123milhas

          A agência de viagens 123milhas tem como sócios Ramiro Júlio Soares Madureira e Augusto Júlio Soares Madureira. Cristiane Soares Madureira do Nascimento é sócia da agência de viagens por meio da empresa Novum Investimentos Participações.
          A123milhas anunciou em 18 de agosto de 2023 a suspensão de pedidos da linha Promo (com datas flexíveis) que tinham embarque previsto entre setembro e dezembro de 2023. A agência afirma que os valores serão devolvidos aos clientes afetados em “vouchers acrescidos de correção monetária 
de 150% do CDI, acima da inflação e dos juros de mercado”.
          O voucher é a única opção oferecida pela empresa para realizar o reembolso, contrariando o Código de Defesa do Consumidor.
          Em 29 de agosto de 2023, a 123milhas pede proteção judicial com dívida estimada em R$ 2 bilhões. O Processo envolve 600 mil credores com grande impacto ao consumidor final.
          A Maxmilhas, do mesmo grupo da 123milhas, renegocia dívidas e parcela pagamento a vendedores de milhas. A Maxmilhas afirma que as decisões da 123milhas estão se refletindo no negócio da companhia e em todo o setor, “gerando uma escassez de acesso à capital de giro no mercado”.
          Na tarde de 31 de agosto do 2023, a justiça de Belo Horizonte aceitou os pedidos de recuperação judicial das empresas 123 Viagens e Turismo (a 123milhas), Art Viagens e Turismo (a Hotmilhas), e da 
controladora Novum Investimentos e Participações.
          A Maxmilhas pediu recuperação judicial em 21 de setembro de 2023, apontando dívida de R$ 226 milhões. Solicitou com urgência para também ser incluída no processo de recuperação judicial da 123milhas, uma vez que fazem parte da mesma holding.
(Fonte: Estadão - 25.08.2023 / Valor - 30.08.2023 / 31.08.2023 / 22.09.2023 - partes)

Jabur (grupo) / Jabur Pneus

          A chegado de Jabur Abdala ao Paraná ocorreu em 1944. Então com 25 anos, Jabur ia de São Miguel Arcanjo, no interior de São Paulo, para Porecatu, norte do Paraná. O ônibus encalhou em Bela Vista do Paraíso, na região de Londrina. Enquanto o conserto do ônibus era feito, Jabur Abdala decidiu ficar por ali mesmo.
          Com algumas economias, montou um pequeno armazém, um negócio que manteve até 1950, quando juntamente com o irmão Nassin Jabur conseguiu uma concessão da Mercedes-Benz. A revendedora cresceu e em 1959 foi transferida para Londrina, onde os Jabur podiam contar com algumas novidades ainda raras em Bela Vista, como energia elétrica, escola e água encanada.
          Em 1970, um departamento da concessionária, o de venda de pneus, mostrou vigor suficiente para caminhar com as próprias pernas. Nascia a Jabur Pneus. A criatura tornou-se, rapidamente, maior que o 
criador. Em setembro de 1993, com 37 lojas, faturava 97,3 milhões de dólares.
          Os filhos João, nascido em 1959 e Omar, nascido em 1963, foram nomeados vice-presidentes quando completaram 18 anos. Assumiram o comando executivo no início dos anos 1980, mas 
o pai, Jabur Abdala, continuou na presidência e era a voz respeitada nas decisões estratégicas.
          Outro negócio que tomou importância no grupo da família de origem libanesa, são os truck centers,
espécie de shopping center à beira da estrada destinado principalmente a caminhoneiros. Inspirados nos truck stops americanos, eles reúnem, num só local, oficina, venda de autopeças, estacionamento, 
restaurantes, hospedagem e lojas de conveniência. "Tem muito futuro no no Brasil", diz João Jabur Abdala, presidente do grupo Jabur e filho mais velho de Jabur Abdala.
(Fonte: revista Exame - 29.09.1993)

Onlyfans

          Os britânicos Guy e Tim Stokely iniciaram o negócio da Onlyfans em 2016, com um investimento de 10 mil libras (R$ 62 mil).
          Dois anos depois, em 2018, a Onlyfans foi comprada pelo ucraniano-americano Leonid Radvinsky, nascido em 1982. Acredita-se que Radvinsky tenha pago milhões de libras pelo negócio.
          Os lucros da plataforma dispararam em 2022 e a notícia de que seu proprietário ganhou mais de US$ 300 milhões (R$ 1,5 bilhão) em dividendos renovou a curiosidade sobre o magnata da pornografia.              Considerando números de agosto de 2023, Radvinsky, o misterioso dono do império pornô Onlyfans, estaria com um patrimônio líquido estimado em US$ 2,1 bilhões.

(Fonte: Época Negócios - 28.08.2023)

Ansa

          Em meados de setembro de 2020, a Petrobras informou o início da etapa de divulgação da venda de sua participação total na unidade de fertilizantes Araucária Nitrogenados (Ansa) no Paraná.
          Já em 14 de agosto de 2023, a Petrobras informou que está em fase final de estudos para a retomada da produção de fertilizantes na Araucária Nitrogenados (ANSA), sua subsidiária no Paraná. A planta foi desativada desde 2020.
          Após a finalização dos estudos de viabilidade técnica e econômica, o projeto de retomada será submetido às aprovações da Diretoria Executiva e do conselho de administração da companhia.
          Após investimentos e adequações para atender às normas regulatórias, poderá voltar a operar no primeiro semestre de 2024.
          De acordo com o presidente (da Petrobras) Jean Paul Prates, o setor de fertilizantes tem importância estratégica para a Petrobras e para o país: “O Brasil é um grande produtor de commodities agropecuárias, porém, dependente de fertilizantes de origem estrangeira. Esse mercado vem enfrentando muitos desafios no mundo todo. A Petrobras tem interesse em investir na reativação da ANSA por conta da sinergia com a Repar. Com a operação, a empresa reduziria a dependência do país em relação à importação do produto.
          A ANSA tem capacidade de processar cerca de 1,9 mil toneladas por dia de ureia e 1,3 mil toneladas por dia de amônia, usadas na produção de fertilizantes agrícolas, além de outros setores. A matéria-prima usada na unidade é o resíduo asfáltico, que pode ser obtido na Refinaria Presidente Getúlio Vargas (Repar), também localizada na cidade de Araucária (PR).
(Fonte: Valor - 18.09.2020 / Dica de Hoje Research - 15.08.2023 - partes)

Credicard

          Em meados da década de 1980, a Credicard fez um contrato com a concorrente internacional Visa.

          Em 1988 a Credicard rompeu esse contrato. Preferiu associar-se justamente ao maior concorrente
internacional da Visa, a MasterCard, que lhe oferecera a exclusividade de sua marca no Brasil. Em meados de 1994, porém, a Credicard/MasterCard viu a Visa de volta ao topo do pódio, seis anos depois de a Credicard ter rompido o contrato que mantinha com ela.
          Diante do sucesso obtido pelo seu ex-parceiro no país, a Credicard, que detinha os direitos exclusivos da MasterCard no Brasil, tratou de se mexer. Desenvolveu todo um pacote de novos serviços com o objetivo de enfrentar a concorrência. O objetivo era oferecer maior mobilidade aos bancos. A Credicard acusou o golpe e logo passou a dividir parte de seus ganhos com o banco associado num
sistema conhecido como profit sharing.
          Abriu também a franquia da MasterCard no país - ou seja, nesse caso não é necessário usar o nome MasterCard no cartão - e permitiu aos bancos que dessem mais destaque ao próprio logotipo,
como nos cartões com a bandeira Visa.
          Em novembro de 1994, a Credicard, então maior administradora de cartões de crédito do país, levantou muita poeira com a troca inesperada em seu comando. José Francisco Canepa foi foi indicado para o cargo de presidente pelo Citibank, sócio da Credicard e responsável pela sua administração. Ele era o principal executivo da área de pessoas físicas do Citibank em Porto Rico. O ex-presidente da empresa, Antônio Eduardo Brigagão, então com 52 anos, que dirigia a Credicard desde 1991 e também ex-funcionário do Citi, foi convidado para assumir justamente o cargo de Canepa em Porto Rico. Não aceitou. O que para Canepa foi uma promoção seria para Brigagão um castigo mal explicado.
          Pouco antes de abril de 2006, o Citi comprou a parte do Credicard do Unibanco, em parceria com o Itaú. O Citibank, tradicionalmente associado a grandes empresas e a uma clientela de alto poder aquisitivo, tentava - pela segunda vez em 15 anos - disputar espaço no concorrido mercado financeiro de massa. O banco tinha como estratégia contactar os 2,5 milhões de pessoas que ficaram com o Citibank e que seriam o tanque em que o banco tentaria pescar novos clientes.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994 / 07.12.1994 / 26.04.2006 - partes)

Goyana

          Desde 1988, os balanços da fabricante de produto de plástico Goyana estavam pintados de 
vermelho. De 1990 a 1992 os prejuízos se acentuaram.
          E as divergências entre os três sócios - a Unipar (leia-se grupo Odebrecht) e os empresários Mário Amato e Juvenal Rosas - vieram a lume. Amato e Rosas eram unidos através de uma holding, a Monterrey. Os atritos, na verdade, estavam concentrados no interior da Monterrey. Amato e Rosas mantiveram uma amizade sólida durante anos. Um frequentava a casa do outro. Até que o relacionamento entre ambos desmoronou. Entre as várias versões para o rompimento estariam as divergências financeiras e o fato de que um tomava decisões sem consultar o sócio. Ao mesmo tempo, a empresa tomou uma série de decisões equivocadas, como abandonar a produção de autopeças plásticas e concentrar-se em produtos de consumo direto. Para piorar, a recessão derrubou o volume de vendas da companhia.
          Em dezembro de 1992, os três sócios chegaram a um consenso, fato raro no dia-a-dia da empresa. Contrataram a Brasilconsult, empresa de consultoria em gestão de São Paulo, cujo presidente era o executivo Giuseppe Viscomi, e entregaram-lhe a administração. Ao chegar, os consultores da Brasilconsult encontraram sinais visíveis do abandono dos sócios. Algumas máquinas, por exemplo, não tinham o óleo trocado há quatro anos. Os controles e sistemas de informações gerenciais praticamente não existiam. A Brasilconsult conseguiu apagar os incêndios, mas decisões importantes continuavam emperradas pelas desavenças entre os acionistas. A principal delas era a renegociação das
dívidas: a bancária, de 13 milhões de dólares, e a fiscal, de 5 milhões de dólares.
          O sufoco só diminuiu com a decisão de cindir os negócios. Amato pagou ainda 4,5 milhões de dólares à Unipar. Com esse dinheiro, e empresa quitou dívidas de curto prazo. Outra decisão importante da Unipar: a Goyana de São Paulo, não estaria mais à venda, segundo o diretor Paulo Mattos de Lemos.
O acordo entre os acionistas de fazer a cisão da empresa foi mais que um alívio para os três sócios que já não se entendiam. Ao implodir a Goyana, então a oitava maior fabricante de produtos de plástico do país, em três companhias independentes, eles colocaram um ponto final num longo período de marasmo da empresa. A partir de então, cada um dos acionistas podia tocar 
seus negócios como bem entendesse.
          A Unipar ficou com a unidade de São Paulo, um patrimônio líquido de 7 milhões de dólares e responsável por 60% do faturamento de 50 milhões de dólares da companhia. Amato e Rosas ficaram com as unidades de Manaus e Recife, respectivamente.
          A Goyana poderia tornar-se importante na estratégia da Unipar. Sua função seria lançar produtos no mercado utilizando matérias-primas fornecidas pela Poliolefinas, outra empresa do grupo Unipar. Quando o produto estivesse consolidado, a Goyana tiraria o time de campo e o deixaria para outros 
clientes da Poliolefinas.
          Em agosto de 1994, a Goyana, tanto a marca como a fábrica de São Paulo, foi vendida para o Grupo Zanello, baseado em Curitiba e que atua em mineração e fundição de metais não ferrosos.
(Fonte: revista Exame - 29.09.1993 / 31.08.1994 - partes)

Fupresa

          A fundição de precisão Fupresa S.A. foi fundada pelos empresários Paulo Roberto Butori e Antonio Carlos Bevilacqua.
          Em 1980, a Fupresa se associou à americana Hitchiner. Nessa época, a empresa estava em busca de processos de produção mais modernos. Por isso, Butori desembarcou com Bevilacqua em Milford, New Hampshire, nos Estados Unidos pata tentar adquirir know-how da Hitchiner, uma das grandes do setor de fundição de precisão. O preço pedido pelos americanos desarmou os empresários: 1 milhão de dólares.

          Desanimados, Butori e Bevilacqua deixavam o prédio da Hitchiner quando foram abordados por uma brasileira de cerca de 60 anos que os ouvira conversando em português. Ao saber do insucesso dos dois empresários, ela os levou à sala do presidente da empresa, John Morrison. "Eu já lhe falei que quero ter negócios no Brasil", disse a mulher em tom que não admitia réplica. "Atenda esses meninos".

          A senhora em questão era Olga Souza Dantas, mulher de Morrison. Butori e Bevilacqua, que até então haviam negociado apenas com o segundo escalão da Hitchiner, acabaram convencendo Morrison a ceder-lhes tecnologia em troca de 30% das ações da Fupresa.

          Até 1988, a Hitchiner só atuava no mercado dos Estados Unidos. A partir daquele ano começou a exportar - e trombou com a Fupresa. A queda-de-braço chegou ao limite em 1991 quando a Hitchiner tentou arrebatar o principal cliente da Fupresa, a Opel alemã (braço da GM na Europa), oferecendo preços mais baixos. Não conseguiu desbancar a Fupresa, mas, meses depois, a empresa de Butori perdeu o cliente para a Glancy, da Inglaterra, perdendo a metade do faturamento. Sem perder tempo, a Fupresa reestruturou a área comercial, atrelando-a ao desenvolvimento de produtos.

          No final de agosto de 1993, após um ano de tumultuadas negociações, a MB Comércio e Participações - holding que controla a Fupresa e tem como sócios majoritários Butori e Bevilacqua - adquiriu 30% das ações da Fupresa das mãos do parceiro estrangeiro. Perdeu o sobrenome americano, mas inaugurou uma nova fase: iria ampliar sua atuação no mercado externo. Seu principal alvo eram os Estados Unidos. Para desenvolver tecnologia e ser competitiva no mercado, a empresa elegeu seus próprios clientes como parceiros. Com isso, Butori esperava deixar para trás a maré de azares e conflitos que abalaram a empresa e, nos últimos dois anos, tingiram o balanço de vermelho. Quando o casamento com os americanos chegou ao fim, nem mesmo Olga, a madrinha da união, conseguiria evitar o divórcio. A parceria estava esgotada.

          A Fupresa era, em 1993, a segunda maior fundição de precisão do país.

(Fonte: revista Exame - 29.09.1993)

Kuok (grupo)

          Robert Kuok, bilionário da Malaísia, destinou 1 bilhão de dólares para investimentos no país (China) que seu pai, um comerciante de commodities, deixou no começo do século XX.
          Conhecido no Sudeste Asiático como "rei do açúcar", Kuok era também dono de hotéis, prédios de escritórios, shopping centers e fábricas engarrafadoras de Coca-Cola na China.
          Está na cultura a melhor explicação para o crescimento dos chineses fora de seu país. Nos mais diferentes ambientes, os chineses mostraram forte confiança em si mesmos e nos princípios de
Confúcio de frugalidade, disciplina, coesão familiar e crença na educação.
          Nada disso, porém, torna os chineses expatriados populares. Minorias empreendedoras são um alvo fácil para demagogos em qualquer lugar e em qualquer época. Trata-se de coreanos nos bairros negros de Loa Angeles, de judeus na Europa ou de indianos na África. Regimes nacionalistas de esquerda e de direita atacaram os chineses étnicos. Em 1965, dezenas de milhares de chineses e seus descendentes foram assassinados na Indonésia em seguida a um golpe comunista abortado. Depois que a Guerra do Vietnã acabou, em 1975, e os comunistas tomaram conta do sul do país, centenas de milhares de chineses étnicos foram perseguidos e tiveram que fugir do país. Em contraste, na tolerante Tailândia budista, os chineses são relativamente bem assimilados.
          A partir, especialmente, de meados da década de 1990, foi a vez da China beneficiar-se dos talentos por ela rejeitados. Desde que Deng Xiaoping lançou sua política de portas abertas, os chineses étnicos passaram a voltar seus investimentos para a terra-mãe.
          O futuro era previsível. As oportunidades foram tão grandes que explicam a ascensão da China sem fronteiras a uma das maiores potências econômicas do mundo. Ao contrário de muitos países em desenvolvimento, que dependem em grande parte de capital e know-how estrangeiros, a China conta com um suprimento de origem doméstica.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994)

Salim (grupo)

           Liem Sioe Liong emigrou de Fujian, (litoral leste da China, na altura da ilha de Taiwan (Formosa), ainda jovem, em 1930. Tomou o rumo da Indonésia para trabalhar com um tio no comércio de óleo de amendoim.
          Tio Liem, nascido em 1916, controlava o grupo Salim, o maior conglomerado da Indonésia, com faturamento de 9 bilhões de dólares em 1994.
          Liem, por volta de 1994, estava colocando dinheiro numa vasta área industrial em Fujian.
          Está na cultura a melhor explicação para o crescimento dos chineses fora de seu país. Nos mais diferentes ambientes, os chineses mostraram forte confiança em si mesmos e nos princípios de
Confúcio de frugalidade, disciplina, coesão familiar e crença na educação.
          Nada disso, porém, torna os chineses expatriados populares. Minorias empreendedoras são um alvo fácil para demagogos em qualquer lugar e em qualquer época. Trata-se de coreanos nos bairros negros de Loa Angeles, de judeus na Europa ou de indianos na África. Regimes nacionalistas de esquerda e de direita atacaram os chineses étnicos. Em 1965, dezenas de milhares de chineses e seus descendentes foram assassinados na Indonésia em seguida a um golpe comunista abortado. Depois que a Guerra do Vietnã acabou, em 1975, e os comunistas tomaram conta do sul do país, centenas de milhares de chineses étnicos foram perseguidos e tiveram que fugir do país. Em contraste, na tolerante Tailândia budista, os chineses são relativamente bem assimilados.
          A partir, especialmente, de meados da década de 1990, foi a vez da China beneficiar-se dos talentos por ela rejeitados. Desde que Deng Xiaoping lançou sua política de portas abertas, os chineses étnicos passaram a voltar seus investimentos para a terra-mãe.
          O futuro era previsível. As oportunidades foram tão grandes que explicam a ascensão da China sem fronteiras a uma das maiores potências econômicas do mundo. Ao contrário de muitos países em desenvolvimento, que dependem em grande parte de capital e know-how estrangeiros, a China conta com um suprimento de origem doméstica.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994)