IABAS

          O IABAS -  Instituto de Atenção Básica e Avançada à Saúde foi fundado em 2008. É uma entidade privada, sem fins lucrativos, qualificada como Organização Social de Saúde habilitado a atuar na administração de projetos e prestação de serviços na área da saúde por intermédio de convênios e contratos.
          O instituto é certificado pela Comissão de Qualificação de Organizações Sociais (Coquali) em diferentes estados como São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo e Maranhão, além de municípios como São Paulo, Rio de Janeiro, Vitória, Mogi das Cruzes, Uberaba, Franca e Mauá, entre outros.
          Em São Paulo, o instituto está presente na Zona Norte e no Centro em parceria com a Secretaria Municipal da Saúde, gerenciando unidades e serviços de saúde. Entre elas, estão Unidades Básicas de Saúde (UBS), Centros de Atenção Psicossocial (Caps), Unidades de Assistência Médica Ambulatorial (AMA) e Prontos-Socorros (PS).
          Em Mato Grosso do Sul, o IABAS atua, em parceria com a Secretaria de Estado de Saúde, nas ações de regulação inter-hospitalar de Urgências e Emergências no estado. A organização atua no atendimento de solicitações de regulação e treinamento de profissionais para a utilização do sistema.
          No Rio de Janeiro, o IABAS desenvolve parceria com a Secretaria de Estado da Saúde para administrar o Hospital Adão Pereira Nunes. Além de realizar a gestão de três Unidades de Pronto Atendimento (UPA) em parceria com a Secretaria Municipal de Saúde.
          O IABAS conta com mais de nove mil colaboradores no Rio de Janeiro, São Paulo e Mato Grosso do Sul.

          Em março de 2020, o Iabas foi escolhido para construir e gerir sete dos nove hospitais de campanha contratados pelo governo do estado do Rio de Janeiro para enfrentar a pandemia da Covid-19. O prazo de conclusão prometido para abril não foi cumprido. Segundo o Iabas, o atraso na entrega dos hospitais ocorreu “por motivos alheios à vontade” do instituto. “Os problemas de entrega foram ocasionados por diversos problemas, como dificuldades burocráticas, legais e jurídicas; obras não previstas originalmente; dificuldade na contratação de pessoal; precariedade de acesso para os locais escolhidos; violência nas vias de acesso; e mudanças pontuais no plano técnico dos leitos por parte da SES [Secretaria de Estado de Saúde]”, disse o Iabas em nota.
          Na manhã do dia 26 de maio de 2020, a Polícia Federal deflagrou a Operação Placebo, que tem por finalidade a apuração dos indícios de desvios de recursos públicos destinados ao atendimento do estado de emergência de saúde pública de importância internacional decorrente do coronavírus (Covid-19), no Estado do Rio de Janeiro. A operação fez buscas de informações relacionadas ao governador Wilson Witzel e também no Iabas.

(Fonte: site da instituição / Agência Brasil - 19.05.2020 / site PF - 26.05.2020 - partes)

Capgemini

          A Capgemini foi fundada em 1967, na França, por Serge Kampf, como uma companhia de processamento de dados e gerenciamento de empresas.
          Na sede da Capgemini, em Alphaville, a origem da empresa fica evidente. Pelos corredores dos três prédios da empresa estão espalhados murais com monumentos franceses. Outro ponto que remete ao país europeu, é a valorização da arte, presente no centro cultural da empresa, inaugurado em julho de 2013.
          A companhia, provedora de serviços de consultoria, tecnologia e terceirização, atua a partir de quatro pilares: Consulting Services, que visa auxiliar na melhoria do desempenho das organizações; Application Services, responsável pela criação, desenvolvimento e implementação de aplicações de TI; Technology and Engineering Services, que fornece assistência e suporte para equipes de TI dos clientes; e Other Managed Services, que trabalha a partir da integração, gerenciamento e desenvolvimento total ou parcial de infraestrutura de TI dos clientes, além de oferecer serviços sob demanda, atividades comerciais e serviços de transações.

          Em 2 de setembro de 2010, a Capgemini anunciou a compra do controle acionário da empresa brasileira prestadora de serviços de TI CPM Braxis. Com o negócio, o grupo, que é o maior da Europa em serviços de TI, consegue aumentar sua presença no mercado latino-americano. A francesa pagaria R$ 517 milhões por 55% de participação na empresa brasileira.
          A operação, financiada com o caixa do próprio do grupo francês, consistiu em R$ 287 milhões em aporte de capital para a CPM Braxis e R$ 230 milhões em compra de ações. Os outros 45% de ações permanecerão com os atuais acionistas. O Bradesco passa a ter 20%; a Braxis, 12%; os fundos de investimentos Gávea, Alothon e Infors , 11% e os funcionários, 2%. O acordo firmado entre as duas empresas prevê ainda a possibilidade de o grupo francês comprar os demais 45% de ações da empresa depois de três ou cinco anos da assinatura do contrato. “É algo que estamos considerando fortemente”, afirmou Paul Hermelin, CEO do Grupo Capgemini, que faturou 8,3 bilhões de euros em 2009, empregava 103 mil funcionários e operava em 30 países.
          A Capgemini já estudava a compra de uma empresa de serviços de tecnologia em mercados emergentes. Especialistas apostavam que a aquisição ocorreria na China. A escolha pela CPM Braxis se deu pelo porte, presença e pelo potencial do principal mercado da América Latina. "Preferimos investir em uma grande empresa ao invés de aportar recursos em várias pequenas companhias", afirma Hermelin.
          Com a compra, a corporação francesa aumentaria significativamente sua participação no mercado brasileiro, ganhando musculatura para competir com outras gigantes como Accenture, HP, IBM e Unisys.
          O acordo entre a empresa brasileira de TI e o grupo francês começou a ser costurado em maio de 2010. A CPM Braxis contou com a orientação do JP Morgan e do escritório de advocacia Xavier Bernardes e Bragança. O escritório Machado e Meyer foi responsável pela orientação da Capgemini. “Começamos a assinar os contratos às 2 horas da manhã e só terminamos às 5 horas”, disse Jair Ribeiro, presidente do comitê executivo e acionista da CPM Braxis.
          "O acordo permitirá que nos tornemos líderes no mercado brasileiro... O Brasil tem um grande potencial e representa cerca de metade do valor do mercado latino-americano", afirmou o presidente-executivo da Capgemini, Paul Hermlein, acrescentando que as previsões de crescimento do setor para o país são na casa de dois dígitos até 2014.
          Em outubro de 2012, após dois anos da aquisição da CPM Braxis, a Capgemini, anuncia que passará a utilizar apenas a marca Capgemini, em alinhamento com os outros 39 países nos quais mantém operações.
          Uma das líderes globais de tecnologia, terceirização e serviços de consultoria, a Capgemini conta com mais de 190 mil profissionais e está presente em mais de 40 países. No Brasil, a sede da companhia está localizada na cidade de Barueri (Alphaville), no estado de São Paulo. Tem 7,8 mil funcionários, sendo que cerca de 4 mil trabalham nas unidades de Alphaville.
(Fonte: canaltech.com / GUJ Discussões - Março 2007 / ÉpocaNegócios - 02.09.2010 / G1 - 02.09.2010 / Computerworld-frim IDG - 30.10.2012 / Exame.com - 12.08.2013 - partes)

English version:

          It’s 1967 in Grenoble, France: Television broadcasts are in color for the first time. The city is buzzing about the upcoming 1968 Winter Olympics. Inspired by these exciting technological and cultural changes, entrepreneur Serge Kampf decides the time is ripe to launch an IT company. And so began the Capgemini story.
          Kampf was a visionary and demanding rigorous leader, but he was also reserved, loyal, generous and considerate. All of the descriptions we have read honoring Serge Kampf are incredibly apt. And those fortunate enough to have known him, his family, friends and also, to a certain degree, the Group’s 180,000 employees can testify to this. Serge was an exceptional man. He was captivating and left no one indifferent. A leader who understood the evolution of our business from quite early on, his life was an extraordinary journey. Over nearly fifty years, he built the company from a two-room apartment in his hometown of Grenoble to being one of the global leaders in the ultra-competitive world of IT services.
          Serge Kampf inspired the dreams of generations of IT professionals. He instilled the Group with the drive to win with his genius and entrepreneurial passion. Capgemini has completed over 40 acquisitions and welcomed over 50 countries and cultures because of the organizational model invented by Serge Kampf. As decentralized as possible, this model transcends differences and respects everyone involved in this shared adventure. Throughout the 49 years that Serge dedicated to Capgemini, he also demonstrated that it was possible to build one of the largest companies in France and expand it across the world, with only a few key values serving as his compass.

(Fonte: site da empresa)

Vieira Garcez

          A indústria do setor de higiene e limpeza Vieira Garcez tem sede na Bahia e é de propriedade de José Humberto de Souza e João Gualberto de Vasconcelos.
          A tradicional fabricante de sabão em pedra é dona da marca Celeste e tem unidades industriais, em Aratu e Salvador, na Bahia.
          No início de abril de 1994, a venda da empresa dependia apenas de acertos finais. O grupo italiano Cragnotti & Partners, dono da Bombril e Orniex, estava prestes a comprar a tradicional indústria de sabão em pedra.
(Fonte: revista Exame - 13.04.1994)

CPM - Braxis

          A CPM, empresa prestadora de serviços de tecnologia, tem como acionistas o Bradesco e o Deutsche Bank Capital Partners. Em julho de 2003, a CPM venceu empresas indianas numa concorrência para prestação de serviços de programação de software de gerenciamento de cartões de crédito para a GE Capital mexicana. O projeto foi capitaneado pelo vice-presidente da CPM, Maurício Minas.     

          A Braxis Tecnologia da Informação, fornecedora de serviços de implementação e gerenciamento de projetos, é resultado da união dos fundadores do Banco Patrimônio - Jair Ribeiro e Gianpaulo Baglioni - e da Cotia Trading - Paulo Brito e Alfredo DeGoeye. Os investimentos desses executivos se uniram à experiência do mercado de TI de Rogério Igreja Brecha Júnior (ex-presidente da Ernst & Young do Brasil e até janeiro de 2007 vice-presidente da Unisys) e de David Shpilberg (responsável mundial pela área de TI da Bain Consulting).

          Em novembro de 2006, a Braxis adquire a Unitech. Em março de 2007, quatro meses depois de incorporar a Unitech, a Braxis incorpora 33% das ações representativas do capital votante e total da CPM. Com isso, a Braxis consolida plano de crescimento com controle de parte da CPM.

          De acordo com um comunicado, a operação tem por objetivo aproveitar as atividades das duas empresas e ampliar o portfólio de clientes e serviços. A sinergia operacional com a Braxis permitirá à CPM assumir determinados contratos comerciais de prestação de serviços com um backlog estimado em aproximadamente 253 milhões de reais.

          Jair Ribeiro, até então presidente da Braxis, assumiu a liderança também da CPM, ao passo em que David Sphilberg, membro do conselho da Braxis, seria o vice-presidente do conselho de administração. Rogério Brecha atuaria no desenvolvimento da área internacional, mesmo segmento de atuação que mantinha anteriormente na Braxis. José Carlos Pimentel, assumiu a liderarança da atividade de ERP.
          Segundo a CPM, as atividades da Braxis e da Unitech - que incluem um conjunto integrado de consultoria de negócios - está em linha com as operações da empresa, com foco em planejamento e governança de TI, business intelligence, gestão de projetos de TI e soluções SAP e Oracle, além de serviços de TI e outsourcing direcionado a grandes empresas brasileiras e subsidiárias de multinacionais.
          Em meados de 2009, a CPM Braxis manifestou a vontade de abrir capital (IPO) para receber aporte financeiro. Segundo Ribeiro, a instabilidade do mercado com a crise financeira fez com que a empresa procurasse outra alternativa: vender uma fatia de sua participação.

          Em 2 de setembro de 2010, a empresa francesa Capgemini anunciou a compra do controle acionário CPM Braxis. Pelo lado da CPM Braxis foi o Bradesco que anunciou que fechou acordo para venda do controle da empresa para a Capgemini. Com o negócio, o grupo, que é o maior da Europa em serviços de TI, consegue aumentar sua presença no mercado latino-americano. A francesa pagaria R$ 517 milhões, incluindo os 104 milhões de reais que pagaria ao banco brasileiro por uma participação de 35 por cento na CPM Braxis. Considerando também o aumento de capital que faria no negócio a fatia da Capgemini na CPM Braxis seria de 55 por cento.
          “Recebemos propostas de cinco companhias e fechamos com a Capgemini por ser uma empresa com atuação global”, afirmou Jair Ribeiro.
          A operação, financiada com o caixa do próprio do grupo francês, consistiria em R$ 287 milhões em aporte de capital para a CPM Braxis e R$ 230 milhões em compra de ações. Os outros 45% de ações permaneceriam com os atuais acionistas. O Bradesco passa a ter 20%; a Braxis, 12%; os fundos de investimentos Gávea, Alothon e Infors, 11% e os funcionários, 2%. O acordo firmado entre as duas empresas previu ainda a possibilidade de o grupo francês comprar os demais 45% de ações da empresa depois de três ou cinco anos da assinatura do contrato. “É algo que estamos considerando fortemente”, afirmou Paul Hermelin, CEO do Grupo Capgemini, que faturou 8,3 bilhões de euros em 2009, emprega 103 mil funcionários e opera em 30 países.
          A francesa já estudava a compra de uma empresa de serviços de tecnologia em mercados emergentes. Especialistas apostavam que a aquisição ocorreria na China. A escolha pela CPM Braxis se deu pelo porte, presença e pelo potencial do principal mercado da América Latina. "Preferimos investir em uma grande empresa ao invés de aportar recursos em várias pequenas companhias", afirmou Hermelin.
          Com a compra, a corporação francesa aumentaria significativamente sua participação no mercado brasileiro, ganhando musculatura para competir com outras gigantes como Accenture, HP, IBM e Unisys.
          O acordo entre a CPM Braxis e o grupo francês começou a ser costurado em maio de 2010. A CPM Braxis contou com a orientação do JP Morgan e do escritório de advocacia Xavier Bernardes e Bragança. O escritório Machado e Meyer foi responsável pela orientação ao grupo francês. “Começamos a assinar os contratos às 2 horas da manhã e só terminamos às 5 horas”, disse Jair Ribeiro, presidente do comitê executivo e acionista da CPM Braxis.
          Com o negócio, de acordo com Ribeiro, a CPM Braxis passa a ser responsável pela carteira de clientes internacionais atendidos pelo grupo francês no Brasil e o inverso ocorre nos escritórios nos Estados Unidos e na Alemanha da empresa brasileira.
          A marca da empresa nacional e o comando permaneceriam inalterados. José Luiz Rossi, CEO da Capgemini no Brasil, continua exercendo a mesma função na companhia. "Durante o período de transição, precisaremos do apoio dos executivos brasileiros para entender o mercado local", afirma Hermelin.
          Com o novo aporte, Ribeiro informou que a CPM Braxis poderá fazer aquisições em alguns estados, como em Minas Gerais e na região Sul do país. A companhia estuda ainda compras que complementem seu portfólio, como a oferta de terceirização de processos de negócio (BPO, na sigla em inglês) e relacionamento com clientes (Customer Relationship Manager, CRM, na sigla em inglês).
          A CPM Braxis teve receita de aproximadamente em 1 bilhão de reais em 2010. A empresa contava com 5,5 mil funcionários.
          Em outubro de 2012, após dois anos da aquisição da CPM Braxis pela Capgemini, a companhia anuncia que passou a utilizar apenas a marca Capgemini, em alinhamento com os outros 39 países nos quais mantém operações. A CPM Braxis tinha mais de 6.000 profissionais. O Grupo Capgemini, com mais de 120 mil funcionários, registrou faturamento global de 9,7 bilhões de euros em 2011.
          “Ao adotar a marca de uma organização global, que é um dos maiores grupos de Tecnologia da Informação (TI) do mundo, a força da nossa companhia no mercado brasileiro será ainda maior”, afirmou José Luiz Rossi.
(Fonte: revista Exame - 14.04.2004 / GUJ Discussões - Março 2007 / ÉpocaNegócios - 02.09.2010 / G1 - 02.09.2010 / Computerworld-from IDG - 30.10.2012- partes)

Banco Arbi

          A partir de uma pequena corretora herdada de seu pai, Aron, o empresário gaúcho Daniel Birmann, nascido em 1952, e que assumiu o comando dos negócios aos 28 anos, após a morte do pai, era considerado um empreendedor arrojado e fenomenal, sempre disposto a correr riscos. Chegou a ser, no final dos anos 1980, um dos mais atuantes na área de crédito para grandes empresas.

          A palavra Arbi, que dá nome ao grupo e ao banco, é homenagem ao pai, Aron Birmann. 
          No início dos anos 1990, o grupo, onde o banco Arbi se incluía, já tinha formado um pequeno império de mais de 20 empresas. No início de 1993, adquiriu do grupo Docas, da família Paula Machado, 70% do capital da Itatiais Seguros. No início de 1994, era um império de 24 companhias, com 11.000 funcionários e faturamento anual da ordem de 1,2 bilhão de dólares.
          Em maio de 1993, porém, fez um negócio que se mostraria problemático (a compra da Moddata, fabricante de modems, aparelhos que ligam computadores à rede telefônica) e, em meados da década de 1990, os negócios começaram a ruir na mesma velocidade com que foram erguidos. Acossado por um endividamento crescente, Birmann foi obrigado a se desfazer de quase todas as suas empresas.
          Em 1995, abatido principalmente pela inadimplência dos clientes, o Arbi praticamente desapareceu.
          Num panorama do grupo, no final dos anos 1990, restaram-lhe apenas o banco Arbi, praticamente desativado, e outros poucos negócios, quase nada para quem havia sido dono de grandes empresas, como a mineradora Caraíba Metais. Até mesmo a corretora de valores Arbi desaparecera.
          Parecia o fim da linha. O tempo, porém, mostrou que não era. Em agosto de 2004, Birmann começou a participar de outros negócios.
          O Birmann que retornou ao mercado é muito mais comedido, sem a audácia comercial que o caracterizava. Durante um período, ele foi um comprador voraz de empresas.
          Birmann, como é natural, mostra-se avesso à ideia de revolver seus fracassos. Ele se sente quite com o mercado, todas as suas dívidas foram saldadas com a venda de seu patrimônio.
        O banco Arbi, que praticamente permaneceu desativado por cinco anos, reiniciou suas operações comerciais em 2003, mas com um perfil diferente, operando com repasses de créditos do BNDES para pequenas e médias empresas e também com empréstimos vinculados a folhas de pagamento.
          No início de 2004, o Arbi inaugurou um braço financeiro - o Servicash - de crédito direto ao consumidor. Os planos da instituição eram de fechar o ano com operações de crédito de 150 milhões de reais. Birmann, grande operador no passado, só acompanhava o negócio à distância.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994 / 18.02.2004 / 15.09.2004)

Infosys

          Com um capital de 250 dólares, o empresário indiano Nandan Nilekani, nascido em 1955, fundou, no início da década de 1980, a Infosys, empresa de serviços de TI e terceirização.
          A empresa, que criou um moderno campus em Mysore, na Índia, teve grande sucesso e crescimento vertiginoso.
          No início de julho de 2009, então um dos homens mais ricos da Índia, com patrimônio estimado de 1,5 bilhão de dólares, Nilekani viu seus sucessos nos negócios tornar-se inspiração para uma nova carreira.
          Nilekani deixou a presidência da Infosys e tornou-se funcionário público federal. Em troca de um salário mensal de 2.000 dólares, ele passou a dar expediente num escritório de paredes amareladas, instalado numa repartição batizada de Autoridade de Identificação Única.
          O projeto de Nilekani é trocar o antigo RG da população por uma nova carteira de identidade equipada com um microchip. Com ela, o governo poderia rastrear pessoas que recebem algum tipo de benefício público. Calcula-se que bilhões de dólares sejam desperdiçados todos os anos na Índia por falta de controle na entrega desse tipo de ajuda.
          Com faturamento anual de 3,1 bilhões de dólares em 2007, com 72.000 funcionários, a Infosys pulou para a casa dos 4 bilhões de dólares em 2009.
(Fonte: revista Exame - 04.07.2007 / 12.08.2009)

Bordon

          Geraldo Bordon, nascido em 1926, e seus sobrinhos João Euclydes e Irineu José (já falecido) cresceram juntos. Em 1958 fundaram um pequeno abatedouro em Campinas. O negócio cresceu, formou-se o Frigorífico Bordon e os três só se separaram em 1980.       
          Na segunda metade dos anos 1970, o Bordon comprou a Swift-Armour do grupo Brascan/Antunes, que havia comprado a empresa em 1973.
          Ao final da década de 1970 e início dos anos 1980, o grupo criado por Geraldo Bordon foi considerado o maior do Brasil no setor em número de funcionários, gado abatido e carne exportada.

          Em 1993, depois de dedicar boa parte de seus 68 anos ao Frigorífico Bordon, o braço principal de um grupo de 15 empresas, Geraldo achou que era hora de desfrutar mais do seu haras, sua outra paixão, à qual também se dedicava muito. O grupo, do qual ele detinha 90% das ações faturava perto de 300 milhões de dólares por ano.

          Deixou a empresa nas mãos dos filhos Júlio e João Geraldo, e de outros dois membros do clã Bordon, João Paulo e Pedro Aristides, filhos de dois sócios minoritários, João Euclydes e Neide (herdeira de Irineu).

          O sossego durou menos de um ano. Geraldo tornou-se réu de um processo movido por seu sobrinho João Euclydes, até 1980, um dos seus mais próximos colaboradores. João Euclydes, que deixara o negócio, reclamava na Justiça uma participação acionária maior que os 2,41% registrados nos livros da empresa. Segundo ele, teria havido irregularidades em aumentos de capital. Em outubro de 1993, entrou com um pedido de exibição judicial dos livros da empresa.
          A justiça determinou que um perito vasculhasse os documentos do frigorífico, desde atas até contratos de financiamentos, a partir da década de 1970. O resultado da devassa foram nove volumes e mais de 1600 páginas. O laudo do perito concluiu que João Euclydes teria 9,435% do capital social. Numa carta ao sobrinho, Geraldo concordou com o perito. "Meu pai passou por uma situação humilhante", disse João Paulo. "Ele teve de ir à Justiça saber quanto possui do capital de uma empresa que ajudou a fundar."

          O filho de Geraldo, Júlio e o filho de João Euclydes, João Paulo, eram vice-presidentes do grupo. Os dois, efetivamente, não demonstravam nenhum traço de afetividade familiar, com agressões mútuas.
          Enquanto não retomavam as tradicionais pizzas aos domingos, em família, os Bordon, considerando um panorama de abril de 1994, viviam outro drama: a crise do setor de carnes no país. Concorrentes como a Sadia e a Ceval, por exemplo, haviam desativado seus frigoríficos de bovinos em 1993. A própria Bordon havia fechado duas unidades nos últimos anos. O azul não tingia seus balanços desde 1990. O endividamento crescia rapidamente. Suas dívidas de curto prazo alcançavam 120 milhões de dólares. Apesar disso, a disputa continuou, em que pese a evidência de que a sobrevivência do grupo estava em jogo.

          O grupo era um dos maiores exportadores de carne do país. Quase metade de seu faturamento vinha de vendas para países do Oriente e da Europa e para os Estados Unidos.

          A decadência da empresa se deu nos anos seguintes e, em março de 2000 fez pedido de concordata. O Grupo Bordon foi sucedido pela empresa Bertin, que tempos depois foi incorporada pela JBS Friboi.

(Fonte: revista Exame - 13.04.1994 - partes)

SID

          Fundada em 1979, sob a égide da reserva de mercado, a SID é uma associação do empresário Matias Machline, leia-se Sharp, com o Bradesco. A sigla original, SID, vem das sócias iniciais, as empresas Sharp, Inepar e Dedini.
          A empresa tentou abraçar o mundo. E perdeu a identidade. Em certo momento, seu portfólio incluía de computadores pessoais a discos rígidos.
          Enquanto a Lei da Informática perdurou, tudo correu muito bem. Em 1989, por exemplo, a SID fechou com lucro de 8,5 milhões de dólares. A partir daquele ano, porém, a recessão e a abertura de mercado trataram de trazer as empresas de informática - e a SID também - à realidade. Elas descobriram que não sobreviveriam à concorrência dos importados.
          À procura de um eixo, em fevereiro de 1992 a SID foi buscar o executivo Jorge Roberto do Carmo, na ocasião dono de uma revenda de produtos de informática. A ligação entre ele e a SID era antiga. Carmo iniciara sua carreira na Sharp como programador júnior. A partir de então, desenvolveu sua trajetória inteiramente na área técnica. Em 1990, quando saiu do grupo para tocar sua empresa, era um dos diretores de negócios da SID.
          De volta à casa, Carmo colocou como sua primeira meta redefinir o foco de negócios da SID. A primeira atividade sacrificada foi a de microcomputadores, considerada por Carmo uma commodity e a empresa não tinha condições de enfrentar os importados. As atenções da companhia voltaram-se para a atividade na qual ela se considerava líder, a automação bancária e comercial. A escolha não foi difícil. Desde sua origem, a SID investiu nesse campo, empurrada até por um dos acionistas na ocasião, o Bradesco. Ao ser atendido nos caixas das agências (depois de passar pelas costumeiras longas filas), o cliente podia facilmente identificar os terminais de computadores com o símbolo da SID. Além disso, a concorrência externa não existia.
          A SID também fechou um acordo de distribuição de equipamentos para processamento corporativo fabricados pela americana Sun Microsystems. Ao mesmo tempo, manteve um contrato de representação para a venda de discos rígidos Fujitsu. Da canadense Dulfax, a SID trouxe as impressoras.
          Em setembro de 1992, incorporou as atividades da Digilab, do Bradesco. Dois meses depois, o banco adquiriu 19% das ações da holding Sharp S.A. Enquanto assinava acordo com os estrangeiros, Carmo arrumava a casa. Cada uma das cinco unidades de negócios ganhou equipes de vendas próprias. A cúpula da empresa também não escapou às mexidas. Dos seis diretores, quatro foram substituídos. Todos os novos ocupantes foram recrutados dentro dos próprios quadros da SID. Eram antigos companheiros de Carmo. "Foi uma das formas que encontrei de resgatar a cultura da empresa", disse ele. "Assim, reencontramos nossa vocação."
          A profunda mudança na orientação dos negócios tirou a SID do vermelho. Em meados de 1993, a empresa já estava bem mais saudável.
(Fonte: revista Exame - 18.08.1993 - parte)

Cragnotti & Partners

          O grupo italiano Cragnotti & Partners era dono, no Brasil, da Bombril e Orniex. Pertencia ao empresário Sergio Cragnotti.
          No começo de março de 1994, a Cragnotti fechou a compra da Cirio, Bertolli, Derica Spa, a maior empresa italiana do setor de derivados de tomate. No Brasil, o executivo Aldo Marsegaglia era o presidente de todas as empresas do grupo.
          Em abril de 1994 o grupo estava prestes a comprar uma tradicional indústria de sabão em pedra na Bahia, a Vieira Garcez, fabricante da marca Celeste, com duas unidades industriais, em Aratu e Salvador. A aquisição marcaria a virada da estratégia de negócios dos italianos no país. O Cragnotti queria firmar-se como grupo industrial. Até então, sua imagem tinha sido associada a atividades de merchant banking, expressão em inglês para designar a compra de empresas com o objetivo de saneá-las e passá-las adiantes. A política dali para a frente seria crescer no setor de higiene e limpeza, com a compra de empresas como a Vieira Garcez e investimentos na ampliação da capacidade instalada.
          A mesma estratégia estava sendo utilizada pela matriz do grupo, na Itália, onde já era dono da Polenghi e da Ala, ambas no setor de leite e derivados.
          Para reforçar a estratégia de voltar-se à produção, o Cragnotti fechou seus escritórios em Paris e em Londres. Eles tinham a função de garimpar oportunidades de negócios. Essa atividade foi desativada também no Brasil.

          Mas já em setembro de 1994, portanto aproximadamente seis meses depois da compra da Cirio, Bertolli, Derica Spa, o grupo Cragnotti estava às voltas com problemas de caixa, provocados por esse negócio. Por isso, a vocação industrial do grupo no Brasil poderia passar a ser revista e passou a considerar a venda de alguns de seus principais ativo no país - leia-se a Bombril e a Orniex. Negociações para a venda chegaram a ser abertas com a Colgate-Palmolive, mas o acerto esbarrou nos cifrões.
(Fonte: Exame - 13.04.1994 / 14.09.1994 - partes)