Instituto Butantan

          O Instituto Butantan surgiu em 1898 (final do século XIX) projetado para combater um surto de peste bubônica que se propagava no porto de Santos em 1899. A catástrofe levou o governo a adquirir a Fazenda Butantan para instalar um laboratório de produção de soro antipestoso, vinculado ao Instituto Bacteriológico (atual Instituto Adolfo Lutz). Esse laboratório foi reconhecido como instituição autônoma em fevereiro de 1901, sob a denominação de Instituto Serumtherápico, tendo como primeiro diretor, o médico sanitarista Vital Brazil. 

          O nome Butantan, segundo etimologistas, é originário do tupi e quer dizer "terra dura dura", formando o superlativo a partir da duplicação do adjetivo. A comunidade dos funcionários mantém a tradição do nome, grafando-o com o "n" final, mesmo destoando do bairro, originado no entorno do instituto, que, seguindo decreto do governo municipal de São Paulo, é grafado com til (Butantã). Por outro lado, o nome do seu fundador é grafado com "z", como era escrito o nome do país na época (Vital Brazil).

Theodore Roosevelt em um automóvel no Instituto Butantan em 1914.

          A história do Instituto Butantan confunde-se com a história da modernização do Estado de São Paulo. Seu surgimento deveu-se a uma epidemia de peste bubônica no Porto de Santos. Temendo que a doença atingisse a capital do Estado, o governo convocou o Instituto Bacteriológico para tentar resolver o problema.
          A fazenda Butantan foi desapropriada pelo Presidente de São Paulo Coronel Fernando Prestes de Albuquerque que iniciou as obras do Instituto. Seu diretor, Adolfo Lutz, mandou para essa cidade o assistente Vital Brazil. Em pouco tempo ele diagnosticou a doença e, em conjunto com o médico Oswaldo Cruz, criou um plano para controlá-la. De volta à capital, Vital Brazil foi encarregado de um serviço contra a peste no Instituto Bacteriológico. No ano seguinte esse serviço transformou-se em instituição autônoma, então denominada "Instituto Serumtherapico do Estado de São Paulo", que, posteriormente, transformou-se no atual Instituto Butantan, que ajudou a debelar a peste. Ao longo dos anos, Vital Brazil investiu na ampliação das atividades do instituto, passando a desenvolver paralelamente pesquisas referentes a soros e vacinas. Não demorou muito para que seu método inovador chamasse atenção da comunidade internacional, e já na primeira década do século XX a instituição tinha sua importância reconhecida fora do Brasil.
          Em 1914, veio o grande passo rumo ao progresso do instituto, foi inaugurado o Prédio Central, futuramente batizado de "Edifício Vital Brazil". Nesse edifício foi possível alocar setores de pesquisa e produção, possibilitando o instituto uma expansão de contribuições para a saúde pública e também um aprimoramento maior em suas atividades.

          Entretanto, devido principalmente à expansão da cafeiultura, os trabalhadores rurais (na maior parte imigrantes) viam-se frequentemente submetidos a acidentes ofídicos. As serpentes venenosas transformavam-se em um grande problema que, juntamente com a peste bubônica, atentava contra o desenvolvimento paulista.

Serpentário do Instituto Butantan em 1914.

Vital Brazil, a par de toda essa problemática, concomitantemente aos estudos sobre a peste, iniciou as suas pesquisas sobre o ofidismo, tema então pouquíssimo conhecido. O extenso trabalho que desenvolveu pesquisando esse assunto fez com que o Butantan rapidamente se especializasse no conhecimento herpetológico, bem como na produção de soros antiofídicos, tornando-se uma entidade ímpar em todo o mundo. Vital Brasil, inclusive, tem a primazia na demonstração da especificidade dos soros antiofídicos. Um soro específico para uma serpente venenosa europeia, por exemplo uma víbora (Vipera), é ineficiente para uma jararaca (Bothrops) sul-americana. Em viagens que fez, principalmente para os Estados Unidos, demonstrando a eficácia do soro antiofídico, a fama de Vital Brazil correu mundo.

          Durante vários anos, entretanto, o Instituto Butantan funcionou em toscas dependências, contando com um corpo de funcionários bastante exíguo. Mesmo assim, de seus laboratórios brotaram importantes pesquisas no campo da herpetologia, microbiologia e imunologia, reconhecidas internacionalmente. A partir de 1914, com a construção da nova sede e a paulatina ampliação de seu orçamento, o Butantan começou a se consolidar como a mais importante instituição de pesquisa biomédica do Estado de São Paulo, e uma das maiores do Brasil.

          Em setembro de 1925 o cientista Afrânio do Amaral, assistente e ex-diretor do Instituto Soroterápico do Butantan, então em comissão no Museu Paulista, foi convidado pela Universidade de Harvard, dos Estados Unidos, para organizar durante um ano naquele país um instituto para estudar toxinas, antitoxinas e animais venenosos. Em seus trabalhos, o instituto deverá realizar pesquisas não somente no seu centro, localizado em Boston, mas em países da América Central e Caribe, tendo uma seção especial no Panamá. Esse convite representa um reconhecimento dos méritos profissionais de Amaral e do andamento da ciência no Brasil.

          Além das atividades diretamente relacionadas a saúde pública, o Instituto Butantan é também um importante ponto turístico, contando com um parque e quatro museus (o Museu Biológico do Instituto Butantan, o Museu Histórico, o Museu de Microbiologia e o Museu de Saúde Pública Emílio Ribas). O parque no qual o instituto está localizado possui uma área total de 750 mil m², 70 % da qual composta de fragmentos de vegetação. A entrada na área do instituto, incluindo o acesso aos parques e ao serpentário, é gratuita, mas o acesso aos museus se dá mediante aquisição de ingressos a preços populares.

A partir do final de 2009, o instituto passou a auxiliar no combate à gripe H1N1, sendo o órgão público responsável pela produção da vacina a partir de amostras fornecidas pelo laboratório francês Sanofi Pasteur.
          Atualmente, o Instituto Butantan, em parceria com a farmacêutica Sinovac Life Science, do grupo Sinovac Biotech, realiza a produção da CoronaVac, vacina contra o novo coronavírus (Covid-19) que foi aprovada pela Anvisa para uso emergencial.

(Fonte: Wikipédia - 13.03.2021 / Folha de S.Paulo 26.09.1925/25.09.2025)

AgroGalaxy

          A AgroGalaxy, rede de lojas de sementes de soja e milho, adubo e defensivos agrícolas, foi criada em 2014, pelo fundo de investimento Aqua Capital (um fundo de private equity agro).
          Para ser uma loja de sementes, a AgroGalaxy precisa ser também uma microtrading. Originação é o serviço de coleta e venda da soja e milho prestado aos pequenos produtores (como fazem as tradings).
          Como 80 por cento das vendas são "barter" (venda a prazo, na qual o comprador paga com a produção), a AgroGalaxy já possui a infraestrutura para a originação. Os demais 20 por cento das vendas totais são pagos à vista.
          Hoje, a AgroGalaxy é o resultado de 6 fusões e aquisições de empresas do ramo.
          Dos 80 por cento de terras agricultáveis no país, AgroGalaxy já atua em 14 por cento delas. O plano de expansão da companhia consiste em abrir mais lojas em novas regiões, adquirir empresas (M&A) e elevar a produção própria de grãos.
          A AgroGalaxy se tornou uma das maiores plataformas de varejo Agro do Brasil e está presente em nove estados brasileiros. Na AgroGalaxy, a porta de saída da Aqua Capital foi o IPO da empresa em julho de 2021. 

          Os grandes já possuem tecnologia de ponta; a AgroGalaxy atende os pequenos e médios produtores, que não possuem acesso à tecnologia e infraestrutura necessária.

          Em 1º de setembro de 2021, a AgroGalaxy concluiu a compra de 80% do capital social da rede paranaense Ferrari Zagatto, por R$ 112,9 milhões.

          O mercado varejista de insumos agrícolas se divide em 44 por cento em distribuidores e varejistas (como a AgroGalaxy), 29 por cento em cooperativas e 27 por cento em vendas diretas.
          A companhia possui 93 lojas físicas, 19 silos com unidade de armazenamento de grãos, 3 plantas próprias de sementes e 2 plantas com parceiros. São 2.450 varejistas de insumos no Brasil.
          Sua rede de lojas de sementes de soja e milho é responsável por 92 por cento da receita. O restante da receita vem do adubo e de defensivos agrícolas.

          O varejo representa cerca de 40 por cento da receita líquida da companhia, e a originação de grãos, 60 por cento.

          Entre 2016 e 2022, a Agrogalaxy concluiu oito aquisições de revendedores de insumos e empresas de sementes, consolidando-se como um dos principais consolidadores do mercado de insumos do país.

          No início de fevereiro de 2024, a Agrogalaxy informa que fechará lojas e reduzirá o número de funções administrativas. Essa mudança, segundo a empresa, conclui as ações de reorganização interna iniciadas no início de 2023. As mudanças incluem também a nomeação de um novo CEO: Axel Labourt, atual diretor de operações da empresa, assumirá essa nova função, substituindo Welles Pascoal .          A empresa está fechando 19 de suas 169 lojas físicas, o que representa 11% da rede. Com estes encerramentos, a empresa eliminará mais de 80 postos de trabalho, a maior parte dos quais em cargos administrativos.
          Pascoal, que deixou a liderança da Agrogalaxy em 2022, voltou à empresa em meados de 2023 para o que descreve como um período de transição. Ele substituiu Sheilla Albuquerque, executiva que saiu por motivos médicos, e participou das discussões que moldaram o plano de reorganização da empresa. Segundo ele, com esta reorganização a empresa passa a estar mais ajustada às atuais condições de mercado.
         De acordo com o balanço referente ao terceiro trimestre de 2023, sua dívida líquida era de R$ 1,745 bilhão ao final de setembro. Naquele momento, a empresa conseguiu prorrogar dívidas de R$ 839 milhões por até três anos.
          Com as mudanças anunciadas, a empresa reduzirá parte de sua rede de distribuição, mas continuará atendendo produtores nos 14 estados onde atua atualmente. As operações serão organizadas em cinco unidades de negócios, cada uma abrangendo alguns estados, em vez das atuais verticais “norte” e “sul”.

          Em meados de outubro de 2024, a Agrogalaxy informa que reduziu o número de lojas, silos e pontos comerciais, passando a atuar com 74 unidades localizadas nas regiões Sul, Sudeste, Cerrado Oeste e Cerrado Leste. Antes, eram 169 unidades e essa redução faz parte do plano de reestruturação financeira da companhia.

          A Agrogalaxy obteve aprovação para seu plano de recuperação judicial para reestruturar R$ 3,7 bilhões em dívidas, incluindo transações de grãos em atraso. A assembleia de credores, que se estendeu até a madrugada de 10 de abril de 2025, deu sinal verde para o plano, que visa restaurar a saúde financeira da empresa por meio de uma estratégia multifacetada.

(Fonte: Nord Research - 03.03.2021 / Valor - 01.09.2021 / 08.08.2023 / 02.07.2024 / 17.10.2024 / 11.04.2025 - partes)

Avenida (Grupo Avenida)

          O Grupo Avenida é uma empresa de vestuário especializada nas classes C, D e E e foi fundada em 1980 pela família Caseli.
          O grupo tem suas lojas físicas localizadas nas regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste e também vende através de uma plataforma online de comércio eletrônico.
          Os sócios da empresa são as pessoas físicas Ailton Caseli, Christian Caseli e Rodrigo Caseli.

          Considerando dados do início de março de 2021, a Avenida é líder em número de lojas nas regiões Centro-Oeste e Norte do Brasil, com 130 unidades.

          Em 2021, o faturamento da empresa foi de 773 milhões de reais.

          Em 3 de fevereiro de 2022, a varejista de moda e móveis sul-africana Pepkor anunciou a compra do Grupo Avenida, estreando na América do Sul. A Pepkor, controlada pela Steinhoff International, não detalhou o valor pago pela participação de 87% no Grupo Avenida que está comprando do fundo Kinea e da família Caseli, fundadora da empresa. Entretanto, o grupo sul-africano afirmou que vai pagar uma quantia em dinheiro equivalente a menos de 4% de seu próprio valor de mercado, que, no atual nível de cerca de 88 bilhões de rands (5,8 bilhões de dólares), indicaria um valor de menos de 3,5 bilhões de rands. A controlada das redes Pep, Ackermans e Incredible Connection, com mais de 5.400 lojas pela África, afirmou que o negócio pode abrir caminho para uma expansão das 130 lojas da Avenida no Brasil nos próximos anos.

(Fonte: jornal Valor 02.03.2021 / Microsoft Start - 03.02.2021 - partes)

Indigo AG

          A Indigo AG foi fundada em Boston, nos Estados Unidos, em 2016. A startup americana aplica microbiologia à agricultura.
          O uso dos microrganismos corretos torna as lavouras mais produtivas e resistentes a problemas climáticos como a falta de água. Os pesquisadores da Indigo identificam no campo espécies que crescem mais saudáveis do que outras e procuram os microrganismos naturais associados a essas plantas.
          Depois disso, os microrganismos são testados para compatibilidade com defensivos, fertilizantes e métodos de plantio. A combinação é feita com recursos de inteligência artificial e big data. O banco de dados da empresa tem mais de 70 mil cepas.
          A companhia também atua em crédito agrícola. Nesse segmento, a Indigo oferece operações via “barter”, como são conhecidas as trocas de grãos por insumos agrícolas, sem intermediação financeira.  
          A companhia atua na América Latina desde 2017. A Argentina foi a primeira operação fora dos EUA. No Brasil, começou em 2018, com três funcionários
          O sistema de crédito, lançado no Brasil em 2019 e na Argentina em 2020, permite acessar outro serviço da empresa, o Semente Pronta. O tratamento biológico de sementes tem o intuito de 
potencializar a rentabilidade da lavoura. Está disponível para as culturas de soja, milho e algodão.
          A companhia mantém parcerias em pesquisas com a Universidade de São Paulo (USP) e a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), além de laboratórios privados como o gaúcho Agronômica, especializado em diagnóstico fitossanitário.
          A empresa obteve, em meados de fevereiro de 2021 o primeiro registro no Brasil para um de seus
produtos baseados em microrganismos.
          A Indigo Ag superou em 2020 o valor de US$ 3,5 bilhões. Hoje, no Brasil, são mais de 50 funcionários. A participação da região da América Latina no faturamento global é de 40%.
(Fonte: Época Negócios - 17.02.2021)

Codelco

          Juan Pablo Dávila, de 32 anos, operava no mercado futuro de cobre na bolsa de metais de Londres (London Metal Exchange −− LME) para a empresa na qual trabalhava, a Codelco, chilena, maior mineradora de cobre do mundo. “Operava”, é modo de dizer. Sua função se limitava a vender no mercado futuro parte da produção da Codelco, para garantir o preço. Ou seja, Dávila era um hedger.
          Pois bem, certo dia, no final de 1993, Juan Pablo, ao vender alguns contratos futuros de cobre, se enganou na hora de pressionar as teclas do computador e apertou “compra” ao invés de “venda”. Só 
quando recebeu o fill (confirmação da operação), Dávila percebeu o erro.
          A solução para o caso era óbvia: vender o lote em dobro e realizar o prejuízo ou, quem sabe, até mesmo o lucro (o cobre poderia ter subido desde o instante da operação inicial) e comunicar o caso aos 
seus superiores.
          Mas não. Como o mercado de cobre continuou caindo, Dávila resolveu recuperar o prejuízo fazendo preço “mérdio”. Comprou mais. Caiu mais ainda. E assim por diante, durante vários dias, sem que o hedger, que se transformara em especulador, nada revelasse à diretoria.
          Se os corretores em Londres acharam estranho um produtor de cobre comprar cobre futuro, guardaram a estranheza para si. Afinal de contas, todo dia a empresa, além de gerar gordas corretagens 
para a casa, depositava religiosamente as margens devidas e comparecia com o ajuste.
          Só quando o prejuízo se elevou a 200 milhões de dólares é que a direção da Codelco ficou sabendo. E, tal como fizera seu funcionário, escondeu o fato do governo e do público. Mas, como sempre acontece nessas ocasiões, alguém lá de dentro deu com a língua nos dentes e surgiram rumores. E você sabe como são rumores. “A Codelco quebrou”; “a LME não tem caixa para suportar o 
tranco”; “o Chile vai declarar moratória de sua dívida externa”.
          O mercado inteiro começou a avaliar, e principalmente a superavaliar, a questiúncula. Sim, porque 200 milhões de dólares num mercado mundial de derivativos de mais de 500 trilhões anuais são uma questiúncula. Era como um décimo de milímetro de fio de cobre na fiação de um Airbus A380, 
aquele “jumbão” de dois andares que pode levar até 800 passageiros.
          Logo o mercado se esqueceu da Codelco e de Juan Dávila. Ele foi julgado por fraude e passou sete anos atrás das grades.
(Fonte: Ivan Sant'Anna - 21.01.2021)

Ford Corcel

           Entre as muitas histórias dos 67 anos em que a Ford produziu automóveis no Brasil, uma das mais curiosas é a que se passou nos bastidores da decisão do nome do Corcel. Em fins de 1967, a Ford do Brasil se preparava para lançar esse novo modelo com grande investimento publicitário. Motor Renault, o Corcel viria a ser um enorme sucesso de vendas no Brasil dos anos 1970.
          O nome oficial do carro, Ford Corcel, havia sido sugerido por Mauro Salles, que na época dirigia a Salles Interamericana, a agência de publicidade que detinha a conta da montadora no Brasil.
          “Não seria melhor chamá-lo apenas de Corcel?”, argumentavam os executivos da multinacional. Eles temiam usar a marca Ford em um carro com motor Renault. O Corcel tinha plataforma francesa e 
meio alemã, com um design brasileiro, criado por Roberto Araujo e outros estilistas.
          Aos 35 anos, jovem e talentoso publicitário, Mauro Salles resolveu contrariar a opinião dos executivos brasileiros da Ford. “Bobagem, não é a primeira vez que isso acontece”, reagia. E despejava conhecimentos adquiridos no tempo em que havia sido jornalista especializado em automóveis. “A Ford francesa já chamou de Ford Vedete um carro desenvolvido pela Simca com motor V6”, argumentava.
          Após longas discussões, a diretoria da Ford do Brasil rendeu-se aos argumentos de Mauro Salles, mas anunciou que o nome teria de ser aprovado pelo board da Ford, em Detroit. Mauro ficou furioso ao saber que a simples definição do nome de um carro dependeria do board da empresa. Mas seguiu para Detroit, acompanhado do presidente e do diretor de Marketing da Ford do Brasil. De repente, viu-se 
diante do poderoso Lee Yacocca, na época o CEO mundial da Ford, e do próprio Henry Ford II.
          Numa reunião à tarde, Salles fez explanação de sete minutos para justificar a escolha do nome. Foi fácil. A Ford tinha uma tradição de dar nomes de equinos a seus carros - Mustang, por exemplo, é um cavalo bravio das planícies americanas - e Corcel, em português, significa “cavalo muito corredor”. Todos os diretores aprovaram o nome Ford Corcel sem ressalva.
          Envaidecido, Salles criou coragem para vestir a carapuça de jornalista e fazer a Henry Ford II a mesma pergunta que fizera aos executivos de São Paulo: “Senhor presidente, desculpe a pergunta, mas 
por que o nome de um carro precisa ser aprovado pelo board e pelo dono da companhia?”
          Henry Ford II deu um sorriso de satisfação, mas não disse uma palavra. Puxou Salles pelo braço, saiu da sala, chamou o elevador e o levou para fora do prédio. Foi um reboliço, conta o próprio Salles, hoje aposentado, aos 88 anos: “Naquela época, os walk-talks eram enormes, do tamanho de um sapato número 42. Com esses ‘sapatos’ na mão, os seguranças corriam de um lado para o outro dizendo 
palavras em código. Não estava no script essa saída de Henry da sala de reuniões.
          No térreo do prédio da Ford em Detroit havia um grande hall. Henry Ford II puxou Salles para fora do saguão de entrada, caminhou sobre um gramado e indicou com o dedo para o alto. Salles levantou a cabeça e viu, já iluminado naquele início de noite, o enorme logotipo oval escrito “Ford 
Motor Headquarters”.
          “Tá vendo, é o meu nome que está lá. Para mexer com o meu nome, só com a minha autorização”, disse Henry.
(Fonte: Jornal Valor - 12.01.2021)

Orizon (antiga Haztec)

          A Orizon Valorização de Resíduos é uma operadora de aterros sanitários, atuando na gestão de resíduos. A empresa não faz a coleta ou o transporte (concessões públicas terceirizadas).Apenas garante o tratamento e a destinação correta do lixo.

          Fundada em 1999, a Orizon possui ecoparques localizados nos municípios de Nova Iguaçu, São Gonçalo e Barra Mansa, no Rio de Janeiro; João Pessoa, na Paraíba; e Jaboatão dos Guararapes, em Pernambuco. Tem ainda uma unidade de incineração para resíduos perigosos e não perigosos em Belford Roxo, uma unidade especializada no tratamento de ascarel em Rio Bonito e uma estação de transferência de resíduos em Duque de Caxias, todas no Rio.

          Foi no ano de 2010, o empresário Milton Pilão decidiu entrar nesse ramo. Duas coisas o motivaram. Primeiro, foi para o exterior participar de algumas palestras, ouviu alguns grandes gurus do empreendedorismo, Bill Gates, (Warren) Buffett, (George) Soros, e começou a ver que esses caras diziam que, no futuro, o tratamento da água, do lixo e da energia seria um negócio que teria perenidade e uma necessidade cada vez mais premente. Então, pensou: “Opa, aí tem uma oportunidade”. Além disso, voltou para o Brasil e viu que, no quesito energia, o país já estava muito maduro, com empresários muito bem posicionados. O mesmo no mercado de água e de esgoto. Já no do lixo, mal se falava dele. Então, olhou o que era feito lá fora, chegou à conclusão que teria uma grande oportunidade e apostou nisso. Era muito difícil começar do zero nesse mercado. Aí, surgiu a oportunidade da compra de uma empresa que se chamava Haztec. Ali, ele enxergou uma oportunidade de entrar no mercado sem ter de pagar um pedágio gigantesco.

          Foi somente em 2013 que a companhia realmente encontrou sua vocação em projetos de tratamento de resíduos sólidos. A Orizon, até recentemente, chamava-se Haztec. A Haztec era uma “faz-tudo”. Sem destinação correta, os lixos ficam largados a céu aberto, propagando doenças e poluindo nossos reservatórios de água em solo (lençóis freáticos). A Orizon viu ali uma oportunidade. Hoje, a companhia já é responsável por 10 por cento do volume de resíduos tratados adequadamente no Brasil.

          Foram 9 aquisições e a tentativa de operar desde aterros sanitários, fábrica de equipamento, tratamento de água… e, claro, a falta de foco trouxe grandes dificuldades para a gestão. Muito cacique para pouco índio. Com aportes de fundos private equity e captação de empréstimos para um crescimento que não veio, a companhia se afundou em dívidas.

          A antiga Haztec chegou a operar com dívida líquida/Ebitda de enormes 12x. Em 2013, um time novo reestruturou a companhia. Foram seis anos de processo de reestruturação. Em 2018, organizada a casa, a companhia passou a se chamar Orizon, com foco apenas na gestão de resíduos. Oficialmente, a Orizon foi fundada em 2013.

          De 2014 em diante, a crise e a consequente queda do PIB foram acompanhadas pela queda no volume de resíduos.

          A aprovação do Novo Marco Legal do Saneamento abre caminho para a melhoria das condições de tratamento e destinação de lixo. Segundo a Abrelpe (Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Pública e Resíduos Especiais), estima-se que pelo menos 13 milhões de toneladas de lixo sejam adicionadas aos meios de destinação correta.

          Cinco competidores concentram apenas 28 por cento do market share total. Todavia existem barreiras de entrada locais. Dado o custo do transporte do lixo, a proximidade com o aterro é bastante importante no negócio. Nas regiões que a Orizon possui aterros, ela é a única provedora de gestão do lixo, o que gera uma barreira de entrada. Além disso, os aterros demandam alto investimento (e burocracia). Aterros levam até 10 anos para ficarem prontos e possuem inúmeros requisitos ambientais (para evitar contaminações). Tratar do lixo não é nada fácil e depende demais do poder público.

          Hoje, início de 2021, cerca de 45 por cento das receitas da companhia são advindas de contratações públicas – aterros sanitários e incineração de resíduos, e os outros 55 por cento vêm da iniciativa privada em diversas (e complicadas) divisões.

          A Orizon atua em três fases: tratamento e destinação de resíduos, beneficiamento de resíduos e energia/biogás e redução da emissão de CO2. O biogás é, obviamente, gerado no aterro, a partir dos materiais orgânicos.

          No mercado doméstico, a única companhia de capital aberto que atua no setor de gestão de resíduos é a Ambipar. Ainda assim, a Ampibar não atua na destinação final dos resíduos, somente na valorização.

          A Orizon possui 5 aterros sanitários e 3 plantas para tratar resíduos perigosos. A companhia já opera em seis estados no Brasil e está com projetos de expansão em desenvolvimento para o Rio de Janeiro, Pernambuco e Paraíba. São mais de 500 clientes corporativos, entre eles, Braskem, Mercedes, Wilson Sons, DuPont, Cyrela e Michelin. A estratégia da companhia consiste em expandir as plantas de beneficiamento, bem como os aterros sanitários, para ampliar sua capacidade de atendimento. A Orizon trata 4,5 milhões de toneladas de lixo, considerando dados do início de 2021.

          Os principais acionistas da companhia são a holding Inovatec Participações, que tem uma fatia de 73,4% e pode cair para até 50% se forem exercidos os lotes adicional e suplementar na IPO de janeiro de 2021; a gestora Spectra, que tem 22,3% e pode cair para até 9,5%; e a gestora Jive, que tem 1,5% e pode zerar sua participação.
         Nos nove primeiros meses de 2020, teve receita de R$ 288,95 milhões, com lucro líquido de R$ 17,18 milhões.

          Em fevereiro de 2021, a empresa abriu o capital (ORVR3). "Mostramos que sabíamos fazer e que a operação nos daria a ferramenta financeira para investir e multiplicar o tamanho da companhia", diz o fundador Pilão.

          "Metade do resíduo é comida, e outros 30% são reciclados", diz Pilão. "Basicamente, essa comida é o que gera o gás e a energia. No caso da outra parte, que é do reciclado, há outro tipo de indústria mecanizada que vai separar automaticamente plástico, papel, tudo que tem sólido, lixo que pode voltar para o mercado industrial. Há uma outra planta que pega o resíduo de esgoto, um lodo que é gerado quando tratamos o lixo. Hoje, a gente já tem uma indústria que recebe esse lodo e produz fertilizante verde, e a gente vende como agrofertilizante verde".

          Hoje, outubro de 2024, a empresa está investindo R$ 1 bilhão em novas plantas, e ela vai manter esse ritmo de investimento em plantas de biometano, de energia, todas as vertentes dela nos próximos anos dentro dos nossos ecoparques.

          Considerando números de outubro de 2024, a empresa que surgiu em 2013 e que hoje está presente em 12 Estados, conta com 17 ecoparques e recicla o lixo de pelo menos 40 milhões de brasileiros. 

(Fonte: NordResearch - 09.02.2021 / Valor - 10.02.2021 / Estadão - 23.10.2024 - partes)

União Química

          A história da empresa começou a ser escrita em 1936, data de fundação do Laboratório Prata, adquirido em 1970 por João Marques de Paulo, cuja visão empreendedora daria origem à União 
Química, uma empresa que, desde a sua criação, sempre teve foco no futuro.
          Ao longo de sua trajetória, a empresa passou por transformações, adquirindo diversos laboratórios, marcas e linhas de produtos, assim como firmando parcerias importantes no Brasil e no exterior, o que lhe permitiu ocupar uma posição de destaque no mercado nacional e abrir novas frentes no mercado internacional. Está entre as maiores e mais sólidas indústrias farmacêuticas nacionais.
          Em 1973, dá-se a aquisição da fábrica de Embu-Guaçu.
          Em 1980, é feita a mudança de denominação do Laboratório Prata para União Química 
Farmacêutica Nacional.
          Em 1983, a empresa da início às atividades da Gráfica.
          A União Química adquire, em 1998, a Linha dermatológica (Vodol, Foldan, Andriodermol) e dos 
produtos Benzitrat e Nutrimaiz, da Searle.
          Em 2000, é feita a aquisição do laboratório veterinário Agener, viabilizando a criação da Divisão Animal. Nesse ano é dado o início das operações em Pouso Alegre, em Minas Gerais. Três anos mais tarde, em 2003, é feita a aquisição do Laboratório Genom Oftalmologia.
          O início das atividades da fábrica de Brasília ocorre em 2006 e no ano seguinte, 2007,  é feita a 
aquisição do Laboratório Bio Macro.
          Em 2008, a companhia cria a Genom Dor E SNCe, já no ano seguinte, inicia as operações da Genom Oftalmologia, com o laboratório francês THEA.
          Em 2010, o laboratório Agener entra no mercado de reprodução animal com a aquisição do 
laboratório Tecnopec.
          Em 2012, a União Química cria a Genom Ginecologia e Obstetrícia. Cria também a empresa BioNovis, voltada à biotecnologia, em parceria com outras três grandes farmacêuticas. Aquire a Bthek, empresa de defensivos agrícolas biológicos e biotecnologia.
          Em 2014, a empresa inaugura o centro de distribuição em Extrema, no sul de Minas Gerais. Em 2015, compra o complexo industrial da Novartis, em Taboão da Serra, na região metropolitana de São Paulo, que passou a ser chamado de Anovis Industrial Farmacêutica.
          Em 2016, a empresa inicia as operações com o Laboratório Baxter para unidade hospitalar.
          A movimentação dos negócios em 2017 foi também intensa, com a criação da linha dermatológica Genom; inauguração oficial da Bthek Biotecnologia e a compra do complexo industrial da Zoetis, em Guarulhos, que mudou sua denominação para Inovat Farmacêutica.
          Em 2018 foi inaugurado o centro logístico e parque gráfico, em Pouso Alegre. Nesse mesmo ano a União Química recebeu nova logomarca e adquiriu a fábrica de biotecnologia da Elanco (Eli Lilly) na Geórgia, nos Estados Unidos.
          Em 2019, foi celebrada uma parceria entre a União Química e a Octapharma.
          Em março de 2021, a União Química concluiu a compra da unidade do Cancioneiro, na cidade de São Paulo, da farmacêutica alemã Bayer. Além da fábrica, que produz anticoncepcionais, a empresa comprou um portfólio com nove hormônios femininos. O negócio está avaliado entre R$ 400 milhões e R$ 600 milhões. A União Química estima que seu faturamento no primeiro ano gire em torno de R$ 300 milhões. Atualmente, a unidade utiliza 59% de sua capacidade e a expectativa da empresa brasileira é aumentar esse percentual gradativamente.
(Fonte: site da empresa / Valor - 24.03.2021 - partes)

União Industrial São Sebastião

          O escocês John Henry Lowndes, nascido em Glasgow em janeiro de 1861, chegou ao Brasil com a família aos seis anos de idade.

          Aventureiro e destemido, aos treze anos já estava em Belém, no Pará, onde trabalhou no fornecimento de mercadorias a seringueiros e ribeirinhos. O pagamento era feito em borracha e outros produtos da floresta amazônica. Nos anos seguintes sobreviveu a um naufrágio e a tentativas de assassinatos.

          De volta ao Rio de Janeiro, montou uma fábrica de tecidos. Durante o Encilhamento, foi incorporador de diversas indústrias têxteis, como a Cordoalha Nacional, Tecidos de São Cristóvão, Manufatura de Rendas, Industrial de Ouro Preto, Tecidos São João, Tecelagem Fluminense e Nacional de Tecidos de Meia, que juntou em uma holding chamada União Industrial São Sebastião.

          Encilhamento vem do verbo "encilhar", ato de colocar e apertar os arreios dos cavalos antes das provas de turfe. As corridas eram um esporte muito popular nas grandes cidades brasileiras no final do século XIX. Só no Rio de Janeiro havia quatro diferentes hipódromos onde se disputavam provas simultâneas. O encilhamento dos animais acontecia minutos antes do início do páreo, quando os frequentadores, sempre em busca de bons palpites, arriscavam a sorte apostando freneticamente em favoritos e azarões. Ali fortunas eram produzidas ou destruídas em minutos, dependendo da sorte e do gosto dos apostadores pelo risco.

          Na falta de uma bolsa organizada de ações, os papéis eram negociados nas ruas, esquinas, mesas de bares e restaurantes, com a mesma sofreguidão com se faziam as apostas no jóquei. "Para se ter dinheiro, era necessário apenas um pouco de imaginação", explicou o historiador Leôncio Basbaum. Bastava inventar o nome de uma empresa, como Banco Popular de São Paulo, Estrada de Ferro do Acre, Nacional Manufatura de Charutos ou Companhia de Criação de Porcos Holandeses - todas denominações que, de fato, apareceram nos anúncios de jornais durante o Encilhamento. A seguir, pedia-se o reconhecimento legal da empresa, no qual se descrevia a atividade do novo empreendimento.

          Com a autorização em mãos, o suposto empresário estava livre para imprimir ações no valor e na quantidade que o mercado estivesse disposto a comprar. Como nas apostas em cavalos, esses títulos às vezes alcançavam preços altíssimos no decorrer de algumas horas. Simples pedações de papel com valor inicial de face de 5 mil réis passavam a valer dez ou vinte vezes antes do cair da tarde. O autor da ideia embolsava o dinheiro, que, em vez de ser aplicado em investimentos produtivos na economia, era rapidamente queimado na mais descontrolada farra consumista. O Encilhamento foi estimulado por um decreto que o jurista baiano Rui Barbosa, ministro da Fazenda do governo provisório, publicou no dia 17 de janeiro de 1890, sem o conhecimento dos demais colegas de ministério.

          Lowndes também criou bancos e a Companhia Geral de Estradas de Ferro do Brasil, cuja falência daria origem à maior de todas as quebras ao final d a bolha especulativa.

          A fortuna pessoal de Lowndes incluía nove fábricas, 155 casas, várias fazendas de café e açúcar, diversos navios, além de ações e títulos de empresas. No auge da euforia financeira, em outubro de 1890, por sua iniciativa os jornais cariocas ostentavam anúncios de página inteira convocando a população para uma grande manifestação em homenagem ao ministro Rui Barbosa. "As classes industrial e operária resolveram manifestar seu reconhecimento ao primeiro governo da República e, especialmente, ao senhor ministro da Fazenda, pela promulgação de seus decretos tendentes a melhorar a posição das duas classes", dizia o texto do anúncio. O programa incluía uma parada de empresários e autoridades pela rua do Ouvidor, precedidos por um conjunto de doze clarins, que pediam passagem à população.
          Lowndes comprou em Portugal dois títulos de nobreza, primeiro de visconde e, depois, de conde de Leopoldina.

(Fonte: Livro 1889 (Laurentino Gomes)