AstraZeneca

          A empresa farmacêutica Astra AB, foi fundada na Suécia em 1913. O Zeneca Group PLC teve sua origem no Reino Unido em 1938.

          Em maio de 1996, a revista Business Week publicou como reportagem de capa um assombroso relato de assédio sexual na subsidiária americana da Astra. Assombroso, porque, segundo a revista, ao contrário do que ocorre na maioria das vezes, em que um determinado funcionário abusa isoladamente de seu poder, fazia parte da cultura corporativa da Astra os executivos assediarem suas subordinadas com convite para sair. Segundo a Business Week, o assédio começava já com o presidente da empresa, Lars Bildman, então com 49 anos. Após tomar conhecimento das investigações da revista, a matriz demitiu Bildman. "Perdemos a confiança nele", disse Carl-Gustav Johansson, do comitê executivo sueco. Foi a primeira vez que uma empresa tomou medidas desse porte movida pela imprensa e não pela Justiça.
           Em dezembro de 1998 foi anunciada a fusão da Astra com a Zeneca, quando nasceu então o conglomerado farmacêutico anglo-sueco AstraZeneca. As duas companhias tinham cultura pautada pela ciência e uma visão de futuro semelhante, alicerces para uma união bem-sucedida. A fusão foi consolidada em meados de 1999.

          O objetivo da nova empresa é investir na ciência para pesquisar e desenvolver medicamentos responsáveis por mudar a vida do maior número de pessoas. Contribuir para que os pacientes possam viver com mais qualidade e por muito mais tempo é a maior conquista, segundo a empresa. A companhia construiu um portfólio sólido e tem um pipeline inovador, com foco no tratamento de doenças em três principais linhas terapêuticas - Oncologia, Doenças Cardiovasculares & Metabólicas e Respiratória. A companhia também atua nas áreas autoimunidade, neurociência e infecção.
          Estabelecida no Brasil desde 1999, a AstraZeneca está situada em uma área de aproximadamente 60.000 metros quadrados, em Cotia, São Paulo, onde concentra sua sede administrativa e unidade fabril. A empresa tem uma forte presença comercial e de distribuição por décadas em nosso país.

          A AstraZeneca está entre as empresas biofarmacêuticas mais fascinantes do mundo. Dos cientistas à equipe de vendas, dos técnicos de laboratório aos colaboradores da matriz, todos, em suas diferentes funções e departamentos, contribuem para transformar a vida de milhões de pessoas em todo o mundo. A AstraZeneca tem como ambição melhorar a vida de milhões de pacientes brasileiros. A empresa tenta se esmerar em desenvolver um trabalho que leve esperança às pessoas, através de medicamentos inovadores, que visam proporcionar sobrevida aos pacientes e melhor qualidade de vida durante o tratamento.
          Ao firmar uma parceria com a Universidade de Oxford, que começou a trabalhar em uma vacina em janeiro de 2020, a AstraZeneca conseguiu um atalho para se tornar uma das principais concorrentes na busca pela imunização contra o novo coronavírus.
          Em junho de 2020 vem a lume o estágio avançado da pesquisa da vacina contra a Covid-19 em desenvolvimento na Universidade de Oxford, do Reino Unido, com a participação nas pesquisas da AstraZeneca.
          Nos últimos dias de junho é divulgada pelo Ministério da Saúde a parceria do Brasil com essas entidades para a pesquisa e produção nacional da vacina. O acordo prevê a transferência de tecnologia e a compra de lotes da vacina, a partir de dezembro de 2020. A Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) também é parceira nas pesquisas e será responsável pelos testes em São Paulo. No Rio de Janeiro, os testes serão feitos pela Rede D'Or São Luiz. O financiamento é da Fundação Lemann. A FioCruz será responsável pela produção da vacina no país.

          Na Suécia, a AstraZeneca tem unidades em Södertälje, em Mölndal e em Lund. Sua sede fica em Cambridge, na Inglaterra.

          Os produtos da AstraZeneca são vendidos em mais de 100 países. Um dos seus medicamentos mais vendidos é o Budecort Aqua. Tem cerca de 63.000 empregados, dos quais 12.000 no setor da investigação e pesquisa.
(Fonte: site da empresa / Wikipédia - Partes / Exame - 22.05.1996 / Época Negócios - 22.07.2020)

Carol (Óticas Carol)

          Três jovens irmãos, com idade entre 16 e 23 anos - Ana Paula Santana, formada em administração de empresas, e os advogados Odilon Santana Neto e Daniela Santana, decidiram abrir duas lojas em São José dos Campos, em 1997, quando a fábrica de óculos do pai, Odilon Santana Filho, em Sorocaba, entrou em crise devido à concorrência das importações asiáticas e dos produtos contrabandeados.
          Os três irmãos traçaram uma estratégia de multiplicar o negócio por meio de franquias em cidades com mais de 40.000 habitantes. A entrada nesses novos mercados é muito parecida: une campanhas publicitárias veiculadas com atrizes jovens a uma estratégia de persuasão para atrair novos franqueados. Muitos deles são donos de ótica que passam a ostentar a marca Carol graças a um pacote de incentivos que a empresa oferece.
          O rápido crescimento da Carol, especialmente a partir de 2003, chamou a atenção dos investidores. Em 2005, os donos da maior fabricante brasileira de armações para óculos, a Tecnol, compraram 50% da empresa, por 10 milhões de reais. Foi esse aporte que financiou sua chegada a São Paulo, o maior mercado do país.
          Apesar do potencial, o crescimento da Óticas Carol esteve, por um certo período, limitado ao estado de São Paulo. Um compromisso firmado entre os donos da rede e os novos sócios bloqueava a abertura de franquias em outros estados. Segundo Sérgio Carnielli, presidente da empresa, a Tecnol não queria disputar mercado com as óticas do restante do país, a maioria delas seus clientes. Mas, esse compromisso foi desfeito. Outro desafio foi enfrentar a concorrência da Fotoptica, que reagiu. A Fotoptica criou o projeto Ótica by Fotoptica para licenciar a marca em áreas que não comportem uma franquia completa da rede, como cidades do interior e comércio de vizinhança na capital - justamente o mercado-alvo da Óticas Carol.
          Já em setembro de 2006, a Óticas Carol se transformou na maior rede do setor do país em unidades de lojas, num total de 150, mesmo que com lojas somente no estado de São Paulo. Tinha 600 funcionários e faturamento em torno de 80 milhões de reais.
          Em janeiro de 2017, a Óticas Carol é comprada pela italiana Luxottica. O negócio foi fechado por 110 milhões de euros. Em junho do mesmo ano, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou  a compra sem restrições.
          Hoje com sede em Barueri, São Paulo, onde fica o laboratório digital de lentes, a rede possui mais de 1350 lojas em várias partes do país. É a maior rede de óticas do Brasil.
(Fonte: revista Exame - 27.09.2006 / D.O.U - 12.06.2017 - partes)

Auchan Supermercados

          Nascido na cidade de Roubaix, no extremo norte da França em 1932, Gérard Mulliez não completou o ensino secundário, preferindo desde cedo trabalhar nos negócios da família, que tinha tradição no setor têxtil francês. Em 1961, então com 29 anos de idade, decidiu montar o próprio negócio, em um ramo completamente diferente: abriu uma pequena mercearia em uma vizinhança conhecida como Campos Altos (hauts champs em francês, cuja versão simplificada batizou sua primeira empresa, Auchan).
          Mulliez é considerado um dos pioneiros na Europa do conceito de hipermercado, que reúne em um mesmo lugar diversos tipos de produtos e marcas e atendimento self service. Mesmo na França, onde é famosa a predileção dos consumidores por estabelecimentos menores e mais segmentados, os hipermercados da Auchan têm as maiores lojas e o melhor índice de volume de negócios por metro quadrado na comparação com os rivais Carrefour e Casino.
          Teoricamente, Gérard Mulliez se afastou da gestão do grupo em 2006, cedendo a cadeira de presidente a seu sobrinho Vianney Mulliez. Na prática, o patriarca, que raramente se ausenta da França, continuou à frente dos negócios. "O patrão que visita diariamente seu chão de fábrica corre menos riscos de cometer um erro e prejudicar os trabalhadores do que o acionista que fica no alto de uma torre em Nova York", disse. Gérard Mulliez é a personificação de seu discurso. Visita as lojas constantemente e respira negócios. É famoso pela timidez e modéstia. "Dirige o mesmo carro , um Mercedes-Benz usado, há mais de dez anos, não usa roupas e relógios caros, não mora em uma mansão", disse a Exame Alain Ryckeboer, diretor-geral da Leroy Merlin no Brasil.
          As dezenas de empresas da família Mulliez abrangem diversos segmentos. Além da Auchan Hipermercados, presente em pelos menos 13 países, fazem parte do grupo, entre outras, a Leroy Merlin, de artigos para casa, presente em mais de 9 países e a Decathlon, de artigos esportivos, que atua em mais de 14 países.
(Fonte: revista Exame - 10.03.2010)

North Hatley

          Founded in January 1998, North Hatley Products Inc has earned a choice reputation in Canada's tourism and souvenir industry.
          North Hatley is an enterprise known for excellence in maple products for over 20 years! With over 68 maple syrup products, the company has also become a must for all gourmet lovers of maple.
          Naturally, the company pays special attention to the quality of the products its offers, as well as to their presentation.
          But above all, North Hatley takes pride in the company's core philosophy of making sure every company leader, employee, partner and customer is part of one big family looking out for each other's best interests.
          At North Hatley Products, the company considers maple syrup to be a noble product and take pleasure in sharing its benefits.

Hatley- 100% Pure Maple Syrup Tin

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Docol

          A Docol foi fundada em 1956 pelos irmãos descendentes de checos Edmundo Doubrawa e Egon Doubrawa e pelo cunhado de Edmundo, Amandus Colin. O nome Docol é uma composição dos sobrenomes dos fundadores Doubrawa e Colin. A Docol instalou-se inicialmente no município de Jaraguá do Sul. Dois anos depois, mudou-se para Joinville, onde permanece até hoje.
          Originária de uma tornearia e oficina de consertos gerais, a empresa iniciou suas atividades industriais com a produção de artigos dentários e válvulas de sucção, atendendo a uma crescente necessidade do mercado do Sul do país, ampliada pela dificuldade de importação desses equipamentos no período pós-guerra.
          Em março de 1976, a Docol une-se à empresa alemã Georg Rost & Sohne, considerada a maior fabricante de sistemas de descarga do mundo, para criar uma válvula com garantia de dez anos, fato inédito no mercado.
          Por volta de 1982, a Docol colocou o pé no mercado americano quando começou a exportar componentes para metais sanitários como torneiras, misturadores de água e outras peças metálicas para banheiros e cozinhas.
          Embora nesse período tenha se tornado conhecida dos empresários que atuam no setor de construção nos Estados Unidos, a empresa era ignorada pelo consumidor final, uma vez que seus produtos nunca haviam ido para as lojas americanas com a marca Docol, como ocorre no mercado brasileiro.
          Em 1986, começa a transferência do parque fabril para o distrito industrial de Pirabeiraba, em Joinville, processo finalizado três anos depois.
          Em 1994, a marca associa-se à Incepa e cria a Incepa Metais, adquirida pela Docol cinco anos depois.
          O desconhecimento da marca no exterior começou a mudar no segundo semestre de 2002, quando, sob o comando de Ingo Doubrawa, filho de Edmundo, um dos fundadores, a Docol passou a exportar para os Estados Unidos e Canadá mais de 200 itens acabados com a sua marca, enfrentando concorrentes de peso e excelência mundial como as americanas Delta e Kohler e as alemãs Jado e Dombracht. Com isso, a empresa esperava se tornar conhecida num mercado de 5 bilhões de dólares por ano, como já vinha ocorrendo na Índia, na Austrália e em diversos países da América Latina, como México, Chile e Venezuela, onde a Docol já havia colocado seu nome nas prateleiras.
          A inauguração do Centro Administrativo, transferido para o parque industrial, acontece em 2004. O prédio de 2.131 metros quadrados tem a fachada em forma de onda e um jardim zen na entrada, uma maneira de a empresa mostrar a integração da marca com a natureza.

          O lançamento da linha de purificadores de água DocolVitalis ocorre em 2016. Os produtos oferecem água pura para beber, direto da torneira, com certificação máxima do Inmetro.

          Em 2017, a Docol apresenta um lançamento inédito no mercado brasileiro: o monocomando DocolOzônio. A novidade possui a revolucionária capacidade de misturar ozônio à água, eliminando bactérias, removendo agrotóxicos e odores.

          Num movimento de expansão, em 2019 a Docolaquiriu o controle da Mekal.

          Em setembro de 2021, a Docol finalizou a aquisição de uma fábrica da Franke Sistemas de Cozinhas do Brasil, subsidiária no Brasil do grupo internacional da Franke, com sede na Suíça. Com isso, linhas de pias, cubas e tanques de inox serão incorporadas ao portfólio da Docol

(Fonte: revista Exame - 16.10.2002 / ND - 22.09.2021 / site da empresa - partes)

As fábricas da Docol e da Franke são vizinhas em Joinville – Foto: Divulgação/ND

Porto Seguro Seguros

          A Porto Seguro S.A. foi fundada por Abrahão Garfinkel, em 1972 e começou de maneira tímida.

          A empresa pegou impulso com Jayme Brasil Garfinkel, filho de Abrahão. Nascido em 1945, formou-se em engenharia civil pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) em 1970. Em 1975 concluiu a pós-gradução em administração de empresas pela Faculdade Getúlio Vargas.
          Ele começou a carreira na seguradora como assistente de diretoria e, com a morte do pai em 1978, assumiu a liderança do grupo.
          Foi sob o comando de Jayme Garfinkel, que a Porto Seguro começou a ofertar serviços personalizados. Com milhões de segurados na cartela de clientes e cerca de 25 mil corretores, a guinada veio a partir da década de 1990, quando a seguradora passou a oferecer aos clientes serviços do dia a dia, que vão desde a troca da luzes no carro ao conserto de chuveiro em residências. Isso permitiu que a Porto Seguro cobrar um valor maior pela apólices.
          Mas, a trajetória para a Porto Seguro Seguros se tornar-se uma empresa tão grande envolveu muitos dramas familiares. A relação com a irmã Stela teve altos e baixos por quase 20 anos – motivadas, principalmente, pela relação dele com o cunhado. De acordo com Jayme, tudo só se tornou mais tranquilo quando a Porto Seguro abriu capital e ele comprou a parte de Stela. A austeridade com que Jayme Brasil Garfinkel trata os funcionários que são familiares é notória. Foi assim com o sobrinho Marcelo Blay e com os filhos.
          Se a trajetória da Porto Seguro para estar entre as maiores empresas brasileiras não foi rápida, o empresário se mostrou assertivo nas decisões. A dica dada por ele é que não dá para ser puramente emocional. Mas é importante saber que a emoção vai interferir muitas vezes – logo, é preciso saber lidar com isso.
          No final de agosto de 2009, foram necessários somente nove dias para que a Porto Seguro e o Itaú Unibanco chegassem a um consenso em relação a fusão. As conversas começaram em 14 de agosto, após as negociações entre Porto Seguro e Bradesco terem sido definitivamente encerradas, após se arrastarem por meses. Segundo Garfinkel, presidente da empresa, quando a negociação com o Bradesco não se concretizou, alguns "emissários" foram procurá-lo para falar do interesse do grupo Itaú Unibanco na associação.
          Na noite de domingo, 23 de agosto, as duas empresas chegaram a um acordo. Pelo negócio fechado, o Itaú Unibanco transferiria toda a sua carteira de seguros de automóveis e residências para uma companhia que se chamaria Itaú Unibanco Seguros de Automóvel e Residência S.A., que teria um patrimônio líquido de R$ 950 milhões. Esta empresa será transferida para a Porto Seguro. A empresa resultante da união se chamará Porto Seguro Itaú Unibanco Participações S.A. (PSIUPAR). Ela será controlada pela Porto Seguro S.A. e terá 30% de participação nas mãos do Itaú Unibanco.
          O negócio entre as duas empresas surpreendeu o mercado, que esperava um acordo entre Porto Seguro e Bradesco. A negociação com o Bradesco acabou não evoluindo, porque a Porto Seguro não tinha intenção de perder o controle do negócio. “O negócio lá [com o Bradesco] não foi para o caminho que queríamos. Já aqui [com Itaú Unibanco] as ideias evoluíram rapidamente", disse Garfinkel. Pedro Moreira Salles, presidente do conselho do Itaú Unibanco, completou: “A Porto Seguro tem tradição, reputação, marca e performance invejável. Temos confiança na parceria que estamos criando, por isso fizemos em velocidade recorde”, disse.
          A nova empresa será multimarcas. Venderá seguros das quatro seguradoras: Itaú, Unibanco, Porto Seguro e Azul. Os preços também serão diferentes. “Queremos oferecer produtos e preços variados para diferentes clientes”, disse Roberto Setúbal, presidente do Itaú Unibanco. Os executivos e funcionários do Itaú Unibanco, que atuavam na área de seguros de automóvel e residência seriam transferidos para a nova empresa, a Itaú Unibanco Seguros de Automóvel e Residência S.A..
          O negócio agregou à Porto Seguro 4.500 novos pontos de venda, já que os produtos passaram a ser vendidos também nas agências do Itaú Unibanco. O número de carros segurados pela nova empresa chegou a 3,4 milhões e o número de residências foi a 1,2 milhão.

          Jayme Garfinkel é o presidente do conselho de administração da Porto Seguro Seguros. É o maior acionista da empresa. A Porto Seguros S.A. (PSSA3) tem capital aberto na B3, a bolsa brasileira. A Porto Seguro Itaú Unibanco Participações S.A. (da qual Garfinkel e Itaú-Unibanco são sócios) tem 70,82% das ações, com um free float de 28,97% e 0,21% em tesouraria.

          Em abril de 2022, a Porto Seguro passa a denominar-se simplesmente Porto.
(Fonte: Época Negócios - 25.08.2009 - parte)

Cyclades

          A Cyclades foi fundada numa garagem paulistana em 1988 por João (John) Lima e Daniel Dalarossa. Lima e Dalarossa são dos raríssimos casos de brasileiros que fizeram sucesso no coração da indústria tecnológica mundial.

          A família de John Lima é do interior do Rio Grande do Norte, onde planta café. John deixou a pequena cidade de São Miguel aos 16 anos em direção a Campinas. Foi cursar a escola de cadetes do Exército e, depois, entrou para o curso de engenharia da Unicamp.

          Quando a internet começou a crescer, Lima e Dalarossa identificaram um mercado promissor, inovaram no modelo de negócios e fizeram da Cyclades referência em componentes usados nos bastidores da web.

          A história de persistência da dupla e seu gosto pelo risco contém várias lições para os empreendedores brasileiros.

          Se mais tarde a empresa deslanchou, no início da década de 1990 era difícil encontrar um único cliente. O paulistano Dalarossa, formado em ciência da computação na Universidade de São Paulo, já nutria a vontade de tocar um projeto próprio desde a metade da década de 1980. Bastou um pouco de conversa para convencer o pediatra de seu filho recém-nascido a adotar um software de automação de prontuário que ele mesmo desenvolveu em casa durante as férias. Na hora de bater o martelo, o jovem técnico fixou o preço no mesmo patamar de um bom carro zero - e o médico decidiu investir num Santana.

          Naquele instante, Dalarossa desconfiou que jamais seria capaz de fechar um negócio importante. Retomou o emprego na Digirede, fornecedora de software de automação bancária. Foi na empresa que ele conheceu o futuro sócio, que ainda se chamava João Lima (o nome foi alterado para facilitar a comunicação nos Estados Unidos).

          Ambos tinham posição de chefia na empresa, mas queriam ser donos de um negócio próprio. Alugaram uma garagem abafada e desprovida de qualquer estrutura no bairro Vila Olímpia, zona sul de São Paulo, na época uma zona residencial. A escolha do local obedeceu a apenas dois critérios: era barato e ficava no meio do caminho da casa dos sócios. Foi lá que começou a tomar forma a ideia de uma placa que permitisse aos sistemas de agências bancárias comunicar-se com os grandes computadores centrais das instituições financeiras. O programa recusado pelo médico serviu de base para o desenvolvimento do software - o trabalho não foi inteiramente perdido, afinal, enquanto a parte física do equipamento ficou por conta de Lima.

          Como inicialmente ambos mantiveram seus empregos formais, o expediente na garagem começava por volta das 20 horas e por vezes estendia-se até meia-noite. Assim que as vendas começaram as instalações da Cyclades foram transferidas para uma casa do bairro do Brooklin, também na zona sul de São Paulo. Mas não houve tempo para comemorar: o Plano Collor e um grave problema técnico quase mataram a companhia precocemente. Algumas noites em branco depois, o defeito foi resolvido, e a Cyclades engrenou. A montagem das placas, inicialmente feita à mão com a ajuda de familiares, foi profissionalizada e terceirizada.

          A principal mudança aconteceu no início dos anos 1990, quando os dois empreendedores visitaram a Comdex, a maior feira de tecnologia dos Estados Unidos, em Las Vegas. Lá conheceram C.Y. Chen, empresário de Taiwan com quem a Cyclades fez alguns negócios e que aconselhou os brasileiros a entrar no mercado americano. Apesar da dúvida sobre a viabilidade da empreitada, já no voo de volta a São Paulo, os dois faziam planos para abrir uma subsidiária na Califórnia.
          A operação americana tornou-se o divisor das águas da Cyclades. A missão de desbravar os Estados Unidos ficou a cargo de Lima - foi sua segunda migração, tão desafiadora quanto deixar o interior de Rio Grande do Norte. Assim que se instalou no hotel Travelot, na cidade californiana de Fremont, começaram as dificuldades. Teve problemas com a língua inglesa, mas o maior incômodo foi com a pronúncia dificílima de "João". Ele não teve dúvida: mudou para John. O problema inicial de comunicação estava resolvido, mas o maior entrave era outro: o mercado estava saturado de placas para computadores e havia concorrentes maiores e bem estabelecidos. A Cyclades chegara atrasada e com poucos recursos.
          O fracasso foi evitado com um misto de sorte, estratégia de negócios e atenção ao que ocorria no mundo da tecnologia. Ao notar que o sistema operacional Linux, que não cobra licença de uso, começava a despontar, a Cyclades adaptou seus produtos a esse tipo de programa. Além disso, Lima e Dalarossa cortaram os distribuidores e as revendas e passaram a vender diretamente para os clientes - não apenas por decisão própria, mas porque era difícil encontrar quem aceitasse ser representante comercial de uma companhia brasileira desconhecida. Com isso, conseguiram um preço arrasador: 99 dólares por placa, apenas um quarto da média de mercado nos Estados Unidos.
          A sorte ficou por conta da explosão da internet no Vale do Silício a partir de meados da década de 1990. Muitos dos provedores de acesso que começaram a brotar como a grama da ensolarada Califórnia adotaram o Linux. E, para quem fizesse isso, comprar as placas da Cyclades tornou-se o caminho natural. As vendas explodiram.
          Em 1999, a Cyclades decidiu investir na Europa, começando pela Alemanha. E lá se foi Lima para a terceira migração de sua vida. Dessa vez, os ventos da mudança tecnológica sopravam na direção dos sistemas que facilitavam a administração de servidores, os computadores que controlam as redes empresariais. A Cyclades apostou nisso e não errou: seus produtos tornaram-se um sucesso nos Estados Unidos, na Europa, na Ásia e na América Latina. Entre 2000 e 2005, o faturamento foi multiplicado por 6, ultrapassando 60 milhões de dólares.

          Das 100 maiores empresas do mundo segundo a revista Fortune, 85 usam os produtos da companhia criada por Lima e Dalarossa.

          No início de 2006, a Cyclades foi vendida para a Avocent, fabricante de equipamento de rede por 90 milhões de dólares graças a um produto de qualidade reconhecida e a um senso de oportunidade apurado.
          A venda do negócio não foi algo planejado. Com o crescimento da companhia, Lima e Dalarossa perceberam que a gestão precisava se profissionalizar urgentemente. Além disso, os investimentos em pesquisa e desenvolvimento necessários para manter o passo com os rivais americanos eram cada vez maiores. A solução foi partir em busca de um aporte de capital. Durante as conversas com investidores, surgiram três propostas concretas de aquisição - até que a oferta da Avocent dobrou a resistência dos fundadores da Cyclades. Os dois sócios dividiram 75 milhões de dólares, e os 15 milhões restantes foram destinados aos 320 funcionários da companhia. A generosidade estendeu-se até mesmo a pessoas que já haviam deixado a Cyclades.
          Depois de se desfazer da Cyclades, Dalarossa e Lima começaram a tirar da gaveta antigos projetos muitas vezes postergados por falta de tempo. Ambos criaram fundações para ajudar jovens carentes em países em desenvolvimento. Dalarossa criou o Effys Homes, empresa focada no mercado de "construção verde", que emprega técnicas modernas, como o painel solar e filtros de raios ultravioletas. Lima não conseguiu se distanciar da área de tecnologia e pegou como empreitada constituir uma empresa de software. O nome: Coffee Bean, em homenagem ao negócio de café que o pai começou pelos idos de 1966.

(Fonte: revista Exame - 27.09.2006)

Nova América

          O grupo Nova América tem sede na pequena cidade de Tarumã, interior de São Paulo.
          O Nova América é controlado por três irmãos. Renato Eugênio de Rezende Barbosa, o mais velho, fez economia, mas na prática é um boiadeiro que cuida dos outros negócios da família, como soja e gado. O caçula, José Eugênio, é agrônomo e responde pela área de suprimentos do grupo. Roberto, nascido em 1951, o presidente, não chegou a terminar a faculdade de administração no Mackenzie porque achava mais importante trabalhar.
          Os três descendem de uma longa linhagem de fazendeiros. O bisavô, o avô e o pai plantaram café no interior de São Paulo. O negócio com açúcar começou na década de 1940 e cresceu pelas mãos de Roberto no final dos anos 1980. Foi sob sua gestão que o grupo lançou sua própria marca no varejo e investiu na construção de um terminal portuário em Santos para exportação do açúcar produzido pela empresa e também por terceiros. O grupo tem ainda uma divisão de sucos com as marcas Fast Fruit e Frutteto, além de duas tradings.
          No início de março de 2005, o grupo saiu do quase anonimato quando comprou da Copersucar os produtos da marca União e se tornou líder do mercado brasileiro de açúcar. Passou a ter metade do mercado de açúcar refinado, ante os 11% obtidos pela sua marca Dolce.
          Na prática, é como se uma nova empresa surgisse da noite para o dia. O faturamento anual da Nova América quase dobrou: de 800 milhões de reais para 1,4 bilhão de reais. Além de absorver sete novas marcas, o grupo incorpora a produção de duas novas unidades industriais. O número de clientes sai de 9.000 para 40.000. O volume de açúcar comercializado anualmente quase triplicou, para 700.000 toneladas.
          No negócio também entrou as áreas comercial, de marketing e de distribuição da União e manteve as mesmas equipes. Nos cinco primeiros anos, a Copersucar se comprometeu a garantir  matéria-prima necessária à repentina expansão.
          Em março de 2009, a Nova América Agroenergia é incorporada pelo Grupo Cosan através de uma operação de troca de ações entre a Cosan e a holding Rezende Barbosa. Através de um processo de reorganização societária dos dois grupos, sem a ocorrência de desembolso financeiro, a Rezende Barbosa - que possui 100% do capital da NovAmérica - passa a deter 11% do capital social da Cosan, tornando-se um de seus principais acionistas com direito a um representante em seu Conselho de Administração. Além de incorporar as quatro usinas hoje controladas pela NovAmérica, que juntas têm capacidade de moagem de cerca de 10,6 milhões de toneladas, o Grupo Cosan também passará a deter a marca "União", líder em vendas de açúcar refinado no varejo brasileiro, além de duas refinarias e quatro empacotadoras de açúcar.
(Fonte: revista Exame - 16.03.2005 / revista Época - 13.03.2009 - partes)

Recepta

           A farmacêutica Recepta foge dos padrões do setor. Sua estrutura física se resume, a um diminuto escritório nos arredores da avenida Brigadeiro Faria Lima, na zona sul de São Paulo.
          Em meados de 2006, o empresário Emílio Odebrecht enxergou nesse mercado uma oportunidade para voltar a empreender. Tornou-se assim, sócio da Recepta. Inicialmente ele deveria aplicar 8 milhões de reais na empresa e dobrar esse valor nos dois anos seguintes. O único vínculo entre o nome Odebrecht e a área de saúde até então eram os programas de filantropia patrocinados pelo grupo.
          Considerando números de meados de 2009, a grande maioria dos 31 funcionários, entre pesquisadores e médicos, se divide em vários centros de pesquisa e hospitais brasileiros.
          Apesar de minúscula, a Recepta é dona de um feito inédito: é a primeira empresa brasileira a realizar um teste de medicamentos em pacientes com câncer de ovário. A droga em teste é um anticorpo monoclonal, uma nova categoria de medicamento que tem sido bem-sucedida no controle do câncer na fase de metástase - quando a doença se espalha além do foco original.
          A Recepta é um caso bem-acabado daquilo que os especialistas em gestão chamam de inovação aberta. Basicamente, a empresa se dedica a gerir conhecimento em torno de seu principal ativo - no caso, um conjunto de patentes de quatro anticorpos monoclonais. A empresa aciona uma rede de pesquisadores que trabalham em laboratórios parceiros para produzir e testar novos medicamentos.
          Até meados de 2009, a Recepta não gerou um único centavo de receita. Além de Emílio Odebrecht, eram sócios do negócio o pecuarista Jovelino Mineiro e o Instituto Ludwig de Pesquisa sobre o Câncer, com sede em Nova York. Foram os pesquisadores do instituto - fundado na década de 1970, pelo bilionário americano Daniel Ludwig - que descobriram os quatro anticorpos monoclonais que podiam gerar os futuros medicamentos da empresa.
          Além dos investidores privados, a Recepta se beneficia de linhas de financiamento público à pesquisa por meio da Finep e do BNDES. Tanto para Odebrecht como para José Fernando Perez, presidente da empresa, trata-se de um negócio de altíssimo risco. Eles evitam comentar sobre estimativas de receita, mas calculava-se que, uma vez comprovada a eficácia de seu medicamento, o valor da Recepta poderia ser catapultado para a casa das dezenas de milhões de dólares.
(Fonte: revista Exame - 15.07.2009).