Fiação e Tecelagem de Tatuí.

          Plácido Meirelles começou no ramo têxtil como funcionário de armazéns de algodão no Rio de Janeiro. Trabalhou como técnico até formar o segundo conglomerado de algodão, atrás apenas das tecelagens dos Matarazzo.
          Com a crise da bolsa de Nova York, em 1929, porém, Meirelles teve um prejuízo enorme. Nos anos seguintes, viveu para fechar as indústrias. Morreu em 1934, ao terminar de pagar todos os encargos.                      Restou apenas uma fábrica, a Fiação e Tecelagem de Tatuí, herdada pelos filhos Augusto e Dario, que depois de um tempo desistiram do negócio.
(Fonte: vidavibrante.com)

AACD

          A AACD - Associação de Assistência à Criança Deficiente,  entidade sem fins lucrativos, foi fundada em 3 de agosto de 1950 e chega aos dias atuais com grandes voltas por cima no seu próprio 
histórico — e ainda há desafios a superar.
          Fundada como entidade sem fins lucrativos pelo doutor Renato da Costa Bomfim, especialista em ortopedia, teve como primeira grande batalha o auxílio a quem tinha poliomielite, doença eliminada do 
país desde 1994 graças às campanhas de vacinação.
          A AACD foi fundada numa casa na Alameda Barão de Piracicaba, em Campos Elíseos, em 1950, ganhou centro de reabilitação no Ibirapuera, em 1963, e hospital ortopédico, em 1993.
Para se ter uma ideia de números, a organização realizou 10,5 milhões de atendimentos só na
década de 2010. Só em 2019, 62 396 pessoas passaram por uma das nove unidades de reabilitação no país e no hospital paulistano. No mesmo ano, a oficina entregou 61 232 produtos ortopédicos.
          Como fechar a conta? A maior parte da receita vem do próprio hospital, mas as doações têm papel fundamental. Desde 2010 foram arrecadados 500 milhões de reais, grande parte via Teleton. Hebe Camargo foi a primeira madrinha do programa, que estreou em 1998 e desde então ocupa um fim de 
semana anual da grade do SBT com auditório lotado, shows de artistas e depoimentos de pacientes.
          Em 2019, a proporção era de 2 013 funcionários para 1 185 voluntários na ativa. Quem quer ajudar logo aprende que a função nada tem a ver com brincar com as crianças no colo. Na fisioterapia, o voluntário auxilia o profissional, economiza o tempo buscando um brinquedo, enquanto ele não pode sair do tablado para não deixar o paciente sozinho.
          No passado, a abertura de novas unidades espalhadas pelo Brasil era vista pela AACD como a melhor forma de levar o conhecimento a quem mais precisa. Os altos custos de manutenção — e as dificuldades dificuldades de parcerias com prefeituras e estados — mostraram que não se tratava da estratégia mais viável. As nove unidades de reabilitação são deficitárias, cada unidade nova aumentaria o déficit. O plano é seguir com parcerias técnicas. É feita a identificação de instituições locais que façam trabalhos nessa linha e então é dado todo o suporte e treinamento. Os protocolos serão como se fossem unidades AACD, mas montadas como parcerias. 
          A maioria dos atendimentos da AACD, 80% deles, é feita pelo SUS. Para a instituição, uma consulta de fisioterapia custa 98 reais — dos quais apenas 6 reais são pagos pelo sistema público. “É um enorme gap financeiro. Aí que entra a captação de doações de pessoas físicas e empresas”, conta Edson Saab de Brito, superintendente de marketing e relações institucionais.
          “No Brasil, não há a cultura da doação recorrente, por isso historicamente é preciso fazer campanhas.” O Teleton, que foi ao ar pela primeira vez em 1998, e desde então é transmitido anualmente pelo SBT, foi responsável por 30% dos 81 milhões arrecadados em 2019. Devido à crise gerada pela pandemia (Coronavírus-19), que derrubou drasticamente o número de cirurgias, por exemplo, a necessidade de captação de recursos saltou de 80 milhões para 130 milhões de reais em 2020. “A instituição tem alto impacto social. É preciso despertar para a cultura de ser melhor muitos doando pouco do que pouco do que poucos doando muito.”
(Fonte: Veja SP - 05.08.2020)

Banco Ficsa

          O banco Ficsa foi adquirido em 2008 pela holding Quis Participações, cujo controle é dividido entre o dono das Organizações Polimix, do setor de distribuição de cimento, e as holdings de investimentos 
pessoais de dois sócios do grupo Equipave, da área de infraestrutura e álcool.
          Desde janeiro de 2013 os acionistas deliberaram pela suspensão de novas operações de crédito e até hoje o banco se dedica à administração da carteira remanescente e dos recursos próprios, com o propósito de desalavancar sua estrutura.
          Para tanto, o Ficsa liquidou antecipadamente fundos em direitos creditórios, recomprou todas as carteiras cedidas com cláusula de coobrigação e realizou cessões dos respectivos créditos recomprados 
sem retenção de riscos e benefícios.
          No seu balanço de 2019, o Ficsa havia revelado que em novembro daquele ano foi assinado contrato de compra e venda de ações e outras avenças, com cláusula de sigilo.
          Na ocasião, foi firmado também um compromisso de aporte em comum acordo das partes, de R$ 600 mil pelos atuais controladores e R$ 600 mil pelos futuros controladores, todos os meses 
subsequentes até a transferência total do controle acionário devidamente homologado pelo BC.
          Em 20 de agosto de 2020, o Banco Central aprovou a transferência de controle societário do Banco Ficsa para o C6. A decisão foi aprovada pela diretoria colegiada da autoridade e não há mais 
detalhes sobre a operação.
          Segundo os dados mais recentes do sistema IFData, do BC, o Ficsa tem R$ 24,349 milhões em ativos e uma carteira de crédito de R$ 77 mil, com apenas duas agências.
(Fonte: ValorInveste - 21.08.2020)

Yamada (Grupo Yamada)

          Quando colocou os pés no Brasil pela primeira vez, em 1928, o sonho de Yoshio Yamada, comerciante de frutas de uma pequena cidade do Japão, era fazer da Amazônia um grande celeiro. Foi com essa ideia romântica que voltou ao Japão para constituir uma empresa e atender às outras exigências para tomar posse de uma gleba de 100.000 hectares no interior do Pará, onde pretendia assentar imigrantes japoneses. Não deu. Com a revolução de 1930, a concessão de terras acabou sendo anulada e Yoshio acabou tendo o primeiro contato com uma particularidade do Brasil que viria a conhecer muito bem: a instabilidade das regras do jogo.
          Mesmo sem as terras, Yoshio resolveu tentar a sorte no país, mais precisamente na Amazônia. Depois de viver da lavoura e do pequeno comércio em Ourém e Igarapé-Açu, interior do Pará, Yoshio mudou-se para Belém.
          Em 1942, quando o Brasil declarou guerra aos países do Eixo, Yoshio, assim como muitos outros japoneses radicados no país, passou a ser hostilizado. Foi durante uma temporada no presídio São José, em Belém, que começou a se dedicar à pintura. Na falta de material, usava carvão e as paredes do presídio como tela. O tema de seus quadros, expostos em mostras em Belém, Rio de Janeiro e Tóquio, era frequentemente a Amazônia.
          Depois de deixar a prisão, foi confinado, junto com a mulher, Aki, e os três filhos - dois outros nasceram ali -, no campo de concentração de Tomé-Açu, de onde só saiu no final da guerra.
          Com as economias amealhadas nos anos seguintes graças ao comércio de hortaliças e carvão vegetal, Yoshio, então com 54 anos, fundou, em 1950 a Y. Yamada & Cia. A partir daí, passou a vender de tudo: vergalhões, arames farpados, ferragens, motores marítimos, máquinas de costura (Mitsubishi, importadas do Japão), sementes e adubos químicos. Em 1957, comprou um grande lote de fogões a gás e introduziu o sistema de crédito em Belém. No início dos anos 1960, embarcou com força numa grande novidade. Com a chegada da televisão a Belém, Yoshio passou a vender televisores Philips, em 
36 prestações. Daí em diante o voo foi de cruzeiro. 
          Tempos depois, transformou-se na maior rede de lojas de departamentos do Pará, o carro-chefe do grupo de 11 empresas que no início do novo século atuava nas áreas de processamento de dados, factoring, comércio de automóveis, turismo e pecuária de corte.
          Depois de vencer a chamada década perdida - os anos 1980 - com a consolidação da loja de departamentos, a empresa deu em 1992 um passo estratégico. Para se firmar como um nome forte no varejo em tempos de intensa competição, passou a atuar também no ramo de supermercados. Os responsáveis pela explosão nas vendas de 1994 a 1998 foram os pipoqueiros, feirantes, flanelinhas, manicures, empregadas domésticas, ambulantes e outros representantes da economia informal que descobriram uma coisa rara. Para ter crédito em uma das 23 lojas da Yamada em Belém e em outras 6 no interior do estado, os clientes não precisavam, necessariamente, estar empregados ou ter uma fonte 
de renda segura e estável.
          Fernando Teruó Yamada, nascido em 1955, casado com uma médica em Belém e pai de três filhos, diretor financeiro da empresa no ano de 2000, é representante da terceira geração dos Yamadas encarregada de tocar os negócios da família. Nessa época, seu pai, Junichiro, nascido em 1928, um dos cinco filhos do patriarca Yoshio, falecido em 1973, ainda ocupava a presidência do grupo e exercia, 
informalmente, as funções de ombudsman da empresa.
          Considerando o ano de 2000, das maiores redes do país, apenas C&A, Arapuã, Riachuelo e Lojas Americanas disputavam o mercado local. Foi nesse vácuo que os grupos varejistas locais, como Yamada, Líder e Visão - tidos como muito agressivos na hora de defender seu território -, conseguiram firmar-se.
(Fonte: revista Exame - 15.11.2000)

Mateus Supermercados

          O supermercadista Grupo Mateus foi fundado por Ilson Mateus Rodrigues em 1986 no Maranhão e tem como acionistas o próprio fundador, Maria Barros Pinheiro, Ilson Mateus Rodrigues Junior e Denilson Pinheiro Rodrigues.

          Ilson Mateus Rodrigue viveu na pobreza, trabalha desde criança e acumulou três fracassos até se tornar um dos homens mais ricos e bem-sucedidos do Brasil.
          Nascido em 1964 em Imperatriz, interior do Maranhão, ele perdeu o pai na infância e começou a trabalhar para ajudar em casa a partir dos 7 anos.
          Sem o devido estudo, trabalhou como engraxate e torneiro mecânico até se tornar garimpeiro em Serra Pelada nos anos 1980, na esperança de encontrar ouro.
          Exposto a doenças, contaminação por mercúrio e muita violência, Ilson não teve sucesso na extração do minério, assim como a maioria dos brasileiros.
          Por isso, ele voltou para sua cidade natal e decidiu empreender, mas quebrou nas duas tentativas. Com o sonho de um dia ser um grande empresário, Ilson não desistiu e foi vender bebidas em Balsas, interior do Maranhão.
          A decisão não foi à toa: sempre à procura de oportunidades para prosperar, Ilson reparou o ‘boom’ econômico da cidade na década de 1980 e viu que ali havia um gargalo na venda de alimentos… uma demanda reprimida.
          Morando de favor num barraco de madeira no terreno da sogra aos 20 anos, ele comprou fiado um caminhão pra vender produtos e logo abriu uma mercearia, em 1986.
          Humilde e sem esbanjar, Ilson Mateus rodou o Brasil por anos no caminhão e contratou outros motoristas para rodarem nos caminhões que foram se somando ao negócio enquanto a esposa tocava a loja, que por sinal não parava de crescer:

          Dessa união veio o sucesso: os dois (que hoje são separados) chegaram nos anos 2000 com mais de 300 caminhões, atuando fortemente no atacado de bebidas e alimentos do Norte e Nordeste.
          Com um faturamento milionário, reputação sólida em diversos segmentos da sociedade e gestão competente, o casal decidiu fortalecer o segmento de varejo com a inauguração de várias unidades, consolidando-se como a maior rede varejista do nordeste com o passar dos anos.
          O crescimento contínuo na década de 2010, com receitas bilionárias ano após ano, culminou na abertura de capital na Bolsa em 2020 (GMAT3), com uma captação de R$ 4,63 bilhões.
Além disso, se posiciona como uma empresa de logística focada em adensar cada vez mais a região norte e nordeste com suas lojas e o serviço de crédito (Mateus Card).       

          O grupo é a quarta maior companhia de varejo alimentar do país, segundo pesquisa da Abras, associação do setor.
          A empresa atua em 54 cidades dos estados do Maranhão, Pará e Piauí, além do atendimento por entrega nos estados de Tocantins, Bahia e Ceará, e mantém operações no varejo de supermercados, atacarejo, móveis e eletrodomésticos.

          Em 2 de outubro de 2020 houve um grave acidente dentro de uma loja da bandeira Mix Atacarejo do Grupo Mateus em São Luís, com a queda de cinco gôndolas resultante de efeito dominó. O acidente causou a morte de uma jovem funcionária e deixou outras pessoas feridas.

          A receita líquida do primeiro semestre de 2020 chegou a R$ 5,12 bilhões. O grupo é dono das bandeiras Camiño e Mix Atacarejo.

          O Grupo Mateus finalizou o mês de junho de 2021 com 182 lojas em operação, sendo 56 de varejo, 38 de atacarejo e 88 de eletro. Ao todo, são 110 lojas no Maranhão, 63 no Pará, oito no Piauí e uma no Ceará.

          Em abril e maio de 2022, o Grupo Mateus abriu duas lojas, um atacarejo no Pará e uma unidade do segmento eletro no Maranhão. Em junho de 2022, o grupo passou a ter 222 lojas em operação.

          Em 12 de agosto de 2022, o Grupo Mateus anunciou mudança em sua estrutura corporativa. O fundador da empresa, Ilson Mateus, vai deixar o cargo de diretor-presidente e assumirá a posição de presidente do conselho de administração. Em seu lugar, Jesuíno Martins, que atualmente é o diretor comercial e de operações da empresa, além de presidente do colegiado, será alçado ao cargo de diretor-presidente do Grupo Mateus.

          Com a inauguração de sua quarta loja na Bahia em novembro de 2022, em Vitória da Conquista,  o Grupo Mateus chegou a 230 lojas em operação no país, sendo 56 de atacarejo, 70 de varejo e 104 de eletro.

          Em agosto de 2023, o Grupo Mateus inaugurou um atacarejo em Juazeiro do Norte, no Ceará, sendo essa a sua 10º loja no Estado.

          Em fins de setembro de 2023, o Grupo Mateus inaugurou, em fase piloto, as três primeiras unidades do Armazzem Pet na cidade de São Luís, no Maranhão. As lojas contam com uma oferta de produtos que vai de brinquedos a medicamentos.

          Em 25 de outubro de 2023, o Grupo Mateus atinge a marca de 249 lojas em operação. Foi mais um supermercado em São Luís, fortalecendo ainda mais sua presença na capital maranhense. A loja tem uma área de vendas de 801 metros quadrados. Com essa inauguração, a companhia ultrapassa a marca de 50 lojas de varejo no estado do Maranhão.

          Em 29 de maio de 2024, o Grupo Mateus anunciou acordo para aquisição de participação majoritária na rede pernambucana Novo Atacarejo.

(Fonte: ValorInveste - 18.08.2020 / UOL - 03.10.2020 / Valor - 14.07.2021 / 07.06.2022 / 12.08.2022 / 08.12.2022 / 15.08.2023 / 29.09.2023 / Dica de Hoje - 26.10.2023 / Valor - 05.06.2024 / MarketMakers - 07.09.2024 - partes)

Mucky (Projeto Mucky)

          No dia 6 de agosto de 1985 nasceu o que veio a ser uma missão de vida. A ambientalista Lívia Botár resgatou o pequeno e indefeso saguizinho Mucky, dando início a um dos maiores projetos conservacionistas do Brasil.

          O Projeto Mucky é um esforço que abrange ganhos, perdas, vitórias, dificuldades, lutas, conquistas, surpresas, aprendizados e, sobretudo, muita determinação para seguir adiante, mesmo em meio a inúmeros desafios.

          O Projeto visa dar a outros primatas em situação de risco o que eles têm por direito: uma segunda chance de viver!

          A entidade reconhece que se chegou até aqui é porque há uma rede de pessoas cujos corações solidários e a confiança no trabalho sustenta e possibilita a continuação da existência do projeto.

          Às madrinhas, padrinhos, parceiros, colaboradores e voluntários a entidade expressa a gratidão por tê-los nessa jornada.

          A Instituição se tornou forte, madura e respeitada, mas, ainda assim, continua necessitando do mesmo cuidado, acolhimento e apoio que todos os apoiadores.

          Em setembro de 2020, o Projeto Mucky passou por grande desafio em função de um enorme incêndio que tomou conta de grande parte da propriedade vizinha às suas instalações. Os impactos foram gigantescos. Foi necessário comprar água para ajudar a apagar as chamas que se aproximavam dos primatas. O Mucky pediu ajuda de voluntários para ajudar num trabalho, que seria impossível fazer só com a equipe própria. Mesmo tendo recebido ajuda de muitos voluntários, houve perdas irreparáveis. Por stress, fumaça e muito medo, dois macaquinhos morreram.

          Considerando dados de meados de setembro de 2020, cerca de 250 animais são protegidos pelo Projeto Mucky.

(Informativos do Projeto Mucky - agosto de 2020 / outubro 2020 - partes)

NatWest (antigo RBS Bank)

          O banco britânico Royal Bank of Scotland - RBS foi fundado em 1727. Tornou-se um dos maiores bancos do mundo por meio de uma agressiva trilha de aquisições

          Em 8 de outubro de 2007, após intensa disputa com o banco britânico Barclays, um consórcio de bancos, formando pelo RBS, o belga-holandês Fortis e o espanhol Santander anunciou a compra de 86% das ações do banco holandês ABN Amro mundial por 71 bilhões de euros.

          Esse é considerado o maior negócio da história da indústria bancária no mundo. Como no Brasil o ABN Amro controlava o Banco Real desde julho de 1998 (vide origem da marca ABN Amro Real neste blog), e na grande negociação, o Santander incorporaria o ABN Amro Brasil, houve uma fusão com o Santander Brasil.

          Com o desenrolar da crise financeira de 2008, o RBS foi forçado a recorrer ao governo para angariar dinheiro para evitar o colapso e, desde então, abandonou grande parte de suas operações internacionais e outrora poderoso braço de banco de investimentos.

          Em 22 de julho de 2020 a controladora definiu a mudança de nome para NatWest Group plc. O gigante dos empréstimos Royal Bank of Scotland confirmou que mudará formalmente seu nome para NatWest Group, enquanto tenta se afastar da marca que foi resgatada na crise financeira.

          A mudança ocorre depois que a nova chefe Alison Rose revelou a mudança de nome em fevereiro, como parte de sua nova estratégia, logo após assumir o cargo em 2019.

          A empresa vê o grupo se afastando de uma marca que foi manchada pelo gigantesco resgate de 45,5 bilhões de libras pelo governo em 2008.

          As agências bancárias continuarão sendo negociadas como RBS e o nome ainda estará fortemente associado ao negócio. Mas investidores e consultores agora conhecerão a entidade listada como NatWest Group - mudando um nome que existe desde a fundação do banco em 1727.

          No momento de revelar a mudança de nome no início de 2020, o presidente Howard Davies explicou: “À medida que o banco evoluiu da crise financeira e do resgate, focamos na marca NatWest.

Saímos de muitos negócios internacionais que não eram lucrativos. Realmente não faz sentido continuarmos a ser chamados de RBS, nome projetado para um grupo global de marcas, que não somos mais.”

(Fonte: pa media - 16.07.2020)

Mafersa

          A empresa fabricante de equipamentos ferroviários Materiais Ferroviários S.A. (Mafersa) já fazia trens em 1957.       
          Durante o período de 1979 a 1989, algumas tentativas foram feitas para privatizar a empresa, mas todas foram infrutíferas. A Mafersa era velha cliente do hospital de empresas em que o BNDES se transformara.
          Uma negociação estava marcada para 12 de outubro de 1989, véspera da eleição presidencial daquele ano. Em 3 de outubro, o então candidato Lula denunciou que a Mafersa seria transferida a mãos privadas por preço inferior ao valor patrimonial, o que fez da venda da empresa um tema negativo da campanha eleitoral.
          A dois dias daquele leilão, o líder metalúrgico Luiz Antônio Medeiros, em audiência com o presidente Sarney, pediu que fosse suspensa a venda, pois "a sociedade levantava dúvidas sobre a questão do preço". Imediatamente Sarney despachou ordens para o BNDES e ministros competentes, determinando a sustação do leilão.
          Já na era Collor, em agosto de 1990, a empresa foi incluída na leva inicial do Programa Nacional de Desestatização (PND). E novo leilão foi marcado para 11 de novembro de 1991. Não houve as "tradicionais" badernas na Praça XV - os objetivos do sindicalismo se voltaram apenas para companhias maiores. A polícia tinha sido informada que não ocorreriam episódios violentos.
          A privatização ocorreu em 11 de novembro de 1991. Dois licitantes participaram: o consórcio formado pelo grupo Iochpe e pela empreiteira C.R.Almeida, e a Refer - Fundação Rede Ferroviária de Seguridade Social. O mercado previa ágio moderado, ao redor de 15% sobre o mínimo de Cr$ 54,95 por ação. Após 43 minutos, a Refer adquiriu a Cr$ 143,50 por ação 90% do capital acionário da Mafersa. O sobrepreço foi de 161%.
          Ninguém previu o desastre financeiro em que a Mafersa se transformaria. Quatro anos após a compra, a Refer decidiu se retirar do negócio, em meio a 15 pedidos de falência ajuizados. Em agosto de 1995, vendeu na Bovespa, 65% do capital da companhia à Associação de Condôminos Investidores na Mafersa (Acim), clube de investimentos que já detinha o correspondente aos 10% das ações que haviam sido vendidas aos funcionários na privatização. O valor da negociação dos 65% foi de simbólicos R$ 1.000,00, passando a Acim a deter 75% do capital da Mafersa. A Refer seguiu com os outros 25% da empresa. A companhia privatizada pelo valor de face de US$ 48,4 milhões simplesmente desapareceu.
          O que surpreende no episódio é que o sumiço da empresa jamais teve repercussões. Ninguém se pronunciou a respeito da morte do negócio. É ainda mais intrigante o fato de ter sido a única companhia privatizada adquirida, integralmente, por um fundo de pensão estatal.
(Fonte: revista Capital Aberto - novembro 2010 - Ney Carvalho)

Granero

          A Granero Transportes, fundada pelo Sr. Pedro Granero e seus filhos Bernardo e Roberto, está no mercado brasileiro desde 1967, realizando serviços de mudança.
          Pedro Granero era um empreendedor nato e inquieto. De dono de bar a feirante, não foram poucas as atividades que ele exerceu até encontrar seu verdadeiro caminho nos negócios. Essa rota começou a ser traçada em meados da década de 1960, quando passou a prestar pequenos serviços de carreto no bairro paulistano da Vila Morais. A pequena operação ganhou tração em 1967, com a fundação da Granero. No entanto, aos poucos, Pedro decidiu se afastar para se dedicar a hobbies como a pescaria. Acostumados a pegar no batente com o pai desde cedo, seus dois filhos, Bernardo e Roberto, na época com 20 anos e 15 anos, assumiram as rédeas da operação.
          A empresa desenvolveu métodos, tecnologia e capacitação para garantir uma prestação de serviços mais humanizada e personalizada no transporte de objetos.
          Em 2017, acostumada a atender clientes residenciais e gigantes como Unilever e Itaú Unibanco, a Granero se preparava para a maior mudança de sua história: a escolha de quem ditaria os novos rumos da companhia, que completou então 50 anos. Ainda em fase inicial, a sucessão trazia no páreo Robson, filho de Roberto; e Eduardo, Emerson e Everton, os três filhos de Bernardo. A expectativa era que o processo seria concluído até o fim de 2017. “O desafio é manter a harmonia que eu e meu irmão sempre tivemos na gestão, algo incomum numa companhia familiar”, diz Roberto Granero, então com 65 anos, presidente do grupo, que aponta a união como um dos segredos de longevidade do grupo. “Nós temos perfis complementares. Cada um sempre fez bem a sua parte e nunca tivemos nenhum atrito.”
          Essa cumplicidade veio novamente à tona em janeiro de 2017, quando Roberto teve um problema de saúde. Nesse período, Bernardo, que se afastara do dia a dia da companhia cerca de oito anos antes, assumiu o seu lugar. Em março de 2017, com o irmão voltando à rotina, a prioridade era a passagem de bastão. O processo seria conduzido unicamente pela dupla. “Chegamos a procurar empresas especializadas, mas concluímos que é melhor fazer tudo em casa”, diz Bernardo. “E a ideia é manter a família no comando. Todos os membros dessa segunda (terceira?) geração já conhecem o negócio, pois começaram muito cedo na empresa e têm totais condições de tocar a operação.”
          Eduardo, filho mais velho de Bernardo, comandava a franquia da empresa em Campinas (SP). Emerson era diretor comercial e Everton, o caçula, atuava como diretor de operações. Robson, filho de Roberto, liderava a G-Inter, braço de mudanças internacionais do grupo, que opera de forma independente. A fusão das duas empresas era, inclusive, uma alternativa que seria avaliada na sucessão. A liderança partilhada entre os herdeiros também não estava descartada. Enquanto discute a passagem de bastão com o irmão, Roberto segue traçando as estratégias para que a empresa se adapte às novas dinâmicas do setor.
          A oferta de serviços similares, com orçamentos e venda via internet, é um dos componentes que têm impactado o negócio. “Esses rivais estão restringindo a disputa ao preço”, diz Roberto. Presidente da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística, José Hélio Fernandes observa que a crise (2015) reforçou a procura por serviços desse porte e favoreceu a informalidade, em um setor já extremamente pulverizado. “É uma competição desigual”, diz. “E as empresas com serviços especializados, de maior custo, estão sofrendo bastante.” A Granero vem tentando contornar esse cenário.
          Responsável por 70% dos negócios, o segmento de mudanças residenciais é um bom exemplo dessa resiliência. Apesar de uma retração de 7% no volume, para 19,4 mil mudanças por ano, a vertente não registrou queda de faturamento. Para alcançar esse resultado, a Granero decidiu se concentrar apenas nos clientes de alto poder aquisitivo e reforçou a qualidade. Além de “mimos” como um tapete vermelho no dia da mudança, o grupo seguiu trabalhando apenas com orçamentos automatizados e feitos com base em vistorias presenciais. A partir dos dados coletados, softwares geram automaticamente o preço e as demandas específicas de cada serviço. No segmento corporativo, os reflexos da crise têm sido positivos, muito em função da busca das empresas para consolidar operações e reduzir custos de locação.

          Bernardo e Roberto personificaram a transformação da companhia no maior nome do mercado brasileiro de transportes de mudanças nas décadas seguintes.

          Hoje a Granero Transportes conta com mais de 60 unidades franqueadas e 2 mil colaboradores por todo o País, que replicam a experiência Granero por todo o território brasileiro. São mais de 20 mil famílias atendidas todos os anos. A frota de caminhões chega a 450. São 800 funcionários próprios. A empresa tem uma unidade em Miami, nos Estados Unidos.

Fonte: IstoÉDinheiro - 10.03.2017 / Playvolume - partes)