Dejour Club

          O empreendimento Dejour Club, uma plataforma flutuante, e primeiro clube flutuante de Santa Catarina, pertencia ao apresentador Álvaro Garnero. Além dele, o empreendimento tinha como sócios 
os empresários Reinaldo Oliveira, Marlon Cristiano e Lucas Araújo.
          Conhecido como o primeiro clube flutuante de Santa Catarina, o estabelecimento abriu em meados de 2022, mas seria inaugurado no mês de setembro. Atracado e Balneário Camboriú, litoral norte de Santa Catarina, a ideia, segundo os responsáveis, era viajar pelo litoral brasileiro ao longo do 
ano.
          Segundo a assessoria do empreendimento, a plataforma tinha cerca de 950 metros quadrados e foi construída para receber 700 pessoas. A administração informou que aguardava o fim do período de pesca passar para deslocar a estrutura para o local certo na Barra Sul, e colocar todas as poitas previstas. Havia uma previsão de que aproximadamente 100 pessoas trabalhariam no empreendimento.
          Na tarde de quarta-feira, 10 de agosto de 2022, a plataforma estava atracada junto ao píer dos pescadores, na foz do Rio Camboriú. Com a força das rajadas de vento acima de 100 km/h na passagem de um ciclone pelo estado, as amarras se soltaram e, à deriva, a estrutura se desmontou e naufragou. Partes do clube foram parar em praias próximas.
          Nas redes sociais, o Dejour Club publicou sobre uma vaquinha on-line para custear a limpeza, retirada dos destroços restantes e para recomeçar o projeto. O prejuízo estimado teria sido em torno de 8 milhões de reais. O apresentar Garnero republicou as imagens da plataforma destruída, que foram divulgadas na página oficial do clube. Reinaldo Oliveira, um dos sócios, viu "toda a tragédia", viu a estrutura ruir, "um sonho gerido durante cinco anos ser destruído".
(Fonte: G1 - NSC TV - 11.08.2022)

Constran / Ferronorte

          Olacyr Francisco de Moraes mostrou durante décadas ser um grande empreendedor. Filho de um vendedor de máquinas de costura, ele fundou a Constran em 1957 e, a partir dela, começou a diversificar sua atuação.
          Em 1973, Olacyr tornou-se um dos primeiros grandes empresários do agronegócio ao apostar na produção de soja na Região Centro-Oeste do Brasil. Simultaneamente, passou a investir em projetos paralelos, como a construção e a administração de usinas hidrelétricas e, principalmente, da Ferronorte, uma gigantesca ferrovia de 5.200 quilômetros que iria do norte de Mato Grosso ao porto de Santos e seria o principal canal de escoamento da produção de grãos da região.
          Ao embarcar em sua aventura ferroviária, Olacyr de certa forma transformou-se numa espécie de Percival Farquhar moderno. Assim como o empresário americano que foi à bancarrota depois de construir a ferrovia Madeira-Mamoré (Porto Velho a Guajará-Mirim), no início do século XX, Olacyr afundou suas empresas com seu sonho megalômano de ligar por trilhos os limites da Amazônia ao maior porto do país. Para iniciar a obra, em 1989, investiu mais de 200 milhões de dólares em recursos 
próprios. A intenção era bancar a conta com as recitas da Constran, que atuava basicamente na área de infraestrutura.
          A partir daí, tudo deu errado. A Constran, cuja receita vinha principalmente de obras públicas, levou sucessivos calotes de governos estaduais e prefeituras quebrados pela crise econômica que o país atravessava. Para não interromper a obra da Ferronorte, Olacyr tomou outros 200 milhões de dólares emprestados em bancos. Confiante em seu trânsito pelos bastidores do poder, acreditou que poderia liquidar esses empréstimos assim que os governadores lhe pagassem ou que a ferrovia começasse a funcionar. Não aconteceu nem uma coisa nem outra. Até fins de 2008, Olacyr não recebeu um tostão pelas obras que realizou naquela época - a dívida dos governos com o empresário chegou a 1 bilhão de reais. A Ferronorte, por sua vez, empacou na fronteira de Mato Grosso do Sul e São Paulo porque o governo paulista atrasou sete anos a construção de uma ponte sobre o rio Paraná.
          Endividado e pego no contrapé pelos juros altos da década de 1990 (cerca de 18% ao ano), Olacyr sucumbiu. No início da crise tentou reverter a situação, tentando rolar dívidas, negociar com prefeitos e governadores e recuperar as empresas. Todas as inciativas naufragaram. Ele também passou a ser investigado em processo sobre superfaturamento de obras públicas, como do túnel Ayrton Senna, em São Paulo, e da usina de Xingó, em Pernambuco.
          Em 2004, chegou-se a cogitar que a vida de empresário de Olacyr havia acabado quando ele foi obrigado a vender a fazenda Itamaraty, ícone dos áureos tempos de seu império. "Depois disso, a frase que mais ouvíamos de Olacyr era que ele não havia trabalhado tanto para acabar como um fracassado",
disse um amigo. Coragem para continuar tentando ele tinha.
          Por quase duas décadas, Olacyr foi considerado um dos homens mais poderosos do país. Seu império de 40 empresas estava entre os dez maiores conglomerados brasileiros e seus negócios agropecuários lhe conferiam o título de maior produtor de soja do mundo e era comumente chamado de rei da soja.. Quando estava no auge, na primeira metade dos anos 1990, o patrimônio de Olacyr chegava a 1,2 bilhão de dólares, o que lhe garantia um posto entre os 200 homens mais ricos do planeta, segundo uma lista da revista Forbes. Foi quando se deu o desastre. Vergado por dívidas de 1,4 bilhão de reais, fruto de investimentos mal feitos, o império de Olacyr se desfez em escombros. Para pagar as contas, o empresário passou o período de 1996 a 2008 vendendo fazendas, usinas, imóveis e todo tipo de bens, entre eles dois jatos Citation de uso pessoal. Em fins de 2008, com 95% da fatura paga e o saldo remanescente em processo de negociação com credores, Olacyr, então aos 77 anos, se preparava para
voltar aos negócios.
          Em julho de 2008, a construtora Constran, então seu único negócio remanescente, fechou com a empresa de logística ALL (hoje Rumo) seu primeiro contrato significativo em mais de uma década, no valor de 700 milhões de reais. Ao mesmo tempo, Olacyr ensaiava os primeiros passos em novas áreas, como telefonia e mineração. Sua intenção era dar início a um novo gripo, batizado com as iniciais de
seu nome, OFM.
          Das novas apostas de Olacyr, a mais ousada era a que envolvia uma empresa voltada para serviços de telecomunicações pela internet, batizada de LegalPhone. O negócio girava em torno de um dispositivo que permite chamar pela internet a custo reduzido. O software foi desenvolvido por uma companhia americana, a Global IP Solutions, e a diferença para outros sistemas desse tipo é um teclado encomendado a um fabricante chinês. Com fone e caixas acústicas acopladas, o teclado permitiria ao usuário fazer chamadas de voz pelo sistema VoIP sem ter de acessar sites de internet como ocorre com
o Skype.
          Olacyr negociou o lançamento do serviço com grandes operadoras de telefonia e sua expectativa era alcançar 500.000 assinantes ainda no primeiro ano de operação - o que significava uma receita aproximada de 200 milhões de reais. Tudo isso, evidentemente, no cenário mais róseo.
          Olacyr de Moraes faleceu em 2015.
(Fonte: revista Exame - 05.11.2008)

Aterpa

          A construtora mineira Aterpa foi fundada pela família Salazar. Hoje, a companha é comandada por André Salazar, o presidente, representante da terceira geração da família fundadora da empresa.
          A Aterpa, cuja atividade principal é a construção, operou no passado concessões de infraestrutura. Em 1998, a empresa fazia parte da concessionária de rodovias Intervias, em São Paulo, que posteriormente foi vendida para a Arteris. Em 2013, a empresa também operou contratos menores de saneamento básico, como uma PPP na Serra (Espírito Santo) vendida posteriormente para a Aegea.
          Em 2012, o fundo de investimento Neo ingressou no capital da Aterpa com a ideia de abrir o capital no futuro. No entanto, os planos não se concretizaram e a família recomprou recentemente as ações.
          Em julho de 2022, a empresa iniciou as operações na concessão de água do Amapá em parceria com a Equatorial Energia. Antes de conquistar a concessão no Amapá, a Aterpa participou com a concessionária, por meio de sua subsidiária SAM Ambiental, de licitações para a região metropolitana de Maceió, Cariacica (Espírito Santo) e três blocos regionais no Rio de Janeiro.
          A Aterpa planeja disputar novos ativos no setor de saneamento básico e participar de licitações no setor rodoviário. Neste caso seria em consórcio com um parceiro maior que também atua na área de engenharia.
          No setor de saneamento básico, a Aterpa estuda grandes leilões, como as parcerias público-privadas (PPP) do Ceará, a concessão de Porto Alegre e outros blocos cujos modelos foram definidos pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). No entanto, para essas licitações, a empresa reconhece que depende de firmar parcerias com grupos maiores – como, possivelmente, a própria Equatorial. A empresa poderá analisar a participação sozinha em leilões de bens municipais menores do setor.
          Em 2021, o grupo registrou receita líquida de R$ 391 milhões. A carteira de obras da empresa soma R$ 850 milhões, considerando dados de meados de 2022. Entre os principais segmentos atendidos pela construtora estão mineração, rodovias e ferrovias.
          Segundo André Salazar, a família não tem planos de vender a empresa hoje (agosto de 2022). “Os acionistas estão comprometidos com o negócio.” Para ele, uma mudança corporativa desejada seria trazer um sócio investidor para ampliar a capacidade financeira da empresa.
(Fonte: jornal Valor - 11.08.2022)

BP Bunge Bioenergia

          A empresa sucroalcooleira BP Bunge Bionergia, uma joint venture entre a americana Bunge e a petrolífera britânica BP foi criada em 2019.
          Antes de criar a joint venture com a BP, a gigante do agronegócio com sede nos EUA contratou bancos para vender ativos no setor tentando desfazer-se do negócio sucroalcooleiro.
          A empresa criada possui 11 usinas sucroalcooleiras e capacidade de moagem de cerca de 33 milhões de toneladas.
          Considerando valores de agosto de 2022, os ativos estão avaliados entre R$ 9 bilhões e R$ 10 bilhões, levando-se em consideração um preço entre US$ 55 e US$ 60 por tonelada de cana moída, segundo fonte do setor sucroalcooleiro.
          As usinas da empresa estão localizadas nos estados de Goiás, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, São Paulo e Tocantins, e têm capacidade de moagem de 32,4 milhões de toneladas de cana-de-açúcar por safra. Na safra encerrada em março de 2022, a receita operacional líquida da BP Bunge Bioenergia totalizou R$ 7,2 bilhões, com lucro líquido de cerca de R$ 1,7 bilhão.

(Fonte: jornal Valor - 09.08.2022)

Versão II:

          A americana Bunge e a britânica BP encontraram uma na outra a solução que procuravam para seus negócios de bioenergia e uma oportunidade de crescimento. Há anos buscando, se não a saída imediata, ao menos sócios para reduzir dívidas, a Bunge recebeu no fim do ano passado um convite da petrolífera britânica, que agora vem ampliando suas apostas no setor de energias renováveis, para unir suas operações e disputar a segunda posição no ranking de produção de açúcar e etanol do Brasil.

          Em 22 de julho de 2019, as duas companhias anunciaram a fusão dos negócios brasileiros de bioenergia, criando a joint venture BP Bunge Bioenergia - cada uma terá 50% de participação. Os negócios de cana têm peso ínfimo na receita global de cada empresa. Da receita da britânica em 2018, de US$ 303 bilhões, nem 1% saiu das usinas no Brasil. Do faturamento de US$ 45 bilhões da Bunge, as usinas não representaram mais de 2%. Ainda assim, o negócio é relevante em um setor que há tempos não vê transações deste porte.
          A nova empresa contratará um empréstimo de US$ 700 milhões com bancos estrangeiros e nacionais, assumindo a dívida que a Bunge Açúcar e Bioenergia tem com sua controladora nos EUA. Essa transferência da dívida dá um alívio imediato ao balanço da múlti americana, dado que 17% de sua dívida de longo prazo (de US$ 4,2 bilhões no fim de 2018) está atrelada ao seu negócio de bioenergia no Brasil. A BP, por entrar no novo negócio com menos ativos (três usinas frente oito da Bunge), ainda pagará US$ 75 milhões diretamente à nova sócia. Com esse passo, ampliará sua presença em bioenergia em 50%. Até então, a britânica tinha capacidade para moer 10 milhões de toneladas de cana por safra no país.
          Para a Bunge, a operação é o primeiro marco da gestão de Gregory Heckman como CEO. O executivo assumiu em abril, após pressão dos acionistas Continental Grain e do fundo de hedge DE Shaw, com o objetivo de destravar negociações.
          A união dos negócios criará uma empresa capaz de moer até 32 milhões de toneladas de cana por safra - atrás da Raízen (73 milhões de toneladas), da Atvos (37 milhões de toneladas), e da Biosev (33 milhões de toneladas). As empresas esperam que o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprove a operação até o fim do ano.

          Por enquanto, as usinas estão usando 90% dessa capacidade, moendo cerca de 29 milhões de toneladas. Se a joint venture já existisse, teria receita de R$ 4,8 bilhões, estimou a RPA Consultoria com base no desempenho médio do setor esperado nesta safra.
          Nesse nível, a BP Bunge Bioenergia estaria próxima do faturamento que a vice-líder no segmento, a Biosev, teve na safra passada (2018/19), com vendas de açúcar, etanol e energia de R$ 4,9 bilhões (excluídas as receitas com bagaço e outras commodities), e já superaria a receita da Atvos, que ficou em R$ 4,2 bilhões.

          O primeiro passo é acabar com a ociosidade atual das 11 usinas que o novo grupo terá. Para isso, a empresa terá que garantir oferta adicional de 3 milhões de toneladas de cana.

          Mario Lindenhayan, chefe de toda a BP para o Brasil, acumulará a função de presidente do conselho da BP Bunge Bioenergia. Geovane Consul, atual vice-presidente da Bunge Açúcar & Bioenergia é o futuro presidente da nova companhia.

          As usinas que farão parte da joint venture produziram na safra passada 1,5 bilhão de litros de etanol, o que a colocaria como uma das três maiores produtoras do país. As três plantas da BP conseguem hoje voltar até 72% de sua cana à produção de biocombustível, e as da Bunge, 65%. Segundo os executivos, características como localização e tecnologias usadas devem facilitar a integração.

          Para Lindenhayan, a sociedade surfará no crescimento que o setor de etanol deve ter nos próximos anos, impulsionado pelo RenovaBio, que deve ampliar a demanda por biocombustíveis em 70% até 2030.

          Quando as usinas sucroalcooleiras que a americana Bunge e a britânica BP possuem no Brasil estiverem unidas, a direção da companhia terá como primeira tarefa investir na produtividade dos ativos, hoje abaixo da média do setor, o que deve demandar aportes estimados pelo mercado em cerca de R$ 300 milhões. Para isso, no entanto, a joint venture terá que buscar recursos no mercado sozinha, sem a ajuda habitual das controladoras, que já amargaram prejuízos superiores a R$ 7,5 bilhões desde que estrearam em açúcar e etanol.

          Para aproveitar melhor os subprodutos da cana-de-açúcar e economizar no uso de produtos químicos, a sucroenergética BP Bunge Bioenergia investiu R$ 22 milhões na construção de sua primeira fábrica de fertilizantes líquidos para atender à demanda da empresa pelo insumo. A unidade, localizada na fábrica de Moema, em Orindiúva (SP), foi inaugurada na semana de 13 a 17 de maio de 2024..Além dos fertilizantes foliares líquidos, a fábrica irá enriquecer a vinhaça produzida como resíduo da cana processada. Esse resíduo será devolvido ao campo como fonte de potássio para os canaviais. Inicialmente, esses fertilizantes não serão vendidos no mercado.

          A BP aumenta seu foco no Brasil como parte de sua aposta nos biocombustíveis como um dos caminhos de transição energética. Em 20 de junho de 2024, a petrolífera britânica acertou a aquisição da participação de 50% detida pela Bunge na empresa sucroalcooleira BP Bunge Bioenergia, joint venture criada pelas duas empresas em 2019.

          Com a saída da Bunge do negócio, a BP planeja acelerar alguns planos de investimento para aumentar a eficiência e diversificar as operações. Segundo Dunn, o plano é disponibilizar sua capacidade global de comercialização de combustíveis para operações no Brasil dentro de dois anos.

O avanço da BP no setor de açúcar e etanol do Brasil marca não apenas a saída de grandes tradings – a Bunge foi a última das quatro tradings agrícolas dominantes, conhecidas como ABCD (ADM, Bunge, Cargill e Louis-Dreyfus) a alienar seus ativos . Marca também o aumento da participação das petrolíferas na área, que tentam evitar serem responsabilizadas pelo aquecimento global. A anglo-holandesa Shell tem 50% da Raízen, maior empresa do setor, que moeu 84 milhões de toneladas de cana na última safra.

(Fonte: jornal Valor - 23.07.2019 / 30.07.2019 / 17.05.2024 / 21.06.2024 - partes)

Vitech

          A Vitech, do empresário americano Georges Saint-Laurent é uma holding cujas empresas coligadas produzem e vendem computadores e aparelhos eletrônicos para os consumidores de baixa renda. A holding Vitech controla a Bahiatec, de Ilhéus e a Microtec.
          Em meados de 1999, a Vitech vendeu, por cerca de 60 milhões de dólares, para a Gateway, um dos maiores fabricantes de computadores dos Estados Unidos, uma participação acionária significativa.
          Com a injeção de capital e a parceria tecnológica, a Vitech estaria apta a exportar microcomputadores para países do Terceiro Mundo.
          Em 1998 a Vitech faturou cerca de 180 milhões de dólares.
 (Fonte: revista Exame - 25.08.1999)

3Com

          3Com é uma empresa americana com sede em Santa Clara, na Califórnia - um dos maiores fabricantes de sistemas de redes de comunicação do mundo. A empresa fabrica aquelas peças que estão embutidas nos micros e que ninguém vê, como modens, placas de redes e outro equipamentos para 
conectar-se à internet. Além disso, produz servidores de acesso, switches e roteadores.
          No Brasil, a 3Com teve seu início sob o comando da executiva Vânia Ferro. Ela iniciou a 3Com do Brasil numa pequena sala na Avenida Berrini, área na Zona Sul de São Paulo com grande concentração de prédios comerciais. Vânia conta que enquanto providenciava a papelada para a instalação da empresa, teve de tirar do próprio bolso o dinheiro necessário para o aluguel da sala, a instalação de micros, fax e telefone, a compra de móveis, carpete e o que mais fosse necessário.
          Em meados de 1999, a 3Com era a maior fornecedora de equipamentos de rede de acesso à internet do país. O mercado de rede como um todo, não parava de crescer no mundo inteiro. Bastava ver a rápida expansão das vendas da 3Com dentro e fora dos Estados Unidos. De 1993 a 1999, o faturamento da empresa, que concorre com a Cisco, pulou de 400 milhões de dólares para 6 bilhões de dólares. Também no Brasil a empresa multiplicou seu tamanho várias vezes no mesmo período, 
chegando a 200 milhões de dólares, de acordo com os números do ano fiscal encerrado em maio de 1999.
          O computador de mão PalmPilot se transformou na vedete da 3Com no mundo no período de 1996 a 1999. A empresa fabricante de hardware e software Palm, Inc. foi fundada em 1992 por Jeff 
Hawkins e tem sua sede em Sunnyvale, Califórnia.
          A história do handheld Palm, uma espécie de computador portátil e agenda eletrônica começa em 1994. Hawkins tinha dois objetivos em mente: criar um computador simples de usar e que pudesse ser facilmente carregado. A empresa capitalizou bastante em cima da primeira motivação do inventor, tanto que todas as suas campanhas publicitárias procuraram explorar as vantagens da simplicidade de manejo: Simplesmente Palm, por exemplo, é um bordão que foi amplamente divulgado em anúncios de revistas e jornais. Em 1995, a Palm foi absorvida pela U.S. Robotics Corp.
          Em junho de 1997, a U.S. Robotics foi comprada pela 3Com e a Palm tornou-se então uma
subsidiária da 3Com.
          Em 2 de março de 2000, a 3Com transformou a subsidiária Palm em uma companhia independente e passou a ser cotada na Nasdaq sob o indicador PALM. Em agosto de 2003, a divisão
hardware da companhia foi rebatizada como PalmOne, Inc.
          Em 29 de abril de 2010, a Palm foi vendida para a HP por 1,2 bilhão de dólares. A Palm tinha então 939 funcionários e um lucro, em 2009, de 732 milhões de dólares.
(Fonte: revista Exame - 28.07.1999 / Wikipédia - partes)

BrewTech

          O mestre cervejeiro André Nothaft largou seu emprego de 15 anos na Brahma e hipotecou todos os imóveis da família (quatro apartamentos e um terreno), para realizar seu sonho de "criar uma cerveja stout encorpada, escura, tipo Caracu, com um toque de graviola".
          Em meados de 1999, dois anos e 2 milhões de reais em investimentos depois, o prédio da sede estava quase pronto. São 600 metros quadrados, onde funcionariam um laboratório químico, uma microcervejaria e um auditório para 120 pessoas. É nesse espaço, localizado em Jacarepaguá, Zona Oeste do Rio de Janeiro, que André pretendia usar seus 18 anos de experiência na indústria cervejeira para ensinar empresários e investidores a tirar proveito do que ele considerava o próximo eldorado no Brasil: cervejas gourmet, também conhecidas como cervejas para gastronomia. "Queremos ensinar o brasileiro a apreciar uma cerveja como se aprecia o vinho", afirmava.
          A julgar pela resposta do mercado, André encontrou um nicho. Mesmo antes de estar oficialmente inaugurada, a BrewTech já conseguira contratos importantes. Em maio de 1998, a Grace Davison, divisão química da multinacional W.R.Grace Co., que faturava 1,4 bilhão de dólares ao ano, financiou parte do centro de pesquisas da BrewTech. Em troca, ela iria usar o laboratório de André e sua equipe de químicos com exclusividade para pesquisar e desenvolver novos produtos para as cervejarias brasileiras. A uruguaia Paisandu, que produz a cerveja Nortenha, também já havia fechado contrato. Com a chegada de multinacionais, a Paisandu estava vendo seu mercado diminuir e contratou a BrewTech para cortar custos e reestruturar sua linha de produção.
          Mas o que explica tanto sucesso em tão pouco tempo? Duas coisas: a primeira é o currículo de André: aos 36 anos, ele já era um nome conhecido no setor. Filho de pai cervejeiro, André desenvolveu cedo o gosto pela cerveja. É membro de associações internacionais de cervejeiros e tem sido convidado para atuar como jurado em eventos importantes, como o Great American Beer Festival e o World Beer Cup, ambos nos Estados Unidos. Começou no chão de fábrica da Brahma e, 15 anos depois, ele tinha chegado ao posto de diretor de desenvolvimento de novos produtos. "Eu conheço cada detalhe do processo de fabricação de uma cerveja", afirma.
          O segundo motivo do sucesso é o próprio mercado. Com a concentração cada vez maior do setor, muita gente apostava que as microcervejarias se fortaleceriam como uma alternativa para o consumidor, como aconteceu nos Estados Unidos na década de 1980.
          Em meados de 1999, operavam por aqui pouco mais que 30 empresas especializadas na produção de suas próprias cervejas. Mas muita gente achava que era só o início de um ciclo.
          Para avaliar o potencial do serviço, basta observar o exemplo da Dado Bier, uma casa noturna que se tornou famosa por vender uma cerveja de produção própria. A empresa foi fundada em Porto Alegre, em 1995. Com quatro anos de funcionamento, abriu filiais no Rio de Janeiro e em São Paulo.
          É nesse foguete que muitos empresários começaram a querer pegar carona. Segundo André, a busca por informações passou a ser grande. Algumas dessas sondagens se transformaram numa clientela da BrewTech. Foi o caso do empresário Ricardo da Silva Prado que conheceu as microcervejarias enquanto excursionava pela Europa como músico. Em Praga, apaixonou-se pelo negócio e, de volta ao Brasil, resolveu abrir sua própria casa. Com a ajuda da BrewTech, Ricardo inauguraria a Slava, um centro gastronômico e cultural na Barra da Tijuca, um dos bairros que mais se expandia no Rio de Janeiro.
          Outro cliente que já havia fechado com a BrewTech, em meados de 1999, foi a pousada do Rio Quente. Localizada em Caldas Novas, Goiás, a pousada recebia cerca de 800.000 visitantes a cada ano. Durante o dia os turistas aproveitam as fontes de água quente da região. Mas à noite ficam sem ter o que fazer. Para acrescentar interesse ao resort e aumentar o faturamento, ao mesmo tempo que economiza no custo da bebida, Carlos Mauad, o proprietário, resolveu instalar uma microcervejaria no local.

          Vivia-se o domínio da pilsen quando a cervejaria começou a produzir a Devassa, um dos primeiros rótulos a provocar uma nova relação entre o carioca e sua bebida favorita. Dez anos depois, André passou a empresa adiante e foi trabalhar no grupo anglo­-sul-africano SABMiller. Com novo nome, Allegra, e novos administradores, a microcervejaria aumentou a aposta nas artesanais.

(Fonte: revista Exame: 28.07.1999 / VejaRio 02.06.2017 - partes)

Unifi

          A Unifi, fabricante de fios texturizados de poliéster tem sua sede nos Estados Unidos. No Brasil, tem fábrica em Alfenas, Minas Gerais.

          Em meados de 2022, a empresa incluiu o Brasil na lista de operações para receber uma fatia de US$ 100 milhões no ano. A companhia espera ampliar em até 50% a capacidade da operação brasileira e aumentar a produção local de fios feitos inteiramente de garrafas plásticas usadas. Parte dos recursos será destinada aos Estados Unidos e El Salvador.

          No Brasil, a fabricante vende especialmente fios que abastecem os mercados de vestuário, automotivo e moveleiro.

          “Não divulgamos exatamente quanto do investimento está vindo para o Brasil, mas o dinheiro que estamos gastando é bastante expressivo para expandir os negócios aqui de 40% a 50%”, disse o CEO Eddie Ingle. Aqui, a fabricante vende especialmente fios que abastecem os mercados de vestuário, automotivo e moveleiro.

          Parte da recuperação já vista nos negócios da Unifi se deve aos investimentos em novos equipamentos. Seis novas máquinas já estão em operação. A atualização do maquinário permitirá à empresa ter mais eficiência energética e produzir uma maior variedade de fios. “É também um equipamento mais rápido. Podemos processar o fio a uma velocidade muito maior do que com o equipamento existente.” O dinheiro também será usado para expandir a capacidade de armazenamento e para expansão física.
          “Como produzimos aqui e temos um grande estoque, conseguimos abastecer a indústria, que substituiu as importações”, disse Mauro Barreira Fernandes Jr., que assume a presidência da Unifi para o Brasil. Ele substitui Lucas Rocha, que se aposentou em meados de 2022. No Brasil, são poucas as empresas que concorrem diretamente com a Unifi, como a espanhola Antex. A principal concorrência vem de produtos importados, segundo a empresa. A participação da empresa no mercado gira em torno de 17%.

          Outra questão, destaca Fernandes Jr, é que as marcas estrangeiras, principalmente do setor de vestuário, estão produzindo localmente, com fabricantes terceirizados. Nike, Adidas, Reebok e Puma estão entre essas empresas. A crescente produção da indústria brasileira de confecção está impulsionando os negócios dos fabricantes de fios no país.
          Segundo dados da Associação Brasileira dos Produtores de Fibras Artificiais e Sintéticas (Abrafas), o país encerrou 2021 com capacidade instalada para produzir 239,3 mil toneladas de poliéster, sendo 108,9 mil toneladas de filamento têxtil. A produção totalizou 83,4 mil toneladas, com mais de 82 mil toneladas comercializadas no mercado interno. No entanto, ainda são importadas 279.000 toneladas para atender a um consumo de cerca de 360.000 toneladas de filamento têxtil de poliéster. Em 2019, ano anterior à pandemia, foram importadas 259.000 toneladas, enquanto 75.000 toneladas foram produzidas e 70.000 toneladas foram vendidas por fabricantes nacionais no mercado interno. O consumo também foi menor: 332,6 mil toneladas.
          Um dos principais objetivos da empresa é aumentar a produção local de Repreve, fio desenvolvido pela Unifi e feito inteiramente de plástico PET (polietileno tereftalato) pós e pré-consumo. O produto foi lançado em 2007 e já responde por 37% das vendas globais da Unifi, embora ainda esteja longe de ter uma participação de dois dígitos no faturamento brasileiro. Desde o seu lançamento, 33 bilhões de garrafas foram transformadas em fibras sintéticas, diz Unifi. Esses fios são usados ​​em roupas, móveis, assentos de carro e sapatos. A meta é transformar 50 bilhões de garrafas até 2025.
(Fonte: jornal Valor - 28.07.2022)

Azurix

          Em 1998, a Enron, então uma gigante do setor de energia dos Estados Unidos, iniciou suas operações no setor de água, criando a Azurix Corporation, que  estabeleceu sua sede em Houston, no 
Texas. A criação da empresa coube à executiva Rebecca Mark.
          A Azurix abriu seu capital na Bolsa de Valores de Nova York em junho de 1999. Um mês depois, em julho (1999), Rebecca esteve no Brasil. Ela veio para abrir um escritório, no Rio de Janeiro, da Azurix, então já uma das maiores empresas de serviços de águas e esgotos do mundo. Na ocasião, a
Azurix estava negociando a aquisição de uma concessionária brasileira de águas e esgotos.
          Rebecca, então com pouco mais de 40 anos, uma das mais cintilantes e festejadas mulheres de negócios dos Estados Unidos, disputava com seu colega Jeffrey Skilling a possibilidade de substituir o todo-poderoso Kenneth Lay no cargo de CEO da Enron quando este resolvesse se aposentar. Dona de um MBA em Harvard, Rebecca tinha uma folha corrida de fazer inveja a qualquer profissional ambicioso. À frente da divisão internacional da Enron, conseguira salvar um projeto multibilionário de uma hidrelétrica na Índia e teve papel fundamental na concepção e construção do gasoduto Bolívia-
Brasil.
          Depois de tantos sucessos, a executiva recebeu da Enron 1 bilhão de dólares para criar a Azurix, uma empresa que pretendia singrar nos novos negócios que se abriam com a privatização do setor em todo o mundo. Rebecca foi infeliz. Ela quis mostrar serviço antes da primeira oferta pública da Azurix no mercado financeiro, mas se atropelou. Pagou 450 milhões de dólares por uma empresa de saneamento básico na província de Buenos Aires, contra uma oferta de 72 milhões do segundo
concorrente.
          Erros como esse, atribuídos ao que muitos chamam de sua excessiva autoconfiança, levaram Rebecca ao fim da linha. O preço das ações da Azurix, cotado a 17 dólares à época do IPO, caiu para 7. 
Quando bateu em 4 dólares, Rebeca foi demitida.
          Skilling, por seu lado, colhia um sucesso atrás do outro. Se Rebecca passou a ser a face mais antiquada da Enron, aquele tipo de dirigente que precisa de muitos bilhões de dólares para mostrar resultados, Skilling, ao contrário, tornou-se a vedete. Um homem que, com investimentos modestos e uma extraordinária dose de criatividade, conseguiu não só multiplicar as receitas e os lucros 
da empresa, mas sobretudo reinventá-la.
          Em fevereiro de 2000, Lay entregou o cargo máximo a Jeffrey Skilling, o maior defensor da estratégia da Enron. Skilling encarnava o excesso de autoconfiança da Enron.
          À medida que a confiança da Enron crescia, suas transações ficavam mais exóticas, envolvendo derivativos de celulose, de metais, de poluição e até de clima. Em fins de 1999, a firma levara boa parte de seus negócios para a EnronOnline. O site logo receberia 3 bilhões de dólares em transações diárias e com mais de US$ 1 trilhão em contratos de energia. Em 2000 a ação da Enron atinge seu pico: US$ 87.
As receitas em 2000 duplicaram para 101 bilhões de dólares.
          A criatividade de Skilling, porém, foi excessiva. Ou, para dizer o mínimo, tomou um caminho errado.
          No dia 2 de dezembro de 2001 explodiu a bancarrota da empresa, após a descoberta de uma miríade de irregularidades escabrosas: suas condições financeiras reportadas eram sustentadas substancialmente por um plano de fraudes contábeis institucionalizadas, sistemáticas e criativas, que passou a ser conhecido por escândalo da Enron. A Enron se tornou um exemplo bem conhecido de fraude corporativa intencional e corrupção.
(Fonte: revista Exame - 28.07.1999 / 18.04.2001 / 20.02.2002 / Wikipédia - partes)