SVB - Silicon Valley Bank

          O Silicon Valley Bank - SVB foi fundado por Roger V. Smith em 1983 e tem sua sede em Santa Clara, na Califórnia, Estados Unidos. O SVB ajudou muitos inovadores líderes a começar, acompanhando e dando suporte nos altos e baixos do crescimento de um negócio.

          Considerando dados de 2021, o banco tem um total de recursos de 211,5 bilhões de dólares e 6567 funcionários. O “banco das startups” do Vale do Silício, 16º maior banco dos EUA em ativos carrega US$ 175 bilhões em depósitos em março de 2023.

          No final do dia 8 de março de 2023, um gatilho disparou uma crise, quando o banco surpreendeu Wall Street dizendo que teve que vender um portfólio de títulos (a um prejuízo de US$ 1,8 bilhão) e ainda planejava levantar US$ 2,25 bilhões com a venda de novas ações, capital necessário para reforçar o seu balanço.

          A notícia deu início a uma corrida por resgates, do Vale até a Faria Lima. No dia seguinte (9 de março), enquanto Gregory Becker (CEO do SVB desde 2011) dizia aos clientes para se manter “calmos,” gestores ligavam para seus clientes e mandavam sacar tudo – imediatamente.

          A crise do SVB dragou o setor financeiro no pregão de 9 de março, com os quatro maiores bancos dos EUA perdendo mais de US$ 50 bi em valor de mercado. Mais uma vez, a reversão de um período de grande liquidez financeira deixará mortos e feridos. Os tempos de juros extremamente baixos inflaram diversos negócios nos EUA, e o venture capital surfou (muito) essa onda. Até o início de 2022, antes de o Federal Reserve dar início ao aperto monetário, houve um boom nos recursos para startups – e muitas dessas empresas de tecnologia são clientes do SVB. O aperto monetário derrubou o ritmo de concessões de empréstimos, piorando a qualidade dos ativos, e a inadimplência subiu. Os poupadores passaram a buscar alternativas mais rentáveis na renda fixa depois de anos de juros próximos a zero. Consequência: os clientes foram em busca de melhor rentabilidade em outras instituições ou mesmo nos títulos do Tesouro – e se os bancos menores aumentam os juros pagos, terão lucros ainda menores, agravando os desequilíbrios.
           Em 10 de março de 2023, o SVB não resistiu à sangria em seus depósitos e sofreu intervenção do governo americano, tornando-se a primeira grande instituição financeira americana a quebrar desde a crise de 2008. O SVB vinha tentando levantar capital desde o início da semana, ao mesmo tempo em que conversava com possíveis interessados em adquirir as suas operações. Não houve tempo. Suas ações mergulharam 80% antes das negociações serem suspensas. A Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC), a agência americana criada em 1933 no auge da Grande Depressão para proteger correntistas e poupadores, assumiu o controle.

          Analistas erram bastante. O Silicon Valley Bank era um dos mais recomendados. No início do ano, o banco recebia 12 recomendações de “compra” e apenas uma de “venda”, segundo a Bloomberg.
          Agências de rating também erram. Segundo a Moody’s e o S&P, até o começo de março, o SVB era grau de investimento!
          Vale notar que não houve fraude, como no caso das Americanas. A situação financeira da empresa e o ambiente macroeconômico estavam aí para todos verem.
          As regras de capital e liquidez dos bancos, revisitadas após 2008, também não foram fortes suficientes. Novas regras e testes de estresse devem ser criados após essa quebradeira recente, mas nada garante que vão funcionar no futuro.
          É claro, após o fato, que diversas teses aparecem. Como a atitude do banco de agir mais como a maioria de seus clientes (startups de tecnologia) do que um banco tradicional mais sério.
          Mas a razão principal da quebra foi a completa falta de gestão de risco. A Chief Risk Officer Laura Izurieta saiu em outubro e foi substituída em dezembro por Kim Olson, que ficava em Nova Yorque, a 4700 quilômetros de distância. Não dá para fazer gestão de risco de um banco sem estar com o dedo na jugular da tesouraria. Esse foi um erro fatal.
         A empresa de auditoria KPMG apresentou relatórios que atestavam a saúde financeira do Silicon Valley Bank - SVB duas semanas antes de o banco quebrar. O SVB) faliu apenas 14 dias depois que a KPMG deu ao banco um atestado de saúde financeira.

(Fonte: BrazilJournal - 10.03.2023 / Valor - 14.03.2023 - Empiricus (Kiki Knudsen) - 16.03.2023 - partes)

Chopard - (L.U.Chopard)

          A Chopard foi fundada em 1860, por Louis-Ulysse Chopard, que começou a vida como relojoeiro, instalando uma fábrica de relógios na cidade de Sonviller, Suíça

          Após a sua morte, em 1937, seu filho, Paul-Louis, mudou a sede para Genebra. Tempos depois, sob a direção da terceira geração, a empresa familiar passou a ter problemas e a família começou a procurar um comprador.

          A empresa foi adquirida por Karl Scheufele III em 1963 e desde então é chefiada por sua família. Chopard tem produzido produtos de alta qualidade usando ouro ético e sustentável desde 2013, depois de assumir o compromisso de apoiar os mineradores de ouro artesanais responsáveis.
          Karl Scheufele III compartilhou o amor da Chopard pela criatividade e relojoaria e, portanto, parecia uma escolha natural. Karl Scheufele I entrou na indústria de joalheria ainda jovem e mais tarde na vida quis apoiar artistas e joalheiros, dedicando seu tempo à Associação de Artes e Artesanato em Pforzheim, Alemanha.
          O conceito Chopard Happy Diamonds foi criado pela primeira vez em 1976. Agora faz parte do design diferenciado da Chopard - trabalhado com diamantes que se movem livremente entre vidros de cristal.

          A cultura de compartilhamento de conhecimento e orientação permaneceu com a Chopard, com a empresa conquistando o prêmio de "Melhor Empresa de Treinamento" em Genebra em 2008.
          Em 2010, a Chopard se juntou ao Conselho de Joalheria Responsável. Apenas três anos depois, a Chopard criou o primeiro relógio do mundo feito de ouro Fairmined. Isso recebeu grande aclamação da crítica na Baselworld. A mais recente revelação ética da marca é sua promessa de tornar 100% ético todo o ouro usado para fabricar suas joias.
          A Chopard aparece regularmente em uma variedade de publicações altamente conceituadas, como a Vogue, e sempre faz sucesso no tapete vermelho. Suas joias fazem aparições de destaque no tapete vermelho com estrelas de primeira linha, incluindo Julianne Moore no Festival de Cinema de Cannes, Marion Cotillard no Oscar e Christoph Waltz.
          Os vínculos da Chopard com o Festival de Cinema de Cannes começaram em 1998, quando se tornou seu parceiro oficial. A atual diretora, Caroline Scheufele, redesenhou o icônico troféu Palme d'Or.
(Fonte: msn - 04.10.2018 / T.H.Baker - partes)

Palme D'Or Trophy Designed By Caroline Scheufelle

Tavaj

          No início da década de 1970, começavam as operações do Táxi Aéreo Vale do Juruá - TAVAJ, criado no estado do Acre, em 1972, por José Idalberto da Cunha. A principal base de operações ficava em Cruzeiro do Sul (CZS), onde está localizado o aeroporto mais ocidental do Brasil, e o objetivo era atender toda a região por ali, que até hoje é carente de ligações aéreas. Ao longo dos seus primeiros 20 anos de atividade, a TAVAJ ganhou experiência no setor e se desenvolveu bastante, buscando aumentar a qualidade de seus serviços e atender até aeronaves de outras empresas em programações de manutenção.
          Com a companhia em ritmo de crescimento, foi decidido mudar a sede para o Aeroporto Internacional de Rio Branco, que tinha mais estrutura para acompanhar o desenvolvimento da empresa. O nome TAVAJ se tornou referência na aviação local e em 1994 após receber as devidas autorizações do DAC (Departamento de Aviação Civil), o táxi-aéreo passou a ser uma linha aérea, alterando a sua designação para TAVAJ – Transportes Aéreos Regulares S.A.
          A frota inicial da ´nova´ aérea regional brasileira era composta por cinco Embraer 110 Bandeirantes. Eles tinham capacidade para acomodar 19 passageiros e eram responsáveis por cumprir voos partindo de Rio Branco para Eirunepé, no Amazonas, e Feijó, Tarauacá e Cruzeiro do Sul, no Acre. Em seus primeiros meses no ar, a TAVAJ obteve uma média de 47% de aproveitamento em seus voos.
          Em 1995, a empresa experimentou um ótimo crescimento e ampliou sua frota com a chegada de dois E110 e seu primeiro Fokker 27 MK600 (PT-TVA), que de início foi escalado na “ponte-aérea” acreana entre Rio Branco e Cruzeiro do Sul e também em um novo voo até Manaus. O “Jacaré” (apelido que o Fokker 27 leva) veio da Air UK, empresa aérea do Reino Unido. Ele chegou no Brasil realizando escalas em lugares como a Groenlândia, isso porque o custo de adicionar um tanque extra na aeronave para realizar a travessia sobre o Atlântico entre Dakar e Recife era muito alto e a empresa optou a rota pelo Polo Norte.
          Logo no início das operações, o PT-TVA apresentou problemas de manutenção e precisou ficar parado por um período, trazendo prejuízos à companhia. O motivo de todo esse tempo fora de operação foi a falta de recursos para pagar o serviço prestado pela Rolls-Royce.

Foto 1: John Kalley via Airliners.net / Foto 2: Lee Collins via Airliners.net

          No ano seguinte (1996), a TAVAJ foi surpreendida com uma oferta irrecusável feita pela Bombardier: quatro Dash Q200, com um crédito de 60 milhões de dólares. Os Dash 8 eram mais econômicos e confortáveis do que os antigos Fokker e caíram como uma luva na companhia. O primeiro deles, PT-TVB, chegou em dezembro de 1996, seguindo pelo PT-TVC em janeiro de 1997. As aeronaves eram equipadas com motores PW 123 – 300, os ideais para operar no clima quente Amazônico. Configurados para 29 passageiros, a TAVAJ esperava ter uma frota de 10 dos turboélices canadenses, o que não veio a acontecer.

A desvalorização do real frente ao dólar em 1999, enterrou os sonhos da companhia acreana. Os custos de leasing dos Dash 8s aumentaram consideravelmente e a alternativa foi devolvê-los, trazendo um transtorno para a empresa, que naquela altura voava para 31 destinos, no Acre, Amazonas, Rondônia, Mato Grosso e até Goiás. Assim terminou a rápida vida dos turboélices canadenses na TAVAJ, que foi uma das únicas empresas a voarem com o modelo no Brasil. A aérea vinha enfrentando problemas financeiros e dos nove Bandeirantes que tinha em sua frota, apenas cinco estavam ativos. O fundador e então presidente da empresa, José Idalberto da Cunha, optou por captar recursos para colocar o Fokker 27 PT-TVA de volta em atividade, depois de anos parado. Um Embraer 120 Brasília (PT-MFA) foi negociado junto à Pantanal e voou nas cores da TAVAJ por dois anos. A companhia também negociou com a Jet Sul, de Curitiba, um outro Fokker 27 o PT-LAH (ex TAM) que foi incorporado à frota da acreana substituindo o Brasília. Um segundo Fokker 27 também chegou a ser negociado com a JetSul, mas sequer saiu da capital paranaense. Em 1999, o terceiro Fokker 27 foi incorporado: PT-FPR. Esse “Jacaré” é da versão MK200 e começou sua carreira na Comair Airlines, da África antes de vir ao Brasil. A aeronave, mesmo tendo sido pintada nas cores da TAVAJ, jamais chegou realizar um voo pela empresa e desde então segue estacionada no Aeroporto de Rio Branco.

          O ano de 2002 foi de mudanças na TAVAJ: a empresa mudou sua base operacional de Rio Branco para Manaus, de onde decolavam voos para Belém, Cruzeiro do Sul, Tefé, Santarém, Eirunepé, Carauari, Tarauacá e Tabatinga, na fronteira com a Colômbia. Outra decisão da empresa foi padronizar sua frota, com a devolução de todos os Bandeirantes e ela ficou somente com três Fokker 27s.
          Em 2003, a empresa tentou incorporar um ATR42, mas o fato não se concretizou.
          No dia 20 de outubro de 2003, o Fokker 27 PT-TVA, veterano da frota da TAVAJ, se acidentou em Tarauacá após a roda dianteira da aeronave ter sido danificada por conta de uma irregularidade da pista, causando a perda de controle do Fokker. Não houve vítimas fatais, porém o PT-TVA jamais voltou a voar. Quase um mês depois, outro Fokker 27, o PT-LAH sofreu danos durante uma decolagem também em Tarauacá.
          Em 2004, ocorreu um acidente de um Brasília (não pertencia a TAVAJ) em Manaus e o fato fez com que o DAC fosse mais rigoroso na fiscalização das empresas aéreas regionais. A TAVAJ não possuía simulador de voo naquela época para treinar os seus pilotos e o custo para o treinamento ficou muito alto, uma vez que a empresa teria que levar os seus tripulantes até a Holanda para realizar os treinamentos na Fokker. A empresa foi auditada pelo DAC e em 2004 encerrou suas operações, quando já havia transportado cerca de 14 mil passageiros, naquele ano.
          A suspensão dos voos da TAVAJ deixou um vazio nas regiões em que a empresa era presente e também marcou a última operação regular de um Fokker 27 no Brasil.

(Fonte: ontimeaviation - 06.03.2023 / 

Puma Air

           A Puma Air Linhas Aéreas nasceu em Belém (PA), em janeiro de 2002, para atender clientes da Puma Air Táxi Aéreo. Operando regularmente, a empresa podia trabalhar com maior capacidade de 
transporte de carga e passageiros e menor custo operacional, graças à regularidade dos serviços.
          Tendo iniciado suas operações com três monomotores Cessna 208B Caravan, a Puma Air vendeu 
duas dessas aeronaves para adquirir o primeiro dos seus dois EMB-120 Brasília.
(Fonte: livro Asas Brasileira - Gianfranco Beting)

Webjet

          A empresa aérea Webjet iniciou suas operações em 12 de julho de 2005 desde sua base no Rio de Janeiro, aeroporto do Galeão/Tom Jobim.
          A companhia começou a voar entre quatro cidades (Rio, São Paulo, Brasília e Porto Alegre) com um único aparelho 737-300, operando no sistema Low-Cost / Low Fare.
          A Webjet pretendia crescer de forma prudente, acrescentando novas aeronaves e rotas desde que obtivesse lucro operacional.
          Em 2007 a Webjet foi adquirida pelo empresário curitibano Guilherme Paulus, que se desfez da
empresa quatro anos depois, 2011, vendendo-a para a Gol.
          Em alguns períodos a Webjet entrou em uma concorrência específica, momentânea e predatória. Foi o caso dos meses que antecederam ao pedido de Recuperação Judicial da Passaredo, em outubro de
2012. A Webjet chegou a operar em Ribeirão Preto – principal hub da Passaredo – com Boeing 737 e tarifas a partir de R$ 9,90.
(Fonte: Livro - Asas Brasileiras - parte)

Galeazzi & Associados

          A consultoria Galeazzi & Associados foi fundada por Claudio Galeazzi.
          O empresário conduziu reestruturações de grandes empresas, como a Cecrisa, em 1991,  Vila Romana e a rede VR, em 1994, a Artex, em 1996, a Americanas, em 1998, a Avipal, em 2003, o Pão de Açúcar, em 2007, a Vulcabras, em 2011, a BRF. A BRF talvez tenha sido uma das últimas empresas em que Claudio Galeazzi atual pessoal e integralmente. Depois vieram trabalhos na Mabe em 2013, no Magazine Luiza, em 2016 e na Marisa, em 2023, entre outras.

          No início da década de 1990, Cláudio Galeazzi e o executivo Antônio Maciel Neto ajudaram a Cecrisa a superar a pior fase de suas até então três décadas de existência. "Com a recessão, a capacidade instalada ficou acima do mercado", disse Galeazzi. Ao chegar, em abril de 1991, dois meses após a concordata, Galeazzi teve de enfrentar a animosidade dos fornecedores. Inicialmente eles interromperam o fornecimento de matérias primas. Depois passaram a aceitar encomendas condicionadas ao pagamento à vista. Ele deixou o posto de presidente em maio de 1993. Em agosto, Maciel Neto assumiu o comando. A concordata se prolongou de 1991 a 1996.

          Em 1994, depois de sérias dificuldades enfrentadas pela Vila Romana e a rede VR no início dos anos 1990, André Brett não tinha mais, formalmente, sociedade nesses negócios. Desde janeiro de 1994, o controlador passou a atender pelo nome de Grupo Sellinvest, praticamente desconhecido entre os brasileiros, formado por investidores estrangeiros, em sua maioria holandeses. André e o irmão Ladislau permaneceram no conselho. No momento da venda, as dívidas atingiam 30 milhões de dólares.

A fatia mais rentável do grupo passou às mãos da Sellinvest: uma fábrica de ternos e calças, na Paraíba, e as lojas de fábrica. Nem mesmo a marca Vila Romana pertence mais aos Brett. O comando passou para as mãos de um executivo, Cláudio Galeazzi, contratado pela Sellinvest. Minoritários, reduzidos a uma participação de 7% do capital da empresa, André e Ladislau já não davam ordens.

          Em meados de 1996,  Claudio Galeazzi, já conhecido médico de empresas doentes no país, substitui Ivens Freitag, que deixou a Artex depois que o vermelho beirou 40 milhões de reais nos primeiros seis meses do ano.

          Em 1998, a Lojas Americanas estava (novamente) no vermelho, ano em que desfez a união com o Walmart e vendeu sua participação na rede americana. Em março de 1998 a empresa buscou o executivo consultor Claudio Galeazzi, com um contrato de dois anos para cumprir a missão de tirar a operação do vermelho. Mais tarde o prazo foi estendido. A estratégia de Galeazzi foi diminuir para fortalecer. Durante sua gestão, 23 lojas da rede foram vendidas passando para 91 unidades.

          Na Avipal, por volta de 2004, então aos 74 anos, o executivo chinês Shan Ban Chun estava passando por aquele momento típico dos homens de negócio que chegam à terceira idade à frente de uma grande empresa - planejar a continuidade dos negócios. Em meados de 2003 ele contratou a consultoria Galeazzi & Associados com o "objetivo de profissionalizar a gestão e garantir uma sucessão tranquila", segundo Galeazzi.

          Em 2003, depois de diversas conversas ao longo dos anos, Arthur Sendas decidiu vender ao Pão de Açúcar metade da rede Sendas do Rio de Janeiro, então a quinta maior rede varejista do país. Desde julho de 2007, o consultor Cláudio Galeazzi se dedicou integralmente à reestruturação das operações da bandeira Sendas.

          No final de 2007, Abilio contratou o consultor Claudio Galeazzi para assumir a presidência do grupo, no lugar de Cássio Casseb, o breve, que não permaneceu mais que dois anos no grupo. Desde sua entrada, Galeazzi tinha entre suas missões preparar seu sucessor, que seria escolhido entre os executivos do grupo. Em meados de 2009, quando Abilio Diniz reiterou a permanência de Galeazzi por mais um ano, o Pão de Açúcar tinha como vice-presidentes Enéas Pestana, José Roberto Tambasco, Hugo Bethlem e Ramatis Rodrigues, que acabara de assumir o cargo no lugar de Caio Mattar, que passou à presidência da empresa imobiliária criada pela varejista.

          Em 2011, a Vulcabras inicia uma das reestruturações mais drásticas que o país já viu. Num período de três anos foram demitidos 22.000 funcionários, quase metade do total. Era uma questão de vida ou morte. Prejuízos vultosos e dívida assustadora. No processo, 25 das 29 fábricas da Vulcabras foram fechadas. Para o trabalho, Pedro Grendene, dono da Vulcabras, contratou o consultor Claudio Galeazzi, especialista em corte de custo, conhecido no mercado como "mãos de tesoura", que, na prática, assumiu o dia a dia da empresa.

          Em fins de 2012, um grupo de acionistas liderado pela gestora Tarpon (Pedro de Andrade Faria, da Tarpon, já era CEO internacional desde 2011) juntou-se a Abilio Diniz, ex-proprietário do Grupo Pão de Açúcar, e também sócio da BRF, para dar as cartas na empresa. Abilio chega em abril de 2013 e traz para remodelar a empresa o especialista Cláudio Galeazzi, chamado por muitos de "mãos de tesoura", por sua volúpia para cortar custos. A ideia de tornar o que era bom em ótimo de Diniz e da Tarpon começou e emitir sinais nebulosos. Galeazzi, que temia o avanço da concorrência no mercado brasileiro e achava que Faria não podia prescindir do período de experiência na operação local da BRF (os conselheiros, Abilio Diniz à frente, estavam encantados com o trabalho de Faria na área internacional).

Diante da confirmação de que Faria era o escolhido, os então 11 sócios da Tarpon marcaram um jantar em comemoração ao que se referiam como a "subida do Everest". Galeazzi não gostou. Deixou o cargo em dezembro de 2014, e numa carta a conselheiros, executivos e acionistas teria profetizado dias difíceis: "Lamento profundamente o que ocorreu, mas prefiro interromper um sonho na raiz a ter de viver um pesadelo na minha gestão".

          Em maio de 2013, a fabricante de linha branca Mabe, pediu recuperação judicial alegando dificuldades para pagar fornecedores e funcionários. Na época, as dívidas da companhia somavam R$ 490 milhões. O plano aprovado pela Justiça no começo de 2014, no entanto, contemplava um valor menor, entre R$ 300 milhões e R$ 400 milhões. O plano de negócios elaborado pela consultoria Galeazzi & Associados previa um período de 10 anos. Mas no fim de 2015, o administrador judicial informou à Justiça que o plano não estava sendo cumprido, o que levou à decretação da falência.

          Na BRF, a gestão de Diniz e da Tarpon começou e emitir sinais nebulosos. Galeazzi, que temia o avanço da concorrência no mercado brasileiro e achava que Pedro Faria não podia prescindir do período de experiência na operação local da BRF (os conselheiros, Abilio Diniz à frente, estavam encantados com o trabalho de Faria na área internacional), deixou o cargo em dezembro de 2014, e numa carta a conselheiros e executivos teria profetizado dias difíceis.

          Por volta de 2016, a crise que assola o país fazia o desempenho do comércio de móveis e eletrodomésticos, uma das bases do Magazine Luiza, viver momentos muito ruins. Seus pares Casas Bahia e Ponto Frio, que juntas formam a Via Varejo, estavam em condições semelhantes. Para atacar os problemas de curto e médio prazos, Frederico Trajano contratou duas consultorias - a Galeazzi e a McKinsey - para ajudá-lo a tornar a empresa mais enxuta e eficiente. A primeira procurou oportunidades de redução de custo. A segunda tinha como tarefa encontrar formas para alavancar as receitas.

          Nas primeiras semanas de fevereiro de 2023, a Marisa anunciou diversas mudanças. Pressionada por dívidas que vencem em um futuro próximo, passará por uma grande reestruturação. Com mais uma troca de comando, a quarta em menos de um ano, o acionista controlador – a família Goldfarb – nomeou João Pinheiro Nogueira Batista como CEO para tentar mais uma vez reformular a empresa.
Em seu primeiro encontro presencial com a Galeazzi Associados, João Nogueira quis saber quais lojas estavam perdendo dinheiro e quantas devem fechar. Em 30 de setembro de 2022, a Marisa tinha 344 lojas.

          Galeazzi se afastou da liderança e gestão de sua consultoria em 2021, quando foi diagnosticado com câncer.

          Luiz Galeazzi, CEO da Galeazzi & Associados, filho de Claudio, explica que "apesar de afastado da liderança e gestão da Galeazzi & Associados, ele sempre se fez presente, sendo um pilar do nosso compromisso com a ética, com a transparência e com o profissionalismo, valores plantados por ele em nossa cultura”.
          Consultores da área de varejo, classificam o gestor como “um dos maiores, senão o maior, profissional de reorganização e recuperação de empresas de varejo”.
          Cláudio era conhecido por fazer demissões durante reestruturações, e chegou a ser chamado por muitos como "Mãos de tesoura".

          O reestruturador de empresas Claudio Galeazzi foi um dos maiores gestores do seu tempo, sendo reconhecido pela sua capacidade de recuperar e garantir a longevidade de algumas das maiores empresas deste País, tanto no papel de executivo, como no de consultor e conselheiro.

          Claudio Galeazzi morreu na noite do dia 2 de março de 2022.

(Fonte: Dinheiro Rural / MSN - 03.03.2023)

Amaro (moda feminina)

          A empresa de moda feminina Amaro foi fundada em 2012 por três sócios, Dominique Oliver, Lodovico Brioschi e Roberto Thiele, e atua nos segmentos de moda feminina, sapatos, lingerie, acessórios, produtos de beleza, bem-estar e decoração. É uma marca de lifestyle com vendas online através da estratégia omni-channel. Tem sede e centro de distribuição em São Paulo. É uma empresa de varejo e-commerce, uma das pioneiras na integração entre varejo físico e digital.

          Em 2008, o cofundador e CEO da Amaro Dominique Oliver trabalhava como analista financeiro em um banco em Nova York, quando percebeu a oportunidade de empreender em e-commerces de varejo em mercados emergentes. Em 2012, veio ao Brasil com a intenção de criar o business plan do que viria a se tornar a Amaro durante seu MBA na Fundação Getúlio Vargas. Em setembro de 2012, Dominique Oliver formou uma sociedade com Lodovico Brioschi, seu amigo de infância e, na época, consultor de investimentos. Fundaram então a Amaro junto com Roberto Thiele.
          A Amaro nasceu como uma marca digital, voltada exclusivamente para o público feminino. A estratégia de varejo e-commerce durante sua história segue as tendências do mundo digital: com uso de Big data, alto uso de tecnologia na fabricação de produtos e forte presença nas redes sociais.

          Em 2015, a Amaro se tornou omni-channel ao inaugurar seu primeiro guide-shop, e em 2019 contava com 400 funcionários e 14 lojas físicas, presentes em São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba e Belo Horizonte e Porto Alegre.
          Em 2020, a Amaro lançou um projeto de parceria com outras marcas de moda, cosméticos e bem-estar e decoração. transformando a companhia em uma Retailtech. A iniciativa oferece a plataforma de varejo online existente da Amaro para outras marcas de moda, como Pantys, Framed, Allmost Vintage, Clemence, Zerezes, Linus e Haight. Além disso, por meio dessa iniciativa, a marca entrou na indústria de beleza e saúde.
          Ao final de 2020, a marca lançou sua primeira linha de produtos para casa, chamada AMAROHome, que conta com produtos de papelaria, louça, almofadas e quadros decorativos. Marcando assim, um novo modelo de negócio para além da moda.

          No início de março de 2023, a Amaro confirmou que está a renegociar os seus passivos e está “em conversações com potenciais investidores para reforçar a sua base de capital”. A empresa de consultoria Alvarez & Marsal foi contratada para ajudar na reestruturação nos próximos meses, disse o grupo.

          Com 20 lojas no país, a empresa gera grande parte de sua receita com vendas digitais – assessores e consultores estimam um faturamento bruto entre R$ 600 milhões e R$ 800 milhões por ano.

          Em fins de março de 2023 a Amaro entrou com pedido de recuperação extrajudicial. À justiça, a empresa relata dívidas que somam R$ 244,5 milhões e pede a suspensão, por 180 dias, de processos judiciais "que colocam em risco as atividades empresariais, em virtude da iminência de atos de constrição de patrimônio, falência e/ou despejo das lojas". No pano de fundo do caso da Amaro, está o cenário que vem pressionando todo o setor de tecnologia e atingindo em cheio o varejo brasileiro: juros nas alturas, redução do consumo e liquidez baixa no mercado.

(Fonte: Wikipédia / Valor - 01.03.2023 / Época Negócios - 01.04.2023 - partes)

Itaipu Binacional (Usina Hidrelétrica de Itaipu)

          Usina Hidrelétrica de Itaipu (em castelhano: Itaipú, em guarani: Itaipu) é uma hidrelétrica binacional localizada no Rio Paraná, na fronteira entre o Brasil e o Paraguai. A barragem foi construída pelos dois países entre 1975 e 1982. O nome Itaipu foi tirado de uma ilha que existia perto do local de construção. Na família linguística tupi-guarani, o termo significa "pedra na qual a água faz barulho", através da junção dos termos itá (pedra), i (água) e pu (barulho).

          Na década de 1970, com o apoio do governo brasileiro, foram assinados mais de 300 contratos de financiamento com cerca de 70 credores (do Brasil, Paraguai e outros países).

          Quando foi concluída, a Itaipu era a maior barragem do mundo, título que manteve por 21 anos até a construção da Hidrelétrica das Três Gargantas, na China, em 2003. 
          A usina é operada pela empresa Itaipu Binacional. É um empreendimento binacional administrado por Brasil e Paraguai no rio Paraná na seção de fronteira entre os dois países, a 15 quilômetros ao norte da Ponte da Amizade.

          O seu lago possui uma área de 1 350 km2, indo de Foz do Iguaçu, no Brasil e Ciudad del Este, no Paraguai, até Guaíra e Salto del Guairá, 150 quilômetros ao norte. Possuindo 20 unidades geradoras de 700 MW cada e projeto hidráulico de 118 m, Itaipu tem uma potência de geração (capacidade) de 14 mil MW.

          A Usina de Itaipu fazia parte da lista oficial de candidatas para as Sete Maravilhas do Mundo Moderno, elaborada em 1995 pela revista Popular Mechanics, dos Estados Unidos, mas não ganhou o título.

          Meio século depois, a Itaipu Binacional continua sendo peça chave para a segurança energética dos dois países. Com 20 unidades geradoras e 14.000 MW de capacidade instalada, Itaipu é líder mundial na geração de energia limpa e renovável, respondendo por 8,6% do Brasil e 86,3% do Paraguai nos últimos 12 meses.

          Em 28 de fevereiro de 2023, a Hidrelétrica de Itaipu pagou sua última parcela, quitando a dívida da construção da usina. O pagamento de US$ 115 milhões foi o último em 50 anos após a assinatura do contrato entre Brasil e Paraguai para a realização da maior obra do século XX. O valor é de US$ 107 milhões para o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e US$ 8 milhões para a empresa de energia Eletrobras, recursos que financiaram os estudos, construção e operação da usina e instalações auxiliares.
          Apesar da importância histórica do momento, o evento teve pouca importância e os presidentes Luiz Inácio Lula da Silva e Mario Abdo Benítez não compareceram. Nem mesmo o novo CEO brasileiro escolhido pelo presidente Lula, o deputado Enio Verri, esteve presente. A empresa ainda é comandada pelo vice-almirante Anatalicio Risden Junior, indicado pelo ex-presidente Jair Bolsonaro. O ministro de Minas e Energia, Alexandre Silveira, havia confirmado presença, mas cancelou na última hora.

          A empresa destaca o esforço e a vontade dos países que a possuem durante o processo de alívio da dívida, buscando o equilíbrio financeiro. Entre as soluções estão a redução gradual das taxas de juros dos empréstimos correntes, a dolarização da dívida por ser binacional, a fixação e posterior eliminação do fator de reajuste anual para manter constante o valor das parcelas em dólares, entre outras.
          Itaipu é a usina que mais gerou eletricidade no mundo, com mais de 2,91 bilhões de megawatts-hora fornecidos aos dois países desde que começou a operar em 1984, energia suficiente para abastecer o mundo inteiro por 46 dias. O colossal esforço de construção resolveu um impasse histórico na fronteira que remonta ao século XVIII, superando desafios energéticos e diplomáticos.
          O próximo passo é revisar o Anexo C, cláusula do tratado que estabelece as bases financeiras e de serviços da eletricidade. A grandiosidade da hidrelétrica também se reflete na complexidade regulatória do tratado que rege sua existência. Sobre a possibilidade de revisão das condições de venda de energia elétrica, fala-se em liberar a venda de energia ou deixar as regras como estão. Até que os parceiros cheguem a um acordo, os termos do tratado assinado em 1973 permanecerão em vigor.
(Fonte: Wikipédia / jornal Valor - 28.02.2023)

Natural One

          A fabricante de sucos Natural One tem sede em Jarinu, na região metropolitana de São Paulo. Foi fundada em 2014 por Ricardo Ermírio de Moraes. Em 2017, o fundo Gávea adquiriu 49,9% das ações da empresa.

          No início de 2022, a Natural One desembarcou no Canadá.

          A Natural One chegou ao México em dezembro de 2022. Seus produtos chegaram discretamente às prateleiras do maior varejista do país, o Walmart, em dezembro. Até o final de 2023, a expectativa é que eles estejam em pelo menos 5.000 lojas — incluindo as unidades Oxxo e Sam’s Club.
          A empresa vê oportunidade no mercado dos EUA, já que o greening de frutas cítricas e furacões reduziram a produção local. Independente de problemas na produção nos Estados Unidos, também é estratégico para a empresa se aproximar dos norte-americanos.

          “O mercado mexicano tem uma forte relação com o mercado americano. Temos compradores no México que dominam as vendas no Texas e que já falam em levar o produto para os Estados Unidos”, disse Rafael Catolé, gerente geral da área internacional da Natural One.

          Além do Canadá e do México, a marca também está na China.
          Em 2022, o faturamento da Natural One foi de R$ 610 milhões. No Brasil, foi de R$ 580 milhões.

           Em novembro de 2023, vem a público que a empresa está investindo R$ 150 milhões em uma nova linha de produção. Será a terceira linha da sua fábrica, localizada em Jarinu. A linha de produção estava prevista para começar a operar em janeiro de 2026, mas o momento foi revisto devido às crises vividas pelo fornecedor na Alemanha, segundo o CEO Rafael Ivanisk.

          Um fator que impulsiona o faturamento, segundo Ivanisk, é o aumento da participação de mercado do suco 100% puro em comparação com outras categorias, como os néctares. O portfólio da Natural One é composto por 14 sabores de sucos. O suco de laranja da marca é seu sabor líder, respondendo por 50% do faturamento. A outra metade é dividida entre opções como caju, maracujá e limonada, além de blends de frutas, como uva e maçã, além de vegetais, como beterraba.

          Em 2023, a empresa ampliou seu catálogo para leites vegetais, visando aqueles consumidores que decidiram substituir os laticínios por motivos de saúde ou por opção. A aveia é o ingrediente básico desta bebida, que vem em quatro sabores.

          A empresa é líder em sucos 100% fruta no Brasil. Os produtos da Natural One são oferecidos em 93 mil pontos de venda considerando dados de novembro de 2023. A empresa oferece sucos prontos para beber para 13 países, em parceria com distribuidores locais ou por venda direta ao varejo. A Natural One foi fundada em 2014 por Ricardo Ermírio de Moraes. Em 2017, o fundo Gávea adquiriu 49,9% das ações da empresa.

(Fonte: jornal Valor - 28.02.2023 / 21.11.2023 - partes)