Robinhood

          Robin Hood é uma figura muito conhecida das fábulas infantis no mundo inteiro. O lendário herói tem sua origem no folclore inglês, e tornou-se popular na idade média, lá pelos anos 1.400. De acordo com a lenda, Robin nasceu em "berço de ouro", sua família possuía título de nobreza na Inglaterra. No decorrer de sua juventude, adquiriu interesse e desenvolveu grande habilidade com arco e flecha, o que lhe foi útil durante sua atuação nas grandes cruzadas, onde participou de intensas batalhas.
          Ao retornar para a Inglaterra, mais precisamente para a cidade de Nottingham, Robin se revoltou com o fato do xerife local ter roubado as terras de sua família. Tomado por um sentimento de revolta, ele se tornou um fora-da-lei e passou a roubar as riquezas da nobreza para dar aos pobres.
          A história de Robin Hood, em sua essência, aborda a desigualdade entre os pobres e os ricos, o que perdura até os nossos tempos de hoje.
          Os Estados Unidos, ao menos no papel, compartilham da mesma indignação de Robin Hood e visam a redução da desigualdade social — sendo hoje uma nação com forte representatividade da classe média em sua população —, apesar de ainda terem um longo caminho a percorrer neste sentido.
          Usando essa lenda como inspiração, Vladimir Tenev e Baiju Bhatt — empresários que trabalharam em instituições financeiras localizadas em Nova Iorque, construindo plataformas de negociação de alta velocidade (high-frequency trading) — fundaram em 2013 a Robinhood.
          Trata-se de um intermediário financeiro americano, cuja missão é proporcionar o acesso aos mercados de ações para todas as pessoas, não somente os ricos. A companhia, quando de sua fundação, causou muito barulho em Wall Street, pelo fato de cobrar apenas alguns centavos para negociação de ações nos Estados Unidos, enquanto as grandes instituições, naquela época, chegavam a cobrar 5 ou 10 dólares por trade.
          A Robinhood revisou seu modelo de negócios e hoje oferece negociação gratuita no mercado americano para ações e EFTs. Além disso, a companhia propicia aos clientes a possibilidade de compra de pequenas frações de ações, reduzindo a necessidade de capital para entrada no mercado de renda variável, democratizando o acesso ao mercado de capitais americano.
          A pandemia (Covid-19), ao contrário do esperado, foi muito positiva para a empresa. A base de clientes explodiu nos últimos meses, chegando a 13 milhões de investidores em junho de 2020, contra módicos 4 milhões em meados do ano passado. Isso representa aproximadamente 5 por cento de toda a população dos Estados Unidos negociando pela plataforma da companhia. Levando-se em conta que a idade média dos clientes gira em torno dos 30 anos, isso equivale a quase 30 por cento dos americanos entre 25 e 40 anos.
          Em junho de 2020 o termo day trading atingiu o maior patamar de procura no Google, desde 2004. Dado o forte crescimento na base de clientes da Robinhood, bem como em outras plataformas, podemos associar, ao menos parcialmente, este aumento no interesse por trading aos novos entrantes no mercado.
(Fonte: Nord Research - 20.06.2020 - Cesar Crivelli)

CNBG - China National Biotec Group

          O China National Biotec Group (CNBG), é uma subsidiária do China National Pharmaceutical Group (Sinopharm), fundada em 1919 e possui 6 institutos de pesquisa de produtos biológicos sob seu controle em Pequim (onde fica sua sede), Changchun, Chengdu, Lanzhou, Xangai e Wuhan, além da Beijing Tiantan Biological Products Co. , Ltd.
          O CNBG é um instituto que tem a mais longa história na produção de pesquisa e desenvolvimento de vacinas na China e é a maior corporação de biotecnologia que combina pesquisa, desenvolvimento, produção e fornecimento. É uma das maiores fabricantes de vacinas do mundo. O desenvolvimento do CNBG representa a história do desenvolvimento da indústria chinesa de produtos biológicos. Desenvolveu e produziu a primeira vacina contra varíola, cólera, febre tifóide e raiva, além de difteria antitoxina etc., separou a primeira cepa de Penicillium na China.

          É responsável pela produção de produtos biológicos para prevenir, controlar e erradicar doenças infecciosas. Contribuiu com relevância no esforço da China de erradicar a varíola, eliminando a poliomielite, reduzindo a incidência de várias doenças infecciosas, incluindo sarampo, difteria, coqueluche, encefalite epidêmica B, DCSM e hepatite B.

          O CNBG possui forte capacidade de industrialização. Possui bases de produção em seis cidades principais, com quase cem linhas de produção de acordo com o padrão GMP, com capacidade de fabricar mais de 200 produtos biomédicos para prevenção, tratamento e diagnóstico, entre os quais existem 24 novos medicamentos nacionais de primeira e segunda classe, 34 tipos de vacinas que previnem 24 vírus e bactérias, enquanto existem 41 tipos de vacinas que previnem 26 vírus e bactérias na China.
          É a empresa de produtos biológicos com mais tipos e maior produção de vacinas e produtos derivados de sangue na China. O CNBG faz o possível para atender ao programa nacional de imunidade. Recebe mais de 80% da atribuição de produção de vacinas para o programa nacional de imunidade. Enquanto isso, com sua vantagem tecnológica, contribui para a pesquisa, produção, instalação e atualização tecnológica de produtos para prevenção e controle de doenças infecciosas graves. Contribuiu muito no combate ao "SARS", no alívio de desastres e na resistência global à disseminação do H1N1. O CNBG possui uma tremenda força de pesquisa científica, possuindo uma equipe de especialistas em biotecnologia, incluindo acadêmicos da Academia Chinesa de Engenharia, mais de 70 especialistas em exames e aprovação de novos medicamentos da Administração Nacional de Alimentos e Medicamentos, mais de 10 especialistas em julgamento do Comitê da National Science Foundation e mais de 170 especialistas subsidiados pelo governo chinês.
(Fonte: LinkedIn)

AstraZeneca

          A empresa farmacêutica Astra AB, foi fundada na Suécia em 1913. O Zeneca Group PLC teve sua origem no Reino Unido em 1938.

          Em maio de 1996, a revista Business Week publicou como reportagem de capa um assombroso relato de assédio sexual na subsidiária americana da Astra. Assombroso, porque, segundo a revista, ao contrário do que ocorre na maioria das vezes, em que um determinado funcionário abusa isoladamente de seu poder, fazia parte da cultura corporativa da Astra os executivos assediarem suas subordinadas com convite para sair. Segundo a Business Week, o assédio começava já com o presidente da empresa, Lars Bildman, então com 49 anos. Após tomar conhecimento das investigações da revista, a matriz demitiu Bildman. "Perdemos a confiança nele", disse Carl-Gustav Johansson, do comitê executivo sueco. Foi a primeira vez que uma empresa tomou medidas desse porte movida pela imprensa e não pela Justiça.
           Em dezembro de 1998 foi anunciada a fusão da Astra com a Zeneca, quando nasceu então o conglomerado farmacêutico anglo-sueco AstraZeneca. As duas companhias tinham cultura pautada pela ciência e uma visão de futuro semelhante, alicerces para uma união bem-sucedida. A fusão foi consolidada em meados de 1999.

          O objetivo da nova empresa é investir na ciência para pesquisar e desenvolver medicamentos responsáveis por mudar a vida do maior número de pessoas. Contribuir para que os pacientes possam viver com mais qualidade e por muito mais tempo é a maior conquista, segundo a empresa. A companhia construiu um portfólio sólido e tem um pipeline inovador, com foco no tratamento de doenças em três principais linhas terapêuticas - Oncologia, Doenças Cardiovasculares & Metabólicas e Respiratória. A companhia também atua nas áreas autoimunidade, neurociência e infecção.
          Estabelecida no Brasil desde 1999, a AstraZeneca está situada em uma área de aproximadamente 60.000 metros quadrados, em Cotia, São Paulo, onde concentra sua sede administrativa e unidade fabril. A empresa tem uma forte presença comercial e de distribuição por décadas em nosso país.

          A AstraZeneca está entre as empresas biofarmacêuticas mais fascinantes do mundo. Dos cientistas à equipe de vendas, dos técnicos de laboratório aos colaboradores da matriz, todos, em suas diferentes funções e departamentos, contribuem para transformar a vida de milhões de pessoas em todo o mundo. A AstraZeneca tem como ambição melhorar a vida de milhões de pacientes brasileiros. A empresa tenta se esmerar em desenvolver um trabalho que leve esperança às pessoas, através de medicamentos inovadores, que visam proporcionar sobrevida aos pacientes e melhor qualidade de vida durante o tratamento.
          Ao firmar uma parceria com a Universidade de Oxford, que começou a trabalhar em uma vacina em janeiro de 2020, a AstraZeneca conseguiu um atalho para se tornar uma das principais concorrentes na busca pela imunização contra o novo coronavírus.
          Em junho de 2020 vem a lume o estágio avançado da pesquisa da vacina contra a Covid-19 em desenvolvimento na Universidade de Oxford, do Reino Unido, com a participação nas pesquisas da AstraZeneca.
          Nos últimos dias de junho é divulgada pelo Ministério da Saúde a parceria do Brasil com essas entidades para a pesquisa e produção nacional da vacina. O acordo prevê a transferência de tecnologia e a compra de lotes da vacina, a partir de dezembro de 2020. A Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) também é parceira nas pesquisas e será responsável pelos testes em São Paulo. No Rio de Janeiro, os testes serão feitos pela Rede D'Or São Luiz. O financiamento é da Fundação Lemann. A FioCruz será responsável pela produção da vacina no país.

          Na Suécia, a AstraZeneca tem unidades em Södertälje, em Mölndal e em Lund. Sua sede fica em Cambridge, na Inglaterra.

          Os produtos da AstraZeneca são vendidos em mais de 100 países. Um dos seus medicamentos mais vendidos é o Budecort Aqua. Tem cerca de 63.000 empregados, dos quais 12.000 no setor da investigação e pesquisa.
(Fonte: site da empresa / Wikipédia - Partes / Exame - 22.05.1996 / Época Negócios - 22.07.2020)

Carol (Óticas Carol)

          Três jovens irmãos, com idade entre 16 e 23 anos - Ana Paula Santana, formada em administração de empresas, e os advogados Odilon Santana Neto e Daniela Santana, decidiram abrir duas lojas em São José dos Campos, em 1997, quando a fábrica de óculos do pai, Odilon Santana Filho, em Sorocaba, entrou em crise devido à concorrência das importações asiáticas e dos produtos contrabandeados.
          Os três irmãos traçaram uma estratégia de multiplicar o negócio por meio de franquias em cidades com mais de 40.000 habitantes. A entrada nesses novos mercados é muito parecida: une campanhas publicitárias veiculadas com atrizes jovens a uma estratégia de persuasão para atrair novos franqueados. Muitos deles são donos de ótica que passam a ostentar a marca Carol graças a um pacote de incentivos que a empresa oferece.
          O rápido crescimento da Carol, especialmente a partir de 2003, chamou a atenção dos investidores. Em 2005, os donos da maior fabricante brasileira de armações para óculos, a Tecnol, compraram 50% da empresa, por 10 milhões de reais. Foi esse aporte que financiou sua chegada a São Paulo, o maior mercado do país.
          Apesar do potencial, o crescimento da Óticas Carol esteve, por um certo período, limitado ao estado de São Paulo. Um compromisso firmado entre os donos da rede e os novos sócios bloqueava a abertura de franquias em outros estados. Segundo Sérgio Carnielli, presidente da empresa, a Tecnol não queria disputar mercado com as óticas do restante do país, a maioria delas seus clientes. Mas, esse compromisso foi desfeito. Outro desafio foi enfrentar a concorrência da Fotoptica, que reagiu. A Fotoptica criou o projeto Ótica by Fotoptica para licenciar a marca em áreas que não comportem uma franquia completa da rede, como cidades do interior e comércio de vizinhança na capital - justamente o mercado-alvo da Óticas Carol.
          Já em setembro de 2006, a Óticas Carol se transformou na maior rede do setor do país em unidades de lojas, num total de 150, mesmo que com lojas somente no estado de São Paulo. Tinha 600 funcionários e faturamento em torno de 80 milhões de reais.
          Em janeiro de 2017, a Óticas Carol é comprada pela italiana Luxottica. O negócio foi fechado por 110 milhões de euros. Em junho do mesmo ano, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou  a compra sem restrições.
          Hoje com sede em Barueri, São Paulo, onde fica o laboratório digital de lentes, a rede possui mais de 1350 lojas em várias partes do país. É a maior rede de óticas do Brasil.
(Fonte: revista Exame - 27.09.2006 / D.O.U - 12.06.2017 - partes)

Auchan Supermercados

          Nascido na cidade de Roubaix, no extremo norte da França em 1932, Gérard Mulliez não completou o ensino secundário, preferindo desde cedo trabalhar nos negócios da família, que tinha tradição no setor têxtil francês. Em 1961, então com 29 anos de idade, decidiu montar o próprio negócio, em um ramo completamente diferente: abriu uma pequena mercearia em uma vizinhança conhecida como Campos Altos (hauts champs em francês, cuja versão simplificada batizou sua primeira empresa, Auchan).
          Mulliez é considerado um dos pioneiros na Europa do conceito de hipermercado, que reúne em um mesmo lugar diversos tipos de produtos e marcas e atendimento self service. Mesmo na França, onde é famosa a predileção dos consumidores por estabelecimentos menores e mais segmentados, os hipermercados da Auchan têm as maiores lojas e o melhor índice de volume de negócios por metro quadrado na comparação com os rivais Carrefour e Casino.
          Teoricamente, Gérard Mulliez se afastou da gestão do grupo em 2006, cedendo a cadeira de presidente a seu sobrinho Vianney Mulliez. Na prática, o patriarca, que raramente se ausenta da França, continuou à frente dos negócios. "O patrão que visita diariamente seu chão de fábrica corre menos riscos de cometer um erro e prejudicar os trabalhadores do que o acionista que fica no alto de uma torre em Nova York", disse. Gérard Mulliez é a personificação de seu discurso. Visita as lojas constantemente e respira negócios. É famoso pela timidez e modéstia. "Dirige o mesmo carro , um Mercedes-Benz usado, há mais de dez anos, não usa roupas e relógios caros, não mora em uma mansão", disse a Exame Alain Ryckeboer, diretor-geral da Leroy Merlin no Brasil.
          As dezenas de empresas da família Mulliez abrangem diversos segmentos. Além da Auchan Hipermercados, presente em pelos menos 13 países, fazem parte do grupo, entre outras, a Leroy Merlin, de artigos para casa, presente em mais de 9 países e a Decathlon, de artigos esportivos, que atua em mais de 14 países.
(Fonte: revista Exame - 10.03.2010)

North Hatley

          Founded in January 1998, North Hatley Products Inc has earned a choice reputation in Canada's tourism and souvenir industry.
          North Hatley is an enterprise known for excellence in maple products for over 20 years! With over 68 maple syrup products, the company has also become a must for all gourmet lovers of maple.
          Naturally, the company pays special attention to the quality of the products its offers, as well as to their presentation.
          But above all, North Hatley takes pride in the company's core philosophy of making sure every company leader, employee, partner and customer is part of one big family looking out for each other's best interests.
          At North Hatley Products, the company considers maple syrup to be a noble product and take pleasure in sharing its benefits.

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Docol

          A Docol foi fundada em 1956 pelos irmãos descendentes de checos Edmundo Doubrawa e Egon Doubrawa e pelo cunhado de Edmundo, Amandus Colin. O nome Docol é uma composição dos sobrenomes dos fundadores Doubrawa e Colin. A Docol instalou-se inicialmente no município de Jaraguá do Sul. Dois anos depois, mudou-se para Joinville, onde permanece até hoje.
          Originária de uma tornearia e oficina de consertos gerais, a empresa iniciou suas atividades industriais com a produção de artigos dentários e válvulas de sucção, atendendo a uma crescente necessidade do mercado do Sul do país, ampliada pela dificuldade de importação desses equipamentos no período pós-guerra.
          Em março de 1976, a Docol une-se à empresa alemã Georg Rost & Sohne, considerada a maior fabricante de sistemas de descarga do mundo, para criar uma válvula com garantia de dez anos, fato inédito no mercado.
          Por volta de 1982, a Docol colocou o pé no mercado americano quando começou a exportar componentes para metais sanitários como torneiras, misturadores de água e outras peças metálicas para banheiros e cozinhas.
          Embora nesse período tenha se tornado conhecida dos empresários que atuam no setor de construção nos Estados Unidos, a empresa era ignorada pelo consumidor final, uma vez que seus produtos nunca haviam ido para as lojas americanas com a marca Docol, como ocorre no mercado brasileiro.
          Em 1986, começa a transferência do parque fabril para o distrito industrial de Pirabeiraba, em Joinville, processo finalizado três anos depois.
          Em 1994, a marca associa-se à Incepa e cria a Incepa Metais, adquirida pela Docol cinco anos depois.
          O desconhecimento da marca no exterior começou a mudar no segundo semestre de 2002, quando, sob o comando de Ingo Doubrawa, filho de Edmundo, um dos fundadores, a Docol passou a exportar para os Estados Unidos e Canadá mais de 200 itens acabados com a sua marca, enfrentando concorrentes de peso e excelência mundial como as americanas Delta e Kohler e as alemãs Jado e Dombracht. Com isso, a empresa esperava se tornar conhecida num mercado de 5 bilhões de dólares por ano, como já vinha ocorrendo na Índia, na Austrália e em diversos países da América Latina, como México, Chile e Venezuela, onde a Docol já havia colocado seu nome nas prateleiras.
          A inauguração do Centro Administrativo, transferido para o parque industrial, acontece em 2004. O prédio de 2.131 metros quadrados tem a fachada em forma de onda e um jardim zen na entrada, uma maneira de a empresa mostrar a integração da marca com a natureza.

          O lançamento da linha de purificadores de água DocolVitalis ocorre em 2016. Os produtos oferecem água pura para beber, direto da torneira, com certificação máxima do Inmetro.

          Em 2017, a Docol apresenta um lançamento inédito no mercado brasileiro: o monocomando DocolOzônio. A novidade possui a revolucionária capacidade de misturar ozônio à água, eliminando bactérias, removendo agrotóxicos e odores.

          Num movimento de expansão, em 2019 a Docolaquiriu o controle da Mekal.

          Em setembro de 2021, a Docol finalizou a aquisição de uma fábrica da Franke Sistemas de Cozinhas do Brasil, subsidiária no Brasil do grupo internacional da Franke, com sede na Suíça. Com isso, linhas de pias, cubas e tanques de inox serão incorporadas ao portfólio da Docol

(Fonte: revista Exame - 16.10.2002 / ND - 22.09.2021 / site da empresa - partes)

As fábricas da Docol e da Franke são vizinhas em Joinville – Foto: Divulgação/ND

Porto Seguro Seguros

          A Porto Seguro S.A. foi fundada por Abrahão Garfinkel, em 1972 e começou de maneira tímida.

          A empresa pegou impulso com Jayme Brasil Garfinkel, filho de Abrahão. Nascido em 1945, formou-se em engenharia civil pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) em 1970. Em 1975 concluiu a pós-gradução em administração de empresas pela Faculdade Getúlio Vargas.
          Ele começou a carreira na seguradora como assistente de diretoria e, com a morte do pai em 1978, assumiu a liderança do grupo.
          Foi sob o comando de Jayme Garfinkel, que a Porto Seguro começou a ofertar serviços personalizados. Com milhões de segurados na cartela de clientes e cerca de 25 mil corretores, a guinada veio a partir da década de 1990, quando a seguradora passou a oferecer aos clientes serviços do dia a dia, que vão desde a troca da luzes no carro ao conserto de chuveiro em residências. Isso permitiu que a Porto Seguro cobrar um valor maior pela apólices.
          Mas, a trajetória para a Porto Seguro Seguros se tornar-se uma empresa tão grande envolveu muitos dramas familiares. A relação com a irmã Stela teve altos e baixos por quase 20 anos – motivadas, principalmente, pela relação dele com o cunhado. De acordo com Jayme, tudo só se tornou mais tranquilo quando a Porto Seguro abriu capital e ele comprou a parte de Stela. A austeridade com que Jayme Brasil Garfinkel trata os funcionários que são familiares é notória. Foi assim com o sobrinho Marcelo Blay e com os filhos.
          Se a trajetória da Porto Seguro para estar entre as maiores empresas brasileiras não foi rápida, o empresário se mostrou assertivo nas decisões. A dica dada por ele é que não dá para ser puramente emocional. Mas é importante saber que a emoção vai interferir muitas vezes – logo, é preciso saber lidar com isso.
          No final de agosto de 2009, foram necessários somente nove dias para que a Porto Seguro e o Itaú Unibanco chegassem a um consenso em relação a fusão. As conversas começaram em 14 de agosto, após as negociações entre Porto Seguro e Bradesco terem sido definitivamente encerradas, após se arrastarem por meses. Segundo Garfinkel, presidente da empresa, quando a negociação com o Bradesco não se concretizou, alguns "emissários" foram procurá-lo para falar do interesse do grupo Itaú Unibanco na associação.
          Na noite de domingo, 23 de agosto, as duas empresas chegaram a um acordo. Pelo negócio fechado, o Itaú Unibanco transferiria toda a sua carteira de seguros de automóveis e residências para uma companhia que se chamaria Itaú Unibanco Seguros de Automóvel e Residência S.A., que teria um patrimônio líquido de R$ 950 milhões. Esta empresa será transferida para a Porto Seguro. A empresa resultante da união se chamará Porto Seguro Itaú Unibanco Participações S.A. (PSIUPAR). Ela será controlada pela Porto Seguro S.A. e terá 30% de participação nas mãos do Itaú Unibanco.
          O negócio entre as duas empresas surpreendeu o mercado, que esperava um acordo entre Porto Seguro e Bradesco. A negociação com o Bradesco acabou não evoluindo, porque a Porto Seguro não tinha intenção de perder o controle do negócio. “O negócio lá [com o Bradesco] não foi para o caminho que queríamos. Já aqui [com Itaú Unibanco] as ideias evoluíram rapidamente", disse Garfinkel. Pedro Moreira Salles, presidente do conselho do Itaú Unibanco, completou: “A Porto Seguro tem tradição, reputação, marca e performance invejável. Temos confiança na parceria que estamos criando, por isso fizemos em velocidade recorde”, disse.
          A nova empresa será multimarcas. Venderá seguros das quatro seguradoras: Itaú, Unibanco, Porto Seguro e Azul. Os preços também serão diferentes. “Queremos oferecer produtos e preços variados para diferentes clientes”, disse Roberto Setúbal, presidente do Itaú Unibanco. Os executivos e funcionários do Itaú Unibanco, que atuavam na área de seguros de automóvel e residência seriam transferidos para a nova empresa, a Itaú Unibanco Seguros de Automóvel e Residência S.A..
          O negócio agregou à Porto Seguro 4.500 novos pontos de venda, já que os produtos passaram a ser vendidos também nas agências do Itaú Unibanco. O número de carros segurados pela nova empresa chegou a 3,4 milhões e o número de residências foi a 1,2 milhão.

          Jayme Garfinkel é o presidente do conselho de administração da Porto Seguro Seguros. É o maior acionista da empresa. A Porto Seguros S.A. (PSSA3) tem capital aberto na B3, a bolsa brasileira. A Porto Seguro Itaú Unibanco Participações S.A. (da qual Garfinkel e Itaú-Unibanco são sócios) tem 70,82% das ações, com um free float de 28,97% e 0,21% em tesouraria.

          Em abril de 2022, a Porto Seguro passa a denominar-se simplesmente Porto.
(Fonte: Época Negócios - 25.08.2009 - parte)

Cyclades

          A Cyclades foi fundada numa garagem paulistana em 1988 por João (John) Lima e Daniel Dalarossa. Lima e Dalarossa são dos raríssimos casos de brasileiros que fizeram sucesso no coração da indústria tecnológica mundial.

          A família de John Lima é do interior do Rio Grande do Norte, onde planta café. John deixou a pequena cidade de São Miguel aos 16 anos em direção a Campinas. Foi cursar a escola de cadetes do Exército e, depois, entrou para o curso de engenharia da Unicamp.

          Quando a internet começou a crescer, Lima e Dalarossa identificaram um mercado promissor, inovaram no modelo de negócios e fizeram da Cyclades referência em componentes usados nos bastidores da web.

          A história de persistência da dupla e seu gosto pelo risco contém várias lições para os empreendedores brasileiros.

          Se mais tarde a empresa deslanchou, no início da década de 1990 era difícil encontrar um único cliente. O paulistano Dalarossa, formado em ciência da computação na Universidade de São Paulo, já nutria a vontade de tocar um projeto próprio desde a metade da década de 1980. Bastou um pouco de conversa para convencer o pediatra de seu filho recém-nascido a adotar um software de automação de prontuário que ele mesmo desenvolveu em casa durante as férias. Na hora de bater o martelo, o jovem técnico fixou o preço no mesmo patamar de um bom carro zero - e o médico decidiu investir num Santana.

          Naquele instante, Dalarossa desconfiou que jamais seria capaz de fechar um negócio importante. Retomou o emprego na Digirede, fornecedora de software de automação bancária. Foi na empresa que ele conheceu o futuro sócio, que ainda se chamava João Lima (o nome foi alterado para facilitar a comunicação nos Estados Unidos).

          Ambos tinham posição de chefia na empresa, mas queriam ser donos de um negócio próprio. Alugaram uma garagem abafada e desprovida de qualquer estrutura no bairro Vila Olímpia, zona sul de São Paulo, na época uma zona residencial. A escolha do local obedeceu a apenas dois critérios: era barato e ficava no meio do caminho da casa dos sócios. Foi lá que começou a tomar forma a ideia de uma placa que permitisse aos sistemas de agências bancárias comunicar-se com os grandes computadores centrais das instituições financeiras. O programa recusado pelo médico serviu de base para o desenvolvimento do software - o trabalho não foi inteiramente perdido, afinal, enquanto a parte física do equipamento ficou por conta de Lima.

          Como inicialmente ambos mantiveram seus empregos formais, o expediente na garagem começava por volta das 20 horas e por vezes estendia-se até meia-noite. Assim que as vendas começaram as instalações da Cyclades foram transferidas para uma casa do bairro do Brooklin, também na zona sul de São Paulo. Mas não houve tempo para comemorar: o Plano Collor e um grave problema técnico quase mataram a companhia precocemente. Algumas noites em branco depois, o defeito foi resolvido, e a Cyclades engrenou. A montagem das placas, inicialmente feita à mão com a ajuda de familiares, foi profissionalizada e terceirizada.

          A principal mudança aconteceu no início dos anos 1990, quando os dois empreendedores visitaram a Comdex, a maior feira de tecnologia dos Estados Unidos, em Las Vegas. Lá conheceram C.Y. Chen, empresário de Taiwan com quem a Cyclades fez alguns negócios e que aconselhou os brasileiros a entrar no mercado americano. Apesar da dúvida sobre a viabilidade da empreitada, já no voo de volta a São Paulo, os dois faziam planos para abrir uma subsidiária na Califórnia.
          A operação americana tornou-se o divisor das águas da Cyclades. A missão de desbravar os Estados Unidos ficou a cargo de Lima - foi sua segunda migração, tão desafiadora quanto deixar o interior de Rio Grande do Norte. Assim que se instalou no hotel Travelot, na cidade californiana de Fremont, começaram as dificuldades. Teve problemas com a língua inglesa, mas o maior incômodo foi com a pronúncia dificílima de "João". Ele não teve dúvida: mudou para John. O problema inicial de comunicação estava resolvido, mas o maior entrave era outro: o mercado estava saturado de placas para computadores e havia concorrentes maiores e bem estabelecidos. A Cyclades chegara atrasada e com poucos recursos.
          O fracasso foi evitado com um misto de sorte, estratégia de negócios e atenção ao que ocorria no mundo da tecnologia. Ao notar que o sistema operacional Linux, que não cobra licença de uso, começava a despontar, a Cyclades adaptou seus produtos a esse tipo de programa. Além disso, Lima e Dalarossa cortaram os distribuidores e as revendas e passaram a vender diretamente para os clientes - não apenas por decisão própria, mas porque era difícil encontrar quem aceitasse ser representante comercial de uma companhia brasileira desconhecida. Com isso, conseguiram um preço arrasador: 99 dólares por placa, apenas um quarto da média de mercado nos Estados Unidos.
          A sorte ficou por conta da explosão da internet no Vale do Silício a partir de meados da década de 1990. Muitos dos provedores de acesso que começaram a brotar como a grama da ensolarada Califórnia adotaram o Linux. E, para quem fizesse isso, comprar as placas da Cyclades tornou-se o caminho natural. As vendas explodiram.
          Em 1999, a Cyclades decidiu investir na Europa, começando pela Alemanha. E lá se foi Lima para a terceira migração de sua vida. Dessa vez, os ventos da mudança tecnológica sopravam na direção dos sistemas que facilitavam a administração de servidores, os computadores que controlam as redes empresariais. A Cyclades apostou nisso e não errou: seus produtos tornaram-se um sucesso nos Estados Unidos, na Europa, na Ásia e na América Latina. Entre 2000 e 2005, o faturamento foi multiplicado por 6, ultrapassando 60 milhões de dólares.

          Das 100 maiores empresas do mundo segundo a revista Fortune, 85 usam os produtos da companhia criada por Lima e Dalarossa.

          No início de 2006, a Cyclades foi vendida para a Avocent, fabricante de equipamento de rede por 90 milhões de dólares graças a um produto de qualidade reconhecida e a um senso de oportunidade apurado.
          A venda do negócio não foi algo planejado. Com o crescimento da companhia, Lima e Dalarossa perceberam que a gestão precisava se profissionalizar urgentemente. Além disso, os investimentos em pesquisa e desenvolvimento necessários para manter o passo com os rivais americanos eram cada vez maiores. A solução foi partir em busca de um aporte de capital. Durante as conversas com investidores, surgiram três propostas concretas de aquisição - até que a oferta da Avocent dobrou a resistência dos fundadores da Cyclades. Os dois sócios dividiram 75 milhões de dólares, e os 15 milhões restantes foram destinados aos 320 funcionários da companhia. A generosidade estendeu-se até mesmo a pessoas que já haviam deixado a Cyclades.
          Depois de se desfazer da Cyclades, Dalarossa e Lima começaram a tirar da gaveta antigos projetos muitas vezes postergados por falta de tempo. Ambos criaram fundações para ajudar jovens carentes em países em desenvolvimento. Dalarossa criou o Effys Homes, empresa focada no mercado de "construção verde", que emprega técnicas modernas, como o painel solar e filtros de raios ultravioletas. Lima não conseguiu se distanciar da área de tecnologia e pegou como empreitada constituir uma empresa de software. O nome: Coffee Bean, em homenagem ao negócio de café que o pai começou pelos idos de 1966.

(Fonte: revista Exame - 27.09.2006)

Nova América

          O grupo Nova América tem sede na pequena cidade de Tarumã, interior de São Paulo.
          O Nova América é controlado por três irmãos. Renato Eugênio de Rezende Barbosa, o mais velho, fez economia, mas na prática é um boiadeiro que cuida dos outros negócios da família, como soja e gado. O caçula, José Eugênio, é agrônomo e responde pela área de suprimentos do grupo. Roberto, nascido em 1951, o presidente, não chegou a terminar a faculdade de administração no Mackenzie porque achava mais importante trabalhar.
          Os três descendem de uma longa linhagem de fazendeiros. O bisavô, o avô e o pai plantaram café no interior de São Paulo. O negócio com açúcar começou na década de 1940 e cresceu pelas mãos de Roberto no final dos anos 1980. Foi sob sua gestão que o grupo lançou sua própria marca no varejo e investiu na construção de um terminal portuário em Santos para exportação do açúcar produzido pela empresa e também por terceiros. O grupo tem ainda uma divisão de sucos com as marcas Fast Fruit e Frutteto, além de duas tradings.
          No início de março de 2005, o grupo saiu do quase anonimato quando comprou da Copersucar os produtos da marca União e se tornou líder do mercado brasileiro de açúcar. Passou a ter metade do mercado de açúcar refinado, ante os 11% obtidos pela sua marca Dolce.
          Na prática, é como se uma nova empresa surgisse da noite para o dia. O faturamento anual da Nova América quase dobrou: de 800 milhões de reais para 1,4 bilhão de reais. Além de absorver sete novas marcas, o grupo incorpora a produção de duas novas unidades industriais. O número de clientes sai de 9.000 para 40.000. O volume de açúcar comercializado anualmente quase triplicou, para 700.000 toneladas.
          No negócio também entrou as áreas comercial, de marketing e de distribuição da União e manteve as mesmas equipes. Nos cinco primeiros anos, a Copersucar se comprometeu a garantir  matéria-prima necessária à repentina expansão.
          Em março de 2009, a Nova América Agroenergia é incorporada pelo Grupo Cosan através de uma operação de troca de ações entre a Cosan e a holding Rezende Barbosa. Através de um processo de reorganização societária dos dois grupos, sem a ocorrência de desembolso financeiro, a Rezende Barbosa - que possui 100% do capital da NovAmérica - passa a deter 11% do capital social da Cosan, tornando-se um de seus principais acionistas com direito a um representante em seu Conselho de Administração. Além de incorporar as quatro usinas hoje controladas pela NovAmérica, que juntas têm capacidade de moagem de cerca de 10,6 milhões de toneladas, o Grupo Cosan também passará a deter a marca "União", líder em vendas de açúcar refinado no varejo brasileiro, além de duas refinarias e quatro empacotadoras de açúcar.
(Fonte: revista Exame - 16.03.2005 / revista Época - 13.03.2009 - partes)

Recepta

           A farmacêutica Recepta foge dos padrões do setor. Sua estrutura física se resume, a um diminuto escritório nos arredores da avenida Brigadeiro Faria Lima, na zona sul de São Paulo.
          Em meados de 2006, o empresário Emílio Odebrecht enxergou nesse mercado uma oportunidade para voltar a empreender. Tornou-se assim, sócio da Recepta. Inicialmente ele deveria aplicar 8 milhões de reais na empresa e dobrar esse valor nos dois anos seguintes. O único vínculo entre o nome Odebrecht e a área de saúde até então eram os programas de filantropia patrocinados pelo grupo.
          Considerando números de meados de 2009, a grande maioria dos 31 funcionários, entre pesquisadores e médicos, se divide em vários centros de pesquisa e hospitais brasileiros.
          Apesar de minúscula, a Recepta é dona de um feito inédito: é a primeira empresa brasileira a realizar um teste de medicamentos em pacientes com câncer de ovário. A droga em teste é um anticorpo monoclonal, uma nova categoria de medicamento que tem sido bem-sucedida no controle do câncer na fase de metástase - quando a doença se espalha além do foco original.
          A Recepta é um caso bem-acabado daquilo que os especialistas em gestão chamam de inovação aberta. Basicamente, a empresa se dedica a gerir conhecimento em torno de seu principal ativo - no caso, um conjunto de patentes de quatro anticorpos monoclonais. A empresa aciona uma rede de pesquisadores que trabalham em laboratórios parceiros para produzir e testar novos medicamentos.
          Até meados de 2009, a Recepta não gerou um único centavo de receita. Além de Emílio Odebrecht, eram sócios do negócio o pecuarista Jovelino Mineiro e o Instituto Ludwig de Pesquisa sobre o Câncer, com sede em Nova York. Foram os pesquisadores do instituto - fundado na década de 1970, pelo bilionário americano Daniel Ludwig - que descobriram os quatro anticorpos monoclonais que podiam gerar os futuros medicamentos da empresa.
          Além dos investidores privados, a Recepta se beneficia de linhas de financiamento público à pesquisa por meio da Finep e do BNDES. Tanto para Odebrecht como para José Fernando Perez, presidente da empresa, trata-se de um negócio de altíssimo risco. Eles evitam comentar sobre estimativas de receita, mas calculava-se que, uma vez comprovada a eficácia de seu medicamento, o valor da Recepta poderia ser catapultado para a casa das dezenas de milhões de dólares.
(Fonte: revista Exame - 15.07.2009).

Hoepcke

          A Fábrica de Rendas e Bordados Hoepcke foi fundada em 1913 por Carl Hoepcke e Ricardo Ebel em Florianópolis, nos altos da Rua Felipe Schmidt, hoje o principal calçadão de Florianópolis.
          Em 1928 tinha mais de 20 máquinas e passou a vender para outros países, tornando-se uma das mais tradicionais empresas catarinenses. Seu crescimento econômico é contínuo e, em 1942, já sociedade anônima, Aderbal Ramos da Silva torna-se presidente da empresa.
          Em 1979, a empresa mudou-se para São José, município localizado nos arredores de Florianópolis, transformando-se em uma unidade industrial superior a 10 mil metros quadrados, ocasião em que ocorreu a primeira modernização com a renovação de máquinas e equipamentos.
          Em 1991, a empresa passou a ser comandada pela bisneta do fundador, Sílvia Hoepcke da Silva, nascida em 1945, que elegeu como prioridade a capacitação dos recursos humanos e o desenvolvimento industrial e tecnológico.
          Ao longo de seus oitenta anos, a Hoepcke, a maior e mais tradicional indústria de rendas do país, praticamente se manteve à margem do néon.  A empresa nunca tinha aparecido em campanhas nacionais de propaganda. Até então, a Hoepcke se enquadrava naquela categoria de empresa familiares, competitivas, tecnologicamente avançadas, mas preocupadas apenas em ter produtos de qualidade - não em mostrá-lo ao mercado.
          No início de 1993, Sílvia pisou pela primeira vez numa agência de publicidade. Ela bateu à porta da agência de publicidade Salles/Inter-Americana, em São Paulo, com 500.000 dólares para investir. O objetivo era comemorar o aniversário da empresa.
          O batismo da Hoepcke na mídia, em junho, pareceu coisa de anunciante que já sabe muito bem o caminho das pedras. Um catálogo de oito páginas foi encartado em seis revistas femininas de circulação em todo o país. O resultado veio no mês seguinte: o faturamento da Hoepcke cresceu 50%. Para atender à demanda, a empresa teve de criar às pressas um terceiro turno de trabalho na fábrica de São José.
          A agência não se limitou a criar um catálogo bonito e ousado e encartá-lo nas revistas. Antes de tudo, a Salles foi a campo conhecer o que acontecia com os bordados e as rendas Hoepcke no mercado. Constatação: a imagem da marca era boa, mas a distribuição poderia melhorar. Até então, a empresa colocava seus produtos principalmente nos grandes atacadistas. Deixava de fora as confecções. A Salles sugeriu que as indústrias recebessem mais atenção, que os revendedores fossem mais treinados; mudou toda a identidade visual da marca; e, por fim, mexeu na linha de produtos.
          Até então, o mercado de rendas no Brasil concentrou esforços nas linhas voltadas para as confecções de roupas de cama. As rendas mais finas, para vestuário, foram relegadas a um segundo plano. Eram associadas a modelos do tempo da vovó, nunca estavam na moda. As tendências para as estações seguintes mudaram a situação. As rendas passaram a fazer parte do guarda-roupa. As então outras três maiores empresas do mercado - a Arp e a Unida, do Rio de Janeiro, e a Trufana, de São Paulo - também teriam que descobrir o novo filão.
          A empresa vem passando por transformações significativas. Conquistou novos mercados e atualizou sua linha de produção. Hoje, foca em pesquisa e desenvolvimento e produtos de valor agregado. Desta maneira aproxima-se do mundo fashion de ponta da moda brasileira. A lista de clientes inclui grifes de moda, cama, mesa, banho, calçados e decoração, como também o varejo.
O relacionamento com estilistas e a participação em eventos como o São Paulo Fashion Week conecta a empresa com as tendências, aproximando-a do seu público-alvo.
          Com uma área direcionada para Pesquisa e Desenvolvimento, a empresa está constantemente alinhada às novas tendências, oferecendo aos seus clientes produtos diferenciados, soluções criativas para suas coleções e também seu tradicional bordado em cambraia de algodão.
(Fonte: revista Exame - 18.08.1993 / site da empresa - partes)

Ri Happy

          A rede de lojas de brinquedos Ri Happy foi criada em 1988. Cansado de ter problemas com inquilinos, o pediatra Ricardo Sayon pediu à mulher, Juanita Sayon, que montasse um negócio para ocupar um imóvel de sua propriedade no bairro dos Jardins, na capital paulista.

          O nome da empresa surgiu de uma brincadeira de Juanita: significa "para deixar o Ricardo feliz".

          No ano seguinte, 1989, ele chamou o primo Roberto Saba para a sociedade. Depois de abrir quatro pontos de venda e acumular prejuízos, em 1991 a dupla resolveu sair do ramo. Sayon foi pessoalmente à Estrela, fabricante de onde vinham 70% das mercadorias do Ri Happy, para negociar a devolução do estoque. Foi convencido por um diretor da empresa de brinquedos, Hans Becker, a perseverar. Estudou gestão, largou a medicina e expandiu a rede para o Brasil inteiro, investindo na qualidade do atendimento. Os vendedores eram treinados para dar orientações sobre o tipo de brinquedo comprar dependendo da idade e dos gostos da criança.

          No início de 2012, a Ri Happy foi comprada pelo fundo de investimento Carlyle Group. Em junho do mesmo ano, a Ri Happy comprou sua principal concorrente, a PB Kids. O valor do negócio não foi informado. Somadas, as marcas tinham mais de 400 lojas espalhadas por todas as regiões do país.

          Sayon deixou a companhia definitivamente em 2014, dois anos depois da venda para o Carlyle. Mas o princípio de municiar o consumidor de informações continua sendo a base da estratégia.

          Em março de 2018, o Carlyle suspendeu mais uma vez a oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) em meio à hesitação dos investidores por causa das incertezas macroeconômicas e dúvidas quanto à capacidade da Ri Happy de se adaptar aos novos tempos. Na transação, estudada desde 2013, o fundo esperava captar 860 milhões de reais com a venda de até 80% da empresa, estimando o valor de mercado da Ri Happy entre 1,2 bilhão e 1,7 bilhão de reais.

          Desde o início de 2019, a empresa corre para aumentar a digitalização de sua operação e reformular suas unidades. A ideia é fornecer mais informações aos pais e entretenimento para as crianças. "Continuamos com nosso carro-chefe, que são os brinquedos, mas enxergamos outras avenidas de crescimento. Não existe outra maneira de sobreviver no varejo", diz Carlos Fernandes, diretor de operações da companhia.

          A Ri Happy, maior rede de brinquedos do Brasil, considerando números de março de 2019, tem 276 lojas (incluindo as da marca PBKids).

          Em junho de 2023 vem a lume que a Ri Happy começou a renegociar cerca de R$ 500 milhões de dívidas com pelo menos 10 bancos — a maior parte do valor está concentrada nas mãos de menos da metade desses credores — na tentativa de adequar a estrutura de capital da rede ao fluxo de caixa da empresa, segundo fontes.
          É o segundo ativo adquirido pelo Carlyle, que passa por essa situação. A SPX Capital fechou parceria com o Carlyle em 2021 e opera os ativos do fundo no país, incluindo Tok&Stok e Ri Happy. A varejista de móveis também iniciou, nos primeiros meses de 2023, uma renegociação de linhas com bancos. No caso da Tok&Stok, a dívida é de R$ 600 milhões.
          O jornal Valor apurou também que a Starboard, que atua na reestruturação de dívidas, está envolvida no processo com a Ri Happy, e as negociações incluem uma carência nos pagamentos de em média três anos e o alongamento da dívida de forma que o custo de novas linhas sejam próximas das atuais.

(Fonte: revista Exame - 20.03.2019 / Valor - 23.06.2023 - partes)

RecargaPay

          A startup RecargaPay foi fundada por três argentinos, o economista Gustavo Victorica e os administradores Alvaro Teijeiro e Rodrigo Teijeiro, primos, e está sediada em São Paulo.
          O trio planeja repetir a história de outras startups argentinas por aqui, como a Decolar e Mercado Livre, que no início de março de 2019 valiam, respectivamente, 1,2 bilhão de dólares e 20 bilhões de dólares.
          Há uma troca pelo público em geral do pagamento em dinheiro e cartões pelos pagamentos 100% digitais. Um dos nichos em que a mudança acontece mais rapidamente não é exatamente glamouroso: as microtransações essenciais aos brasileiros, como recarga de celular e pagamento de boletos. É um negócio que fica fora das prioridades de grandes bancos e fintechs. Essa é a principal aposta dos argentinos que escolheram o Brasil como campo de atuação.
          O primeiro negócio em pagamentos do trio foi o TarjetasTelefonicas, criado por Rodrigo Teijeiro, em 2002, para vender cartões de ligações internacionais. O experimento se transformaria no site Recarga.com, focado em créditos para celulares pré-pagos. O negócio foi tocado em paralelo com a Sonico, rede social similar ao Facebook, mas voltada para a Amércia Latina. A Sonico chegou a ter 55 milhões de usuários e foi adquirida pelo grupo de internet IAC, dono de sites de relacionamento, como Match.com, em 2014.
          Os recursos da venda foram usados para transformar o Recarga.com em RecargaPay. O nome representa melhor um "ecossistema de pagamentos móveis", segundo o fundador, com serviços além de recarga de celular. Com a mudança, a empresa se mudou para seu mercado mais promissor: o Brasil.
          O foco da RecargaPay está em microtransações de alta frequência - oito em cada dez pagamentos feitos nãp passam de 20 reais. Para usar o serviço, é preciso inserir dinheiro na carteira digital via pagamento de boletos, transferências, depósitos ou cartão de crédito. A recarga de celular continua sendo o principal serviço, mas a fintech aceita também recarga de Bilhete Único (cartão de transporte público de São Paulo), transferências, cartões pré=pagos, pagamentos de boletos, vale-presentes, parcelamento.
          A fintech tem 1,5 milhão de contas ativas e não divulga quantos usuários aderiram à assinatura mensal. Os argentinos querem repetir casos de sucesso como os vistos na China, onde mais de sete em cada dez pagamentos passam pelas carteiras digitais. A maioria usa as e-wallets Alipay e WeChat Pay, dos gigantes de tecnologia Alibaba e Tencent, respectivamente. Mesmo assim, carteiras digitais menores ocupam um bom naco dos pagamentos chineses (16% em marco de 2019). É uma proporção que as fintechs brasileiras buscam repetir, em um país no qual as carteiras digitais ainda não têm uma participação digna de nota.
          A RecargaPay se estabeleceu como resolvedora de problemas para clientes como os desbancarizados. É um nicho que deve atrair novos concorrentes. A RecargaPay não precisa apenas convencer os brasileiros a deixar cédulas e cartões em casa - precisa convencê-los a não embarcar na canoa da concorrência.
(Fonte: revista Exame - 20.03.2019)

Cocelpa

          Entre os imigrantes que se aventuraram em solo brasileiro durante o século XIX, quando a Europa passava por um período de guerras e conquista de territórios, estavam os irmãos gêmeos Giacomo e Fortunato De Pauli, moradores de Fiera di Primiero, na região de Trentino, Alto Adige. Deixaram para trás uma vida de luta e incertezas para desbravar o novo país, providos de coragem, iniciativa e muita vontade de trabalhar.
          A primeira parada aconteceu em Antonina (PR), cidade litorânea e com um clima peculiar, muito diferente do europeu. Decepcionados, alguns imigrantes retornaram ao Velho Mundo, enquanto outros decidiram seguir em frente e rumaram à Curitiba, a pé. Na atual capital paranaense, foram recebidos pelos moradores locais, que os acolheram e requisitaram terras para que os imigrantes pudessem trabalhar.
          Em 1878, foi fundada a colônia Santa Maria do Novo Tirol, pelas famílias italianas remanescentes, em uma região mais favorável ao plantio, no município de Piraquara. Nos primeiros anos, as adversidades foram superadas com muito trabalho, maneira encontrada também para amenizar a saudade. Com persistência, alguns imigrantes iniciaram a comercialização de madeira e conseguiram prosperar. A construção de estradas de ferro e de novas cidades colaborou para o relativo sucesso do empreendimento naquele momento.
          Os irmãos De  Pauli estavam entre os moradores da colônia que lutavam pela estabilidade econômica no Brasil. Trabalharam arduamente e constituíram famílias, que deram continuidade ao negócio criado a partir de muito suor e dedicação.
          Um desses herdeiros, Antônio de Pauli – filho de Giacomo e Orsola Madalena –, tornou real o sonho da prosperidade familiar. Após casar-se, em 1919, com Thereza Fontana, mudou-se para Curitiba (PR) e fundou, em 1943, a Madeireira De Pauli & Cia. Foi um período de crescimento na empresa, que motivou o seu criador a planejar novos negócios.

          Em 1963, juntamente com os seus cinco filhos, Antônio de Pauli criou, em Araucária, cidade localizada na região metropolitana de Curitiba, a Cocelpa - Companhia de Celulose e Papel do Paraná, tendo como objeto social a fabricação de papel, celulose e produtos afins. Anos mais tarde, o crescimento significativo dos negócios da organização justificou a criação do Grupo de Pauli.

          Antônio de Pauli construiu sua fortuna a partir da pequena madeireira, depois seguido pelos  filhos Onivaldo, José, Tito, Aurélio e Antonio Elói. Quando morreu, em 1977, deixou um grupo de empresas que mantinha uma relação incestuosa com a família. Exemplo: Rosa Maria, a viúva de um dos filhos, Aurélio, morto em 1974, tinha todas as suas contas particulares, do clube ao IPTU, pagas pelas empresas.
          A morte de um segundo filho de Antonio Pauli, Tito, em 1988, deu início às primeiras tentativas de venda de participação societária, em termos ainda amigáveis. As discussões só saíram do terreno doméstico em 1989, quando Rosa Maria entrou na Justiça com ações de dissolução de sociedade, divisão de bens e prestação de contas. Em 1990, ela ganhou o apoio do sobrinho Marco Antonio, filho de Tito. Os dois aliados passaram a enfrentar as outras três partes em cerca de quarenta ações.
          A acirrada disputa entre os Pauli era pelo controle de um patrimônio avaliado em 90 milhões de dólares. A família era dona de cinco empresas (papeleira, de embalagens, madeireiras e reflorestadora), noventa imóveis e sete fazendas, que somavam 20.000 alqueires.
          Nesse contexto, estava a Cocelpa. Se o montante do patrimônio estava avaliação entre 90 milhões e 200 milhões de dólares, devia-se descontar uma dívida de 60 milhões de dólares contraída em financiamentos para a construção da Cocelpa, o carro chefe do grupo.
          De sua inauguração na década de 1960, a fins dos anos 1980 e início da década de 1990, a Cocelpa acumulou prejuízo e atraso tecnológico. "Dedicamos quase todo o nosso tempo às discussões de família, quando poderíamos estar investindo na modernização da fábricas", disse Antonio Elói.
          Enquanto as acusações escorregaram para o campo pessoal, os advogados das duas facções voltaram a reunir-se no início de agosto de 1993. Um protocolo de intenções começou a ser discutido e podia ser o ponto de partida para um ajuste final. Iria tomar como base um levantamento patrimonial feito por auditores da Price Waterhouse (hoje PwC).
          A Cocelpa sobreviveu, assim como o grupo como um todo. Com sede em Curitiba e com instalações industriais no município de Araucária, a Cocelpa exporta 60% de sua produção para mais de 30 países nos cinco continentes. O Grupo de Pauli reúne atualmente seis empresas.
(Fonte: site da empresa / revista Exame - 18.08.1993 - partes)

Unicasa

          O grupo gaúcho Unicasa, sediado na cidade gaúcha de Bento Gonçalves, é dono das marcas de móveis sob medida Dell Anno, Favorita e New. A empresa foi fundada por Juvenil Zietolie e outros sócios, em 1985. Deram respaldo para a fundação as empresas Grendene S.A, Telasul S.A. e Pozza S.A. - Indústria e Comércio, e a primeira denominação foi Premier Móveis Ltda. Ainda em 1985 a razão social foi alterada para Dell Anno Móveis Ltda. Inicialmente, eram fabricados apenas móveis para cozinhas.
          Em 2003, a Unicasa criou a marca Favorita que, inicialmente, tinha como foco a comercialização de seus produtos apenas em pontos de venda multimarcas. Também em 2003, a razão social foi alterada para Única Indústria de Móveis Ltda., passando o nome Dell Anno a ser a principal marca, que tinha como foco a comercialização de seus produtos apenas em revendas exclusivas. No ano seguinte, 2004, a empresa passou a ser uma sociedade anônima, e a razão social foi alterada para Única Indústria de Móveis S.A.
          Em 2006, assume o comando da empresa Frank Zietolie, nascido em 1973, representante da segunda geração de herdeiros, filho de Juvenil.
          Frank trabalhou por 20 anos na Unicasa antes de assumir o cargo. Uma de suas primeiras medidas foi demitir os dois únicos diretores do grupo - um executivo e um da área comercial -, que estavam na empresa havia duas décadas. Para substituí-los, contratou profissionais bem mais jovens - com a mudança, a idade média da diretoria caiu de 45 para 30 anos.
          Logo em seguida, em janeiro de 2007, criou um programas de trainees, elaborado em parceria com o consultor paranaense Eduardo Ferraz, de grande impacto para a empresa. "Esse seria um passo fundamental para criarmos uma empresa com cultura de metas arrojadas e política de bônus agressiva, parecida com a da AmBev", disse, Zietolie. A criação dessa linha de produção em massa de novos profissionais - em média, são cinco programas de treinees por ano - tornou-se o alicerce para a expansão dos negócios.
          Em continuidade ao projeto de expansão dos negócios, em 2007, por meio de contrato de licença de uso de marca celebrado com a Telasul S.A., foi adquirido o direito, não exclusivo, de utilização da marca Telasul, com um perfil de produto para atender as grandes redes varejistas e focada no segmento de consumo da classe D.
          A partir de 2007 e 2009, respectivamente, as marcas Dell Anno e Favorita passaram por um processo de reposicionamento, visando elevar a percepção das marcas e dos respectivos produtos. Esse reposicionamento resultou na criação, no ano de 2009, da marca New, voltada para atender o crescimento do consumo da classe C no Brasil, completando o portfólio de marcas.
          Em 2009, a razão social foi alterada para Unicasa Indústria de Móveis S.A. Em 2010, foi criada a Unicasa Corporate, divisão de negócios com foco em parcerias na construção civil e no ramo hoteleiro, com o intuito de capitalizar a expansão desse mercado e as oportunidades decorrentes dos investimentos no país para a Copa do Mundo de 2014 e para os Jogos Olímpicos de 2016.
          Considerando os números de maio de 2010, a Unicasa tinha 1.000 lojas espalhadas por todos os estados brasileiros. Mais da metade abriu as portas entre 2008 e 2010 e, desse total, algo como 400 foram inauguradas por ex-trainees.
          O início do ano de 2012 foi marcado pela consolidação da vinculação da imagem da marca Dell Anno a estilo e moda, por meio do patrocínio concedido à São Paulo Fashion Week. Nesse mesmo ano foi iniciado o projeto de lojas próprias da Unicasa que culminou com com a abertura de 4 lojas Dell Anno em São Paulo e 1 loja Dell Anno em Manaus em 2013. Ainda em 2012, a empresa abriu o capital no Novo Mercado da BMF&Bovespa (UCAS3).
          A marca “Casa Brasileira” foi lançada em março de 2013, na Feira de Móveis do Estado do Paraná (Movelpar), inspirada no local onde o ser humano vive muitas histórias, tem carinho por ele, e que sempre busca dar seu toque pessoal: a sua casa. De norte a sul do Brasil, avaliou-se a arquitetura, o design, as tonalidades e a gastronomia. O posicionamento da marca surge para atender a todas as regiões do país, com um preço acessível, democratizando o móvel planejado. A marca foi desenhada para aqueles que buscam a riqueza nos detalhes, nos elementos que compõem a cultura nacional, que têm orgulho de ter o Brasil dentro do seu próprio lar. A estratégia da nova marca “Casa Brasileira” busca consolidar e expressar os objetivos da Unicasa de apresentar soluções modernas, dinâmicas e de alta qualidade aos clientes.
          Em maio de 2014 a companhia inaugurou sua última loja própria do projeto iniciado em 2012, a Dell Anno Atelier. Situada em uma das regiões mais nobres da cidade de São Paulo, O Atelier possui 450 metros quadrados e é resultado da materialização do posicionamento da marca que vem permeando o universo fashion com o design do mobiliário, inicialmente com a participação de Reinaldo Lourenço, que assinou a Linha Duo Chamalote, e posteriormente da Animale, com a coleção Ashanti. O showroom abre as portas com o lançamento da superfície MOON, assinada pelo estilista Pedro Lourenço e campanha estrelada pela modelo Izabel Goulart.
          No segundo trimestre de 2014, a companhia decidiu por encerrar o fornecimento de móveis modulados a magazines que ocorria através da marca Telasul Modulados, concentrando seus esforços para aumentar a rentabilidade da empresa em sua principal atividade, os móveis planejados.
          Hoje, 41,72% das ações estão nas mãos do empresário gaúcho Alexandre Grendene, dono de fábricas de calçados que levam seu nome, tem 41, 13,88% pertencem aos Zietolie e os restantes 44,4% são free float.
(Fonte: revista Exame - 16.06.2010 / site da empresa - partes)

De Plá

          Em 1958, os imigrantes espanhóis Pedro Plá e sua esposa Dolores abriram o negócio de fotografia. Os dois se conheceram quando Pedro foi tirar uma foto num estúdio do qual Dolores era gerente. Depois de casados, resolveram abrir um negócio próprio em Niterói, onde mantiveram a matriz.
          O negócio tomou impulso em 1965, quando a Fuji escolheu a De Plá para processar seus filmes. (Na época, a empresa japonesa não tinha laboratório no Brasil.) Com os investimentos feitos com a parceria, uma empresa maior começou a ser esboçada.
          A franquia da marca começou sem planejamento. Em 1989, quando a rede já possuía 25 lojas, um amigo da família interessou-se em abrir uma loja da De Plá em Campos, no norte Fluminense. Na mesma época, a empresa lançou o filme de marca própria importado.
          No comando dos negócios estavam o carioca Daniel Plá, nascido em 1957, um dos quatro herdeiros do grupo. Embora cabia a Pedro, seu irmão, atrair novos franqueados, era Daniel - professor de marketing de varejo na Fundação Getúlio Vargas e na PUC do Rio de Janeiro - o responsável por definir as estratégias da rede.
          Daniel cultivava hábitos não muito peculiares a um executivo. Gostava, por exemplo, de andar de ônibus. "É para conversar com estranhos e tirar ideias para o negócio", dizia. Também tinha na cabeça a exata quantidade de álcool que deve ser colocada no jornal usado para limpar as vitrines das lojas sem embaçar os vidros - habilidade que adquiriu ainda criança, quando limpava a vitrine da loja dos pais. Gosta muito também, de bisbilhotar as lojas dos concorrentes.
          Com o surgimento do Plano Real, e consequente aumento inicial da renda, o consumo de filmes no Brasil cresceu de 34 milhões de rolos, em 1993, para 84 milhões em 1997. A De Plá tirou proveito disso investindo pesadamente em propaganda.
          Batendo de frente com a Kodak, seus pontos eram instalados muito próximo das lojas de seus concorrentes. Em meados de 2002, estava em seus planos a entrada nos mercados de Fortaleza, Vitória e Florianópolis. A grande dúvida era se a expansão conseguida no Rio de Janeiro, um mercado familiar para os Plá, podia ser reproduzida em mercados ainda desconhecidos.
          Desde que a empresa decidiu abrir franquias, no final da década de 1980, o número de lojas passou de 25 para 160, em meados de 2002.
          A onipresença da De Plá na paisagem carioca garantiu à rede um recorde mundial. Segundo a consultoria Ernst & Young (hoje EY), é a franqueadora do seu ramo com o maior número de lojas em uma mesma região metropolitana: eram 146 em meados de 2002. Além das unidades cariocas, a De Plá tinha seis lojas no interior do estado do Rio de Janeiro e oito em cidades paulistas e mineiras. Suas maiores concorrentes eram as duas maiores multinacionais do setor: a americana Kodak e a japonesa Fuji.
          Com o advento das máquinas digitais e depois o celular, muita coisa mudou. A De Plá não está mais presente em Copacabana. Mas, para acompanhar as tecnologias e tendências da fotografia, possui laboratório fotográfico para revelação de fotos digitais e analógicas, e estações digitais para criação e manipulação de imagens fotográficas. Além de receber pedidos pela internet, possui lojas na Rua Uruguaiana, no centro do Rio de Janeiro e na Rua Gavião Peixoto, no bairro de Icaraí, em Niterói.
(Fonte: revista Exame - 07.08.2002 - parte)

LD Celulose

          Em junho de 2018, a austríaca Lenzing e a brasileira Duratex formaram uma joint venture, criando a LD Celulose. O empreendimento formaria a maior produtora mundial de celulose dissolvida (solúvel) e fornecedora de viscose para a indústria têxtil. A celulose solúvel é utilizada para fabricar tecidos como viscose e liocel, e também nãotecidos, como o material para máscaras descartáveis.

          Na joint venture com a austríaca, a Dexco tem 49% de participação e a Lenzing os outros 51%. Na empresa florestal, que dá suporte de matéria-prima à fábrica, as participações se inverteram – a Dexco tem 51% .
          No pior momento da pandemia, nos primeiros meses de 2020, que levou à redução do contingente no canteiro de obras, o projeto estava em terraplanagem, mas, a não ser que haja piora das condições, a previsão continua para fevereiro de 2022.
          Em junho de 2020 a parceria Lenzing e Duratex obteve financiamento de US$ 1,1 bilhão no exterior para projeto total de R$ 7 bilhões, dos quais R$ 5,2 bilhões na unidade industrial, entra agora na fase pesada de construção e montagem.
          A construção da fábrica está localizada na região do Triângulo Mineiro. No pico das obras, 6,5 mil pessoas estariam envolvidas no projeto, com início de operação previsto para o primeiro semestre de 2022.

          A unidade de produção começou a operar em meados de 2022, localizada em um reflorestamento de mais de 40 mil hectares de eucalipto na região do Triângulo Mineiro. Essa área pode chegar a 70 mil hectares, o suficiente para atender a demanda da usina.

          Toda a produção de celulose solúvel é comprada pela Lenzing, em contrato de 25 anos, visando o abastecimento de suas fábricas na Europa. Os lotes de celulose saem em trens, cuja ferrovia passa pela área da LD, e são embarcados em navios no Portocel, terminal portuário de Aracruz (ES).

Fonte: jornal Valor - 24.03.2020 / 12.06.2020 / 18.12.2022 - partes)

Beefbar

          O restaurante Beefbar foi fundado pelo restauranter italiano Riccardo Giraudi em Monte Carlo, no principado de Mônaco. Como o nome indica, o foco são as carnes mais incensadas, como o wagyu japonês, o kobe beef e o black angus argentino.
          Cliente assíduo da matriz, Felipe Massa, piloto de Fórmula E, modalidade que abraçou em 2018, Massa propôs montar a versão paulistana em parceria com o irmão, Dudu Massa, que ajuda a gerir sua carreira. Massa mora em Mônaco desde 2006.
          Com o sinal verde de Giraudi, a dupla convidou o empresário Ruly Vieira, um dos sócios do Banana Café, para encabeçar o negócio. "O tipo de comida, a experiência e o serviço que o Beefbar proporciona não existem em São Paulo", diz Massa.
          Massa segue o caminho de outros famosos, que emprestam o nome como estratégia de marketing. Nessa lista estão Robert De Niro, sócio da rede Nobu, com 40 restaurantes e 11 hotéis, e Bruno Gagliasso, do Le Manjue Organique e das filiais brasileiras das rededs Burger Joint e Bagatelle.
          A novidade vai ocupar um imóvel na mesma rua do D.O.M., do chef Alex Atala, nos Jardins. As oito filiais em operação ficam em destino badalados, como Mykonos e Saint-Tropez.
(Fonte: revista Exame - 18.03.2020)

RAR / Rasip (Randon)

          Neto de italianos que no final do século XIX migraram para o Brasil, Raul Anselmo Randon, aos 10 anos, chega a Caxias do Sul com a família, vindo de Rio Bonito (hoje Tangará) no oeste catarinense, onde nasceu. A bela paisagem na grande curva do rio, onde a construtora fez parada para assistência aos trabalhadores da estrada de ferro, que ao cortar Santa Catarina, acompanhou as margens do Rio do Peixe, deu nome ao lugar onde Randon nasceu.
          Em 1943, então com 14 anos, Randon foi trabalhar na ferraria do pai, Abramo, onde eram fabricadas ferramentas agrícolas. A Mecânica Randon, dedicada à reforma de motores, foi fundada em 1949 por Raul e seu irmão Hercílio. Dois anos depois, em 1951, um incêndio destrói a sede da empresa e os irmãos passam a trabalhar em um galpão cedido por um amigo. Em seguida, mudam de atividade, passando para a fabricação de freios a ar para caminhões.
          Em 1955, a Randon inicia a fabricação de semirreboques rodoviários e dez anos depois, em 1965, é inaugurada uma fábrica em Guarulhos, na grande São Paulo. Abre o capital na Bovespa em 1972 e, dois anos depois, inaugura nova fábrica em Caxias do Sul, onde fica a matriz do grupo até hoje.
          A Randon seguiu em frente sob o comando de Raul, não sem alguns solavancos no caminho.
Chegando a hora da troca de comando, Raul Randon transfere, em 2009, a presidência para o filho David e permanece como presidente do conselho de administração.
          Em algum momento, mais precisamente no começo da década de 1970, o patriarca Raul Randon decidiu investir no campo. O envolvimento de Randon com o campo já vem de longe, quando na infância ajudava os avós a cultivar a terra. Conhecido como empresário do ramo de logística que construiu a famosa marca de carrocerias Randon, ele aponta sua atividade preferida para sua nova fase de vida, que, teoricamente, seria a aposentadoria: produzir maçãs, uvas viníferas, queijos e outros lácteos, além de cultivar oliveiras para iniciar em breve a extração própria de azeite. Isso tudo no município vizinho de Vacaria, sob o guarda-chuva da Rasip, empresa controlada pela família Randon à parte do grupo de implementos e autopeças,
          Era em Vacaria, nos Campos de Cima da Serra, que o empresário passava alguns dias da semana e também muitos finais de semana. Assim, tinha a oportunidade de acompanhar de perto a rotina da produção, principalmente na época da colheita da maçã, que enche com milhares de trabalhadores temporários os pomares espalhados por suas terras
          Raul Anselmo Randon, morreu em 3 de março de 2018, aos 88 anos, na unidade Morumbi do Hospital Israelita Albert Einstein, em São Paulo.

RAR / Rasip

          A RAR, de Raul Anselmo Randon, com sede em Vacaria (RS), fica a cerca de 120 quilômetros da sede das indústrias Randon, em Caxias do Sul. Teve origem na fruticultura, com o cultivo da maçã na década de 1970. Em 1976, aproveitando incentivos fiscais do governo federal, Randon começou o plantio das primeiras mudas de macieiras. Três anos depois, foi fundada a Rasip, Randon Agrosilvipastoril, hoje uma das principais produtoras de maçã do País. “Achei que esse era um bom negócio, já que quase toda a fruta consumida no Brasil era importada”, relembra. A produção iniciada em pouco mais de 200 hectares alcançou uma área de 1,1 mil hectares em produção em três décadas.
          “Comecei brincando, mas quando se faz negócios agrícolas não pode ser pequeno, é preciso alcançar escala industrial”, resume. E assim foi. A Rasip processa as variedades Gala e Fuji, que chegam não só aos consumidores brasileiros, mas também a irlandeses, holandeses, ingleses, alemães e asiáticos, entre outros. A Rasip mantém ainda viveiros de mudas de maçãs e uvas.
          Nos anos 1990, um amigo italiano trouxe a Raul Randon uma nova provocação: produzir queijo. A resposta do empresário foi de que até poderia investir no negócio, mas, como bom descendente de italianos, fez uma ressalva: o queijo teria que ser bom, ou mais do que isso, especial. Para isso, foi à Itália conhecer o processo de fabricação do queijo grana. Montou a primeira fábrica de queijo Tipo Grana padano fora da Itália lançando a marca Gran Formaggio.
          O grana padano é um queijo muito consagrado na Itália. O “grana” do nome tem a ver com os grãozinhos que marcam a textura da massa, lembrando um parmesão. Já “padano” é referente à origem, que é a região da Padânia, no norte da Itália. Fora de lá, o alimento não pode ser chamado de grana padano, é só “tipo grana”.
          O gerente de produção da fazenda Ângelo Lacerda explica que a alimentação das vacas é feita com silagem, mas o mais importante é evitar plantas verdes ou alimentos cítricos, isso afeta o leite desses animais. Por isso, a alimentação rígida das vacas vem quase toda de dentro da fazenda, são várias atividades integradas, com lavouras, silos e os currais. Tudo é aproveitado na fazenda, os resíduos dos animais viram energia que ajuda na produção do queijo. Esse círculo de produção precisou de muito investimento, na casa dos milhões de reais, e foi feito aos poucos, ao longo de quase 40 anos.
          As primeiras 60 novilhas vieram diretamente dos Estados Unidos, de avião, um fato que chamou a atenção. “Gerou grande repercussão quando desceram no aeroporto do Porto Alegre. Vieram todas de avião, dois Boeings de novilhas”, recorda Lacerda. Hoje, são mais de mil animais em lactação, com duas ordenhas por dia, dentro de um sistema chamado de “carrossel”. Nele, o leite é bombeado direto para reservatórios resfriados e, dali, segue para um caminhão-tanque. Depois disso, o leite é testado antes de entrar na queijaria. São testados 20 parâmetros, tudo para garantir que é seguro para alimentação e se tem qualidade suficiente para virar queijo. O motivo é que o queijo tipo grana é feito com leite cru, sem pasteurização, então todo cuidado é pouco para evitar qualquer contaminação do alimento. Depois que o leite é aprovado, começa um longo processo de produção. O desnate acontece durante a noite e, no dia seguinte, começa a receita, que é preparada pelo mestre queijeiro Giovani Foiatto, que foi treinado na Itália. Para cada mil litros de leite, saem 70 kg de massa de queijo. Guindastes e robôs ajudam a movimentar o produto para a sala das prensas, onde ganha forma. O queijo permanece durante 24 horas na sala de prensagem, onde é retirado o soro. Depois, vem a salga do produto e começa a etapa mais importante da produção: a maturação.
          São pelo menos 12 meses somente na etapa de maturação - que pode chegar a um ano e meio para alcançar um sabor mais marcante, não muito adaptado ao paladar brasileiro. Assim é possível atingir o ponto ideal de granulação e o sabor peculiar e marcante na variedade. O leite semidesnatado faz com o que Gran Formaggio tenha baixo teor de gordura e alto índice de cálcio e fósforo.
          A RAR tem em seu portfólio, linha de importados com queijos e acetos italianos, presuntos e salames italianos e espanhóis, e azeites de oliva chilenos. A linha de derivados é composta por creme de leite fresco, manteiga e queijo parmesão. A empresa ainda conta com linha de 19 rótulos entre vinhos e espumantes e azeite de oliva a partir de produção própria.
          O ano de 2019 foi marcado pela consolidação das ações de expansão da RAR. O período contou com lançamento de produtos, como o azeite de oliva Nossa Senhora da Oliveira, feito a partir de produção própria, a linha Rasip Leve, com maçãs embaladas prontas para consumo e, mais recentemente, a empresa passou a comercializar frutas orgânicas, algo que já vinha sendo estudado há algum tempo. Em dezembro a empresa lançou a Apple Chips, maçã desidratada sem aditivos, apostando em um novo segmento de atuação.
          O dia a dia da Rasip é dirigido por um dos genros de Randon, Sérgio Martins Barbosa, responsável por tocar os negócios. A figura do patriarca da família estava sempre presente, seja no organograma, onde Raul Randon figurava como presidente, ou nas visitas quase que semanais.
          Sergio Martins Barbosa, diretor superintendente da RAR destaca ainda a atuação da linha RAR Vinhos, que vem ganhando espaço no mercado da enogastronomia e tem se fortalecido especialmente a partir da parceria com a tradicional vinícola italiana MASI. Juntas, as empresas mantêm a série RAR-MASI Wineproject, que conta atualmente com sete rótulos.
          RAR é a marca institucional dos produtos. A empresa tem sob seu guarda-chuva as marcas Rasip, Gran Formaggio, Campos de Vacaria, RAR Gourmet, RAR Importados, RAR Vinhos e RAR Agrícola.
(Fonte: PERFIL 29/11/2010 / jornal Valor - 03.04.2014 - jornalista Sérgio Ruck Bueno / Revista News - 06.01.2020 / Globo Rural - 07/06/2020 - partes)

Império Móveis Eletro

          O empresário Richards Saunders fundou inicialmente a rede varejista pernambucana Eletro Shopping. Em 2011, vendeu a rede para o grupo Máquina de Vendas (resultante da fusão, em 2010, das redes Ricardo Eletro e lojas Insinuante, dos empresários Ricardo Nunes e Luiz Carlos Batista).                Saunders deixou a Máquina de Vendas em 2015, depois de vender sua participação na empresa, de cerca de 10%. Na saída, assinou um contrato que o impedia de abrir mais de dez lojas antes de 2019.
          Em 2018, Saunders voltou ao mercado e fundou a Império Móveis Eletro, que vende eletroeletrônicos e móveis. Nos primeiros seis meses abriu duas lojas, ambas no Recife.
          Para 2019, num plano ambicioso para a nova empresa, Saunders pretendia acelerar e chegar a 75 unidades em quatro anos, com faturamento de 1,2 bilhão de reais.
(Fonte: revista Exame - 18.04.2018)

Carnival Corporation & Plc

          Carnival Corporation & Plc operates as a leisure travel company. The company's ships visit approximately 700 ports under the Carnival Cruise Line, Princess Cruises, Holland America Line, Seabourn, P&O Cruises (Australia), Costa Cruises, AIDA Cruises, P&O Cruises (UK), and Cunard brand names.
          It also provides vacations to various cruise destinations, as well as owns and operates hotels, lodges, glass-domed railcars, and motor coaches. The company sells its cruises primarily through travel agents and tour operators.
          It operates in the United States, Canada, Continental Europe, the United Kingdom, Australia, New Zealand, Asia, and internationally.
          As of January 28, 2020, the company operated 105 ships with 254,000 lower berths. Carnival Corporation & Plc was incorporated in 1972 and is headquartered in Miami, Florida.
(Fonte: Yahoo! Finance - ADVFN - 26.05.2020)

Santelisa Vale

          A produtora de açúcar e álcool Santelisa Vale está localizada em Sertãozinho, interior de São Paulo. A empresa é resultado da fusão, em 2007, entre as usinas Santa Elisa, companhia fundada pela família Biagi e Vale do Rosário, fundada pela família Junqueira.
          A empresa entrou em rota ascendente no início de 2003, ainda independentes, e atingiu seu auge em 2007, com a fusão. No mesmo ano, a Santelisa anunciou uma associação com a americana Dow para formar um dos primeiros polos no mundo para produzir polietileno com etanol. Quase ao mesmo tempo, atraiu o Goldman Sachs, que lhe garantiu um aporte de 400 milhões de reais. O passo seguinte seria fazer a abertura de capital.
          As divergências familiares, porém, vieram a lume pouco depois da fusão das duas empresas. Os Junqueira teriam ficado desapontados com o desfecho do negócio porque nunca concordaram com o preço que os Biagi estavam dispostos a pagar pelo próprio expansionismo. Em 2007, além de tomar um empréstimo de 1,3 bilhão de reais para comprar a Vale do Rosário, os Biagi investiram em diversos outros projetos paralelos, que abrangia inclusive o desenvolvimento de biocombustível com a Amyres. No mesmo ano, os Biagi foram os principais articuladores da criação da Companhia Nacional de Açúcar e Álcool - CNAA, parceria com a trading americana Global Foods e o fundo americano Carlyle Riverstone. O plano era investir em novas usinas mas os Junqueira seriam favoráveis a melhorar a operação das usinas da própria Santelisa, que nunca concluiu a integração com as usinas da Vale para obter sinergias.
          A crise financeira mundial (que teve seu ápice em setembro/outubro de 2008), evidentemente, não fazia parte do roteiro. Com uma velocidade incrível, ela soterrou os planos da Santelisa. A preparação da Santelisa para a venda teve a participação dos executivos Luiz Kaufmann e André Mastrobuono.
          Em novembro de 2008, a gestora Angra Partners assumiu a reestruturação financeira da Santelisa Vale.
          Em janeiro de 2009, a Santelisa tinha nove ofertas de compra. No páreo estavam gigantes internacionais, como ADM, Bunge, Cargill, e as brasileiras Cosan e São Martinho, aliada ao GP Investimentos. Em abril, a Dreyfus já havia seduzido a maior parte dos membros das duas famílias ao oferecer a possibilidade de mantê-las como sócias - algo que os demais interessados descartavam.
          Mas, enquanto a maior parte dos acionistas apoiava a venda do controle para a Dreyfus, uma facção defendeu uma manobra de resistência. Numa frente liderada por Cícero Junqueira Franco, parte dos acionistas tentou um acordo para levar a empresa à recuperação judicial. O plano era atrair o BNDES, reestruturar a companhia e manter o controle, numa insistência até o último minuto porque não queriam perder espaço nas decisões.

          No final de setembro de 2009, os executivos Luiz Kaufmann, presidente do conselho, e André Mastrobuono, presidente executivo, deixaram a companhia. Eles haviam sido contratados no início do ano (2009) para comandar o processo de venda da empresa. A pessoas próximas, Kaufmann e Mastrobuono disseram que houve muita interferência das famílias Biagi e Junqueira na definição do preço de venda.
          Olhando-se o panorama em outubro de 2009, a dívida era de 2,6 bilhões de reais, equivalente a seis vezes sua geração de caixa. E empresa lutava para sobreviver. No balanço da usina publicado no dia 3 de outubro e referente a seu ano fiscal concluído em março de 2009, os auditores da PricewaterhouseCoopers afirmaram que tinham "dúvida sobre a continuidade operacional da companhia". Encurralada por um grupo de 20 bancos credores liderados pelo Bradesco, a Santelisa estava prestes a chegar a um acordo com a francesa Louis Dreyfus, numa negociação que se arrastava havia dez meses.
          Os banco credores converteriam 550 milhões de reais em dívidas em cerca de 10% de participação, Na nova configuração, as famílias Biaggi e Junqueira - até então controladoras da Santelisa - seriam reduzidas a meros coadjuvantes, com 17% de participação total. Trata-se de algo simbólico para grupos familiares acostumados a estar à frente de seus negócios desde o início do século XX.
          Ainda dentro do mês de outubro de 2009, foi oficializada a venda da Santelisa Vale para a Dreyfus. Juntas, as operações de açúcar e álcool da Louis Dreyfus, com 1,5 bilhão de reais de faturamento e Santelisa, com 1,8 bilhão, somariam 3,3 bilhões de reais na nova empresa, a Santelisa LDC. As 20 milhões de toneladas de capacidade de moagem de cada uma, resultou num colosso com capacidade para 40 milhões de toneladas. As 8 usinas da Dreyfus, somadas às 5 usinas da Santelisa somavam 13 usinas na nova empresa.
(Fonte: revista Exame - 17.06.2009 / 07.10.2009 / 21.10.2009 - partes)   

Cemar

          A Companhia Energética do Maranhão - Cemar, empresa de comercialização e distribuição de energia elétrica, foi fundada em 1958.       
          Foi privatizada em 2000 quando foi comprada pela americana Pennsylvania Power & Light (PPL).

          Em 2002, portanto dois anos após a privatização, a empresa sofreu intervenção federal.

          A nova mudança de controle aconteceu em 2004, quando a companhia foi adquirida, por 1 real, pelo GP Investimentos, fundo com participação em empresas como Telemar e América Latina Logística (ALL).

          Nessa época, o Maranhão era o estado brasileiro com os piores indicadores sociais e econômicos do país - uma espécie de Haiti fincado em território nacional. Seu PIB, então de 2.300 reais, correspondia a apenas um terço da média nacional, e o índice de desenvolvimento humano (IDH), que mede as condições de vida da população, era o mais baixo entre os 27 estados que compõem a federação.

          Em um cenário paupérrimo como esse, é previsível que a performance das empresas locais não seja das mais brilhantes, principalmente quando se trata de concessionárias de serviços públicos. Nos primeiros anos sob administração do GP, no entanto, a Cemar acabou se transformando numa exceção à esqualidez habitual do mundo dos negócios maranhense. Em 2005 a empresa já apresentou lucro. A abertura de capital da controladora da Cemar, a Equatorial Energia, rendeu mais de meio bilhão de reais na Bovespa.

          A Equatorial Energia, dona de 65% das ações da Cemar, tem entre seus controladores o GP. Como acontece com outras companhias, a Cemar vale-se dos princípios de eficiência e agressividade nos negócios que levam a marca do GP.
          Sob a presidência de Octávio Pereira Lopes, nascido em 1972, que depois passou a presidente da Equatorial, foi usada a mesma receita de bolo. A fórmula junta rígido controle contábil, redução de custos, modernização da estrutura do negócio, enxugamento de cargos, metas ambiciosas e remuneração variável para funcionários. Nos primeiros anos após 2004, quando o GP assumiu a empresa, 35 executivos ligados a outros negócios do fundo foram transferidos para o Maranhão para implantar o novo modelo.
          Ao assumir a empresa, Lopes enfrentou problemas que começavam com uma estrutura hierárquica complexa, recheada de funcionários fantasmas e apadrinhados políticos. Foi necessário um corte de 25% no quadro de pessoal para diminuir os custos com a folha. A rede de transmissão era outro calcanhar-de-aquiles. A estrutura não suportava a demanda de energia e os indicadores de falta de luz eram dramáticos no estado - em média, 60 horas por ano, quase sete vezes mais que em São Paulo.
          Não havia sistema de controle controle informatizado e todo o gerenciamento da rede era feito por meio de mapas em papel. Uma das primeiras medidas da equipe do GP na nova Cemar foi contratar motoqueiros que, munidos de aparelhos de localização por satélite,  mapearam cada poste da rede. Segundo Lopes, não eram raras as operações em que postes e cabos eram carregados em lombo de burros ou em canoas para os lugarejos mais distantes.
          A Cemar seria o ponto de partida para voos mais ambiciosos da Equatorial - e do GP - na área de energia.
(Fonte: revista Exame - 19.07.2006)