Emae

          A EMAE – Empresa Metropolitana de Águas e Energia S.A., foi criada em 1998. É sucessora da Light e da Eletropaulo, e é uma empresa de capital aberto, cujo controle acionário pertence ao Estado de São Paulo.
          Sediada na capital paulista, é detentora e operadora de um sistema hidráulico e gerador de energia elétrica, localizado na Região Metropolitana de São Paulo, Baixada Santista e Médio Tietê.
          A Emae opera atualmente cinco usinas, que somam 960,8 megawatts (MW) de potência instalada. A maior parte dessa potência vem da usina hidrelétrica (UHE) Henry Borden, em Cubatão (SP), com 889 MW, e que tem contrato de concessão até janeiro de 2043. Também compõem o portfólio as estações de Porto Goés, Rasgão e Pirapora.

          Na tarde de sexta-feira, 19 de abril de 2024, ocorreu a disputa na B3 no leilão de privatização da Emae. O Fundo Phoenix, administrado pela Trustee DTVM, e que tem entre seus cotistas o empresário Nelson Tanure, venceu o primeiro leilão de privatização do governador do Estado de São Paulo Tarcísio de Freitas. Com ágio de 33,68%, o fundo arrematou a estatal Emae por R$ 1,04 bilhão. As ações da empresa, que se mantinham estáveis até o início do leilão, despencou durante a disputa. Até as 16h38, os papéis derretiam 32,89%. No encerramento do pregão, a queda ficou em (-) 28,42%, cotada a R$ 54,40.

          Além do Fundo Phoenix, participaram da disputa a Matrix Energy - ligada à comercializadora Matrix Energia, empresa detida pela DXT International S.A. (50,01%), parte do Grupo Duferco, e por fundos de investimento sob gestão da Prisma Capital (49,99%) - e o grupo francês EDF.
(Fonte: site da empresa / Estadão - 26.12.2023 - partes)

Dish Network / Echo Star

          Nascido no Tennessee em 1953, filho de um ex-físico do Projeto Manhattan, Charles Ergen assumiu o controle de suas finanças aos 18 anos, quando seu pai morreu, juntando fundos para pagar as mensalidades da Universidade do Tennessee-Knoxville com biscates e ganhos no pôquer. Após a formatura, ele obteve um MBA na Wake Forest e trabalhou por alguns anos como auditor e depois como analista financeiro antes de decidir que não estava preparado para ser funcionário corporativo.
          Em 1980, ele se juntou à crescente indústria de TV via satélite, fundando a EchoStar (originalmente chamada Echosphere) com sua futura esposa, Cantey McAdam, e seu amigo Jim DeFranco, que juntos vendiam antenas parabólicas na traseira de um caminhão. Enquanto o trio atravessava uma rodovia do Colorado para instalar seu primeiro sistema, Ergen – dirigindo rápido demais – viu-se perder metade de seu inventário em segundos, quando uma rajada de vento fez voar a antena que eles estavam rebocando.
          Depois de alguns anos instalando parabólicas para clientes em toda a região rural de Mountain West, ele decidiu tentar enviar satélites ao espaço para poder oferecer seus próprios serviços de transmissão. Com títulos de alto risco e uma IPO de US$ 63 milhões, a sua equipe reuniu dinheiro suficiente até ao final de 1995 para lançar o seu primeiro satélite – utilizando um foguetão da China Great Wall Industry Corp., que tinha uma taxa de fracasso de 50%. Ergen disse mais tarde que a empresa poderia ter desmoronado imediatamente se o lançamento não tivesse funcionado. Assim começou a Dish Network, então uma entidade subordinada à EchoStar/
          Em dois anos, a EchoStar tinha mais de 1 milhão de clientes e estava adicionando assinantes seis vezes mais rápido que seu maior concorrente, a DirecTV. Foi o suficiente para colocar Ergen entre as pessoas mais ricas do país. Em 1997, ele apareceu pela primeira vez na Forbes 400, valendo cerca de US$ 500 milhões. Nesse mesmo ano, ele ganhou as manchetes por uma briga infame com Rupert Murdoch, da News Corp., que concordou em fundir ativos de TV via satélite, mas desistiu do acordo, deixando a EchoStar para morrer.
          Ergen, furioso, processou por quebra de contrato. Acabou em constrangimento para Murdoch, que não conseguiu encontrar parceiros satélites alternativos e voltou para a EchoStar, aceitando um acordo pior do que o que tinha feito inicialmente. (Os dois continuaram a enfrentar-se durante anos como concorrentes; Murdoch adquiriu a DirecTV um ano depois de a oferta de Ergen ter falhado.)
          Ao longo do caminho, Ergen desenvolveu uma reputação de frugalidade, inclusive pedindo aos primeiros executivos da EchoStar que compartilhassem quartos de hotel – algo que ele também fez – e reservassem voos noturnos sempre que possível. Na década de 1990, ele comprou um passe vitalício da United Airlines que garante a ele o melhor assento disponível em qualquer voo doméstico pelo resto de sua vida, uma decisão que economizou “milhões de dólares” para a empresa, disse o porta-voz da Dish, Ted Wietecha.
          Em 2008, Ergen transformou a Dish em uma empresa separada, que se tornou o negócio principal, dizendo que a separação ajudaria a financiar a expansão e permitiria que cada entidade se especializasse (Dish na TV paga; EchoStar na tecnologia de satélite). À medida que a estrela de Dish crescia, Ergen também fez alguns inimigos, ganhando o título de “o homem mais odiado de Hollywood” pelo The Hollywood Reporter e Dish como “a pior empresa para se trabalhar”. “É claro que Hollywood odiava Charlie”, responde o porta-voz Wietecha, porque Ergen introduziu a tecnologia de evitar publicidade que irritou as emissoras: “Essa luta é apenas mais um exemplo de como a Dish inova em nome dos consumidores”.
          Agora, Ergen pensa ter encontrado outro salva-vidas: o 5G. Desde 2008, ele vem adquirindo licenças para o espectro, as bandas de radiofrequências pelas quais as comunicações sem fio viajam e que são regulamentadas pela FCC. Em 2020, ele tinha um enorme portfólio de licenças que estavam prestes a expirar antes que pudesse usá-las.
          Foi então que ele recebeu seu último adiamento de 11 horas, de uma investigação antitruste: a FCC estava debatendo se permitiria uma fusão entre duas das quatro principais operadoras de telefonia celular dos EUA, T-Mobile e Sprint. Em vez de proibir a mudança, a comissão elaborou um plano incomum de ajudar uma nova operadora a obter os recursos para substituir a Sprint como o quarto player no mercado. A Dish, com sua montanha de espectro valioso, era a única empresa que poderia preencher a função.

          No início de 2015, cerca de 14 milhões de lares assistiam TV através da sua Dish Network, que recentemente atingiu o máximo histórico de capitalização de mercado de quase US$ 37 bilhões. Seu segundo negócio, a EchoStar, estava lucrando com o sucesso da Dish, fornecendo a maior parte da tecnologia de satélite para suas transmissões. Ergen, que possuía fatias consideráveis de ambas as empresas de capital aberto, tinha uma fortuna de US$ 20,1 bilhões. No início de 2015, Charles Ergen era a pessoa mais rica do Colorado e a 24ª mais rica dos Estados Unidos. 
          Aí começaram os problemas, à medida que os clientes migraram para alternativas como Netflix e Hulu. A base de assinantes da Dish TV caiu para 6,7 milhões, ante 14,1 milhões em 2010. A Dish perdeu 900 mil clientes somente em 2022. Os acionistas abandonaram o barco, empurrando as ações de US$ 70,83 por ação em fins de 2014 anos para US$ 4,88, uma queda de 93%. Só em 2023, a baixa foi de 65%.
          Enquanto isso, a EchoStar gerou US$ 1,8 bilhão em receita nos 12 meses até setembro de 2023, quase metade dos US$ 3,4 bilhões que gerou nove anos antes. Não é de surpreender que o património líquido da Ergen – que permanece em grande parte ligado aos dois negócios – tenha caindo espantosos 94% desde 2015. Sua fortuna caiu para menos de US$ 800 milhões em novembro de 2923, quando ele caiu brevemente da lista de bilionários pela primeira vez desde 1998.
          Agora Ergen, um ex-jogador profissional de pôquer, aposta que pode virar o jogo com uma reforma completa dos negócios: fundindo a EchoStar e a Dish e transformando o negócio de TV paga em uma operadora de rede sem fio 5G. A sua aposta é em uma tecnologia inovadora mas pouco testada e num acordo que trará o dinheiro para sanear o balanço tão necessário para fazer a triagem do balanço repleto de empréstimos da Dish, que totaliza US$ 21 bilhões em dívidas, dos quais US 3 bilhões vencem em 2024.
          Anunciada em agosto de 2023, a FCC aprovou a fusão em 6 de dezembro, fazendo com que as ações disparassem 31% desde seu mínimo de US$ 3,32 e ajudando a empurrar Ergen de volta à categoria de bilionários. A transação deverá ser concluída até o final do mês.
          Os investidores estão encorajados com o fato de a Dish conseguir agora pagar pelo menos a primeira das suas enormes dívidas em 2024, embora os analistas permaneçam cépticos quanto à saúde do negócio a longo prazo, especialmente porque as dívidas podem continuar a aumentar e o negócio precisa de levantar mais milhares de milhões. Não é a primeira vez que Ergen enfrenta dificuldades – ou apresenta um plano de longo alcance para sair.

(Fonte: Reuters/Forbes Brasil - 21.12.2023)

Bird (scooters)

          A Bird há muito se posiciona como parceira para ajudar as cidades a se tornarem verdes. Foi criada em 2017 por Travis VanderZanden e se expandiu rapidamente, impulsionado por grandes investidores do Vale do Silício, incluindo Sequoia Capital e Accel Partners.          

          A Bird, uma empresa de scooters (patinetes) elétricas que foi uma das start-ups que mais rapidamente se tornou um unicórnio.          

          A popularidade scooters elétricas da Bird explodiu antes do início da pandemia de Covid-19, e a empresa arrecadou mais de 275 milhões de dólares em 2019, o que elevou a sua avaliação para 2,5 bilhões de dólares.

          Ao serem forçados ao confinamento em 2020, os clientes pararam de andar de bicicleta, mas a Bird lutou para se recuperar.

          A empresa levantou mais de meio bilhão em financiamento de risco e abriu o capital por meio de uma fusão com uma sociedade de aquisição de propósito específico em 2021, mas o preço de suas ações caiu.

          Mas as perdas da Bird acumularam-se e a empresa foi retirada da Bolsa de Valores de Nova York em setembro de 2023. Isso aconteceu depois que foi admitido no S.E.C. que tinha exagerado as suas receitas durante mais de dois anos; seu fundador, Travis VanderZanden, saiu em junho.

          Na manhã do dia 27 de dezembro de 2023, a Bird, antes avaliada em US$ 2,5 bilhões pelos investidores, entrou com pedido de proteção contra falência, no tribunal federal da Flórida, nos Estados Unidos. Nesse dia as ações da empresa estavam sendo negociadas a menos de US$ 1 por ação.

          Segundo o site americano CNBC, o processo ocorre depois que a Bolsa de Valores de Nova York retirar a empresa do capital, ocorrido em setembro. A Bird não cumpriu os requisitos da bolsa depois de não conseguir manter sua capitalização de mercado acima de US$ 15 milhões por 30 dias consecutivos.

          No pedido de proteção contra falência, ocorrido meses depois de ter sido retirada da Bolsa de Valores de Nova York, a empresa celebrou um acordo “stalking horse”, que garante um retorno mínimo para os credores, mantém o valor dos ativos e proporciona um ambiente de negociação mais estável, de acordo com o comunicado ao mercado. A Bird Canada e a Bird Europe não fazem parte do pedido de quarta-feira da empresa e “continuarão a operar normalmente”, de acordo com o comunicado replicado pela CNBC.

          A Bird disse que usará o processo de falência para facilitar a venda de seus ativos, que espera concluir nos próximos 90 a 120 dias.

          Para ajudá-la a continuar operando, a empresa disse que garantiu US$ 25 milhões em financiamento da Apollo Global Management e de seus credores de segunda garantia. Michael Washinushi, CEO interino da Bird, permanecerá no cargo, enquanto a empresa busca um plano de recuperação que pode envolver a venda de ativos.

          O brilho desta parte outrora movimentada do sector da mobilidade urbana começou a desaparecer. A Micromobility.com, anteriormente conhecida como Helbiz, foi retirada ontem da Nasdaq e outro rival, a Tier Mobility, fez sua terceira rodada de demissões no mês passado.

          As scooters Bird podem ser encontradas em mais de 350 cidades, de Roma a São Francisco. (Os negócios canadenses e europeus da empresa não fazem parte da falência, observou Bird, e continuarão a operar normalmente.) Também tem havido muitas reclamações sobre scooters de aluguel abandonadas lotando calçadas e parques. Paris proibiu o aluguer de e-scooters este ano, uma novidade numa capital europeia, embora ainda permita e-scooters de propriedade privada.

(Fonte: NY Times - 21.12.2023 / Valor - 21.12.2023 - partes)

Bird, a empresa de scooters elétricos, entrou com pedido de proteção contra falência,          meses depois de ter sido retirada da Bolsa de Valores de Nova York. William DeShazer para o New York Times

Cantinho da Vovó

          O restaurante Cantinho da Vovó era um sonho familiar. Mais especificamente de Maricelma Mendes, sogra de Gustavo Patrício Clemes, de 40 anos, ex-bancário e investidor inicial do 
empreendimento, localizado em Criciúma, Santa Catarina.
          No início do empreendimento, Clemes seguia trabalhando no banco e dava suporte para a produção de marmitas da família Mendes. Para ele, o objetivo sempre foi agradar ao cliente, surpreender e fidelizar, mesmo que no início o retorno não fosse como o esperado. “Em vez de fazer só 
arroz e feijão, já servia uma lasanha junto. O negócio era fazer o nome”, diz.
          O restaurante físico começou realmente como um “cantinho”. Era uma sala pequena, em um bairro simples, que só tinha quatro mesas. Eles vendiam principalmente lanches, como hambúrgueres e marmitas. Depois, com o dinheiro de participação nos lucros e resultados (PLR) que recebeu do banco, 
Clemes conseguiu investir em um pequeno bufê.
          Quando se mudaram para um novo salão, com capacidade para 60 pessoas, uma personagem surgiu para representar a culinária afetiva do local. A “vovó” passou a ser encenada por Maria Cristina Mendes, de 58 anos, tia da mulher de Clemes. A verdadeira vovó, Maricelma, prefere ficar na cozinha.           Inicialmente, a tia ficava de ajudante e também fazia algumas fotos para divulgar o estabelecimento. Na pandemia, acumularam dívidas, mas não desistiram. Depois desse período, o restaurante reabriu próximo de uma universidade, em um local maior, com capacidade para 120 pessoas. A localização facilitou os contatos para que o cantinho começasse a produzir eventos como 
formaturas.
          Com o empreendimento estabelecido, Gustavo pediu as contas no banco para ajudar nas tarefas do local. A personagem da vovó e Clemes, que faz o personagem “perninha”, começaram a produzir conteúdo em forma de vídeos curtos durante as férias, geralmente um implicando com o outro, e ganharam visibilidade nas redes. Mas não foram apenas as brincadeiras que chamaram a atenção do público, e sim as comidas. Em um dos vídeos, a vovó ostenta um dos maiores sucessos do restaurante: um bufê de sete metros com peixes, camarão, lasanha, outras massas e sobremesas. Esse é o cardápio do fim de semana, que custa R$ 89,90 para consumo livre. Durante os dias úteis, o foco é comida caseira, e o cardápio varia entre dias temáticos como: peixe, feijoada, miúdos e culinária italiana. 
Nesses dias o preço é R$ 59,90 o quilo ou R$ 40 a opção livre. Todos os preços são de dezembro de 2023.
          De acordo com Gustavo Clemes, eles ficaram dois anos sem lucrar, apenas investindo, e somente em 2023 colheram os frutos do trabalho e viram o faturamento mensal triplicar – valor que o empreendedor prefere não revelar. “Literalmente pagávamos para trabalhar, e neste ano conseguimos quitar as dívidas e comprar uma casa para minha sogra”, conta. Atualmente,  numa das avenidas mais movimentadas de Criciúma, o restaurante recebe cerca de 200 pessoas em dias de semana e, aos finais de semana, o local tem fila para entrar e não consegue comportar todos os clientes. Motivo pelo qual o empreendedor pretende expandir para um estabelecimento com capacidade para 400 pessoas, em 2024.
(Fonte: Estadão - 20.12.2023)

Festval Supermercados

          A rede de supermercados Festval foi fundada pela família Beal, por volta de 1973. Mas, a família fundadora faz questão de dizer que todos os que fazem o Festval acontecer são parte dela. Se hoje, o Festval é referência de qualidade e bom atendimento em todo o Paraná, é porque não desviou de sua conduta ética, cordial e amigável, valores estabelecidos há 50 anos por seus, visionários, fundadores.                Há 5 décadas a Família Beal cumpre o propósito de encantar os clientes e proporcionar as melhores experiências. Entrar em uma loja Festval é um momento único no dia, um lugar para se sentir bem, acolhido, percebendo que há carinho em atenção em cada detalhe.

          A rede oferece marcas e linhas de produtos especiais, como a Mamma Bia, que se concentra em artigos tradicionalmente italianos, a linha Natural Festval, que se concentra em alimentos naturais e sem conservantes, e a linha dia a dia, que inclui produtos para consumo diário.

           A Festval possui sua própria rede de importação, com uma lista de mais de 1.000 itens de diversos países, facilitando o acesso do consumidor a produtos importados de qualidade.

          A Rede Festval se esmera para, com inovação e responsabilidade, trabalha para oferecer ambientes e momentos agradáveis aos seus clientes, com diferenciais que tornam o atendimento em suas lojas mais humano, personalizado e exclusivo.

          Em 19 de dezembro de 2023, o Festval inaugurou sua mais nova e inovadora loja. Localizada no bairro Água Verde, em Curitiba, é a maior unidade da rede, com mais de 3 mil metros quadrados de área de vendas e vem para inovar o varejo e levá-lo a outro patamar. A nova loja é a 19.ª unidade da rede em Curitiba e Região Metropolitana e a 24.ª em todo o Estado do Paraná. Localizada na Avenida Presidente Kennedy, 3.080, a unidade ocupa o espaço onde funcionava a antiga e histórica sede administrativa do HSBC/Bradesco e que anteriormente pertenceu ao extinto Banco Bamerindus.

          Considerando dados de fins de dezembro de 2023, a rede Festval possui 24 lojas, sendo 5 em Cascavel e 19 em Curitiba e Pinhais. Todas as lojas são padronizadas, seguindo uma arquitetura moderna e acessível.

(Fonte: jornal A Tribuna - 18.12.2023 / site da empresa - partes)

DryWash

          Após ser demitido do emprego que conseguiu ao terminar a faculdade de publicidade, Lito Rodriguez decidiu empreender e desenvolveu um produto para lavagem de carros sem utilização de água, numa época em que pouco se falava sobre esse método.

          Sua incursão na área começou em 1994. Ele conta que escolheu empreender no setor de lavagem de carros por conta do baixo profissionalismo que via nas operações do setor, incluindo falta de padrão no serviço e informalidade. 

          Mesmo sem conhecimentos em química, ele estudou fórmulas e, com ajuda de um mixer emprestado da sogra, testou diferentes combinações até chegar a um produto que pudesse tirar a sujeira da lataria sem uso de água e sem danificar a pintura.

          Rodriguez começou a ir atrás de informações com químicos e visitou feiras do setor para procurar produtos que pudessem retirar as partículas de sujeira da lataria sem a necessidade de molhá-la previamente. “Eu tinha muita dificuldade de conseguir as matérias-primas, porque só pedia amostras grátis, não comprava nada.” Cerca de seis meses depois, chegou a um produto que tem como base a cera de carnaúba. O produto fragmenta as partículas de sujeira para reduzir o atrito e permitir que o veículo seja limpo somente com a aplicação de um pano. Estava fundada a DryWash (lavagem a seco, em português).

          Inicialmente, ele começou a aplicar o resultado de suas pesquisas em um lava-rápido próprio, na região de Moema, em São Paulo, que manteve até o desenvolvimento de sua marca.

          “Quando o produto começou a funcionar bem, passei a lavar alguns carros e, aos poucos, comecei a oferecê-lo no lava-rápido”, conta o empresário, que cita o ceticismo de parte do público nas primeiras demonstrações. Vencida a resistência inicial, o sucesso da operação fez com que Rodriguez decidisse vender o lava-rápido e passasse a operar outro espaço voltado especificamente para a lavagem a seco em um prédio comercial. Nesse período, tentou também comercializar sua invenção no varejo, oferecendo o produto em um supermercado, mas sem sucesso. “O produto não vendia nada na prateleira”, diz, reforçando a importância da demonstração da lavagem para o convencimento do público.

          Após o sucesso das vendas, o empresário percebeu que a expansão teria de ocorrer por meio de novas unidades. Em 1998, estruturou a operação de franquias e abriu a sua primeira unidade fora de São Paulo em um shopping no Rio de Janeiro. “Nosso foco nunca foi vender franquias, mas o crescimento sustentável da rede”, afirma.

          O sucesso fez com que o empresário expandisse suas operações por meio de franquias. Atualmente, a DryWash conta com uma rede de 45 lojas em São Paulo, Paraná, Goiás e Mato Grosso. “Eu era o cara mais improvável para desenvolver esse produto”, conta Rodriguez. Ele não revela o faturamento.

           Atualmente, além das opções de franquia e desenvolvimento de produtos, a rede DryWash conta com assistência e treinamento para o setor de conservação automotiva. Para isso, Rodriguez abriu uma nova empresa focada especificamente na gestão de micro e pequenos negócios com a oferta de treinamento e softwares para esse público.

(Fonte: Estadão - 17.12.2023)

US Steel - United States Steel Corp

          A siderúrgica US Steel foi fundada em 1901, em Pittsburgh, Estados Unidos, por alguns dos 
maiores nomes do capitalismo americano: JPMorgan, Andrew Carnegie e Charles Schwab.
          A empresa desempenhou um papel fundamental na industrialização dos Estados Unidos.
          Em 19 de dezembro de 2023, vem a lume que a empresa está sendo adquirida pela Nippon Steel, numa transação avaliada em aproximadamente US$ 14,9 bilhões, que inclui suas dívidas. O valor é 
quase o dobro do que foi oferecido há apenas quatro meses pela rival Cleveland Cliffs.
          A US Steel, que rejeitou a oferta, confirmou no dia anterior ao negócio que a oferta da Nippon foi aceita. A companhia – United States Steel Corp – manterá seu nome e a sede em Pittsburgh.
          A Nippon, que pagará US$ 55 por ação da US Steel, informou que o acordo reforçará suas capacidades de produção e tecnologia. E que também expandirá sua produção nos EUA, ampliando ainda suas posições no Japão, na Índia e na região da Associação das Nações do Sudeste Asiático (Asean). De acordo com Nippon, a aquisição deve elevar sua capacidade total de produção de aço bruto para 86 milhões de toneladas anuais, contribuindo para capitalizar a crescente demanda por aço de alta 
qualidade, automotivo e elétrico.
          “A transação amplia nossa presença nos Estados Unidos e estamos comprometidos em honrar todos os contratos sindicais existentes da US Steel”, disse o presidente da Nippon, Eiji Hashimoto, em comunicado. O CEO da US Steel, David Burritt, afirmou que a venda é benéfica para os Estados Unidos, “garantindo uma indústria siderúrgica competitiva, ao mesmo tempo que fortalece nossa 
presença globalmente”.
          A aquisição foi aprovada pelos conselhos de ambas as empresas e deve ser concluída até o 
terceiro trimestre de 2024. É preciso ainda a aprovação dos acionistas da US Steel.
(Fonte: Estadão - 19.12.2023)

CosMc's

          O McDonald’s anunciou em 6 de dezembro de 2023 que está testando um novo conceito de café chamado CosMc’s, que venderá principalmente bebidas com cafeína altamente personalizáveis e também alguns alimentos.

          A primeira loja do CosMc’s já está aberta em Illinois, e mais nove estão planejadas no Texas nos próximos meses. No tocante a layout, o local de Illinois tem quatro drive-thrus)
          Para muitos, a notícia provavelmente levantou uma questão principal: por quê? Por que uma rede que é basicamente sinônimo de hambúrgueres de repente se interessou em vender cafés açucarados? E por que não simplesmente adicionar essas opções ao menu do McDonald’s, em vez de lançar uma marca totalmente nova.

          E, talvez o mais urgente, por que chamá-lo de CosMc’s? Existem algumas boas razões para o McDonald’s adotar esta abordagem.
          Nada explica por que o CosMc’s leva o nome de um personagem obscuro do McDonald’s.
O que é CosmMc, afinal?
          CosMc’s tem o nome de CosMc, um personagem pouco conhecido do McDonald’s da década de 1980 que Kempczinski descreveu na quarta-feira como “parte alienígena, parte surfista, parte robô”.
          CosMc’s não tem o prestígio de, digamos, Hamburglar ou Grimace. Mas esse pode ser o ponto, disse Stephen Zagor, professor adjunto da Columbia Business School especializado em restaurantes e empresas alimentícias.
          E nos EUA, as cafeterias são uma categoria em crescimento, disse ele. “O McDonald’s não quer ficar para trás.

          Além de evitar ficar para trás, o McDonald’s está sempre procurando expandir o negócio de novas maneiras, mesmo que os norte-americanos já estejam intimamente familiarizados com o Big Mac.
          Durante um evento para investidores em 6 de dezembro de 2023, o CEO do McDonald’s, Chris Kempczinski, disse que “uma área de foco tem sido identificar maneiras de o McDonald’s participar em categorias atraentes e de rápido crescimento … nos concentramos em bebidas especiais e café”. O McDonald’s, disse ele, poderia usar cafés especiais para ajudá-lo a competir à tarde, usando cafeína e açúcar para motivar as pessoas a virem para um lanche entre as refeições.
          O McDonald’s já serve café em suas localidades. Mas não possui os tipos de café expresso, chás e outras bebidas personalizáveis ​​que ajudaram a aumentar as vendas em estabelecimentos como o Starbucks.
          O menu do CosmMc’s está cheio deles. Veja, por exemplo, o chai frappe burst, feito com boba (bolhas), chantilly e canela granulada. Os clientes podem manter ou descartar esses itens e adicionar caramelo granulado ou “pimenta preta granulada”, de acordo com o site do CosMc’s. Também podem adicionar até quatro doses de café expresso, um fiozinho de caramelo e/ou chocolate, até dois tipos de xaropes aromatizados e até uma dose “boost” de vitamina C.
          Mas o McDonald’s não pode simplesmente começar a vender rajadas triplas de chai frappe – segure o chantilly, adicione uma dose de baunilha e garoa de chocolate – em lojas regulares do McDonald’s. O próprio Kempczinski disse no evento que eles são complicados demais para as cozinhas do McDonald’s.
          Nos últimos anos, o McDonald’s tem-se concentrado na redução da complexidade das tarefas dos seus colaboradores. Uma maneira de fazer isso é focar nos itens do menu principal. Muitas de suas campanhas de marketing recentes de maior sucesso – como o McLanche Feliz para adultos e a plataforma de refeições para celebridades – ofereceram itens do McDonald’s em diferentes configurações, talvez com alguns molhos ou brinquedos novos. Concentrar-se no básico ajudou o McDonald’s a aumentar as vendas.
          Testar uma nova linha de bebidas complicadas ameaçaria esses esforços. Assim, ao experimentá-los num novo conceito afiliado, mas separado do McDonald’s, a empresa pode experimentar sem correr o risco de desapontar os seus clientes ou frustrar os trabalhadores.
          Existem muitos sinais que mostram aos clientes que estão visitando um local conectado ao McDonald’s.
          Eles estão usando o arco dourado, estão usando as terminologias. Eles estão usando muitas das cores do logotipo que os tornaram bem-sucedidos. Alguns dos alimentos também serão familiares aos clientes do McDonald’s. Uma seção do cardápio online chamada “do universo McDonald’s” inclui McMuffins de ovos e McFlurries, por exemplo.
          Durante o evento do dia 6, Kempczinski ressaltou que a prova é extremamente limitada. “Por favor, deixe-me enfatizar novamente, estamos falando de 10 lojas”, disse ele.
          Para o McDonald’s, que tem cerca de 41 mil locais em todo o mundo (base dezembro de 2023) e quer aumentar esse número para 50 mil até 2027, operar 10 lojas é uma gota no oceano, financeiramente.
          Mas isso dá ao McDonald’s a oportunidade de assumir riscos que não correria nos estabelecimentos da marca.
         O McDonald’s poderia aprender que é possível ganhar dinheiro de verdade, expandir o negócio e enfrentar concorrentes como a Starbucks e outros. Poderá aprender a preparar bebidas personalizadas com eficiência suficiente para levá-las às suas próprias cozinhas.
          Para tentar entrar no mercado sem atrapalhar seus negócios regulares, o McDonald’s está dando uma chance a algo totalmente novo.

(Fonte: CNN - 09.12.2023)

Cerveja Kronenbier

          Durante o ano de 1991 a Companhia Antarctica Paulista investiu cerca de 3 milhões de dólares no projeto de fabricação de uma cerveja sem álcool. Em novembro daquele ano foi lançada a cerveja "Kronenbier" (Kronen, em alemão, significa coroa, em português).

          Basicamente, a tecnologia de fabricação da cerveja  Kronenbier difere na fase de fermentação, realizada em baixas temperaturas, com a presença de levedura específica e sob condições controladas do seu metabolismo celular. É composta de extrato primitivo leve, tem cor clara, baixa fermentação, aroma e sabor típicos e amargor acentuado. Foi a primeira cerveja sem álcool do Brasil. Através do processo de fabricação a cerveja fica com um teor alcoólico menor do que 0,5% de álcool, sendo considerada sem álcool.

          Esse lançamento corroborava com o fato de no início da década de 1990 o consumo de cerveja sem álcool no Brasil ter começado a se popularizar. Naquele momento haviam apenas marcas importadas oferecendo tal produto.

          Lá pelos idos das décadas de 1960/1970, a Serramalte, pertencente à Antarctica, antes da união desta com a Brahma, formando a AmBev, lançou o rótulo Kronenbier-Serramalte, que tempos depois saiu do mercado.

          Em 2013 a AmBev lançou a Brahma Zero, a terceira cerveja sem álcool da empresa, ao lado da Liber (com teor alcoólico de 0,0%) e da Kronenbier.

          Em 2014 a Ambev foi condenada a pagar 1 milhão de reais a consumidores de Santa Catarina por vender a cerveja Kronenbier com o rótulo "sem-álcool" quando a cerveja continha 0,3g de álcool por cada 100g.

          Com a condenação da Ambev por vender a Kronenbier sem álcool (quando ela tinha quantidade residual de 0,3g de álcool por cada 100g), a AmBev acabou descontinuando sua produção.

(Fonte: Wikipédia)