CST

          Antes de sua privatização, a  Companhia Siderúrgica Tubarão - CST, localizada em Vitória no Espírito Santo, apresentava um grande quadro de discrepâncias: O diretores só se comunicavam entre si de quinze em quinze dias; o sistema de compras era tão complexo que obrigava a CST a ter estoques no almoxarifado superiores a 100 milhões de dólares; foram gastos 50 milhões de dólares em projetos de engenharia que nunca saíram do papel; na área industrial havia permanentemente um funcionário de férias para cada grupo de seis. O normal é um para onze; a frota de ônibus circulava pela usina mesmo sem passageiros; de cada 100 pratos de comida servidos nos refeitórios, vinte iam para o lixo. Metade desse desperdício estava prevista por força de uma cláusula do contrato com a empresa fornecedora de refeições.
          A CST sempre foi uma empresa loteada entre seus três acionistas, a Siderbrás, a japonesa Kawasaki Steel e a italiana Ilva. Cada uma tinha seu feudo. A coqueria, a aciaria e a laminação falavam japonês. A fábrica de sinter, a casa de força e o alto-forno eram posse dos italianos. Restavam à Siderbrás o pátio de minério e a oficina. O mesmo também ocorria na diretoria. Os cargos eram divididos entre os sócios, provocando inclusive superposições. Havia, por exemplo, uma diretoria financeira ocupada por um japonês e outra, de controle e planejamento, em cuja cadeira sentava-se um italiano. Os dois faziam a mesma coisa: cuidar do dinheiro da companhia. A diretoria industrial também era território nipônico.
          Em julho de 1992, a CST foi privatizada. Os três principais acionistas passaram a ser o Unibanco, a Vale do Rio Doce e o banco Bozano, Simonsen. A japonesa Kawasaki Steel e a italiana Ilva continuaram como sócias minoritárias.
          A rigor, os novos donos da CST não fizeram nenhuma contratação. Tentaram até chamar um executivo do mercado, mas todos os convites foram recusados. Os acionistas, então, resolveram entregar o comando ao triunvirato formado por André Lara Resende, do Unibanco, Carlos Leoni Rodrigues Siqueira, do Bozano, Simonsen e José Armando de Figueiredo Campos, da Vale do Rio Doce. Os três acompanharam o processo de privatização desde as primeiras rodadas de negociação.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Altos Labs

          A Altos Labs, empresa criada em 2021 no Vale do Silício, tem como ambição, segundo uma reportagem do MIT Technology Review, descobrir como tornar as pessoas mais jovens.

          Nos bastidores, um dos nomes citados como integrante do empreendimento foi o de Juan Carlos Izpisúa Belmonte, biólogo espanhol que ganhou notoriedade por uma pesquisa que mistura embriões humanos e de macacos.
          O cientista japonês Shinya Yamanaka, que dividiu o Prêmio Nobel de Fisiologia ou Medicina em 2012 pela descoberta da reprogramação celular, será o presidente do conselho científico.

          Na ficção, a busca pela juventude eterna geralmente envolve uma substância mágica, cobiçada por figuras poderosas e com planos de dominação mundial. Com exceção de um ou outro detalhe, esse clichê já se assemelha bastante à realidade.
          Em setembro de 2021 vem a público que a empresa está recrutando cientistas especializados em envelhecimento e reprogramação biológica.
          O fundador da Amazon, Jeff Bezos, foi apontado por fontes como um dos investidores. A Bezos Expeditions, escritório de investimentos do empresário, não respondeu a pedidos de comentários.
          Outro nome envolvido, seria o do investidor e bilionário russo Yuri Milner. A DST Global, empresa de venture capital fundada por ele, já investiu em empresas como Facebook, Alibaba, Rappi e Nubank. Outro foco de seus investimentos, acredite, já foi a busca por vida extraterrestre.
          As tecnologias de reprogramação biológica são uma área que tem atraído startups e investimentos nos últimos anos. Membros da comunidade científica, porém, têm dúvidas sobre a capacidade dessas técnicas para gerar tratamentos em futuro próximo. “Embora haja muitos obstáculos a superar, existe um potencial imenso”, afirmou Yamanaka ao MIT Tech Review.

(Fonte: Época Negócios - 11.09.2021)

Cremer

          A Cremer começou como uma pequena fábrica de artigos têxteis hospitalares, situada na cidade de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Contudo, em 1935, o fundador Werner Siegfried Cremer, em conjunto com um grupo de 12 médicos e empresários catarinenses, transferiu a unidade portoalegrense para a cidade de Blumenau, em Santa Catarina. Assim, em 30 de março do mesmo ano, foi fundada a 
W.S. Cremer S/A.
          No ano de 1937 foi implantada sua primeira unidade de fiação no processo produtivo têxtil e, em 1941, ocorreu uma mudança na razão social da empresa, passando a se chamar Fábrica de Gazes medicinais Cremer S.A.
          Em 1952, com o aumento da demanda produtiva houve a necessidade de expandir seus negócios, que se deram pela implantação do primeiro escritório de vendas e depósitos, situado na cidade de São Paulo. É lançado o algodão Cremer em 1955. Em 1956, iniciou-se a produção de felpudos (toalhas de banho, praia e de rosto, tapetes, etc.). Já a primeira atadura de crepom só seria lançada no mercado no ano de 1960. A expansão proporcionou o reconhecimento por trabalhar com alto nível de qualidade em
seus produtos, que são exportados para diversos países.
          No início da década de 1970 a Cremer construiu a sua primeira unidade de adesivos, adentrando 
o mercado de gerenciamento de feridas com seu primeiro esparadrapo.
          No ano de 1974 foi inaugurada uma unidade de plásticos e, dois depois, foi lançada a Atadura Gessada Cremer, reforçando a presença da marca na linha de ortopédicos.
          Os anos 1980 começaram com uma nova linha de adesivos para fabricantes industriais. No ano
seguinte foi construído o prédio administrativo de Blumenau.
          A Cremer detinha, em 1999, 65% do mercado brasileiro de fraldas de pano. Mas, desde a década de 1970, começou a sentir a concorrência de outro tipo de produto, a fralda descartável. Lançada no Brasil na década de 1970 pela Johnson & Johnson, a penetração no mercado em 1999 já era de 
aproximadamente 25%.
          No ano de 1999 a companhia lançou um canal de vendas diretas e também investiu em um call center. A expansão dos negócios só aumentava de velocidade.
          A partir de 2002 a Cremer decidiu expandir geograficamente para outras localizações inaugurando novos centros de distribuição.
          Já o ano de 2007 foi marcado pela consolidação da qualidade da operação da empresa, que abriu o seu capital na bolsa de valores.
          Em 2011 a Cremer adquiriu a Topz e Psimon. No ano seguinte foi a vez da Embramed. Com esses novos ativos a empresa resolveu abrir novos centros de distribuição.
Por fim, em 2014 começava o início da saída da Cremer da bolsa com a compra de 96% das ações da 
companhia pela Arapaima.
          A gestora Tarpon começou a comprar ações da Cremer quando ela foi à Bolsa, em 2007, com controle pulverizado. O ativismo mais agressivo começou em 2009, quando a Tarpon chegou a 25% do capital e se associou a outras gestoras — Guepardo, Poland e Hedging-Griffo — para instalar o sócio Alexandre Borges como CEO da companhia. Desde então, a ideia era que, com a casa em ordem, a fabricante de produtos de primeiros socorros, cirúrgicos e de higiene poderia entrar no radar da concorrência e ser vendida para uma gigante do setor, como a Johnson&Johnson. Borges reduziu o portfólio e focou em produtos mais rentáveis, ao mesmo tempo em que expandiu o leque adquirindo
concorrentes.
          Em 2012, a Tarpon consolidou o controle com 51% da ações e, após novas compras em Bolsa, chegou a 70% da companhia em 2014. Para continuar avançando, no ano seguinte lançou uma oferta pública de aquisição para tirar a companhia do Novo Mercado, que exige um free float mínimo de 25%. Após a OPA, a Tarpon ficou com 90% das ações, mas não fechou o capital da companhia. A ação ficou sem liquidez e despencou. Ao longo do caminho, a Tarpon fez o spinoff do negócio odontológico da Cremer, a Cremer Dental, vendida em 2016 à Henry Schein, líder mundial no setor, por um valor não revelado. A Mafra é líder no setor de produtos médicos hospitalares e previa faturar com R$ 2,1 bilhões
em 2017. (A Cremer faturou R$ 870 milhões em 2016.)
          Controlada pela família que lhe empresta o nome, no ano passado a companhia de Ribeirão Preto ganhou um sócio de peso: Edson Bueno comprou 37% do capital, num dos últimos investimentos antes de seu falecimento. A maioria dos clientes da Mafra são hospitais e a base é muito pulverizada. A companhia também vende para clínicas, convênios e home care. O negócio ainda dependeria da aprovação do Cade e a Mafra lançaria uma oferta pública de aquisição para os 9% da Cremer que ainda 
estavam na Bolsa.
          Em 27 de novembro de 2017, a Tarpon anunciou a venda da Cremer para a Mafra Hospitalar, que por sua vez é controlada e passou a fazer parte do ecossistema de soluções da Viveo. Ainda que o valor de venda, de R$ 499 milhões, coloque apenas um esparadrapo num portfólio bilionário e com alguns arranhões, a taxa interna de retorno do negócio ao longo de quase 10 anos — 24,5% ao ano — transforma a Cremer num dos principais casos de sucesso da gestora liderada por José Carlos Magalhães, o Zeca. A Cremer foi o primeiro laboratório da estratégia que a Tarpon tentou colocar em
prática.
          O principal foco da empresa é a comercialização de itens de primeiros socorros, para cirurgias,
tratamentos, higiene e proteção.
          Os produtos da Cremer são divididos e comercializados por meio de cinco unidades de negócio, são elas: Hospitalar; Cuidado & Bem-estar; Medicina Diagnóstica; Adesivos industriais; Exportação.
          Atualmente a empresa é considerada a maior do Brasil dentro do seu segmento, porém, para dar conta da sua operação a empresa conta com 5 centros de distribuição.
          Esses centros estão localizados em Indaial, SC – Jundiaí, SP – Pouso Alegre, MG – Caucaia, CE 
e Jaboatão dos Guararapes, PE.
          Vale destacar que a Cremer atualmente é apenas uma das empresas que estão debaixo do guarda-chuva da Viveo, um ecossistema privado de soluções de saúde.
Além da Cremer, a Mafra Hospitalar, que é controladora majoritária da empresa, também é parte do grupo, assim como diversas outras marcas com soluções complementares de saúde.
(Fonte: revista Exame - 02.06.1999 / Brazil Journal - 27.11.2017 - partes)

Olivetti

          A italiana Olivetti lançou em 1911 seu primeiro modelo de máquina de escrever, a M1. Chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de 1950. Mas, foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos.

          Em 1982, a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais, mas nunca foi muito bem sucedida por não conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojado. A divisão da empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 1990.

          Em abril de 1992, limitada pela reserva de mercado de informática a somente fazer máquinas de escrever no Brasil, a Olivetti deu seu primeiro passo em direção aos bits: iria produzir impressoras no país. A filial local ganhou uma concorrência interna do grupo para abastecer com esse produto todas as unidades da Olivetti no mundo. Para produzir as impressoras a empresa investiu na fábrica de Guarulhos, na grande São Paulo.

          Durante a Fenasoft (uma das maiores feiras de informática do mundo na época), de julho de 1994, a revista INFORMÁTICA EXAME, com um estande de 200 metros quadrados, o maior da feira, sorteou produtos Olivetti, como impressoras, e notebook.

          Quanto às máquinas de escrever, elas até tiveram uma sobrevida no Brasil. Em 1996, foram vendidas no país 290.000 unidades. Em 1998, 130.000. No ano seguinte, menos de 100.000, enquanto os fabricantes de PC contavam suas vendas aos milhões. O setor de automação de escritórios, que anos antes representava praticamente todo o faturamento da Olivetti, em 1999 mal chegava a 15%.

          A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não. De acordo com os manuais da boa administração, a empresa fez tudo certo. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento, a ponto de, em 1965, ter desenvolvidos um dos precursores do PC, chamado na época de modelo P101. Porém, na década de 1970, quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para milhares de adolescentes curiosos, ninguém poderia imaginar que eles invadiriam os escritórios e a imprensa.

          Para quem fabricava máquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovações sustentadas, como a máquina elétrica ou a eletrônica, do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito, como o dos nerds de computador. Os próprios consumidores de máquinas de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las pelos PCs. Não havia, do ponto de vista da Olivetti, sentido algum em se preocupar com PCs, uma vez que os consumidores se mostravam interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. Quando passou a ter sentido, era tarde demais.

          Para o mercado de equipamentos de escritório, o PC é um exemplo clássico do que se chama de ruptura. Nenhum grande fabricante de máquinas de escrever se tornou um grande fabricante de computadores pessoais ou um grande desenvolvedor de editores de texto. Não por terem cometido erros, mas por terem feito tudo certo. Os princípios que orientam e são responsáveis pelo sucesso de uma empresa diante das inovações sustentadas são opostos aos necessários diante das rupturas. Empresas excelentes sucumbem às rupturas, vítimas da própria excelência.

          Se em 1974 a Olivetti era a 34ª maior empresa brasileira pelo ranking de Melhores e Maiores de Exame, 1994 ocupava uma longínquo 404º lugar. A explicação óbvia para a queda é a troca de máquinas de escrever pelos computadores. Mas a Olivetti ainda conseguia um certo lugar ao sol em 1994, por ser uma das maiores fornecedores de equipamentos de automação bancária no Brasil.

(Fonte: revista Exame - 29.04.1992 / 20.07.1994 / 02.08.1995 /  02.06.1999 - partes)

Anefac

          A Anefac foi fundada em 1971 para congregar executivos de finanças, administração e contabilidade e é filiada ao americano Institute of Management Accountants, IMA.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Aymoré (biscoitos)

          A Arcor Brasil,  reforça sua atuação com a produção de biscoitos, absorvendo as duas fábricas em que a Danone possui participação: a unidade industrial de Contagem (MG), que produz os biscoitos Aymoré, e a fábrica de Campinas (SP), da marca Triunfo. As marcas Aymoré, Triunfo e mais a Bagley na Argentina haviam sido compradas pela Danone nos anos 1990.
          Pelos anos 1993, a Aymoré, de MG, foi colocada à venda. O principal interessado foi a RJR Nabisco, dona da Fleischmann Royal, mas não houve acordo com a família Ballesteros, controladora da Aymoré. No final de 1992, Severino Ballesteros, dono da Aymoré, já afirmava que negociava com uma multinacional instalada no Brasil, cujo nome mantinha em sigilo.
(Fonte: exame 23.12.1992 / 18.08.1993 - partes)

BMRV Participações

          A BMRV Participações foi constituída em 2004, com sede em Belo Horizonte (MG), e opera como holding das controladas RV Tecnologia e Sistemas, com sede em Belo Horizonte, BM Logística Comércio e Serviços, com sede em Salvador, e Aplic Tecnologia e Serviços, com sede em Nova Lima (MG).
          “As controladas RV, Aplic e BM possuem uma rede de transações eletrônicas e venda de serviços pré-pagos em âmbito nacional, além de possuir uma ampla rede de captura, que oferece soluções via POS (Point of Sale), TEF ou internet, focadas na ampliação de disponibilidade de serviços pré-pagos e de aquisição, de acordo com o perfil e necessidade de cada um de seus parceiros”, diz a companhia. Os parceiros são empresas de telefonia, grandes varejistas, redes de supermercados e pequenos estabelecimentos comerciais.

          A holding BMRV Participações, opera na área de transações eletrônicas e venda de serviços pré-pagos.(Fonte: jornal Valor - 02.09.2021)02/09/2021)

GWM - Great Wall Motors

          A Great Wall Motors Company Limited (GWM), fabricante chinesa de veículos, foi fundada em 1984.

          O plano de internacionalização da GWM teve inicio em meados de 2019, quando adquiriu uma fábrica na Rússia e uma na Tailândia. 

          Em meados de agosto de 2021, a GWM confirmou a aquisição da antiga fábrica da Mercedes-Benz em Iracemápolis, interior de São Paulo. A transação dos ativos envolveu o terreno, a fábrica, as máquinas e os equipamentos, portanto, sem a transferência de pessoal.
          De acordo com a GWM, após a atualização, a capacidade de produção anual da fábrica chegará a 100 mil unidades, criando cerca de 2 mil empregos locais. A ideia é transformar a fábrica de Iracemápolis em uma das bases globais de produção de automóveis, acelerando o desenvolvimento e implementação estratégica da marca no mercado brasileiro e sul-americano.
          Para Meng Xiangjun, presidente rotativo da Great Wall Motor, a transação deve promover ainda mais a transformação da companhia em uma empresa de mobilidade de tecnologia global. Vale lembrar que a empresa vive uma fase de forte expansão mundial, com a meta ambiciosa de produzir 4 milhões de veículo até 2025, sendo que 80% deles seriam movidos a “novas energias”, como a elétricas e o hidrogênio. A gigante chinesa também está em vias de começar a fabricar na Índia.

          A GWM vai iniciar a produção de modelos híbridos e elétricos em Iracemápolis (SP) em maio de 2024. Com isso, pode trazer para o Brasil fornecedores de componentes de alta tecnologia ainda não fabricados localmente.
          A Great Wall Motors possui quatro divisões de veículos: a Haval é especializada em SUVs; a GWM empresta seu nome às picapes; a Wey é focada em carros de luxo; e a Ora em elétricos.

          Em meados de outubro de 2024, a GWM definiu a data para a inauguração de sua fábrica no Brasil — maio de 2025. Em uma decisão recente, a empresa mudou sua estratégia de produção: em vez de montar veículos a partir de kits de componentes pré-montados importados da China, a GWM agora construirá seus carros parte por parte. Essa mudança, impulsionada pelos incentivos fiscais do programa Mover do governo federal, acelerará o processo de nacionalização da produção e, consequentemente, permitirá que a empresa exporte do Brasil.

          A GWM também começou a contratar seus primeiros funcionários. Com a data de inauguração da fábrica, o processo de fabricação e a seleção de pessoal definidos, a unidade — comprada da Mercedes-Benz em meados de 2021 — começou a movimentar-se. Ela estava praticamente inativa até então, marcando a entrada da GWM na indústria automotiva brasileira.

          A primeira fase de recrutamento envolve a contratação de 100 pessoas — 30 para a equipe administrativa em São Paulo e 70 para a fábrica. A população local de Iracemápolis, uma pequena cidade a cerca de 150 quilômetros de São Paulo, está comemorando mais uma vez após a decepção da Mercedes fechar a mesma fábrica no início de 2021.

          No início de 2025, a escola técnica Senai em Iracemápolis, construída quando a Mercedes se instalou na cidade, ajudará a treinar os trabalhadores. A empresa pretende criar 700 empregos quando a fábrica entrar em operação.

          Um dos motivos pelos quais a GWM abandonou seu plano inicial de iniciar a produção usando o processo CKD (complete knock-down), que envolve a importação de kits de componentes, foi que ela já tinha uma oficina de pintura de alta qualidade — um legado da Mercedes. Quando componentes como painéis de carroceria são importados como kits, eles normalmente chegam pré-pintados.

          No entanto, o principal impulsionador por trás da mudança de estratégia foi o programa Mover (Green Mobility and Innovation), que oferece reduções de impostos para empresas automotivas com base em fatores como o nível de conteúdo local em seus produtos, emissões de veículos e investimentos em pesquisa e desenvolvimento, entre outros.

          A empresa destacou a localização estratégica da fábrica. Iracemápolis está em uma região que já possui uma rede de fornecedores de peças atendendo outras montadoras. Fica a apenas 65 quilômetros da fábrica da Honda em Itirapina e a 30 quilômetros da fábrica da Hyundai em Piracicaba.

          A fábrica brasileira será a primeira da GWM no Ocidente e a terceira fora da China. O grupo tem outras duas fábricas no exterior — uma na Rússia e outra na Tailândia. A GWM, que é totalmente privada, é a maior montadora privada da China.

          Uma característica notável da estratégia da GWM é sua decisão de estabelecer rapidamente uma equipe de liderança composta por brasileiros, todos com ampla experiência no setor automotivo.

          Antes de ingressar na GWM, Ricardo Bastos, diretor de assuntos institucionais da GWM Brasil, foi diretor da Toyota e desempenhou um papel significativo nas relações governamentais, participando de discussões que levaram à redução de impostos de importação de veículos híbridos e isenções para carros elétricos entre 2015 e 2016.

          Outra contratação recente é Diego Fernandes, que trabalhou por 27 anos na Honda e agora supervisionará as áreas comerciais e operacionais da GWM. Junto com eles está Marcio Alfonso, com mais de 40 anos de experiência no setor e ex-executivo sênior da CAOA, que agora atua como diretor de engenharia, pesquisa, desenvolvimento e inovação da GWM.

          A equipe ensinou aos seus colegas chineses que os brasileiros preferem carros com potência e suspensões mais firmes e tendem a não gostar dos acabamentos cromados e cores fortes que são comuns em veículos chineses. Na preparação para o lançamento da marca no Brasil, os carros foram transportados de um lado para o outro entre a China e o Brasil para ajustar os modelos aos gostos brasileiros.

          Nos primeiros meses de 2024 , James Yang deixou o Brasil e seu papel como presidente-executivo da GWM para as Américas para liderar as operações da empresa no Sudeste Asiático e na Austrália. Por enquanto, a GWM Brasil não tem CEO. Os diretores se reportam a Parker Shio, presidente da divisão internacional da GWM. A empresa não revelou se a função será preenchida por outro executivo chinês — ou mesmo um brasileiro.

(Fonte: vrum.com.br - 18.08.2021 / Estadão - 22.10.2023 / Valor - 15.10.2024 - partes)

Banco do Nordeste

          Criado em 1952, para dar suporte ao desenvolvimento regional, o Banco do Nordeste acabou, como tudo que é estatal no Nordeste, dominado por "coronéis" da política e atolado em burocracia. Com 86% de seu funding representado por recursos do Fundo Constitucional do Nordeste, o FNE, em 1995 o banco praticamente se limitava a repassar dinheiro público a empresários ávidos por empréstimos a fundo perdido.
          O banco era também uma espécie de paraíso da ineficiência bem remunerada, com seus pequenos marajá, contemplado com horas extras, anuênios, licenças-prêmios e uma série de benefícios fixos e reajustes lineares. Se não bastasse, o BN convivia com um rombo de 570 milhões de reais na caixa de 
previdência de seus funcionários.
          Alterar essa rotina era mexer num vespeiro. E, de fato, foi o que aconteceu a partir de 1995, quando o executivo cearense Byron Costa de Queiroz, nascido em 1947, assumiu o comando do banco e colocou de pernas para o ar a antiga estrutura. Durante muitos anos, políticos impedidos de ditar ordens, funcionários aposentados e empresários inadimplentes tentaram reverter o processo de 
mudança.
          Nascido em Iracema, cidadezinha do sertão do Ceará, que pouco antes do final do século passado conheceu a luz elétrica, Byron ganhou esse nome por sugestão de uma amiga de sua mãe, estudante de literatura inglesa na capital. É uma homenagem ao barão George Gordon Byron (1788-1824), poeta polêmico cuja obra mais famosa é Dom Juan. Byron, o poeta, tinha um estilo irônico e exerceu grande influência no romantismo inglês. Byron, o executivo, é um homem pragmático que corre atrás de resultados e busca inspiração em biografias de grandes personalidades.
          Em 1994, último ano em que funcionou à velha moda, o BN concedeu apenas 27.000 financiamentos e aplicou na economia regional - sua missão primordial como banco de fomento - 615 
milhões de reais. O banco tinha 174 agências e 78.000 clientes.
          A meta era fazer germinar, o mais rápido possível, uma cultura participativa e de aprendizado permanente. O problema era como chegar lá. Para começar, os sistemas de informação do banco estavam completamente obsoletos. Havia apenas 700 computadores jurássicos, modelo 286, servindo aos 4.000 funcionários espalhados pelos nove estados nordestinos e o norte de Minas Gerais - nenhum deles em rede. Com o tempo, os velhos 286 foram substituídos por 5.000 computadores de últimas gerações e uma intranet passou a interligar todas as unidades do BN.
          Em 1998, apenas o número de agência permanecia inalterado. Com 720.000 clientes (em meados de 1999 já eram 800.000), o Banco do Nordeste fechou 517.000 contratos de financiamentos, investindo na região 3,2 bilhões de reais. Bastou trocar a lógica da remunerações e benefícios fixos por uma política salarial apoiada no desempenho. Com acesso fácil a outras fontes de recursos, o dinheiro do FNE não representava mais que 30% do funding do banco. Em 1995, quase 40% dos 4.000 funcionários do BN trabalhavam na sede do banco, à época instalada num edifício de 15 andares no centro de Fortaleza. Foram transferidos 1.200 deles para os grotões do sertão, onde o atendimento ao cliente agonizava em agências sem funcionários. Em 1998, foi possível mudar toda a direção-geral para a área do Centro de Treinamento, no Bairro Passaré. 
(Fonte: revista Exame - 02.06.1999)