: jornal Valor 07.05.2022)

Bodytech

          A empresa de academias de ginástica Bodytech foi fundada no Rio de Janeiro, em 2006. O grupo Bodytech tem como sócios os empresários Alexandre Accioly, Luiz Urquiza e João Paulo Diniz, o técnico de vôlei Bernardinho e o banco BTG Pactual.
          Em abril de 2012, o BTG pagou cerca de 180 milhões de reais por 30% das ações. A Bodytech valia, portanto, 600 milhões de reais. Com a promessa de crescimento de 50% m 2013, um grupo de investidores calculou que a empresa já estaria valendo 900 milhões de reais em meados de 2013.
          Considerando dados de 2012, a empresa faturou 206 milhões de reais e chegou a 51 endereços no Brasil.
          Para malhar em suas unidades, é preciso pagar até 900 reais por mês (valor de meados de 2013) -
valor que pode dobrar com aulas individuais.
          A Bodytech inovou ao levar para as academias práticas do mercado de luxo. Suas unidades têm spa, ofurô, fisioterapeutas. A unidade do shopping Iguatemi, em São Paulo, inaugurada em junho de 2013, tem uma ala com maquiadores e geladeiras com toalhas molhadas, para aliviar o calor durante os exercícios. Tudo "de graça". "Não queremos ser vistos como mais uma academia", disse Accioly.
          Após a forte expansão até 2013, a Bodytech começou a enfrentar uma situação inédita. Como depende de um número mínimo de clientes de alta renda para abrir uma academia, a empresa fica limitada a poucas cidades. Para não bater no teto, lançou em 2012 uma segunda marca, a Fórmula, que cobrava cerca de 100 reais por mês (meados de 2013) e mirava municípios com mais de 200.000 habitantes. Mas, nesse mercado, a empresa vai lidar com um perfil diferente de cliente e com um modelo novo de negócios - as franquias.
          Em outubro de 2019, as duas marcas do grupo Bodytech Company entram no catálogo da
Gympass. A inclusão abrangeu um total de 100 academias das marcas Bodytech e Fórmula.
(Fonte: revista Exame - 26.06.2013 - parte)

Cencosud

          O Cencosud S.A. (em espanhol: Centros Comerciales Sudamericanos S.A.) é um consórcio empresarial multinacional chileno que atua em vários países da América do Sul, principalmente no setor varejista, controlado pela família Paulmann e comandado pelo empresário Horst Paulmann Kemma. Foi fundado em 1960. No Brasil possui as redes GBarbosa, Perini, Bretas, Prezunic e Mercantil Rodrigues.
          Em novembro de 2007, a varejista chilena Cencosud compra o GBarbosa, então a segunda maior
rede do Nordeste, com faturamento anual de 1,5 bilhão de reais.
          Até quase meados de 2022, Cencosud não possuía operações em São Paulo. Em 6 de maio de 2022, porém, a Cencosud informou que assinou acordo no valor de cerca de 100 milhões de dólares para adquirir a rede brasileira de supermercados Giga. O negócio foi concluído no início de julho de 2022 e o grupo entrará no mercado de São Paulo com o formato de atacarejo.
          Fundada em 2009, a Giga tem 10 lojas na região metropolitana de São Paulo e um centro de distribuição. "O preço de compra de 500 milhões de reais pode ser ajustado com base no capital de giro atual da Giga na data em que a transação se tornar efetiva", disse a Cencosud em comunicado. "Com esta transação a Cencosud entra no maior mercado do Brasil e da América do Sul, diretamente com o formato que mais cresce no Brasil e o mais resistente a contextos macroeconômicos recessivos", acrescentou. A conclusão da compra está sujeita ao cumprimento de certas condições, incluindo a obtenção de aprovação do Cade.
          O grupo chileno é um dos maiores players do setor de hiper e supermercados, sendo o quarto maior grupo varejista alimentar no Brasil em termos de venda, com mais de 350 lojas em oito estados do Brasil.
          A Cencosud conta com operações multiformato na Argentina, Brasil, Chile, Peru e Colômbia, empregando diretamente cerca de 140 mil colaboradores.
(Fonte: revista Exame - 21.11.2007 / Wikipédia / UOL/Reuters - 06.05.2022 - partes)

Rede Energia

           O embrião do grupo Rede foi a distribuidora Bragantina, fundada pelo avô do empresário Jorge 
Queiroz, em Bragança Paulista, interior de São Paulo.
          Graduado em engenharia pela Universidade de São Paulo, Queiroz recuperou a distribuidora e 
comprou pequenas empresas de energia regionais do estado de São Paulo.
          O grande salto foi dado na década de 1990, nos leilões de privatização do setor, quando comprou três empresas - no caminho, foi se endividando mais e mais. Inicialmente, foram empréstimos do BNDES para financiar aquisições. Até aí, tudo bem. Depois vieram créditos bancários e emissões de bônus nas diversas holdings ligadas ao grupo Rede.
          A compra de nove distribuidoras de energia até 2008 foi feita por endividamento. O plano era que o fluxo de caixa das empresas adquiridas pagasse as obrigações. Elas, porém, nunca alcançaram o nível de geração de caixa mínimo para que o grupo mantivesse boa situação financeira. A dívida chegou a seis vezes a geração de caixa, muito maior do que a média do setor, que não chegava a três vezes.
          Sem investimentos, o padrão de serviço das distribuidoras, que em alguns casos já era ruim, só 
piorou. A Celpa, maior empresa do grupo, do Pará, foi escolhida a pior distribuidora do país pela Aneel. A Cemat, do Mato Grosso, tinha o sétimo pior indicador de qualidade de serviço entre as 35 
distribuidoras de grande porte, e a Bragantina era a nona pior.
          Já em 2011 os bancos pararam de rolar créditos do grupo. O golpe de misericórdia foi a intervenção da Aneel nas distribuidoras, em agosto de 2012.
          Em março de 2012, Jorge Queiroz abriu um processo para vender o grupo. Atraiu seis interessados, mas o negócio não saiu. Em seguida, pediu recuperação judicial da Celpa, o que irritou a Aneel. A Celpa foi vendida à Equatorial em setembro de 2012.
          O grupo Rede Energia se tornara um dos maiores grupos energéticos do país, que chegou a
faturar 8 bilhões de reais e a atender 5 milhões de consumidores em 2011.
          Na esteira do crescimento, Queiroz acumulou um patrimônio avaliado em 500 milhões de reais - e um padrão de vida condizente com todo esse dinheiro. Todos os dias, fazia num helicóptero Bell Jet o trajeto entre a fazenda Boa Esperança, em Bragança Paulista, onde morava coma a mulher, Regina, e seis de seus oito filhos, e a sede da companhia, na avenida Paulista, em São Paulo. Altos executivos disputavam a chance de passar os fins de semana na fazenda com o chefe. A Boa Esperança tem 800 hectares e mais de 1 milhão de pés de café de alta qualidade. Queiroz chegou a construir uma linha de trem e uma estação ferroviária completa para facilitar os passeios pela fazenda. Além do helicóptero, usado para os trajetos mais curtos, Queiroz tinha um jatinho Legacy para percorrer as oito distribuidoras de energia elétrica controladas pelo seu grupo no país, do Mato Grosso ao Pará. Entusiasta de esporte, ia com frequência às finais dos torneios internacionais de tênis mais badalados. Chegou até a abrir uma empresa para patrocinar profissionais de atletismo e a criar o maior centro de
treinamento para o esporte no país - outra de suas paixões.
          Por outro lado, outro feito de Queiroz é ainda mais impressionante: ele detém o recorde do maior calote da história do mercado corporativo brasileiro. Enquanto construía o Rede, Queiroz somou dívidas que chegaram a cerca de 6 bilhões de reais - o equivalente a seis vezes a geração de caixa anual
do grupo.
          Já inadimplente, o grupo pediu recuperação judicial em novembro de 2012. Com milhões de reais em dívidas de curto prazo prestes a vencer, a situação ficou insustentável. Seus advogados passaram a negociar com credores e governo quanto do rombo era possível pagar. Na hipótese mais provável, os credores receberiam 900 milhões de reais - ou 15% do valor total.
          Diferentemente dos anos de bonança, Queiroz aproveitou a negociação para sair de sena. Em maio de 2013, credores e funcionários ficaram estupefatos ao saber que ele houvera se mudado com a família para a Europa - deixando helicóptero, trens e pés de café para trás. Seu paradeiro exato era um 
mistério.
          Em junho de 2013, haviam duas propostas de compra na mesa que poderiam aliviar as perdas dos credores. A Energisa, em parceria com a Copel, oferecia pagar 50% da dívida (3,2 bilhões de reais). Mas a estatal desistiu no início de junho, e a Energisa tentava honrar sozinha as condições. CPFL e Equatorial ofereceram pagar 15% da dívida aos credores. Incluía no plano um empréstimo de 713 milhões de reais de recursos do FGTS a uma holding de Jorge Queiroz.
(Fonte: revista Exame - 26.06.2013)

Horsa

          A rede Horsa de hotéis foi fundada pela família Tjurs. A rede era dona, entre outros, do Hotel Nacional do Rio de Janeiro, do Nacional de Brasília e do Excelsior em São Paulo.
          Em maio de 1993, sob administração da família fundadora, o Horsa quebrou sob uma dívida de 25 milhões de dólares, arcando com prejuízos mensais de meio milhão de dólares. De nada adiantou ser dona do Nacional do RJ e Brasília, que somados, estavam avaliados entre 70 e 80 milhões de dólares.
          Mas, não foi o fim da linha. Longe disso. O juiz mineiro Manoel Saramago, que decretou a falência da empresa, permitiu que ela continuasse a funcionar. O resultado é que em poucos meses os hotéis passaram a dar lucro. Após menos de seis meses, 100 mil dólares entravam nos cofres da rede por mês 
depois de pagos todos os custos operacionais.
          Os bons resultados são frutos das reformas implantadas por outro mineiro, o advogado Marcelo Ribeiro de Andrade, síndico da massa falida. Ele reduziu os funcionários à metade, fechou andares inteiros e encerrou as atividades do Excelsior, de São Paulo. Pôde então passar a negociar com calma a venda de imóveis para quitar as dívidas. A venda de um dos grandes hotéis resolveria o problema. A rede Horsa, no 
entanto, não deveria sobreviver a longo prazo. Os Tjurs pretendiam deixar o ramo hoteleiro.
(Fonte: revista Exame - 24.11.1993)