Ansa

          Em meados de setembro de 2020, a Petrobras informou o início da etapa de divulgação da venda de sua participação total na unidade de fertilizantes Araucária Nitrogenados (Ansa) no Paraná.
          Já em 14 de agosto de 2023, a Petrobras informou que está em fase final de estudos para a retomada da produção de fertilizantes na Araucária Nitrogenados (ANSA), sua subsidiária no Paraná. A planta foi desativada desde 2020.
          Após a finalização dos estudos de viabilidade técnica e econômica, o projeto de retomada será submetido às aprovações da Diretoria Executiva e do conselho de administração da companhia.
          Após investimentos e adequações para atender às normas regulatórias, poderá voltar a operar no primeiro semestre de 2024.
          De acordo com o presidente (da Petrobras) Jean Paul Prates, o setor de fertilizantes tem importância estratégica para a Petrobras e para o país: “O Brasil é um grande produtor de commodities agropecuárias, porém, dependente de fertilizantes de origem estrangeira. Esse mercado vem enfrentando muitos desafios no mundo todo. A Petrobras tem interesse em investir na reativação da ANSA por conta da sinergia com a Repar. Com a operação, a empresa reduziria a dependência do país em relação à importação do produto.
          A ANSA tem capacidade de processar cerca de 1,9 mil toneladas por dia de ureia e 1,3 mil toneladas por dia de amônia, usadas na produção de fertilizantes agrícolas, além de outros setores. A matéria-prima usada na unidade é o resíduo asfáltico, que pode ser obtido na Refinaria Presidente Getúlio Vargas (Repar), também localizada na cidade de Araucária (PR).
(Fonte: Valor - 18.09.2020 / Dica de Hoje Research - 15.08.2023 - partes)

Credicard

          Em meados da década de 1980, a Credicard fez um contrato com a concorrente internacional Visa.

          Em 1988 a Credicard rompeu esse contrato. Preferiu associar-se justamente ao maior concorrente
internacional da Visa, a MasterCard, que lhe oferecera a exclusividade de sua marca no Brasil. Em meados de 1994, porém, a Credicard/MasterCard viu a Visa de volta ao topo do pódio, seis anos depois de a Credicard ter rompido o contrato que mantinha com ela.
          Diante do sucesso obtido pelo seu ex-parceiro no país, a Credicard, que detinha os direitos exclusivos da MasterCard no Brasil, tratou de se mexer. Desenvolveu todo um pacote de novos serviços com o objetivo de enfrentar a concorrência. O objetivo era oferecer maior mobilidade aos bancos. A Credicard acusou o golpe e logo passou a dividir parte de seus ganhos com o banco associado num
sistema conhecido como profit sharing.
          Abriu também a franquia da MasterCard no país - ou seja, nesse caso não é necessário usar o nome MasterCard no cartão - e permitiu aos bancos que dessem mais destaque ao próprio logotipo,
como nos cartões com a bandeira Visa.
          Em novembro de 1994, a Credicard, então maior administradora de cartões de crédito do país, levantou muita poeira com a troca inesperada em seu comando. José Francisco Canepa foi foi indicado para o cargo de presidente pelo Citibank, sócio da Credicard e responsável pela sua administração. Ele era o principal executivo da área de pessoas físicas do Citibank em Porto Rico. O ex-presidente da empresa, Antônio Eduardo Brigagão, então com 52 anos, que dirigia a Credicard desde 1991 e também ex-funcionário do Citi, foi convidado para assumir justamente o cargo de Canepa em Porto Rico. Não aceitou. O que para Canepa foi uma promoção seria para Brigagão um castigo mal explicado.
          Pouco antes de abril de 2006, o Citi comprou a parte do Credicard do Unibanco, em parceria com o Itaú. O Citibank, tradicionalmente associado a grandes empresas e a uma clientela de alto poder aquisitivo, tentava - pela segunda vez em 15 anos - disputar espaço no concorrido mercado financeiro de massa. O banco tinha como estratégia contactar os 2,5 milhões de pessoas que ficaram com o Citibank e que seriam o tanque em que o banco tentaria pescar novos clientes.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994 / 07.12.1994 / 26.04.2006 - partes)

Goyana

          Desde 1988, os balanços da fabricante de produto de plástico Goyana estavam pintados de 
vermelho. De 1990 a 1992 os prejuízos se acentuaram.
          E as divergências entre os três sócios - a Unipar (leia-se grupo Odebrecht) e os empresários Mário Amato e Juvenal Rosas - vieram a lume. Amato e Rosas eram unidos através de uma holding, a Monterrey. Os atritos, na verdade, estavam concentrados no interior da Monterrey. Amato e Rosas mantiveram uma amizade sólida durante anos. Um frequentava a casa do outro. Até que o relacionamento entre ambos desmoronou. Entre as várias versões para o rompimento estariam as divergências financeiras e o fato de que um tomava decisões sem consultar o sócio. Ao mesmo tempo, a empresa tomou uma série de decisões equivocadas, como abandonar a produção de autopeças plásticas e concentrar-se em produtos de consumo direto. Para piorar, a recessão derrubou o volume de vendas da companhia.
          Em dezembro de 1992, os três sócios chegaram a um consenso, fato raro no dia-a-dia da empresa. Contrataram a Brasilconsult, empresa de consultoria em gestão de São Paulo, cujo presidente era o executivo Giuseppe Viscomi, e entregaram-lhe a administração. Ao chegar, os consultores da Brasilconsult encontraram sinais visíveis do abandono dos sócios. Algumas máquinas, por exemplo, não tinham o óleo trocado há quatro anos. Os controles e sistemas de informações gerenciais praticamente não existiam. A Brasilconsult conseguiu apagar os incêndios, mas decisões importantes continuavam emperradas pelas desavenças entre os acionistas. A principal delas era a renegociação das
dívidas: a bancária, de 13 milhões de dólares, e a fiscal, de 5 milhões de dólares.
          O sufoco só diminuiu com a decisão de cindir os negócios. Amato pagou ainda 4,5 milhões de dólares à Unipar. Com esse dinheiro, e empresa quitou dívidas de curto prazo. Outra decisão importante da Unipar: a Goyana de São Paulo, não estaria mais à venda, segundo o diretor Paulo Mattos de Lemos.
O acordo entre os acionistas de fazer a cisão da empresa foi mais que um alívio para os três sócios que já não se entendiam. Ao implodir a Goyana, então a oitava maior fabricante de produtos de plástico do país, em três companhias independentes, eles colocaram um ponto final num longo período de marasmo da empresa. A partir de então, cada um dos acionistas podia tocar 
seus negócios como bem entendesse.
          A Unipar ficou com a unidade de São Paulo, um patrimônio líquido de 7 milhões de dólares e responsável por 60% do faturamento de 50 milhões de dólares da companhia. Amato e Rosas ficaram com as unidades de Manaus e Recife, respectivamente.
          A Goyana poderia tornar-se importante na estratégia da Unipar. Sua função seria lançar produtos no mercado utilizando matérias-primas fornecidas pela Poliolefinas, outra empresa do grupo Unipar. Quando o produto estivesse consolidado, a Goyana tiraria o time de campo e o deixaria para outros 
clientes da Poliolefinas.
          Em agosto de 1994, a Goyana, tanto a marca como a fábrica de São Paulo, foi vendida para o Grupo Zanello, baseado em Curitiba e que atua em mineração e fundição de metais não ferrosos.
(Fonte: revista Exame - 29.09.1993 / 31.08.1994 - partes)

Fupresa

          A fundição de precisão Fupresa S.A. foi fundada pelos empresários Paulo Roberto Butori e Antonio Carlos Bevilacqua.
          Em 1980, a Fupresa se associou à americana Hitchiner. Nessa época, a empresa estava em busca de processos de produção mais modernos. Por isso, Butori desembarcou com Bevilacqua em Milford, New Hampshire, nos Estados Unidos pata tentar adquirir know-how da Hitchiner, uma das grandes do setor de fundição de precisão. O preço pedido pelos americanos desarmou os empresários: 1 milhão de dólares.

          Desanimados, Butori e Bevilacqua deixavam o prédio da Hitchiner quando foram abordados por uma brasileira de cerca de 60 anos que os ouvira conversando em português. Ao saber do insucesso dos dois empresários, ela os levou à sala do presidente da empresa, John Morrison. "Eu já lhe falei que quero ter negócios no Brasil", disse a mulher em tom que não admitia réplica. "Atenda esses meninos".

          A senhora em questão era Olga Souza Dantas, mulher de Morrison. Butori e Bevilacqua, que até então haviam negociado apenas com o segundo escalão da Hitchiner, acabaram convencendo Morrison a ceder-lhes tecnologia em troca de 30% das ações da Fupresa.

          Até 1988, a Hitchiner só atuava no mercado dos Estados Unidos. A partir daquele ano começou a exportar - e trombou com a Fupresa. A queda-de-braço chegou ao limite em 1991 quando a Hitchiner tentou arrebatar o principal cliente da Fupresa, a Opel alemã (braço da GM na Europa), oferecendo preços mais baixos. Não conseguiu desbancar a Fupresa, mas, meses depois, a empresa de Butori perdeu o cliente para a Glancy, da Inglaterra, perdendo a metade do faturamento. Sem perder tempo, a Fupresa reestruturou a área comercial, atrelando-a ao desenvolvimento de produtos.

          No final de agosto de 1993, após um ano de tumultuadas negociações, a MB Comércio e Participações - holding que controla a Fupresa e tem como sócios majoritários Butori e Bevilacqua - adquiriu 30% das ações da Fupresa das mãos do parceiro estrangeiro. Perdeu o sobrenome americano, mas inaugurou uma nova fase: iria ampliar sua atuação no mercado externo. Seu principal alvo eram os Estados Unidos. Para desenvolver tecnologia e ser competitiva no mercado, a empresa elegeu seus próprios clientes como parceiros. Com isso, Butori esperava deixar para trás a maré de azares e conflitos que abalaram a empresa e, nos últimos dois anos, tingiram o balanço de vermelho. Quando o casamento com os americanos chegou ao fim, nem mesmo Olga, a madrinha da união, conseguiria evitar o divórcio. A parceria estava esgotada.

          A Fupresa era, em 1993, a segunda maior fundição de precisão do país.

(Fonte: revista Exame - 29.09.1993)

Kuok (grupo)

          Robert Kuok, bilionário da Malaísia, destinou 1 bilhão de dólares para investimentos no país (China) que seu pai, um comerciante de commodities, deixou no começo do século XX.
          Conhecido no Sudeste Asiático como "rei do açúcar", Kuok era também dono de hotéis, prédios de escritórios, shopping centers e fábricas engarrafadoras de Coca-Cola na China.
          Está na cultura a melhor explicação para o crescimento dos chineses fora de seu país. Nos mais diferentes ambientes, os chineses mostraram forte confiança em si mesmos e nos princípios de
Confúcio de frugalidade, disciplina, coesão familiar e crença na educação.
          Nada disso, porém, torna os chineses expatriados populares. Minorias empreendedoras são um alvo fácil para demagogos em qualquer lugar e em qualquer época. Trata-se de coreanos nos bairros negros de Loa Angeles, de judeus na Europa ou de indianos na África. Regimes nacionalistas de esquerda e de direita atacaram os chineses étnicos. Em 1965, dezenas de milhares de chineses e seus descendentes foram assassinados na Indonésia em seguida a um golpe comunista abortado. Depois que a Guerra do Vietnã acabou, em 1975, e os comunistas tomaram conta do sul do país, centenas de milhares de chineses étnicos foram perseguidos e tiveram que fugir do país. Em contraste, na tolerante Tailândia budista, os chineses são relativamente bem assimilados.
          A partir, especialmente, de meados da década de 1990, foi a vez da China beneficiar-se dos talentos por ela rejeitados. Desde que Deng Xiaoping lançou sua política de portas abertas, os chineses étnicos passaram a voltar seus investimentos para a terra-mãe.
          O futuro era previsível. As oportunidades foram tão grandes que explicam a ascensão da China sem fronteiras a uma das maiores potências econômicas do mundo. Ao contrário de muitos países em desenvolvimento, que dependem em grande parte de capital e know-how estrangeiros, a China conta com um suprimento de origem doméstica.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994)

Salim (grupo)

           Liem Sioe Liong emigrou de Fujian, (litoral leste da China, na altura da ilha de Taiwan (Formosa), ainda jovem, em 1930. Tomou o rumo da Indonésia para trabalhar com um tio no comércio de óleo de amendoim.
          Tio Liem, nascido em 1916, controlava o grupo Salim, o maior conglomerado da Indonésia, com faturamento de 9 bilhões de dólares em 1994.
          Liem, por volta de 1994, estava colocando dinheiro numa vasta área industrial em Fujian.
          Está na cultura a melhor explicação para o crescimento dos chineses fora de seu país. Nos mais diferentes ambientes, os chineses mostraram forte confiança em si mesmos e nos princípios de
Confúcio de frugalidade, disciplina, coesão familiar e crença na educação.
          Nada disso, porém, torna os chineses expatriados populares. Minorias empreendedoras são um alvo fácil para demagogos em qualquer lugar e em qualquer época. Trata-se de coreanos nos bairros negros de Loa Angeles, de judeus na Europa ou de indianos na África. Regimes nacionalistas de esquerda e de direita atacaram os chineses étnicos. Em 1965, dezenas de milhares de chineses e seus descendentes foram assassinados na Indonésia em seguida a um golpe comunista abortado. Depois que a Guerra do Vietnã acabou, em 1975, e os comunistas tomaram conta do sul do país, centenas de milhares de chineses étnicos foram perseguidos e tiveram que fugir do país. Em contraste, na tolerante Tailândia budista, os chineses são relativamente bem assimilados.
          A partir, especialmente, de meados da década de 1990, foi a vez da China beneficiar-se dos talentos por ela rejeitados. Desde que Deng Xiaoping lançou sua política de portas abertas, os chineses étnicos passaram a voltar seus investimentos para a terra-mãe.
          O futuro era previsível. As oportunidades foram tão grandes que explicam a ascensão da China sem fronteiras a uma das maiores potências econômicas do mundo. Ao contrário de muitos países em desenvolvimento, que dependem em grande parte de capital e know-how estrangeiros, a China conta com um suprimento de origem doméstica.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994)

Chareon Pokphand

           Dhanin Chearavanont, empresário pertencente à segunda geração chinesa da Tailândia, é um dos homens mais ricos do mundo (considerando meados de 1994). Seu negócios na área de alimentos, suas indústrias, seus investimento em telecomunicações e imóveis foram estimados pela revista Forbes em 
mais de 5 bilhões de dólares.
          Desde 1979, quando a economia chinesa se abriu a investimentos estrangeiros, Dhanin tem despejado investimentos na terra da qual o seu pai, que começou como pequeno comerciante, emigrou por volta de 1921.
          "Vi que eles estão saindo do comunismo e não poderão voltar atrás", diz Dhanin. Hoje (meados de 1994) seu império, o grupo Chareon Pokphand, produz 5 milhões de frangos por semana na China, é o segundo maior fabricante de motocicletas do país e está investindo 1 bilhão de dólares num projeto imobiliário em Pudog, na vibrante região econômica de Xangai.
          Apesar de toda essa riqueza, Dhanin era somente uma gota d'água no oceano (de chineses 
voltando à terra natal).
          Está na cultura a melhor explicação para o crescimento dos chineses fora de seu país. Nos mais diferentes ambientes, os chineses mostraram forte confiança em si mesmos e nos princípios de 
Confúcio de frugalidade, disciplina, coesão familiar e crença na educação.
          Nada disso, porém, torna os chineses expatriados populares. Minorias empreendedoras são um alvo fácil para demagogos em qualquer lugar e em qualquer época. Trata-se de coreanos nos bairros negros de Loa Angeles, de judeus na Europa ou de indianos na África. Regimes nacionalistas de esquerda e de direita atacaram os chineses étnicos. Em 1965, dezenas de milhares de chineses e seus descendentes foram assassinados na Indonésia em seguida a um golpe comunista abortado. Depois que a Guerra do Vietnã acabou, em 1975, e os comunistas tomaram conta do sul do país, centenas de milhares de chineses étnicos foram perseguidos e tiveram que fugir do país. Em contraste, na tolerante Tailândia budista, os chineses são relativamente bem assimilados.
          A partir, especialmente, de meados da década de 1990, foi a vez da China beneficiar-se dos talentos por ela rejeitados. Desde que Deng Xiaoping lançou sua política de portas abertas, os chineses étnicos passaram a voltar seus investimentos para a terra-mãe.
          O futuro era previsível. As oportunidades foram tão grandes que explicam a ascensão da China sem fronteiras a uma das maiores potências econômicas do mundo. Ao contrário de muitos países em desenvolvimento, que dependem em grande parte de capital e know-how estrangeiros, a China conta com um suprimento de origem doméstica.
(Fonte: revista Exame - 20.07.1994)

Tilray Brands

          Tilray Brands é uma empresa canadense focada no mercado de cannabis, mas que tem ampliado suas aquisições para dentro do mercado de cerveja artesanal nos Estados Unidos.
          Por outro lado, em meados de 2023, a gigante Anheuser-Busch Inbev  (AB InBev) está se desfazendo parcialmente de uma parte de seu portfólio de cervejarias artesanais seguindo tendência das grandes nos EUA.
          A AB-InBev, que é o braço estadunidense do conglomerado que a brasileira Ambev faz parte, anunciou a venda de oito marcas artesanais que incluem algumas das suas cervejarias adquiridas nos últimos 10 anos.
          A compra pela Tilray Brands junto à AB InBev inclui as cervejarias Breckenridge Brewery, Blue Point Brewing Co. 10 Barrel Brewing Company, Redhook Brewery, Widmer Brothers Brewing.
          Além destas, a marca de cerveja Shock Top, a marca de cidras Square Mile Cider e a marca de hard seltzer HiBall Energy também fizeram parte do negócio que foi concretizado por um valor de 85 milhões de dólares.
          A transação vai incluir a força de trabalho, cervejarias e brewpubs relacionados as respectivas marcas. Com isso, a Tilray irá adquirir cervejarias em três estados norte-americanos diferentes e oito brewpubs presentes nos Estados Unidos.
          Embora a Tilray tenha começado como uma empresa focada no segmento de cannabis, que tem expandido mercado dentro da categoria de bebidas nos EUA e no Canadá, ela tem procurado diversificar sua estratégia investindo também em cervejarias artesanais.

          A Tilray já havia adquirido nos últimos anos as cervejarias Sweetwater Brewing, Montauk Brewing, Green Flash e Montauk Brewing, o que tem ajudado a ampliar sua presença nos Estados Unidos numa perspectiva nacional e permite explorar sinergias de produção e distribuição com sua gama de produtos.

          Com uma taxa de crescimento oscilante, muito diferente dos níveis meteóricos dos anos 1990/2000 o mercado de cervejas artesanais não parece ser um segmento tão interessante para grandes conglomerados, sendo uma categoria mais adequada ao interesse de empresas de uma menor magnitude.

(Fonte: Catalisi - 08.08.2023)

Eli Lilly

          A empresa farmacêutica Eli Lilly, ou apenas Lilly, como também é conhecida, tem sede na cidade de Indianápolis, estado de Indiana nos EUA. Foi fundada em 1876 pelo farmacêutico Eli Lilly (1838-1898).
          Desde muito cedo na história da Lilly, seus fundadores criaram uma das primeiras organizações de pesquisa da indústria farmacêutica e ao longo dos 130 anos seguintes, construiu uma sólida reputação de inovação, que inclui a primeira insulina comercial do mundo; a produção em massa da vacina contra a poliomelite; importantes antibióticos; a revolução no tratamento da depressão com o Prozac; o primeiro produto decorrente da biotecnologia em todo o mundo; e - mais recentemente - uma ampla linha de medicamentos inovadores que incluem Zyprexa (para Esquizofrenia e distúrbio bipolar), Cialis (para disfunção erétil); Xigris (para sepse grave), Alimta (para o câncer), Cymbalta (pra transtorno depressivo maior), Evista (para osteoporose/osteopenia), entre outros.
          Os produtos da Eli Lilly são comercializados em 143 países e 19% do valor das vendas globais são investidos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e estudos clínicos em mais de 70 países.

          O mais que centenário laboratório americano instalou-se no Brasil em 1944 e é fabricante do Prozac, o antidepressivo mais prescrito no mundo.

          Na década de 1990, a empresa investiu 95 milhões de dólares em duas fábricas, uma no bairro paulistano do Morumbi, e outra em Cosmópolis, na região de Campinas.

          Em 24 de abril de 2018, a 6ª Câmara do TRT da 15ª Região condenou em 2ª instância as empresas Eli Lilly do Brasil Ltda. e Antibióticos do Brasil Ltda. (ABL) ao pagamento de indenizações que totalizavam R$ 500 milhões, em decorrência da contaminação de solo e de trabalhadores por substâncias tóxicas e metais pesados em uma fábrica de medicamentos em Cosmópolis, a 140 quilômetros de São Paulo.
          Em setembro de 2020, as empresas foram obrigadas a cumprir imediatamente parte da sentença, o que culminou no fechamento de áreas apontadas como lesivas à saúde dos trabalhadores e a proibição de enterrarem em suas unidades industriais os resíduos líquidos e sólidos resultantes dos processos fabris
(Fonte: revista Exame - 15.11.2000 / Wikipédia - partes)