BP Bunge Bioenergia

          A empresa sucroalcooleira BP Bunge Bionergia, uma joint venture entre a americana Bunge e a petrolífera britânica BP foi criada em 2019.
          Antes de criar a joint venture com a BP, a gigante do agronegócio com sede nos EUA contratou bancos para vender ativos no setor tentando desfazer-se do negócio sucroalcooleiro.
          A empresa criada possui 11 usinas sucroalcooleiras e capacidade de moagem de cerca de 33 milhões de toneladas.
          Considerando valores de agosto de 2022, os ativos estão avaliados entre R$ 9 bilhões e R$ 10 bilhões, levando-se em consideração um preço entre US$ 55 e US$ 60 por tonelada de cana moída, segundo fonte do setor sucroalcooleiro.
          As usinas da empresa estão localizadas nos estados de Goiás, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, São Paulo e Tocantins, e têm capacidade de moagem de 32,4 milhões de toneladas de cana-de-açúcar por safra. Na safra encerrada em março de 2022, a receita operacional líquida da BP Bunge Bioenergia totalizou R$ 7,2 bilhões, com lucro líquido de cerca de R$ 1,7 bilhão.

(Fonte: jornal Valor - 09.08.2022)

Versão II:

          A americana Bunge e a britânica BP encontraram uma na outra a solução que procuravam para seus negócios de bioenergia e uma oportunidade de crescimento. Há anos buscando, se não a saída imediata, ao menos sócios para reduzir dívidas, a Bunge recebeu no fim do ano passado um convite da petrolífera britânica, que agora vem ampliando suas apostas no setor de energias renováveis, para unir suas operações e disputar a segunda posição no ranking de produção de açúcar e etanol do Brasil.

          Em 22 de julho de 2019, as duas companhias anunciaram a fusão dos negócios brasileiros de bioenergia, criando a joint venture BP Bunge Bioenergia - cada uma terá 50% de participação. Os negócios de cana têm peso ínfimo na receita global de cada empresa. Da receita da britânica em 2018, de US$ 303 bilhões, nem 1% saiu das usinas no Brasil. Do faturamento de US$ 45 bilhões da Bunge, as usinas não representaram mais de 2%. Ainda assim, o negócio é relevante em um setor que há tempos não vê transações deste porte.
          A nova empresa contratará um empréstimo de US$ 700 milhões com bancos estrangeiros e nacionais, assumindo a dívida que a Bunge Açúcar e Bioenergia tem com sua controladora nos EUA. Essa transferência da dívida dá um alívio imediato ao balanço da múlti americana, dado que 17% de sua dívida de longo prazo (de US$ 4,2 bilhões no fim de 2018) está atrelada ao seu negócio de bioenergia no Brasil. A BP, por entrar no novo negócio com menos ativos (três usinas frente oito da Bunge), ainda pagará US$ 75 milhões diretamente à nova sócia. Com esse passo, ampliará sua presença em bioenergia em 50%. Até então, a britânica tinha capacidade para moer 10 milhões de toneladas de cana por safra no país.
          Para a Bunge, a operação é o primeiro marco da gestão de Gregory Heckman como CEO. O executivo assumiu em abril, após pressão dos acionistas Continental Grain e do fundo de hedge DE Shaw, com o objetivo de destravar negociações.
          A união dos negócios criará uma empresa capaz de moer até 32 milhões de toneladas de cana por safra - atrás da Raízen (73 milhões de toneladas), da Atvos (37 milhões de toneladas), e da Biosev (33 milhões de toneladas). As empresas esperam que o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprove a operação até o fim do ano.

          Por enquanto, as usinas estão usando 90% dessa capacidade, moendo cerca de 29 milhões de toneladas. Se a joint venture já existisse, teria receita de R$ 4,8 bilhões, estimou a RPA Consultoria com base no desempenho médio do setor esperado nesta safra.
          Nesse nível, a BP Bunge Bioenergia estaria próxima do faturamento que a vice-líder no segmento, a Biosev, teve na safra passada (2018/19), com vendas de açúcar, etanol e energia de R$ 4,9 bilhões (excluídas as receitas com bagaço e outras commodities), e já superaria a receita da Atvos, que ficou em R$ 4,2 bilhões.

          O primeiro passo é acabar com a ociosidade atual das 11 usinas que o novo grupo terá. Para isso, a empresa terá que garantir oferta adicional de 3 milhões de toneladas de cana.

          Mario Lindenhayan, chefe de toda a BP para o Brasil, acumulará a função de presidente do conselho da BP Bunge Bioenergia. Geovane Consul, atual vice-presidente da Bunge Açúcar & Bioenergia é o futuro presidente da nova companhia.

          As usinas que farão parte da joint venture produziram na safra passada 1,5 bilhão de litros de etanol, o que a colocaria como uma das três maiores produtoras do país. As três plantas da BP conseguem hoje voltar até 72% de sua cana à produção de biocombustível, e as da Bunge, 65%. Segundo os executivos, características como localização e tecnologias usadas devem facilitar a integração.

          Para Lindenhayan, a sociedade surfará no crescimento que o setor de etanol deve ter nos próximos anos, impulsionado pelo RenovaBio, que deve ampliar a demanda por biocombustíveis em 70% até 2030.

          Quando as usinas sucroalcooleiras que a americana Bunge e a britânica BP possuem no Brasil estiverem unidas, a direção da companhia terá como primeira tarefa investir na produtividade dos ativos, hoje abaixo da média do setor, o que deve demandar aportes estimados pelo mercado em cerca de R$ 300 milhões. Para isso, no entanto, a joint venture terá que buscar recursos no mercado sozinha, sem a ajuda habitual das controladoras, que já amargaram prejuízos superiores a R$ 7,5 bilhões desde que estrearam em açúcar e etanol.

          Para aproveitar melhor os subprodutos da cana-de-açúcar e economizar no uso de produtos químicos, a sucroenergética BP Bunge Bioenergia investiu R$ 22 milhões na construção de sua primeira fábrica de fertilizantes líquidos para atender à demanda da empresa pelo insumo. A unidade, localizada na fábrica de Moema, em Orindiúva (SP), foi inaugurada na semana de 13 a 17 de maio de 2024..Além dos fertilizantes foliares líquidos, a fábrica irá enriquecer a vinhaça produzida como resíduo da cana processada. Esse resíduo será devolvido ao campo como fonte de potássio para os canaviais. Inicialmente, esses fertilizantes não serão vendidos no mercado.

          A BP aumenta seu foco no Brasil como parte de sua aposta nos biocombustíveis como um dos caminhos de transição energética. Em 20 de junho de 2024, a petrolífera britânica acertou a aquisição da participação de 50% detida pela Bunge na empresa sucroalcooleira BP Bunge Bioenergia, joint venture criada pelas duas empresas em 2019.

          Com a saída da Bunge do negócio, a BP planeja acelerar alguns planos de investimento para aumentar a eficiência e diversificar as operações. Segundo Dunn, o plano é disponibilizar sua capacidade global de comercialização de combustíveis para operações no Brasil dentro de dois anos.

O avanço da BP no setor de açúcar e etanol do Brasil marca não apenas a saída de grandes tradings – a Bunge foi a última das quatro tradings agrícolas dominantes, conhecidas como ABCD (ADM, Bunge, Cargill e Louis-Dreyfus) a alienar seus ativos . Marca também o aumento da participação das petrolíferas na área, que tentam evitar serem responsabilizadas pelo aquecimento global. A anglo-holandesa Shell tem 50% da Raízen, maior empresa do setor, que moeu 84 milhões de toneladas de cana na última safra.

(Fonte: jornal Valor - 23.07.2019 / 30.07.2019 / 17.05.2024 / 21.06.2024 - partes)

Vitech

          A Vitech, do empresário americano Georges Saint-Laurent é uma holding cujas empresas coligadas produzem e vendem computadores e aparelhos eletrônicos para os consumidores de baixa renda. A holding Vitech controla a Bahiatec, de Ilhéus e a Microtec.
          Em meados de 1999, a Vitech vendeu, por cerca de 60 milhões de dólares, para a Gateway, um dos maiores fabricantes de computadores dos Estados Unidos, uma participação acionária significativa.
          Com a injeção de capital e a parceria tecnológica, a Vitech estaria apta a exportar microcomputadores para países do Terceiro Mundo.
          Em 1998 a Vitech faturou cerca de 180 milhões de dólares.
 (Fonte: revista Exame - 25.08.1999)

3Com

          3Com é uma empresa americana com sede em Santa Clara, na Califórnia - um dos maiores fabricantes de sistemas de redes de comunicação do mundo. A empresa fabrica aquelas peças que estão embutidas nos micros e que ninguém vê, como modens, placas de redes e outro equipamentos para 
conectar-se à internet. Além disso, produz servidores de acesso, switches e roteadores.
          No Brasil, a 3Com teve seu início sob o comando da executiva Vânia Ferro. Ela iniciou a 3Com do Brasil numa pequena sala na Avenida Berrini, área na Zona Sul de São Paulo com grande concentração de prédios comerciais. Vânia conta que enquanto providenciava a papelada para a instalação da empresa, teve de tirar do próprio bolso o dinheiro necessário para o aluguel da sala, a instalação de micros, fax e telefone, a compra de móveis, carpete e o que mais fosse necessário.
          Em meados de 1999, a 3Com era a maior fornecedora de equipamentos de rede de acesso à internet do país. O mercado de rede como um todo, não parava de crescer no mundo inteiro. Bastava ver a rápida expansão das vendas da 3Com dentro e fora dos Estados Unidos. De 1993 a 1999, o faturamento da empresa, que concorre com a Cisco, pulou de 400 milhões de dólares para 6 bilhões de dólares. Também no Brasil a empresa multiplicou seu tamanho várias vezes no mesmo período, 
chegando a 200 milhões de dólares, de acordo com os números do ano fiscal encerrado em maio de 1999.
          O computador de mão PalmPilot se transformou na vedete da 3Com no mundo no período de 1996 a 1999. A empresa fabricante de hardware e software Palm, Inc. foi fundada em 1992 por Jeff 
Hawkins e tem sua sede em Sunnyvale, Califórnia.
          A história do handheld Palm, uma espécie de computador portátil e agenda eletrônica começa em 1994. Hawkins tinha dois objetivos em mente: criar um computador simples de usar e que pudesse ser facilmente carregado. A empresa capitalizou bastante em cima da primeira motivação do inventor, tanto que todas as suas campanhas publicitárias procuraram explorar as vantagens da simplicidade de manejo: Simplesmente Palm, por exemplo, é um bordão que foi amplamente divulgado em anúncios de revistas e jornais. Em 1995, a Palm foi absorvida pela U.S. Robotics Corp.
          Em junho de 1997, a U.S. Robotics foi comprada pela 3Com e a Palm tornou-se então uma
subsidiária da 3Com.
          Em 2 de março de 2000, a 3Com transformou a subsidiária Palm em uma companhia independente e passou a ser cotada na Nasdaq sob o indicador PALM. Em agosto de 2003, a divisão
hardware da companhia foi rebatizada como PalmOne, Inc.
          Em 29 de abril de 2010, a Palm foi vendida para a HP por 1,2 bilhão de dólares. A Palm tinha então 939 funcionários e um lucro, em 2009, de 732 milhões de dólares.
(Fonte: revista Exame - 28.07.1999 / Wikipédia - partes)

BrewTech

          O mestre cervejeiro André Nothaft largou seu emprego de 15 anos na Brahma e hipotecou todos os imóveis da família (quatro apartamentos e um terreno), para realizar seu sonho de "criar uma cerveja stout encorpada, escura, tipo Caracu, com um toque de graviola".
          Em meados de 1999, dois anos e 2 milhões de reais em investimentos depois, o prédio da sede estava quase pronto. São 600 metros quadrados, onde funcionariam um laboratório químico, uma microcervejaria e um auditório para 120 pessoas. É nesse espaço, localizado em Jacarepaguá, Zona Oeste do Rio de Janeiro, que André pretendia usar seus 18 anos de experiência na indústria cervejeira para ensinar empresários e investidores a tirar proveito do que ele considerava o próximo eldorado no Brasil: cervejas gourmet, também conhecidas como cervejas para gastronomia. "Queremos ensinar o brasileiro a apreciar uma cerveja como se aprecia o vinho", afirmava.
          A julgar pela resposta do mercado, André encontrou um nicho. Mesmo antes de estar oficialmente inaugurada, a BrewTech já conseguira contratos importantes. Em maio de 1998, a Grace Davison, divisão química da multinacional W.R.Grace Co., que faturava 1,4 bilhão de dólares ao ano, financiou parte do centro de pesquisas da BrewTech. Em troca, ela iria usar o laboratório de André e sua equipe de químicos com exclusividade para pesquisar e desenvolver novos produtos para as cervejarias brasileiras. A uruguaia Paisandu, que produz a cerveja Nortenha, também já havia fechado contrato. Com a chegada de multinacionais, a Paisandu estava vendo seu mercado diminuir e contratou a BrewTech para cortar custos e reestruturar sua linha de produção.
          Mas o que explica tanto sucesso em tão pouco tempo? Duas coisas: a primeira é o currículo de André: aos 36 anos, ele já era um nome conhecido no setor. Filho de pai cervejeiro, André desenvolveu cedo o gosto pela cerveja. É membro de associações internacionais de cervejeiros e tem sido convidado para atuar como jurado em eventos importantes, como o Great American Beer Festival e o World Beer Cup, ambos nos Estados Unidos. Começou no chão de fábrica da Brahma e, 15 anos depois, ele tinha chegado ao posto de diretor de desenvolvimento de novos produtos. "Eu conheço cada detalhe do processo de fabricação de uma cerveja", afirma.
          O segundo motivo do sucesso é o próprio mercado. Com a concentração cada vez maior do setor, muita gente apostava que as microcervejarias se fortaleceriam como uma alternativa para o consumidor, como aconteceu nos Estados Unidos na década de 1980.
          Em meados de 1999, operavam por aqui pouco mais que 30 empresas especializadas na produção de suas próprias cervejas. Mas muita gente achava que era só o início de um ciclo.
          Para avaliar o potencial do serviço, basta observar o exemplo da Dado Bier, uma casa noturna que se tornou famosa por vender uma cerveja de produção própria. A empresa foi fundada em Porto Alegre, em 1995. Com quatro anos de funcionamento, abriu filiais no Rio de Janeiro e em São Paulo.
          É nesse foguete que muitos empresários começaram a querer pegar carona. Segundo André, a busca por informações passou a ser grande. Algumas dessas sondagens se transformaram numa clientela da BrewTech. Foi o caso do empresário Ricardo da Silva Prado que conheceu as microcervejarias enquanto excursionava pela Europa como músico. Em Praga, apaixonou-se pelo negócio e, de volta ao Brasil, resolveu abrir sua própria casa. Com a ajuda da BrewTech, Ricardo inauguraria a Slava, um centro gastronômico e cultural na Barra da Tijuca, um dos bairros que mais se expandia no Rio de Janeiro.
          Outro cliente que já havia fechado com a BrewTech, em meados de 1999, foi a pousada do Rio Quente. Localizada em Caldas Novas, Goiás, a pousada recebia cerca de 800.000 visitantes a cada ano. Durante o dia os turistas aproveitam as fontes de água quente da região. Mas à noite ficam sem ter o que fazer. Para acrescentar interesse ao resort e aumentar o faturamento, ao mesmo tempo que economiza no custo da bebida, Carlos Mauad, o proprietário, resolveu instalar uma microcervejaria no local.

          Vivia-se o domínio da pilsen quando a cervejaria começou a produzir a Devassa, um dos primeiros rótulos a provocar uma nova relação entre o carioca e sua bebida favorita. Dez anos depois, André passou a empresa adiante e foi trabalhar no grupo anglo­-sul-africano SABMiller. Com novo nome, Allegra, e novos administradores, a microcervejaria aumentou a aposta nas artesanais.

(Fonte: revista Exame: 28.07.1999 / VejaRio 02.06.2017 - partes)

Unifi

          A Unifi, fabricante de fios texturizados de poliéster tem sua sede nos Estados Unidos. No Brasil, tem fábrica em Alfenas, Minas Gerais.

          Em meados de 2022, a empresa incluiu o Brasil na lista de operações para receber uma fatia de US$ 100 milhões no ano. A companhia espera ampliar em até 50% a capacidade da operação brasileira e aumentar a produção local de fios feitos inteiramente de garrafas plásticas usadas. Parte dos recursos será destinada aos Estados Unidos e El Salvador.

          No Brasil, a fabricante vende especialmente fios que abastecem os mercados de vestuário, automotivo e moveleiro.

          “Não divulgamos exatamente quanto do investimento está vindo para o Brasil, mas o dinheiro que estamos gastando é bastante expressivo para expandir os negócios aqui de 40% a 50%”, disse o CEO Eddie Ingle. Aqui, a fabricante vende especialmente fios que abastecem os mercados de vestuário, automotivo e moveleiro.

          Parte da recuperação já vista nos negócios da Unifi se deve aos investimentos em novos equipamentos. Seis novas máquinas já estão em operação. A atualização do maquinário permitirá à empresa ter mais eficiência energética e produzir uma maior variedade de fios. “É também um equipamento mais rápido. Podemos processar o fio a uma velocidade muito maior do que com o equipamento existente.” O dinheiro também será usado para expandir a capacidade de armazenamento e para expansão física.
          “Como produzimos aqui e temos um grande estoque, conseguimos abastecer a indústria, que substituiu as importações”, disse Mauro Barreira Fernandes Jr., que assume a presidência da Unifi para o Brasil. Ele substitui Lucas Rocha, que se aposentou em meados de 2022. No Brasil, são poucas as empresas que concorrem diretamente com a Unifi, como a espanhola Antex. A principal concorrência vem de produtos importados, segundo a empresa. A participação da empresa no mercado gira em torno de 17%.

          Outra questão, destaca Fernandes Jr, é que as marcas estrangeiras, principalmente do setor de vestuário, estão produzindo localmente, com fabricantes terceirizados. Nike, Adidas, Reebok e Puma estão entre essas empresas. A crescente produção da indústria brasileira de confecção está impulsionando os negócios dos fabricantes de fios no país.
          Segundo dados da Associação Brasileira dos Produtores de Fibras Artificiais e Sintéticas (Abrafas), o país encerrou 2021 com capacidade instalada para produzir 239,3 mil toneladas de poliéster, sendo 108,9 mil toneladas de filamento têxtil. A produção totalizou 83,4 mil toneladas, com mais de 82 mil toneladas comercializadas no mercado interno. No entanto, ainda são importadas 279.000 toneladas para atender a um consumo de cerca de 360.000 toneladas de filamento têxtil de poliéster. Em 2019, ano anterior à pandemia, foram importadas 259.000 toneladas, enquanto 75.000 toneladas foram produzidas e 70.000 toneladas foram vendidas por fabricantes nacionais no mercado interno. O consumo também foi menor: 332,6 mil toneladas.
          Um dos principais objetivos da empresa é aumentar a produção local de Repreve, fio desenvolvido pela Unifi e feito inteiramente de plástico PET (polietileno tereftalato) pós e pré-consumo. O produto foi lançado em 2007 e já responde por 37% das vendas globais da Unifi, embora ainda esteja longe de ter uma participação de dois dígitos no faturamento brasileiro. Desde o seu lançamento, 33 bilhões de garrafas foram transformadas em fibras sintéticas, diz Unifi. Esses fios são usados ​​em roupas, móveis, assentos de carro e sapatos. A meta é transformar 50 bilhões de garrafas até 2025.
(Fonte: jornal Valor - 28.07.2022)

Azurix

          Em 1998, a Enron, então uma gigante do setor de energia dos Estados Unidos, iniciou suas operações no setor de água, criando a Azurix Corporation, que  estabeleceu sua sede em Houston, no 
Texas. A criação da empresa coube à executiva Rebecca Mark.
          A Azurix abriu seu capital na Bolsa de Valores de Nova York em junho de 1999. Um mês depois, em julho (1999), Rebecca esteve no Brasil. Ela veio para abrir um escritório, no Rio de Janeiro, da Azurix, então já uma das maiores empresas de serviços de águas e esgotos do mundo. Na ocasião, a
Azurix estava negociando a aquisição de uma concessionária brasileira de águas e esgotos.
          Rebecca, então com pouco mais de 40 anos, uma das mais cintilantes e festejadas mulheres de negócios dos Estados Unidos, disputava com seu colega Jeffrey Skilling a possibilidade de substituir o todo-poderoso Kenneth Lay no cargo de CEO da Enron quando este resolvesse se aposentar. Dona de um MBA em Harvard, Rebecca tinha uma folha corrida de fazer inveja a qualquer profissional ambicioso. À frente da divisão internacional da Enron, conseguira salvar um projeto multibilionário de uma hidrelétrica na Índia e teve papel fundamental na concepção e construção do gasoduto Bolívia-
Brasil.
          Depois de tantos sucessos, a executiva recebeu da Enron 1 bilhão de dólares para criar a Azurix, uma empresa que pretendia singrar nos novos negócios que se abriam com a privatização do setor em todo o mundo. Rebecca foi infeliz. Ela quis mostrar serviço antes da primeira oferta pública da Azurix no mercado financeiro, mas se atropelou. Pagou 450 milhões de dólares por uma empresa de saneamento básico na província de Buenos Aires, contra uma oferta de 72 milhões do segundo
concorrente.
          Erros como esse, atribuídos ao que muitos chamam de sua excessiva autoconfiança, levaram Rebecca ao fim da linha. O preço das ações da Azurix, cotado a 17 dólares à época do IPO, caiu para 7. 
Quando bateu em 4 dólares, Rebeca foi demitida.
          Skilling, por seu lado, colhia um sucesso atrás do outro. Se Rebecca passou a ser a face mais antiquada da Enron, aquele tipo de dirigente que precisa de muitos bilhões de dólares para mostrar resultados, Skilling, ao contrário, tornou-se a vedete. Um homem que, com investimentos modestos e uma extraordinária dose de criatividade, conseguiu não só multiplicar as receitas e os lucros 
da empresa, mas sobretudo reinventá-la.
          Em fevereiro de 2000, Lay entregou o cargo máximo a Jeffrey Skilling, o maior defensor da estratégia da Enron. Skilling encarnava o excesso de autoconfiança da Enron.
          À medida que a confiança da Enron crescia, suas transações ficavam mais exóticas, envolvendo derivativos de celulose, de metais, de poluição e até de clima. Em fins de 1999, a firma levara boa parte de seus negócios para a EnronOnline. O site logo receberia 3 bilhões de dólares em transações diárias e com mais de US$ 1 trilhão em contratos de energia. Em 2000 a ação da Enron atinge seu pico: US$ 87.
As receitas em 2000 duplicaram para 101 bilhões de dólares.
          A criatividade de Skilling, porém, foi excessiva. Ou, para dizer o mínimo, tomou um caminho errado.
          No dia 2 de dezembro de 2001 explodiu a bancarrota da empresa, após a descoberta de uma miríade de irregularidades escabrosas: suas condições financeiras reportadas eram sustentadas substancialmente por um plano de fraudes contábeis institucionalizadas, sistemáticas e criativas, que passou a ser conhecido por escândalo da Enron. A Enron se tornou um exemplo bem conhecido de fraude corporativa intencional e corrupção.
(Fonte: revista Exame - 28.07.1999 / 18.04.2001 / 20.02.2002 / Wikipédia - partes)

Canpack

          A fabricante de latas de alumínio polonesa Canpack, com sede em Cracóvia, chegou ao Brasil em dezembro de 2016, com a aquisição da Metalic - única produtora de latas (aço) da CSN - por US$ 110 milhões. A empresa americana Giorgi Global Holdings Inc. tem controle total sobre a Canpack.

          Desde que chegou ao Brasil, o grupo polonês injetou cerca de US$ 600 milhões no negócio de latas de alumínio no país. A empresa foi a última das quatro fabricantes do setor a entrar no país - as outras três são Ball, Crown e Ardagh.
          A unidade de Manaus estará pronta com 50% da capacidade (2,3 milhões de tampas) até o final de 2023 e a outra metade ao longo de 2024. “Dependemos da disponibilidade de equipamentos, cujas entregas estão demorando até 24 meses”, disse Paulo Dias, CEO da empresa para o Brasil. Com a instalação, a Canpack poderá atender plenamente o Brasil e sua fábrica de latas na Colômbia. A empresa também produz bonés no Ceará (4,2 bilhões de unidades por ano).
          O Brasil, terceiro maior mercado mundial de latas de alumínio para bebidas e líder em reciclagem, atraiu a construção de novas fábricas para atender à crescente demanda. Nesse caminho, a Canpack deve inaugurar em Poços de Caldas, Minas Gerais, a quarta unidade industrial do país,
          O investimento de US$ 140 milhões coloca a empresa no coração da região Sudeste, principal mercado brasileiro para as quatro multinacionais que atuam no país.
          Poços de Caldas, no sul de Minas Gerais, foi escolhido por ser logisticamente estratégico e marcar a entrada da empresa na região Sudeste, diz o diretor operacional André Balbi, brasileiro com longa carreira no setor de latas. "Nossa unidade de Poços de Caldas, quando definida, já tem 85% da capacidade contratada", destaca Balbi. "Vamos crescer junto com os clientes."
          A construção da unidade mineira começa no quarto trimestre (2022) em um terreno de 160 mil metros quadrados. Com capacidade para fabricar 1,3 bilhão de latas por ano, deve entrar em operação até o final do primeiro trimestre de 2024. Empregará 140 pessoas.
          Ao todo, a empresa terá capacidade instalada de 5,5 bilhões de latas e 6,5 bilhões de tampas por ano até o final de março de 2024. Esses volumes, explica Dias, podem ser ajustados de acordo com os formatos das latas encomendadas pelos clientes. São fabricantes de cervejas, refrigerantes, sucos, espumantes, vinhos, chás, água de coco, água tônica, água, entre outras bebidas.
          Com as fábricas em Manaus e Poços de Caldas, a empresa terá 23 unidades de latas, sendo 17 delas produzindo apenas o corpo da lata e cinco integradas com tampas – Estados Unidos, Brasil (Maracanaú, Ceará), Dubai e Polônia (duas). Manaus é a sexta em termos de tampas, fazendo apenas o corpo da lata.

          Em 24 de junho de 2022, vem a lume que a Canpack vai investir R$ 250 milhões na construção de uma fábrica de tampas para latas em Manaus. A empresa já produz latas em duas unidades — uma no Ceará e outra em Goiás.
          Considerando dados de meados de 2022, a Canpack possui uma participação de mercado no Brasil em torno de 10%. A empresa está presente na região Nordeste (Maracanaú) e no Centro-Oeste (Itumbiara, Goiás).
          Empregando 8.500 pessoas e presente em 17 países, com 28 fábricas operando em alumínio (bebidas), aço (alimentos) e embalagens de vidro, a Canpack reporta receitas de US$ 3 bilhões por ano. O negócio de latas de alumínio é o maior, respondendo por mais de dois terços do total de vendas.
(Fonte: jornal Valor - 24.06.2022 / 28.07.2022 - partes)

J.D. Edwards

           A empresa de software J.D. Edwards foi fundada em 1977 por Edward McVaney, um pescador, colecionador de carros antigos e multimilionário (que se tornou como sócio da empresa). Além de Edward McVaney, na fundação participaram Jack Thompson e Dan Gregory. Eles pegaram os três primeiros nomes para formar o da empresa: J.D. Edwards. A mulher de Edward sugeriu Jack Daniels, mas os sócios acharam que o nome era bom demais para uma empresa de software. Eles sabiam que se dariam bem por serem uma combinação de homens de negócios e de tecnologia.
          A J.D. Edwards faz software de gestão empresarial e concorre com SAP, Baan, Oracle, Peoplesoft e Datasul (hoje Totvs).
          Em novembro de 1998, McVaney largou o posto de executivo-chefe (CEO) da empresa para 
ocupar a cadeira de presidente do conselho de administração.
          Segundo McVaney, é "claro que todo mundo acha o seu próprio negócio difícil, mas software é um negócio miserável. Você sempre está conduzindo as pessoas a mudanças revolucionárias colocando novos softwares. É muito duro. As pessoas ficam iradas por uma razão ou outra. Há alguns anos disse para mim mesmo: essa profissão é tão dura e estamos conduzindo as pessoas por transições tão difíceis, que temos de tentar descobrir um modo de ficar calmos e relaxados e não esquentar com isso. Porque, se não estivermos calmos, relaxados, descontraídos, vamos nos desgastar, nos queimar, ficar emocionalmente estressados e largaremos tudo para fazer outra coisa. Então, na J.D. Edwards, tentamos criar uma cultura corporativa. Se houver uma lição de gestão aqui, será essa: é o poder da cultura corporativa. Na J.D. Edwards temos uma cultura muito profunda - e talvez seja um modo muito rude de dizer isso -, que é o seguinte: 'Proibida a entrada de babacas'. Porque babacas criam um estresse negativo e tornam o trabalho difícil".
          Considerando dados de meados de 1999, a J.D. Edwards tinha softwares instalados em 103 países e em 18 línguas diferentes ao redor do mundo.
(Fonte: revista Exame - 28.07.1999)

StarMedia

          A StarMedia foi fundada pelo uruguaio Fernando Espuelas, nascido em 1967 e formado em história pela Universidade de Connecticut. A empresa produziu um site em português e espanhol.
          Em setembro de 1996, quando a StarMedia foi fundada, a preocupação era com a sobrevivência. Jack Chen, também nascido em em 1967, sócio de Espuelas na empresa é um ex-analista financeiro com diploma de ciência da computação e um MBA pela Universidade Harvard. Ele e Espuelas são amigos desde os dez anos. Sempre queriam montar um negócio juntos. Quando a ideia veio, Espuelas e Chen juntaram 100.000 dólares do próprio bolso para comprar mesas, cadeiras e computadores. Amontoaram tudo numa casa de propriedade dos pais de Chen em Riverside, no estado americano de Connecticut. O imóvel estava caindo aos pedaços. Espuelas e Chen se espremiam com mais uma dezena de funcionários em três cômodos no piso inferior da casa. Adriana Kampfner, nascida em 1973, vice-presidente de vendas globais da StarMedia, também dividia o espaço. Adriana, uma mexicana criada no estado americano de Michigan, largou um posto de analista no Chase Securities para pedir emprego a Espuelas. No andar de cima morava um pessoal que trabalhava em um restaurante chinês ao lado.
          As coisa iam mal até que apareceu um anjo no caminho de Espuelas e Chen. Anjo é como é conhecido nos Estados Unidos o primeiro investidor a colocar dinheiro em uma empresa. O consultor de empresas de tecnologia da informação Gerardo Rosenkranz foi o anjo da StarMedia. Ele comprou um pacote de ações que passou a valer 31 milhões de dólares depois da abertura de capital. Espuelas e Chen correram também às casas de parentes e conhecidos tentando vender ações da StarMedia para levantar mais algum dinheiro. Não escapou nem o dentista de um funcionário, que comprou na época 40.000 ações a 50 centavos de dólar cada, que mais tarde passou a valer 2 milhões de dólares.
          O escritório mambembe da StarMedia quase assustou investidores mais graúdos. "O que vim fazer aqui? Isso é ridículo", disse Frederick Wilson, da Flatiron, ao conhecer as precárias instalações da StarMedia. Mas seu sócio, Jerry Colona, disse que Espuelas fora bem recomendado e que deveriam ouvir o que ele tinha a dizer.
          Para chegar ao eldorado de Wall Street, a StarMedia percorreu um caminho árduo. O conselho de administração se reuniu em janeiro de 1999 e decidiu que era hora de fazer a oferta pública inicial de ações da empresa (em inglês, inicial public offering ou IPO). Além do banco Goldman Sachs, como subscritor principal, a StarMedia escolheu mais três bancos como avalistas: o BancBoston Robertson Stephens, o J.P. Morgan e o Salomon Smith Barney. Steven Heller, diretor financeiro da StarMedia, um financista que fez carreira em empresas do Vale do Silício, foi um dos responsáveis na StarMedia pela oferta pública.
          A empresa abriu seu capital na Nasdaq em 26 de maio de 1999. Lançou cada ação a 15 dólares. No final do dia, o preço chegou a 26 dólares, uma alta de 74%. A ação bateu nos 70 dólares no início de julho (1999), fazendo o valor de mercado da StarMedia atingir 3,7 bilhões de dólares. Um cifra assombrosa para quem faturou 5,3 milhões de dólares em 1998 e teve um prejuízo de 45,9 milhões.
Quer dizer: assombrosa no tradicional mundo das coisa concretas. No mundo virtual das empresas da Internet, aquela cifra era até banal.
          A abertura de capital da StarMedia coincidiu com o estouro de uma guerra na Internet no Brasil. No final de junho de 1999, o grupo gaúcho RBS vendeu o controle do ZAZ para o grupo espanhol Telefónica. O Universo Online (UOL), pertencente aos grupos Abril e Folha, comprou o mecanismo da família Miner. O UOL tentava vender 10% de suas ações para levantar capital. A American Online, então maior provedor de acesso do mundo, e o Yahoo!, o site mais visitado da Internet, lançaram suas versões para o mercado brasileiro. Em abril (1999), a Microsoft lançou o site Microsoft Network em português. O SBT tinha o provedor de acesso SBT Online (SOL) e a Globo anunciava a criação de um
site nos moldes dos concorrentes.
          Com o dinheiro que coletou, a StarMedia podia comprar outras empresas, recrutar os melhores profissionais do mercado e crescer, crescer, crescer. Ter sucesso em Wall Street era como conquistar o eldorado digital.
          No mesmo ano de 1999, a StarMedia comprou a brasileira Cadê? por 5,3 milhões de dólares, numa das primeiras transações de porte da rede brasileira envolvendo empresa estrangeira. Pelo acordo com a StarMedia Fábio de Oliveira e seu sócio Gustavo Viberti ficariam um ano gerenciando o Cadê?
até ter o passe liberado em abril de 2000.
          As avaliações eram reais? Nem os analistas que acompanhavam o desempenho das empresas ligadas à Internet sabiam. Eles leram em suas cartilhas que, para avaliar uma empresa, é preciso olhar a relação entre o preço na bolsa de valores e o lucro por ação. Como aplicar essa fórmula às empresas de Internet que têm lucros (e faturamento) baixos ou só prejuízos? Em 1997, a analista Lise Buyer, que trabalhava no T.Rowe Price, um superconservador grupo de fundos de investimento, deparou com esse problema quando resolveu se especializar em empresas de Internet. Ela ficou chocada ao saber que a métrica que comparava preço com lucro não funcionava na dimensão da Web. À luz dessa métrica, o valor das empresas on-line parecia simplesmente irracional. Lise, numa entrevista à revista Fortune, disse que só conseguiu entender o problema depois de ler o livro Security Analysis, um clássico escrito em 1934 pelos renomados investidores Benjamin Graham e David Dodd.
          Está no livro: "Empresas inexperientes em novos setores de atividade não oferecem nenhuma base sólida para a determinação de seu valor intrínseco. O melhor que um analista pode fazer é classificar tais empresas como altamente especulativas e abandonar a tentativa de avaliá-las. O comprador de papeis como esse não está fazendo um investimento, mas apostando numa nova tecnologia, num novo mercado, num novo serviço. A aposta bem-sucedida em tais situações pode produzir altas recompensas, mas faz parte de um processo de apostas, e não de avaliação". Mais dia menos dia, o mercado teria, com certeza, de dar conta da discrepância entre o valor dessas empresas e seus resultados.
          Por enquanto (julho de 1999), não importa muito se a empresa, como a StarMedia, teve prejuízo quase dez vezes superior à receita de 1998. "A única vez que um investidor mencionou nosso prejuízo foi para dizer que ele achou pequeno e questionar por que não estávamos investindo ainda mais dinheiro se o negócio era tão bom quanto estávamos falando", disse Espuelas, que comparou a Internet de então aos primeiros anos de utilização das ferrovias: "Naquela época, as ações valiam muito e as receitas eram relativamente baixas. Tudo o que os empresários faziam era colocar trilhos e comprar locomotivas. Ainda estamos colocando os trilhos, ainda estamos construindo a infraestrutura dessa indústria. O maior risco que corremos não é perder dinheiro. O maior risco é perdermos a oportunidade de liderar o mercado".
(Fonte: revista Exame - 28.07.1999 / Brasil em Exame - dezembro 1999 - Exame - 17.05.2000 - partes)