Navistar

          A Navistar era, considerando números de fins de 1998, a número 1 no ramo de caminhões dos Estados Unidos, com cerca de 30% daquele mercado. O grupo Navistar era também o maior fabricante mundial de motores diesel de porte médio nessa área. Por sinal, no último trimestre de 1998, a Navistar adquiriu do grupo Iochpe, 50% do capital de sua fábrica de motores, a Maxion Motores. A Navistar tem ainda 21% do mercado de chassis de ônibus nos Estados Unidos, e é dona de 60% do mercado de ônibus escolares americanos (aqueles amarelinhos). O grupo, que administra ainda um banco, teve faturamento em torno de 7,3 bilhões de dólares em 1998.
          Os caminhões International, carro-chefe da Navistar, não eram, considerando 1998 como base, exatamente desconhecidos dos motoristas brasileiros. Eles rodaram nas estradas do país até 1968, quando o mercado nacional fechou as portas para o produto importado.
          Trinta anos depois, em 1998, estavam voltando. "Agora é para ficar", disse Tony, como prefere ser chamado o executivo português Anthony da Cunha, responsável por trazer de volta a Navistar para o Brasil. De julho a dezembro de 1998, ele fora obrigado a dividir seu tempo entre o Brasil e os Estados Unidos: a cada mês, passava três semanas em Porto Alegre, onde comandava a subsidiária brasileira da Navistar. A outra semana era gasta entre Miami, onde vivia sua família, e Chicago, cidade que sedia o QG mundial da Navistar.
          Ele raramente ficava plantado em seu escritório, localizado num dos mais luxuosos edifícios da capital gaúcha. Na maior parte do tempo costumava circular, motivando sua equipe. Afinal, não era fácil a tarefa que Tony e seu pessoal tinha pela frente: arrumar espaço, num mercado congestionado, para a International, a marca de caminhões da Navistar, a então segunda mais vendida no mundo, atrás apenas da Mercedes-Benz. Estava diante do que descrevia como o maior desafio de sua carreira. A Navistar queria controlar 10% do mercado brasileiro de caminhões em cinco anos.
          A primeira providência de Tony ao desembarcar em Porto Alegre foi recrutar seus executivos em empresas ligadas ao setor como Marcopolo, Randon, Maxion e DHB ou na própria concorrência, como a Fiat, Scania e Volvo. Em seguida, foi mandar todo o corpo gerencial, de 18 executivos, para temporadas de treinamento na matriz, em Chicago. Esse pessoal se dividia entre o escritório central da Navistar, em Porto Alegre, e a fábrica, em Caxias do Sul, na serra gaúcha. A Navistar, por sinal, teve de investir muito pouco, cerca de 50 milhões de dólares, para iniciar sua produção brasileira: seus caminhões são produzidos numa antiga fábrica da Agrale. A empresa gaúcha fornece os serviços de montagem e espaço físico. A Navistar dá o treinamento ao pessoal.
          A ideia da empresa era trabalhar com uma rede de revendedores enxuta. "Há marcas com mais de 100 concessionárias vendendo seus caminhões", disse Tony. "Com  esse número, não dá para oferecer rentabilidade e profissionalização para a rede." Os caminhões International serão vendidos em, no máximo, 33 distribuidores (até dezembro de 1998, a Navistar credenciou 16 revendedores). Cada concessionária teria que dar cobertura para uma grande região. Isso seria conseguido por meio de informatização da rede, uso de unidades móveis de atendimento 24 horas e filiais em áreas importantes.

          Passados dois anos e meio de percalços, com um investimento acumulado de 100 milhões de dólares, Tony e a International ainda tentam uma arrancada no mercado brasileiro. A marca não chegou a emplacar 1200 caminhões no Brasil, somadas as vendas de 1999 e 2000. Nesse período o mercado consumiu mais de 75.000 caminhões médios e pesados, as faixas disputadas pela International.

          No início de 2000, a Navistar adquire o restante do capital da gaúcha Maxion e uma alternativa seria abastecer com seus motores a fábrica mexicana.

          O primeiro sinal de que as coisas não seriam fáceis para Tony veio no início de 1999, três meses depois da produção do primeiro caminhão. Feito com 80% das peças importadas dos Estados Unidos, o produto perdeu competitividade após a desvalorização do real. Tornou-se o mais caro do mercado. Mesmo tomando várias medidas para aumentar o percentual do valor nacionalizado, e portanto diminuir custos, Tony era um executivo sob forte pressão da matriz. Com a desaceleração da economia nos Estados Unidos, parte do faturamento perdido por lá teria que ser recuperado pelas vendas no exterior.

          Em abril de 2022, a fundição Tupy, de Joinville (SC), comprou 100% dos ativos e negócios da International Indústria Automotiva da América do Sul (MWM do Brasil) da Navistar International por R$ 865 milhões. Com receita líquida operacional de aproximadamente R$ 2,69 bilhões em 2021, a MWM fabrica motores para empresas brasileiras, europeias e americanas de caminhões, ônibus e máquinas.

(Fonte: revista Exame - 02.12.1998 / 18.04.2001/ Valor - 18.04.2022  - partes)