Central Capital (Ativos imobiliários)

          A gestora de ativos imobiliários Central Capital foi fundada por Thiago Costa. A empresa tem em seu portfólio um triple-A em Ipanema e um prédio corporativo na Avenida Brigadeiro Luís Antônio, em São Paulo, ambos em obras.

          Nos primeiros meses de 2025, a Central Capital comprou do Itaú o que seria o terceiro prédio corporativo de seu portfólio e o segundo em São Paulo: um prédio icônico para o qual está desembolsando cerca de R$ 300 milhões no projeto, entre a aquisição e uma reforma que tornará o ativo triple-A.

          Trata-se de um edifício que já foi chamado de King Kong e Idi Amin Dada. O antigo edifício-sede do Unibanco em São Paulo vai passar por um grande retrofit para ser colocado para locação.
          Inaugurado em 1975 – o ano em que o Unibanco assumiu esse nome após uma série de aquisições – o edifício fica na esquina da Avenida Eusébio Matoso com a Marginal Pinheiros, vizinho ao Shopping Eldorado e com vista para o Jockey Club.

          A gestora tem 13 ativos no total, incluindo residenciais e galpões.

(Fonte: Metro Quadrado - 17.03.2025)

Quebrada Burger

          Empreender sempre foi um sonho para Valber Bonfim, nascido em 1995. Desde a adolescência, ele ficava incomodado por não encontrar na Brasilândia, distrito na zona norte de São Paulo, onde nasceu, restaurantes semelhantes aos que via nos bairros nobres. Bonfim tentou inovar no restaurante da família, o Cantinho da Feijoada, mas o pai achava que não tinha espaço para novidades no bairro.

          Aos 16 anos, o paulistano começou a fazer um curso técnico em administração. A intenção era se preparar para ter o próprio negócio, mas o plano era ficar bem longe da cozinha. “Dono de restaurante trabalha demais. A ideia era ter uma academia, porque eu acreditava que os custos de manutenção seriam menores, já que, na minha cabeça da época, era só comprar os pesos e pagar o aluguel.” 

          Ele decidiu abrir a Quebrada Burger e vender lanches artesanais em um food truck para testar as próprias ideias e ajudar a pagar a faculdade de gastronomia, em 2017.

          Ele tinha 18 anos quando seu pai precisou diminuir o ritmo de trabalho por questão de saúde. A solução foi aprender a cozinhar. “Eu não imaginava que pudesse gostar tanto de cozinhar.” Para melhorar os pratos que fazia, Bonfim cursou gastronomia.

          O passo seguinte foi abrir uma hamburgueria artesanal, em sociedade com um primo. Eles compraram um food truck usado por R$ 4 mil e gastaram quase R$ 12 mil para reformar. A Quebrada Burger abriu em 2017, em um estacionamento na Brasilândia, mas ficaram menos de um mês no local, porque a rotina de abrir e fechar era cansativa. Para facilitar o trabalho, ele resolveu alugar um espaço onde pudesse montar uma cozinha industrial. Bonfim adaptou o espaço onde funcionava uma funilaria, estacionou o food truck no interior e colocou algumas mesas para consumo no local. O primo desistiu do negócio, e Bonfim convidou um tio para ocupar o lugar de sócio.

          A divulgação da Quebrada Burger era feita no boca a boca entre e com a ajuda de anúncios na internet. As vendas começaram a crescer, mas o espaço era pequeno. A solução foi investir no delivery. “Percebi que as pessoas experimentavam pessoalmente, mas passavam a comprar só pelo delivery depois

          ” Em 2018, o imóvel e o food truck já não davam conta da demanda. Ele alugou o salão ao lado e vendeu o food truck para expandir a operação, além de passar a atuar somente com entregas. Até o início de 2020, Bonfim ainda se dividia entre a Quebrada Burger e o Cantinho da Feijoada. Mas, com a chegada da pandemia, a hamburgueria mais que duplicou de tamanho – o espaço utilizado saiu de 40 m² para 100 m² – e ele precisou se dedicar somente ao seu próprio negócio.

          Se o delivery alavancou as vendas durante as medidas restritivas, com o retorno do público para as ruas ele decidiu que era o momento de voltar a receber clientes no local. Investiu R$ 100 mil para aumentar o salão e fazer a reforma, em 2021. A intenção de Bonfim era produzir hambúrgueres com carnes nobres, como o angus. Para conseguir qualidade, mas gastando menos, Bonfim negociou com fornecedores. “O jeito foi criar uma relação de confiança com os fornecedores para conseguir melhorar os custos sem perder a qualidade.

          ” Os nomes dos lanches são inspirados em gírias da periferia, como Maloka (R$ 28,90), Bolado (R$ 34,90) e Loko (R$ 28,90). “As pessoas acham engraçado. Em vez de pedir um ‘x-salada’, que é comum, ela vai pedir um Cabuloso.” A segunda unidade foi inaugurada em 2022, em Pirituba, também na zona norte da cidade. “Fiquei surpreso porque Pirituba alcançou um número de vendas semelhante ao da Brasilândia em três meses. Hoje, eu entendo que foi porque o negócio já chegou a Pirituba amadurecido.”.

          Em 2024, a expansão contou com duas lojas voltadas ao delivery no bairro de Campos Elíseos, região central da capital, e em Guarulhos, na região metropolitana de São Paulo. O empreendedor também criou o Grupo Quebrada, com três novas marcas: Quebrada Açaí, Quebrada Dog e Quebrada Drinks, todas com atuação pelo delivery. Os planos incluem a abertura de pelo menos mais três marcas, para a produção de pizzas, pastéis e itens de café da manhã.

          Bonfim quer crescer, mas sem entrar no franchising, pelo menos por enquanto. Ele participou da nona temporada do reality show Shark Tank Brasil, recebeu três propostas e aceitou a oferta do empresário José Carlos Semenzato, fundador da SMZTO, maior holding de franquias do Brasil, que quer investir R$ 2 milhões por 30% do negócio. Ele afirma que ainda não assinou nada, mas que deve ter uma reunião com Semenzato em breve..

          A consultora de negócios do Sebrae-SP Sandra Fiorentini afirma que o principal diferencial de Bonfim é ter entendido o desejo dos clientes. “Se o consumidor precisa sair do bairro para comprar, ele tem de considerar o custo com transporte e vai preferir um produto semelhante, que fique próximo a sua casa. Bonfim reconheceu o interesse do seu público-alvo.” O sucesso também passa por estar atento às tendências, mas com cautela. Oferecer novidades com base nas mudanças do mercado pode ajudar a atrair novos clientes e aumentar as vendas, mas é preciso ter cuidado com algumas ondas passageiras. “Se todo mundo está fazendo, talvez você não precise fazer também.

          O caminho é identificar possíveis inovações, mas adaptar aos hábitos do seu público, para não investir em algo volátil”, explica. Para conquistar o cliente, não basta oferecer apenas um produto de qualidade. A experiência a ser vivida ganha cada vez mais importância na tomada de decisão das pessoas. A especialista diz que restaurantes, hamburguerias e similares precisam investir em cardápios personalizados, programas de fidelidade ou eventos temáticos, para despertar a curiosidade. “Os consumidores não se contentam mais com o comum”, avalia Sandra. O delivery é uma alternativa tanto para quem quer aumentar as vendas quanto para quem não tem dinheiro para investir em um espaço para consumo. Mas a consultora alerta que é preciso calcular se o potencial de produção do restaurante é suficiente para a demanda das entregas. “As pessoas que pedem no delivery querem agilidade. Se atrasar o pedido, elas vão reclamar e não vão comprar novamente. O mesmo acontece se a comida chegar no tempo, mas estiver

          Oito anos depois, em 2025, a Quebrada Burger já tem quatro unidades e deu origem ao Grupo Quebrada, responsável por quatro marcas. 
(Fonte: OESP - 29.01.2025)

7 Eleven

          A Seven & i transformou a humilde 7-Eleven em um destino gastronômico popular no Japão, servindo sanduíches frescos, bolinhos de arroz e almoços embalados, mudando a forma como milhões se alimentam.

          Em 2016, Ryuichi Isaka, que está na operadora da 7-Eleven desde 1980, tornou-se presidente.

          A empresa recebeu uma oferta de compra da canadense Circle-K Alimentation Couche-Tard (ACT). Isso deu início a um período tumultuado que durou pelo menos seis meses.
          No início de março de 2025, a 7-Eleven nomeou seu primeiro CEO estrangeiro e entregou a ele a tarefa de reformular seus negócios para evitar uma oferta (hostil) de aquisição de US$ 47 bilhões (R$ 272 bilhões). Em 6 de março (2025) a Seven & i anunciou sua mais abrangente reestruturação empresarial e de liderança. A empresa informou que o principal diretor-externo, Stephen Dacus, sucederá Ryuichi Isaka como presidente-executivo em 27 de maio (2025). Dirigindo-se a jornalistas em japonês e inglês, Dacus disse que as conversas continuarão com a Couche-Tard, mas que obstáculos regulatórios significativos impedem fusão das empresas.
          “Oque eu acho que nossos acionistas não gostariam é que passássemos mais de dois anos em um limbo apenas para que isso fosse rejeitado pelos tribunais dos Estados Unidos”, disse ele.

          A Seven & i, também anunciou, em março de 2025, acordo para vender sua unidade de superlojas para a Bain Capital por 814,7 bilhões de ienes (R$32 bilhões) e que reduzirá sua participação no SevenBank para menos de 40%.
          A Seven & i tem mais de 80 mil lojas 7-Eleven em 20 países e regiões.
(Fonte: Folha - 07.03.2025)

Alwatania

          A companhia avícola Alwatania, sediada na Arábia Saudita, foi fundada em 1977 por Sulaiman Al Rajhi, que também fundou o Al Rajhi Bank. A Alwatania se tornou a maior companhia avícola do 
Oriente Médio.
          Desde o final de 2024, a Alwatania vem explorando potencial venda, em uma transação que pode 
render até R$ 2 bilhões (US$ 533 milhões).
          A JBS seria uma das interessadas na compra. De acordo com a Bloomberg, também estão na disputa a empresa saudita Tanmiah Food e um consórcio liderado pela empresa ucraniana de tecnologia agrícola MHP.
A Alwatania processa mais de 1 milhão de aves e 1,5 milhão de ovos por dia. O Al Rajhi Bank é o maior credor por capitalização de mercado no reino e um dos maiores bancos islâmicos do mundo. A família Al Rajhi está entre os não-reais mais ricos da Arábia Saudita.
(Fonte: Valor - 10.03.2025)

Garcia/Brasil Sul (Grupo GBS)

          No dia 3 de janeiro de 2004, em um imóvel alugado na Vila Nova, região central de Londrina, com uma equipe de 80 colaboradores e uma frota de 32 ônibus, a Brasil Sul Linhas Rodoviárias iniciou as suas operações. A empresa foi criada por José Boiko e Estefano Boiko Junior, que possuíam expertise no segmento de transporte rodoviário de passageiros, já que haviam deixado a sociedade em outra companhia do setor.
          No nome, a nova empresa já anunciava o seu mercado alvo: os Estados do Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e também São Paulo.
          A sede em Londrina foi uma escolha logística, já que o município é ponto de convergência entre os estados que compõem a área de atuação da empresa.

          Em apenas cinco anos, em 2009, a empresa fez a sua primeira aquisição: comprou a companhia Francovig, que operava 16% do transporte urbano em Londrina. Nascia assim a Londrisul.
          A Brasil Sul inovou no layout dos ônibus, que se destacam nas rodoviárias e estradas pelo design arrojado. O uniforme dos motoristas, já na sua fundação, apresentava um padrão diferente do que se costumava ver à época. A empresa já mostrava que tecnologia seria um dos seus pontos fortes: foi a primeira operadora do país a oferecer wi-fi aos passageiros.
          Em fevereiro de 2014 a Brasil Sul adquiriu a tradicional Viação Garcia, juntamente com as outras duas empresas do grupo (Princesa do Ivaí e Viação Ouro Branco), uma referência em transporte rodoviário no País.
          Nascia então o Grupo GBS – Garcia/Brasil Sul – com o cuidado da direção em manter a “personalidade” de suas duas principais empresas: a força da marca da Viação Garcia, com 80 anos de história à época da aquisição, e a modernidade e busca constante por inovação da Brasil Sul.
          Dos 80 colaboradores que iniciaram a jornada da Brasil Sul, em 2004, hoje mais de dois mil funcionários integram o quadro de pessoal do Grupo. A frota de 32 ônibus aumentou e se modernizou ano a ano: atualmente, são cerca de 800 veículos que rodam quase 6 milhões de quilômetros ao mês, transportando a média de 21 milhões de passageiros por ano. Parte das linhas rodoviárias é operada com os ônibus mais modernos do país, a geração 8 da Marcopolo, com chassi Mercedes-Benz.

          Considerando números de março de 2025 a empresa de ônibus urbanos Londrisul, responde por 35% do serviço no município de Londrina, com 123 ônibus. O Grupo possui quatro empresas e é o maior do setor de transporte rodoviário de passageiros do Sul do País, com destinos para sete estados brasileiros: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Mato Grosso do Sul e Minas Gerais.

(Fonte: site da empresa)

Family (produtos de limpeza)

          A fabricante de produtos de limpeza Family, criada pouco depois de meados de 1988, é resultante de uma joint venture entre a Dow Química e a Sanbra.
          Considerando um panorama em setembro de 1990, a Family tinha apenas três produtos. Eles são o Mr. Magic, especialmente criado para limpeza de cozinha; o Thunder, voltado para os banheiros. e lava-
roupas líquido Splendid.
          A Family atirava em várias direções (e concorrentes), simultaneamente. Com o Mr. Magic, seu alvo foi o Veja Multi-Uso, da Atlantis (hoje Reckitt Benckiser (RB)), que liderava a faixa de produtos de limpeza concentrados. Com o Thunder, a companhia conseguiu algum espaço no mercado. Já com o então novato Splendid, a empresa pretendia explorar um filão de mercado, aberto pela Lever com o Omo 
Líquido, que inicialmente tinha apenas 2% do mercado 6otal de produtos para lavar roupa.
          Em setembro de 1990, a Family tinha 112 funcionários.
(Fonte: revista Exame - 19.09.1990)

Agro Cumaru

          A Agro Cumaru, fundada por Carlos Mafra,  faz parte da estratégia de diversificação do Grupo Mafra - o mesmo grupo que fundou a Viveo, uma empresa de suprimentos médicos que foi pública há quase quatro anos.

          “Nossa jornada começou em 1996, quando nossos pais fundaram a Viveo, uma empresa de suprimentos médicos, em Ribeirão Preto, São Paulo. Crescemos organicamente no setor de saúde, mas sempre desejamos diversificar os negócios da família. Nos anos 2000, entramos no agronegócio comprando fazendas ”, disse Mafra, 32, que atua como diretora de sustentabilidade da Agro Cumaru.                  O  primeiro empreendimento da família na agricultura foi através da criação de gado em Minas Gerais, onde Carlos Mafra se concentrou na melhoria genética do gado Nelore. Essa iniciativa levou à criação de Agropecuária Mafra, que mais tarde se tornou uma empresa "irmã" da Agro Cumaru, fornecendo genética para a operação.

          A família Mafra começou a investir em terras agrícolas em Pará em 2004, como parte de uma estratégia para expandir suas propriedades e ativos, enquanto ainda supervisionava a administração da Viveo.

          Em 2016, o DNA Capital adquiriu uma participação na Viveo, marcando um marco na profissionalização da administração da empresa. Viveo foi público em agosto de 2021.

          Com a conclusão o IPO a família abandonou o controle, mantendo apenas uma função de investidor minoritário. Isso permitiu focar mais na Agro Cumaru.

          Com 72.000 hectares de terras produtivas em Pará, incluindo fazendas em Cumaru do Norte e Santa Maria Das Barreiras, a empresa se concentra na criação de gado, criação e engorda integrada à produção de grãos. Considerando números de fevereiro de 2025, a agricultura cobre 18.000 hectares, mas pode se expandir para 50.000 hectares através da conversão de pastagens degradadas. Até 2030, espera -se que os investimentos em expansão de instalações de armazenamento, confinamentos e pastagens converter variem de R $ 800 milhões a R $ 1 bilhão.
          No início de 2025, a Agro Cumaro iniciou seu processo de sucessão. O fundador e presidente Carlos Mafra está gradualmente passando a liderança para seus filhos, Camila Mafra e Carlos Mafra Júnior.
          Mafra acredita que o processo de sucessão da empresa se beneficia dos pontos fortes complementares de cada membro da família e da liberdade que ela e seu irmão foram dados para participar do negócio.
          Nascido em 1992, Carlos Mafra Júnior serve como CFO da empresa. Refletindo sobre os papéis complementares da família, ele observou que seu pai tem um espírito empreendedor, sua irmã traz uma perspectiva acadêmica e sua própria formação está enraizada na experiência agrícola prática.
          O Agro Cumaru também está se expandindo por meio de uma parceria com a CMAA, um produtor de cana -de -açúcar e etanol de Minas Gerais, para criar a bioenergia Grão Pará. Essa joint venture construirá uma das primeiras plantas de milho e etanol no norte do Brasil, com um investimento de R $ 2 bilhões, conforme relatado anteriormente por Valor.

(Fonte: Valor - 24.02.2025)

Bahia Mineração (Bamin)

          A Bahia Mineração (Bamin), mineradora sediada na Bahia. A Bamin é de propriedade da Eurasian Resources Group (ERG), uma das maiores produtoras de cobalto e cobre do mundo. Sediada em Luxemburgo, tem a República do Cazaquistão entre seus principais acionistas. A ERG assumiu o controle da mineradora baiana em 2010.
          No início de anril de 2021, a Bamin arrematou um trecho com lance único - e sem ágio - em leilão do governo federal da Ferrovia de Integração Oeste-Leste (Fiol). O movimento deve ser crucial para a sobrevivência da companhia, que passa a ter mais competitividade frente a concorrentes de peso no Brasil.
           A Bamin tem capacidade de produção prevista de 26 milhões de toneladas por ano até 2026, mas atualmente opera bem abaixo desse volume, com cerca de 1 milhão de toneladas anuais. A expansão da produção depende de investimentos em logística.

          A Bamin detém ativos significativos, incluindo a mina Pedra de Ferro, localizada em Caetité (Bahia), um trecho da Ferrovia de Integração Oeste-Leste (FIOL), e o Porto Sul, em Ilhéus (Bahia). Esses ativos formam um complexo integrado que facilita a exportação do minério de ferro produzido.   
          Em fevereiro de 2025, dois grupos estariam interessados em adqurir a Bamin: O britânico Brazil Iron e a brasileira Vale. Entre os principais desafios para avançar na venda da Bamin estão o tamanho do investimento necessário para tornar o projeto economicamente viável e os atrasos na obtenção de certas licenças.. Além do preço de venda de mais de US$ 1 bilhão, outros US$ 3,5 bilhões a US$ 5 bilhões devem ser investidos na operação e infraestrutura logística para transportar o minério extraído da Mina Pedra de Ferro, em Caetité (Bahia), até um terminal portuário.
          Em nota, a Bamin destacou que o interesse do mercado por seus ativos “é natural porque há poucos projetos no mundo focados na produção de concentrados de alto prêmio (concentração de ferro acima de 65% e baixos níveis de contaminantes)”. “No entanto, a empresa não comenta especulações sobre potenciais interessados ​​em sua aquisição”, acrescentou.
(Fonte: Valor - 19.02.2025)

Heidrick & Struggles

          A Heidrick & Struggles, uma empresa de capital aberto, opera com quatro unidades de negócios centrais. A divisão de executive search recruta para posições de alto nível e responde por 65% da receita global da empresa. A próxima maior unidade é a de serviços de liderança, abrangendo formação de equipes, planejamento de sucessão e outros serviços, que contribui com 12% do faturamento. A área de talentos executivos sob demanda, onde a empresa vê potencial de crescimento significativo, gera 20% da receita. Segundo Paulo Mendes, sócio e presidente para a América Latina, a fatia restante vem de uma unidade focada em digital criada no início de 2023, que ainda está sendo estruturada.
          Terceira maior empresa de executive search do mundo, a Heidrick & Struggles, é especializada
em recrutamento de executivos seniores.
          Em 2021, a Heidrick adquiriu o Business Talent Group, especializado em talentos sob demanda, e superou as expectativas com um faturamento de US$ 18,7 milhões naquele ano
          Em meados de fevereiro de 2025, a empresa anunciou uma nova parceria com a Brazilian Chiefs Group, consultoria que fornece “executivos sob demanda”. A colaboração reforça a estratégia da Heidrick de investir nesse segmento emergente e expandir sua presença no mercado latino-americano, incluindo o Brasil.
          De acordo com o ranking da Hunt Scanlon Media, esse movimento diferencia a Heidrick de outros grandes players no campo de executive search, como Korn Ferry (1), Spencer Stuart (2), Russell Reynolds (4) e Egon Zehnder (5). A Heidrick pretende expandir ainda mais seu segmento de talentos sob demanda, que atualmente representa 20% de seus negócios globais, entrando na região da América Latina.
          Esse potencial de crescimento está levando uma empresa tradicional de executive search como a Heidrick a investir no mercado de talentos sob demanda. De acordo com uma pesquisa da Planet Market Reports, o mercado global de “talento como serviço” gerou US$ 6,2 bilhões em 2023 e está projetado para se expandir para US$ 18,5 bilhões até 2032. “O mercado global de executive search é grande, em torno de US$ 7 bilhões, mas não cresce há algum tempo, aumentando marginalmente em 1%. Em contraste, o mercado de talentos sob demanda está experimentando um crescimento constante”, diz o Sr. Mendes. “Este é um caminho sem volta, como visto nos Estados Unidos, embora o mercado ainda precise amadurecer.”
          Lynne Murphy-Rivera, diretora para as Américas da Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC), que representa empresas em 74 países, observa: “Esta linha de negócios cresceu globalmente dentro das empresas de busca de executivos. Vemos essa mudança em direção a talentos temporários como uma oportunidade futura dentro do ecossistema de talentos executivos.”
          Cristiane Mendes, CEO e fundadora do Brazilian Chiefs Group, que também oferece esse tipo de serviço e foi fundado digitalmente em Porto Alegre em 2020, diz que a colaboração atual é uma parceria, mas não descarta a possibilidade de um “casamento” no futuro.
          O Chiefs Group oferecerá seu banco de dados de 1.200 executivos para a parceria. A CEO explica que esses executivos são profissionais experientes — ex-CFOs, CHROs e CMOs de vários setores — abertos a trabalhar de forma flexível, meio período ou em contratos de prazo fixo para projetos específicos. Essas atribuições geralmente duram até oito meses. “É um trabalho com escopo definido; eles agem cirurgicamente para resolver um problema urgente”, diz ela.
          O Sr. Mendes, da Heidrick, observa que os executivos, principalmente em corporações multinacionais, geralmente têm uma vida útil de carreira que termina aos 62 anos devido à aposentadoria compulsória. “Eles ainda têm muita energia, mas nem todo mundo quer voltar ao mercado de trabalho ou começar o próprio negócio”, diz. “Nesse modelo on demand, eles são motivados porque envolve menos burocracia.” Ele acrescenta que a oportunidade de trabalhar com diferentes empresas e em várias situações ajuda os executivos a diversificar seus portfólios de carreira. Ele também vê potencial na geração mais jovem como público-alvo para esse modelo. “Eles veem a construção de uma carreira com variáveis, ganhando mais liberdade e autonomia, como um processo mais natural e fluido”, conclui.
          A Heidrick & Struggles, uma empresa de capital aberto, é avaliada em US$ 1,2 bilhão, considerando números de fevereiro de 2025.