RAR / Rasip (Randon)

          Neto de italianos que no final do século XIX migraram para o Brasil, Raul Anselmo Randon, aos 10 anos, chega a Caxias do Sul com a família, vindo de Rio Bonito (hoje Tangará) no oeste catarinense, onde nasceu. A bela paisagem na grande curva do rio, onde a construtora fez parada para assistência aos trabalhadores da estrada de ferro, que ao cortar Santa Catarina, acompanhou as margens do Rio do Peixe, deu nome ao lugar onde Randon nasceu.
          Em 1943, então com 14 anos, Randon foi trabalhar na ferraria do pai, Abramo, onde eram fabricadas ferramentas agrícolas. A Mecânica Randon, dedicada à reforma de motores, foi fundada em 1949 por Raul e seu irmão Hercílio. Dois anos depois, em 1951, um incêndio destrói a sede da empresa e os irmãos passam a trabalhar em um galpão cedido por um amigo. Em seguida, mudam de atividade, passando para a fabricação de freios a ar para caminhões.
          Em 1955, a Randon inicia a fabricação de semirreboques rodoviários e dez anos depois, em 1965, é inaugurada uma fábrica em Guarulhos, na grande São Paulo. Abre o capital na Bovespa em 1972 e, dois anos depois, inaugura nova fábrica em Caxias do Sul, onde fica a matriz do grupo até hoje.
          A Randon seguiu em frente sob o comando de Raul, não sem alguns solavancos no caminho.
Chegando a hora da troca de comando, Raul Randon transfere, em 2009, a presidência para o filho David e permanece como presidente do conselho de administração.
          Em algum momento, mais precisamente no começo da década de 1970, o patriarca Raul Randon decidiu investir no campo. O envolvimento de Randon com o campo já vem de longe, quando na infância ajudava os avós a cultivar a terra. Conhecido como empresário do ramo de logística que construiu a famosa marca de carrocerias Randon, ele aponta sua atividade preferida para sua nova fase de vida, que, teoricamente, seria a aposentadoria: produzir maçãs, uvas viníferas, queijos e outros lácteos, além de cultivar oliveiras para iniciar em breve a extração própria de azeite. Isso tudo no município vizinho de Vacaria, sob o guarda-chuva da Rasip, empresa controlada pela família Randon à parte do grupo de implementos e autopeças,
          Era em Vacaria, nos Campos de Cima da Serra, que o empresário passava alguns dias da semana e também muitos finais de semana. Assim, tinha a oportunidade de acompanhar de perto a rotina da produção, principalmente na época da colheita da maçã, que enche com milhares de trabalhadores temporários os pomares espalhados por suas terras
          Raul Anselmo Randon, morreu em 3 de março de 2018, aos 88 anos, na unidade Morumbi do Hospital Israelita Albert Einstein, em São Paulo.

RAR / Rasip

          A RAR, de Raul Anselmo Randon, com sede em Vacaria (RS), fica a cerca de 120 quilômetros da sede das indústrias Randon, em Caxias do Sul. Teve origem na fruticultura, com o cultivo da maçã na década de 1970. Em 1976, aproveitando incentivos fiscais do governo federal, Randon começou o plantio das primeiras mudas de macieiras. Três anos depois, foi fundada a Rasip, Randon Agrosilvipastoril, hoje uma das principais produtoras de maçã do País. “Achei que esse era um bom negócio, já que quase toda a fruta consumida no Brasil era importada”, relembra. A produção iniciada em pouco mais de 200 hectares alcançou uma área de 1,1 mil hectares em produção em três décadas.
          “Comecei brincando, mas quando se faz negócios agrícolas não pode ser pequeno, é preciso alcançar escala industrial”, resume. E assim foi. A Rasip processa as variedades Gala e Fuji, que chegam não só aos consumidores brasileiros, mas também a irlandeses, holandeses, ingleses, alemães e asiáticos, entre outros. A Rasip mantém ainda viveiros de mudas de maçãs e uvas.
          Nos anos 1990, um amigo italiano trouxe a Raul Randon uma nova provocação: produzir queijo. A resposta do empresário foi de que até poderia investir no negócio, mas, como bom descendente de italianos, fez uma ressalva: o queijo teria que ser bom, ou mais do que isso, especial. Para isso, foi à Itália conhecer o processo de fabricação do queijo grana. Montou a primeira fábrica de queijo Tipo Grana padano fora da Itália lançando a marca Gran Formaggio.
          O grana padano é um queijo muito consagrado na Itália. O “grana” do nome tem a ver com os grãozinhos que marcam a textura da massa, lembrando um parmesão. Já “padano” é referente à origem, que é a região da Padânia, no norte da Itália. Fora de lá, o alimento não pode ser chamado de grana padano, é só “tipo grana”.
          O gerente de produção da fazenda Ângelo Lacerda explica que a alimentação das vacas é feita com silagem, mas o mais importante é evitar plantas verdes ou alimentos cítricos, isso afeta o leite desses animais. Por isso, a alimentação rígida das vacas vem quase toda de dentro da fazenda, são várias atividades integradas, com lavouras, silos e os currais. Tudo é aproveitado na fazenda, os resíduos dos animais viram energia que ajuda na produção do queijo. Esse círculo de produção precisou de muito investimento, na casa dos milhões de reais, e foi feito aos poucos, ao longo de quase 40 anos.
          As primeiras 60 novilhas vieram diretamente dos Estados Unidos, de avião, um fato que chamou a atenção. “Gerou grande repercussão quando desceram no aeroporto do Porto Alegre. Vieram todas de avião, dois Boeings de novilhas”, recorda Lacerda. Hoje, são mais de mil animais em lactação, com duas ordenhas por dia, dentro de um sistema chamado de “carrossel”. Nele, o leite é bombeado direto para reservatórios resfriados e, dali, segue para um caminhão-tanque. Depois disso, o leite é testado antes de entrar na queijaria. São testados 20 parâmetros, tudo para garantir que é seguro para alimentação e se tem qualidade suficiente para virar queijo. O motivo é que o queijo tipo grana é feito com leite cru, sem pasteurização, então todo cuidado é pouco para evitar qualquer contaminação do alimento. Depois que o leite é aprovado, começa um longo processo de produção. O desnate acontece durante a noite e, no dia seguinte, começa a receita, que é preparada pelo mestre queijeiro Giovani Foiatto, que foi treinado na Itália. Para cada mil litros de leite, saem 70 kg de massa de queijo. Guindastes e robôs ajudam a movimentar o produto para a sala das prensas, onde ganha forma. O queijo permanece durante 24 horas na sala de prensagem, onde é retirado o soro. Depois, vem a salga do produto e começa a etapa mais importante da produção: a maturação.
          São pelo menos 12 meses somente na etapa de maturação - que pode chegar a um ano e meio para alcançar um sabor mais marcante, não muito adaptado ao paladar brasileiro. Assim é possível atingir o ponto ideal de granulação e o sabor peculiar e marcante na variedade. O leite semidesnatado faz com o que Gran Formaggio tenha baixo teor de gordura e alto índice de cálcio e fósforo.
          A RAR tem em seu portfólio, linha de importados com queijos e acetos italianos, presuntos e salames italianos e espanhóis, e azeites de oliva chilenos. A linha de derivados é composta por creme de leite fresco, manteiga e queijo parmesão. A empresa ainda conta com linha de 19 rótulos entre vinhos e espumantes e azeite de oliva a partir de produção própria.
          O ano de 2019 foi marcado pela consolidação das ações de expansão da RAR. O período contou com lançamento de produtos, como o azeite de oliva Nossa Senhora da Oliveira, feito a partir de produção própria, a linha Rasip Leve, com maçãs embaladas prontas para consumo e, mais recentemente, a empresa passou a comercializar frutas orgânicas, algo que já vinha sendo estudado há algum tempo. Em dezembro a empresa lançou a Apple Chips, maçã desidratada sem aditivos, apostando em um novo segmento de atuação.
          O dia a dia da Rasip é dirigido por um dos genros de Randon, Sérgio Martins Barbosa, responsável por tocar os negócios. A figura do patriarca da família estava sempre presente, seja no organograma, onde Raul Randon figurava como presidente, ou nas visitas quase que semanais.
          Sergio Martins Barbosa, diretor superintendente da RAR destaca ainda a atuação da linha RAR Vinhos, que vem ganhando espaço no mercado da enogastronomia e tem se fortalecido especialmente a partir da parceria com a tradicional vinícola italiana MASI. Juntas, as empresas mantêm a série RAR-MASI Wineproject, que conta atualmente com sete rótulos.
          RAR é a marca institucional dos produtos. A empresa tem sob seu guarda-chuva as marcas Rasip, Gran Formaggio, Campos de Vacaria, RAR Gourmet, RAR Importados, RAR Vinhos e RAR Agrícola.
(Fonte: PERFIL 29/11/2010 / jornal Valor - 03.04.2014 - jornalista Sérgio Ruck Bueno / Revista News - 06.01.2020 / Globo Rural - 07/06/2020 - partes)

Império Móveis Eletro

          O empresário Richards Saunders fundou inicialmente a rede varejista pernambucana Eletro Shopping. Em 2011, vendeu a rede para o grupo Máquina de Vendas (resultante da fusão, em 2010, das redes Ricardo Eletro e lojas Insinuante, dos empresários Ricardo Nunes e Luiz Carlos Batista).                Saunders deixou a Máquina de Vendas em 2015, depois de vender sua participação na empresa, de cerca de 10%. Na saída, assinou um contrato que o impedia de abrir mais de dez lojas antes de 2019.
          Em 2018, Saunders voltou ao mercado e fundou a Império Móveis Eletro, que vende eletroeletrônicos e móveis. Nos primeiros seis meses abriu duas lojas, ambas no Recife.
          Para 2019, num plano ambicioso para a nova empresa, Saunders pretendia acelerar e chegar a 75 unidades em quatro anos, com faturamento de 1,2 bilhão de reais.
(Fonte: revista Exame - 18.04.2018)

Carnival Corporation & Plc

          Carnival Corporation & Plc operates as a leisure travel company. The company's ships visit approximately 700 ports under the Carnival Cruise Line, Princess Cruises, Holland America Line, Seabourn, P&O Cruises (Australia), Costa Cruises, AIDA Cruises, P&O Cruises (UK), and Cunard brand names.
          It also provides vacations to various cruise destinations, as well as owns and operates hotels, lodges, glass-domed railcars, and motor coaches. The company sells its cruises primarily through travel agents and tour operators.
          It operates in the United States, Canada, Continental Europe, the United Kingdom, Australia, New Zealand, Asia, and internationally.
          As of January 28, 2020, the company operated 105 ships with 254,000 lower berths. Carnival Corporation & Plc was incorporated in 1972 and is headquartered in Miami, Florida.
(Fonte: Yahoo! Finance - ADVFN - 26.05.2020)

Santelisa Vale

          A produtora de açúcar e álcool Santelisa Vale está localizada em Sertãozinho, interior de São Paulo. A empresa é resultado da fusão, em 2007, entre as usinas Santa Elisa, companhia fundada pela família Biagi e Vale do Rosário, fundada pela família Junqueira.
          A empresa entrou em rota ascendente no início de 2003, ainda independentes, e atingiu seu auge em 2007, com a fusão. No mesmo ano, a Santelisa anunciou uma associação com a americana Dow para formar um dos primeiros polos no mundo para produzir polietileno com etanol. Quase ao mesmo tempo, atraiu o Goldman Sachs, que lhe garantiu um aporte de 400 milhões de reais. O passo seguinte seria fazer a abertura de capital.
          As divergências familiares, porém, vieram a lume pouco depois da fusão das duas empresas. Os Junqueira teriam ficado desapontados com o desfecho do negócio porque nunca concordaram com o preço que os Biagi estavam dispostos a pagar pelo próprio expansionismo. Em 2007, além de tomar um empréstimo de 1,3 bilhão de reais para comprar a Vale do Rosário, os Biagi investiram em diversos outros projetos paralelos, que abrangia inclusive o desenvolvimento de biocombustível com a Amyres. No mesmo ano, os Biagi foram os principais articuladores da criação da Companhia Nacional de Açúcar e Álcool - CNAA, parceria com a trading americana Global Foods e o fundo americano Carlyle Riverstone. O plano era investir em novas usinas mas os Junqueira seriam favoráveis a melhorar a operação das usinas da própria Santelisa, que nunca concluiu a integração com as usinas da Vale para obter sinergias.
          A crise financeira mundial (que teve seu ápice em setembro/outubro de 2008), evidentemente, não fazia parte do roteiro. Com uma velocidade incrível, ela soterrou os planos da Santelisa. A preparação da Santelisa para a venda teve a participação dos executivos Luiz Kaufmann e André Mastrobuono.
          Em novembro de 2008, a gestora Angra Partners assumiu a reestruturação financeira da Santelisa Vale.
          Em janeiro de 2009, a Santelisa tinha nove ofertas de compra. No páreo estavam gigantes internacionais, como ADM, Bunge, Cargill, e as brasileiras Cosan e São Martinho, aliada ao GP Investimentos. Em abril, a Dreyfus já havia seduzido a maior parte dos membros das duas famílias ao oferecer a possibilidade de mantê-las como sócias - algo que os demais interessados descartavam.
          Mas, enquanto a maior parte dos acionistas apoiava a venda do controle para a Dreyfus, uma facção defendeu uma manobra de resistência. Numa frente liderada por Cícero Junqueira Franco, parte dos acionistas tentou um acordo para levar a empresa à recuperação judicial. O plano era atrair o BNDES, reestruturar a companhia e manter o controle, numa insistência até o último minuto porque não queriam perder espaço nas decisões.

          No final de setembro de 2009, os executivos Luiz Kaufmann, presidente do conselho, e André Mastrobuono, presidente executivo, deixaram a companhia. Eles haviam sido contratados no início do ano (2009) para comandar o processo de venda da empresa. A pessoas próximas, Kaufmann e Mastrobuono disseram que houve muita interferência das famílias Biagi e Junqueira na definição do preço de venda.
          Olhando-se o panorama em outubro de 2009, a dívida era de 2,6 bilhões de reais, equivalente a seis vezes sua geração de caixa. E empresa lutava para sobreviver. No balanço da usina publicado no dia 3 de outubro e referente a seu ano fiscal concluído em março de 2009, os auditores da PricewaterhouseCoopers afirmaram que tinham "dúvida sobre a continuidade operacional da companhia". Encurralada por um grupo de 20 bancos credores liderados pelo Bradesco, a Santelisa estava prestes a chegar a um acordo com a francesa Louis Dreyfus, numa negociação que se arrastava havia dez meses.
          Os banco credores converteriam 550 milhões de reais em dívidas em cerca de 10% de participação, Na nova configuração, as famílias Biaggi e Junqueira - até então controladoras da Santelisa - seriam reduzidas a meros coadjuvantes, com 17% de participação total. Trata-se de algo simbólico para grupos familiares acostumados a estar à frente de seus negócios desde o início do século XX.
          Ainda dentro do mês de outubro de 2009, foi oficializada a venda da Santelisa Vale para a Dreyfus. Juntas, as operações de açúcar e álcool da Louis Dreyfus, com 1,5 bilhão de reais de faturamento e Santelisa, com 1,8 bilhão, somariam 3,3 bilhões de reais na nova empresa, a Santelisa LDC. As 20 milhões de toneladas de capacidade de moagem de cada uma, resultou num colosso com capacidade para 40 milhões de toneladas. As 8 usinas da Dreyfus, somadas às 5 usinas da Santelisa somavam 13 usinas na nova empresa.
(Fonte: revista Exame - 17.06.2009 / 07.10.2009 / 21.10.2009 - partes)   

Cemar

          A Companhia Energética do Maranhão - Cemar, empresa de comercialização e distribuição de energia elétrica, foi fundada em 1958.       
          Foi privatizada em 2000 quando foi comprada pela americana Pennsylvania Power & Light (PPL).

          Em 2002, portanto dois anos após a privatização, a empresa sofreu intervenção federal.

          A nova mudança de controle aconteceu em 2004, quando a companhia foi adquirida, por 1 real, pelo GP Investimentos, fundo com participação em empresas como Telemar e América Latina Logística (ALL).

          Nessa época, o Maranhão era o estado brasileiro com os piores indicadores sociais e econômicos do país - uma espécie de Haiti fincado em território nacional. Seu PIB, então de 2.300 reais, correspondia a apenas um terço da média nacional, e o índice de desenvolvimento humano (IDH), que mede as condições de vida da população, era o mais baixo entre os 27 estados que compõem a federação.

          Em um cenário paupérrimo como esse, é previsível que a performance das empresas locais não seja das mais brilhantes, principalmente quando se trata de concessionárias de serviços públicos. Nos primeiros anos sob administração do GP, no entanto, a Cemar acabou se transformando numa exceção à esqualidez habitual do mundo dos negócios maranhense. Em 2005 a empresa já apresentou lucro. A abertura de capital da controladora da Cemar, a Equatorial Energia, rendeu mais de meio bilhão de reais na Bovespa.

          A Equatorial Energia, dona de 65% das ações da Cemar, tem entre seus controladores o GP. Como acontece com outras companhias, a Cemar vale-se dos princípios de eficiência e agressividade nos negócios que levam a marca do GP.
          Sob a presidência de Octávio Pereira Lopes, nascido em 1972, que depois passou a presidente da Equatorial, foi usada a mesma receita de bolo. A fórmula junta rígido controle contábil, redução de custos, modernização da estrutura do negócio, enxugamento de cargos, metas ambiciosas e remuneração variável para funcionários. Nos primeiros anos após 2004, quando o GP assumiu a empresa, 35 executivos ligados a outros negócios do fundo foram transferidos para o Maranhão para implantar o novo modelo.
          Ao assumir a empresa, Lopes enfrentou problemas que começavam com uma estrutura hierárquica complexa, recheada de funcionários fantasmas e apadrinhados políticos. Foi necessário um corte de 25% no quadro de pessoal para diminuir os custos com a folha. A rede de transmissão era outro calcanhar-de-aquiles. A estrutura não suportava a demanda de energia e os indicadores de falta de luz eram dramáticos no estado - em média, 60 horas por ano, quase sete vezes mais que em São Paulo.
          Não havia sistema de controle controle informatizado e todo o gerenciamento da rede era feito por meio de mapas em papel. Uma das primeiras medidas da equipe do GP na nova Cemar foi contratar motoqueiros que, munidos de aparelhos de localização por satélite,  mapearam cada poste da rede. Segundo Lopes, não eram raras as operações em que postes e cabos eram carregados em lombo de burros ou em canoas para os lugarejos mais distantes.
          A Cemar seria o ponto de partida para voos mais ambiciosos da Equatorial - e do GP - na área de energia.
(Fonte: revista Exame - 19.07.2006)

Dicico

          A Dicico foi fundada em 1918, quando o imigrante italiano Virgílio Di Cicco inaugurou a primeira loja em São Paulo. Ainda sob seu comando, mais uma unidade foi aberta.         
          Várias décadas mais tarde, Dimitrios Markakis estudou no exterior graças ao fato de seu pai, Stylianos, vindo da Grécia após a Segunda Guerra Mundial, ter tido sucesso em sua pequena empresa de alimentos, após iniciar como feirante em São Paulo.
          Na volta dos Estados Unidos, surgiu a ideia de montar um supermercado. Dimitrios, então com 23 anos, e o pai, fundaram o supermercado Cândia, que teve grande sucesso, e que se tornaria o pulo-do-gato da trajetória de Dimitrios no setor varejista.
          Em 1998, o Cândia passa para as mãos da rede portuguesa Sonae, que muda seu nome para Big. O negócio, por valor não revelado, foi suficiente para a família Markakis investir em fazendas, criação de gado, centros de distribuição de mercadorias e empresas de transportes. Com sua parte, Dimitrios comprou a rede de material de construção Dicico.
          Em 1999, a rede foi adquirida pelo grupo Construdecor. Após a ideia equivocada de trocar o nome da Dicico para ConstruDecor, foi definido permanecer com o nome original, Dicico.
          Dimitrios, que permaneceu na empresa, partiu para o que ele chamaria de choque de gestão. Instituiu o aperto nas contas, que se incorporou ao modelo de negócios e trouxe para o setor de material de construção técnicas empregadas por grandes varejistas. Uma delas, conhecida como gestão de categorias, é considerada por especialistas uma revolução no setor.
          Implementada em 2003, essa técnica prevê duas etapas. A primeira é reduzir o número de fornecedores ao máximo e dar preferência àqueles que ofereçam maior variedade de produtos - uma maneira de conseguir melhores preços. A segunda é agrupar nas lojas os produtos que tenham afinidade entre si, mas que normalmente estariam distantes. Antes dessa mudança, as pias, por exemplo, ficavam na seção de cerâmicas e as torneiras na de ferragens. Passaram a ficar todas na mesma seção. Parece simples, até óbvio, mas a Dicico foi a primeira das grandes redes a utilizar tal método.
          Reconhecendo-se como pão-duro, Dimitrios imprimiu um regime espartano (alguma coisa a ver com sua descendência grega?) nas lojas que era facilmente identificável. Exemplos? As lojas não tinham som ambiente. A razão? "Para não ter de pagar direitos autorais", diz o empresário. Dirigia o próprio carro e não tinha nenhuma pressa em trocar por modelos novos. Não tinha secretária e nem mesmo sala própria. Sua mesa dividia espaço com as de outros diretores e gerentes no mezanino da loja-sede, no bairro do Ipiranga, na zona sul de São Paulo. Ar condicionado? Havia aparelhos somente nas unidades do litoral e nas regiões mais quentes do estado.
          Diferentemente do que acontece com o setor de supermercados, o de material de construção ainda é altamente pulverizado. Com dados de 2006, as quatro principais redes - C&C, Telhanorte, Leroy Merlin e Dicico - concentravam menos de 10% do mercado nacional. Tal cenário levava os especialistas em varejo a apostar numa consolidação do setor por meio de aquisições ou de construção de novas lojas.
          Num panorama do final do ano de 2006, a Dicico tinha 18 lojas, cinco das quais inauguradas nos últimos meses, todas localizadas no estado de São Paulo. O faturamento anual girava em torno de 400 milhões de reais.
          Em maio de 2013, na maior negociação do varejo de materiais para construção do país, a Construdecor (Dicico) associou-se à chilena Sodimac, subsidiária do Grupo Falabella, que passou a ter o controle acionário da companhia.
          O Grupo é líder no setor na América Latina, operando mais de 240 lojas de materiais para construção, reforma e decoração em seis países: Chile, Peru, Colômbia, Argentina, Uruguai e Brasil.                A Dicico é a varejista de materiais para construção com o maior número de lojas no país. São 53 unidades no estado de São Paulo, que se caracterizam pelo conceito de especialista em acabamentos, com foco em pisos, revestimentos, pintura, iluminação e utensílios para banheiros e cozinhas.
          As lojas Dicico são atendidas por dois centros de distribuição: um deles localizado na cidade de Guarulhos, em um ponto estratégico entre as rodovias Dutra e Ayrton Senna e ligado ao acesso do Rodoanel, e outro em Cajamar, entre as Rodovias Anhanguera e Bandeirantes.   
(Fonte: revista Exame São Paulo - início de 2001 / Exame - 25.10.2006 / site da empresa - partes)

Daniele Banco

          O Daniele Banco foi fundado em 1988 pelo visionário Pio Daniele e tem sua sede no bairro Cidade Monções em São Paulo.

          A empresa tem inovação no DNA, pois trouxe para o Brasil o modelo de antecipação de recebíveis como solução de crédito para o Middle Market.

          O Daniele Banco tem como propósito facilitar o desenvolvimento financeiro de seus clientes, criando soluções de crédito customizadas que rentabilizem suas operações. Para ser o parceiro ideal de negócios a que se propõe, o grupo investe constantemente na capacitação de seus executivos, que oferecem atendimento personalizado e orientado para que o crédito concedido seja sempre um gerador de novos negócios.

          O conceito de atendimento exclusivo do banco integra simplicidade, exclusividade e modernidade com o objetivo de equilibrar a saúde financeira de dos clientes.
(Fonte: LinkedIn)

Visa Vale

          A empresa de vale-refeição Visa Vale foi criada em 2003 de uma associação entre a americana Visa e os bancos Bradesco, ABN Amro Real e Banco do Brasil.
          Logo na largada a companhia deixou de ser mero plano de negócios para rapidamente tornar-se uma das líderes no setor. Seu faturamento com vales-refeição e alimentação, já em 2005, chegou a 2,9 bilhões de reais e ultrapassou as receitas de duas tradicionais concorrentes no país - a francesa Sodexho e a brasileira VR, da família Szajman, ficando atrás apenas da Ticket, da também francesa Accor, que inaugurou esse mercado lá pelos idos da metade da década de 1970.
          A Visa Vale surpreendeu os concorrentes com um modelo de negócios que trouxe vantagem de custos sem precedentes - tanto na captação de novos clientes quanto de transações dos cartões. Enquanto as demais empresas comercializavam seus produtos com a ajuda de representantes de venda próprios, a Visa Vale contava com um exército de gerentes de mais de 8.000 agências bancárias em todo o país. Todos são funcionários dos bancos associados e da Nossa Caixa, que tinha recentemente iniciado parceria. Com isso, a empresa conseguia atingir 5.000 dos então 5561 municípios brasileiros.
          A conjunção de uma equipe exígua de funcionários - eles eram apenas 120 - com baixo custo de distribuição estremeceu o mercado e provocou mudanças na forma como concorrentes estabelecidos faziam negócio.
          Ao chegar ao mercado muito depois de seus principais concorrentes, a Visa Vale conseguiu usar a chamada ruptura tecnológica a seu favor. A empresa jamais adotou os tradicionais vales de papel. Apostou exclusivamente em cartões eletrônicos. Assim, eliminou a necessidade de estruturas duplicadas, que envolvem a manutenção tanto de uma base tecnológica para os cartões quanto a complexa logística de impressão, entrega e recolhimento dos vales de papel.
          O modelo de negócios criado pela Visa Vale não causaria mudanças apenas no mercado brasileiro. A empresa tornou-se um caso único no mundo de parceria entre um emissor de cartões e bancos no segmento de benefícios.
(Fonte: revista Exame - 02.08.2006)
          

A. W. Jones

          Alfred Winslow Jones descobriu que duas posições especulativas, ou seja, ficar comprado e vendido em uma ação, poderiam gerar uma combinação mais conservadora do que se esse investimento fosse feito em uma das pontas simplesmente. Levantou cerca de US$ 100 mil, sendo US$ 40 mil do próprio bolso (“skin in the game” é sempre importante na atividade de investir) e iniciou sua firma de investimentos, a A. W. Jones, em 1949.

          Jones, um australiano de nascença, espião, sociólogo, editor e comunista, foi também o primeiro gestor de hedge fund da história. Após trabalhar como estatístico em uma firma de investimentos nos EUA, Jones seguiu uma vida profissional nada ortodoxa. Na década de 1930, ele atuou como vice-cônsul dos EUA em Berlim e, depois, como um espião para grupos de extrema esquerda da época.

          Talvez sua vida de espião não fosse eletrizante o bastante porque, em algum ponto, sua carreira apontou para o mercado de ações americano (o mercado pode ser instigante em alguns casos). Ao concluir seus estudos e se tornar um PhD em sociologia pela Universidade Columbia, Jones teve sua tese publicada na revista Fortune, da qual se tornou editor posteriormente.

          Muito provavelmente o artigo mais relevante de sua autoria foi um sobre previsões no mercado de ações, não pelo seu conteúdo em si, mas por ter despertado nele uma grande ideia durante as pesquisas sobre o tema.

          O artigo acabou por cunhar o termo “hedge fund” (soa melhor que “hedged fund”), que até hoje é um dos veículos de investimento mais conhecidos no mundo.

          O fundo gerido por Jones permaneceu abaixo do radar por anos a fio, talvez uma habilidade adquirida de seus tempos de espionagem. Mas, em 1966, a revista Fortune o descobriu, exaltando a grande performance de 760% em dez anos do apelidado “hedged fund” do Sr. Jones — um belo desempenho frente ao mais bem-sucedido fundo da época, que rendera “apenas” 358% no mesmo período.
          Hoje, a estratégia de long and short, que começou a ser utilizada por Alfred W. Jones para reduzir a exposição direcional de sua carteira de ativos é bem conhecida. Era uma forma de se proteger, ou, na língua dos financistas, fazer um hedge.
          Não só nascia aí a estrutura de um hedge fund, mas também particularidades na maneira de se cobrar taxas dos investidores. Os gestores da A. W. Jones tinham grande parte de seus ganhos proveniente de uma variável atrelada à performance obtida.
          Relatos da época descreviam os gestores da empresa como “hard workers”, por se esforçarem mais que seus rivais, ligarem para mais contatos, estudarem mais profundamente os números e tomarem decisões mais rapidamente, ao mesmo tempo que eram mais cuidadosos com os riscos envolvidos, pois estariam colocando a própria pele em jogo. Junto com o primeiro hedge fund do mundo, veio também a primeira cobrança de taxa de performance, de 20% já naquela época.
          Jones disse uma vez que 20% era o percentual que as embarcações dos fenícios levavam do lucro obtido em navegações bem-sucedidas; já outros clamam que 20% foi uma escolha que diminuiria a carga tributária a ser paga pela gestora. Seja qual for a motivação, parecia um bom alinhamento de interesses, não?
          Esse modelo funcionou muito bem enquanto essa modalidade de fundos, que possui um imenso grau de liberdade na gestão, foi capaz de entregar belos retornos para seus investidores.
(Fonte: Empiricus (Felipe Arrais) - 29.05.2020)

Vitta

          Fundada em Uberlândia em 2014, a startup de saúde Vitta atende 100 mil vidas em dois modelos de negócio: um é o serviço de corretagem e administração de planos corporativos e o segundo é a oferta de produtos personalizados em parceria com seguradoras, mas agregando tecnologia no atendimento e telemedicina.
          Considerando dados de maio de 2020, a Vitta tem 18 sócios e já fez duas rodadas de captação de investimento de cerca de R$ 30 milhões, sendo a última há dois anos, quando levantou R$ 19 milhões, quando entraram para a sociedade o economista Arminio Fraga e o ex-presidente da Qualicorp, Maurício Ceschin. Investiram também na empresa os fundos Arpex Capital, que tem André Street, fundador da Stone entre os sócios, e o Finvest. A participação de todos os investidores é bem pequena no negócio, conforme Valor Investe apurou.
          Em 26 de maio de 2020, foi anunciado que a Vitta foi adquirida pela Stone. A Vitta faz gestão de planos de saúde corporativos, além de oferecer planos próprios em parceria com seguradoras com foco no público empreendedor. A Stone já usava os serviços de gestão de planos de saúde e telemedicina da Vitta, o Prime Care, para atender as demandas de saúde de seus milhares de colaboradores, mas, com a pandemia, estendeu o atendimento médico remoto, via telefone e WhatsApp 24 horas por dia, também a seus clientes, os mais de 500 mil comerciantes e prestadores de serviço que usam suas maquininhas de cartão.
          As empresas trabalharam juntas nesse projeto que contou com RS 1 milhão de investimento da Stone e, ao que parece, foi importante para que a empresa de meio de pagamento se aproximasse do mercado de saúde e identificasse potenciais sinergias com seus serviços e sua rede de clientes. No ano passado a Stone lançou a plataforma ABC (Adquirência, Banking e Crédito), em que disponibiliza aos clientes serviços de adquirência e financeiros.
          Considerando dados de maio de 2020, a Stone aproximadamente 530 mil clientes. Levando-se em consideração que boa parte dos empreendedores tem um plano de saúde, a Vitta poderia oferecer serviços de corretagem a essas pessoas e também aos clientes que ainda não contrataram um plano.
          Uma empresa que atua de forma semelhante à Vitta é a Qualicorp, que oferece planos de saúde a pessoas físicas por meio de parcerias com as seguradoras. Mas, diferentemente da Vitta, que tem como foco o público corporativo, a Qualicorp vende a pessoas físicas.
          A Vitta também tem um diferencial em tecnologia. A empresa nasceu como um prontuário médico eletrônico que hoje é utilizado por mais de 15 mil médicos em todo o Brasil, além de ter o serviço Prime Care de atendimento médico virtual e que inclui serviços de concierge, como agendamento de consultas, localização de médicos para atendimento de emergência e consultas preventivas. O uso intensivo de dados para fazer gestão chamou também a atenção da Stone. A Vitta afirma que consegue diminuir sinistralidade e reajustes menores do plano a seus clientes.
          Com sede em São Paulo, a Vitta tinha, em maio de 2020, cerca de 160 funcionários e atendia aproximadamente 100 mil vidas.

(Fonte: Valor Investe - 27.05.2020)

InterContinental Hotels

          InterContinental Hotels Group PLC was founded in 1777 and is headquartered in Denham, the United Kingdom.         
          InterContinental Hotels Group PLC owns, manages, franchises, and leases hotels in the Americas, Europe, Asia, the Middle East, Africa, and Greater China.
          The company operates hotels, resorts, restaurants, and spas under the InterContinental Hotels & Resorts, Regent, Six Senses, Kimpton Hotels & Restaurants, Hotel Indigo, EVEN HOTELS, HUALUXE, Crowne Plaza, Voco, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Holiday Inn Club Vacations, avid, Staybridge Suites, Atwell Suites, and Candlewood Suites brand names.
          It also provides IHG Rewards Club, a hotel loyalty program. As of February 28, 2020, the company had approximately 5,900 hotels and 884,000 rooms in approximately 100 countries.
(Fonte: Yahoo! Finance - ADVFN - 26.05.2020)

Infinity Bio-Energy

          A Infinity Bio-Energy foi fundada em 2006 pelo empresário e ex-diplomata Sergio Thompson-Flores, que tem como sócios os fundos Kidd & Company, Och-Ziff Capital Management e Merril-Lynch.
          Thompson-Flores, carioca nascido em 1959, serviu em Washington como diplomata, na chefia do setor de política comercial. Na iniciativa privada, dirigiu por dez anos a World Invest, assessoria financeira e de novos negócios.
          Em meados dos anos 2000, no efervescente mundo do etanol brasileiro, os usineiros dividiam-se em dois grupos: os que compravam usinas e os que estavam vendendo suas propriedades. Thompson-Flores é um expoente do primeiro time.
          Em um ano e meio após a fundação, Thompson-Flores comprou oito usinas e anunciou a construção de outras cinco. Nesse período ele investiu perto de 1 bilhão de reais nas aquisições e pretendia gastar mais um bom dinheiro em novos negócios.
          Em maio de 2006, a Infinity captou meio bilhão de dólares na AIM, bolsa alternativa de Londres para companhias nascentes.
          A Infinity é reflexo da atuação de uma legião de investidores estrangeiros a brasileiros ávidos por obter lucros com o crescimento do setor sucroalcooleiro no Brasil, considerado a grande fronteira dos biocombustíveis no mundo. Não era de estranhar, portanto, que estivessem surgindo gigantes no setor da noite para o dia. Entre as novatas estavam a ETH, braço da Odebrecht, e a Brenco, comandada pelo ex-presidente da Petrobras Henri Philippe Reichstul.
          A pretensão era tornar a Infinity uma das maiores produtoras globais de etanol. Para isso, no início de outubro de 2007 a empresa entrou na fila de lançamentos de ações na Bovespa. Mas, logo à frente estaria a crise do subprime pronta parta mudar os planos de muitas empresas.
          Em 2007, com quatro usinas em operação, a Infinity processou aproximadamente 5 milhões de toneladas.
(Fonte: revisa Exame - 24.10.2007)
          

Coppel

          No clube de magnatas mexicanos, Carlos Slim é o mais rico, Ricardo Salinas é o mais polêmico - e Enrique Coppel, o mais religioso. Nascido em 1948, Coppel herdou uma pequena rede de varejo regional de seu pai. Ele é responsável por ter transformado a pequena loja numa das maiores empresas do país.
          Enrique Coppel tempera seu sucesso nos negócios com altas doses de fé. Ele constrói igrejas, contribui para programas de formação de padres e financia uma escola da Opus Dei, uma das vertentes mais conservadoras do catolicismo. Nos últimos anos da década de 2000, empenhou-se em erguer uma cidade privada. Entre os critérios para fazer parte dessa comunidade estão os fortes vínculos familiares e a dedicação à religião. Diante de tamanha devoção, Coppel recebeu do papa João Paulo II a ordem de Cavaleiro de São Gregório Magno - uma das maiores homenagens concedidas pelo Vaticano, que dá a seu beneficiário o direito de andar a cavalo dentro da Basílica de São Pedro.
          A rede de varejo especializado Coppel, que vende móveis, eletrodomésticos, roupas e calçados, tem como clientes, na maioria, consumidores das classes C e D. Seu modelo de negócios se baseia em lojas mais amplas e mais bem decoradas que as de seus principais concorrentes - as redes Elektra e Famsa. "Muitos mexicanos de classe baixa vão para a Coppel no fim de semana para passear", diz o executivo de um dos maiores fornecedores da empresa.
          O principal atrativo da Coppel, porém, está em seu sistema de financiamento de mercadorias. Mais de 80% das vendas são realizadas dessa forma. A empresa é conhecida como a mais agressiva na oferta de crédito. Em muitos casos, basta ter a indicação de um cliente da rede para obter um cartão de crédito.
          No início de 2009, Enrique Coppel passou a canalizar seus esforços para um novo projeto: a expansão de sua empresa no Brasil. Numa primeira fase, a empresa abriria até cinco lojas em Curitiba, no Paraná. Numa segunda etapa, seu objetivo era comprar uma cadeia de varejo local.
          Mesmo antes de Coppel se manifestar sobre seu projeto no Brasil, as primeiras iniciativas já haviam saído do papel. A empresa contratou 70 brasileiros. A maioria já estava treinando no México e deveriam voltar ao Brasil no fim do ano (2009). A preparação desse grupo consistia, basicamente, em participar do dia-a-dia da empresa. Portanto, todos os empregados têm de realizar tarefas como ajudar a cobrar consumidores inadimplentes e carregar os caminhões de entrega da rede.
          Ao mesmo tempo, uma equipe de executivos buscava pontos-de-venda para instalar as primeiras lojas em Curitiba. Em uma terceira frente, a empresa se esforçou para trazer ao Brasil o Bancoppel, instituição financeira criada em 2007 para fornecer crédito aos clientes de sua rede de varejo.
          Em fevereiro de 2009, a Coppel fez o primeiro contato com o Banco Central para informar suas intenções. O maior problema enfrentado pela empresa até então era o registro de sua marca no Brasil. A varejista paulista de colchões Copel tentava impedir o uso do nome Coppel pelos mexicanos. O caso era analisado pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial.
          Os investimentos da Coppel no Brasil ficaram restritos aos estados do Paraná e Santa Catarina. Mesmo assim, foram abertas mais de 20 lojas. Em 2017, porém, a empresa passa a imprimir forte ritmo de fechamento de lojas, dentro da estratégia de encerrar operações que não estavam dando retorno. A loja da capital catarinense, Florianópolis, por exemplo, não chegou a durar um ano. Outro motivo que levou o grupo a encerrar investimentos no Brasil seria o alto índice de inadimplência registrado nas suas unidades.
          Mesmo tendo circulado informações sobre sua saída definitiva do Brasil, a rede Coppel mantém pelo menos uma loja em Curitiba, localizada em frente ao shopping das Américas.
          Com mais de 750 lojas, em sua grande maioria no México, a rede Coppel tem sede em Culiacán, Sinaloa, Mexico.
(Fonte: revista Exame - 25.03.2009 / Diário Popular do Paraná - 05.06.2017)

IABAS

          O IABAS -  Instituto de Atenção Básica e Avançada à Saúde foi fundado em 2008. É uma entidade privada, sem fins lucrativos, qualificada como Organização Social de Saúde habilitado a atuar na administração de projetos e prestação de serviços na área da saúde por intermédio de convênios e contratos.
          O instituto é certificado pela Comissão de Qualificação de Organizações Sociais (Coquali) em diferentes estados como São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo e Maranhão, além de municípios como São Paulo, Rio de Janeiro, Vitória, Mogi das Cruzes, Uberaba, Franca e Mauá, entre outros.
          Em São Paulo, o instituto está presente na Zona Norte e no Centro em parceria com a Secretaria Municipal da Saúde, gerenciando unidades e serviços de saúde. Entre elas, estão Unidades Básicas de Saúde (UBS), Centros de Atenção Psicossocial (Caps), Unidades de Assistência Médica Ambulatorial (AMA) e Prontos-Socorros (PS).
          Em Mato Grosso do Sul, o IABAS atua, em parceria com a Secretaria de Estado de Saúde, nas ações de regulação inter-hospitalar de Urgências e Emergências no estado. A organização atua no atendimento de solicitações de regulação e treinamento de profissionais para a utilização do sistema.
          No Rio de Janeiro, o IABAS desenvolve parceria com a Secretaria de Estado da Saúde para administrar o Hospital Adão Pereira Nunes. Além de realizar a gestão de três Unidades de Pronto Atendimento (UPA) em parceria com a Secretaria Municipal de Saúde.
          O IABAS conta com mais de nove mil colaboradores no Rio de Janeiro, São Paulo e Mato Grosso do Sul.

          Em março de 2020, o Iabas foi escolhido para construir e gerir sete dos nove hospitais de campanha contratados pelo governo do estado do Rio de Janeiro para enfrentar a pandemia da Covid-19. O prazo de conclusão prometido para abril não foi cumprido. Segundo o Iabas, o atraso na entrega dos hospitais ocorreu “por motivos alheios à vontade” do instituto. “Os problemas de entrega foram ocasionados por diversos problemas, como dificuldades burocráticas, legais e jurídicas; obras não previstas originalmente; dificuldade na contratação de pessoal; precariedade de acesso para os locais escolhidos; violência nas vias de acesso; e mudanças pontuais no plano técnico dos leitos por parte da SES [Secretaria de Estado de Saúde]”, disse o Iabas em nota.
          Na manhã do dia 26 de maio de 2020, a Polícia Federal deflagrou a Operação Placebo, que tem por finalidade a apuração dos indícios de desvios de recursos públicos destinados ao atendimento do estado de emergência de saúde pública de importância internacional decorrente do coronavírus (Covid-19), no Estado do Rio de Janeiro. A operação fez buscas de informações relacionadas ao governador Wilson Witzel e também no Iabas.

(Fonte: site da instituição / Agência Brasil - 19.05.2020 / site PF - 26.05.2020 - partes)

Capgemini

          A Capgemini foi fundada em 1967, na França, por Serge Kampf, como uma companhia de processamento de dados e gerenciamento de empresas.
          Na sede da Capgemini, em Alphaville, a origem da empresa fica evidente. Pelos corredores dos três prédios da empresa estão espalhados murais com monumentos franceses. Outro ponto que remete ao país europeu, é a valorização da arte, presente no centro cultural da empresa, inaugurado em julho de 2013.
          A companhia, provedora de serviços de consultoria, tecnologia e terceirização, atua a partir de quatro pilares: Consulting Services, que visa auxiliar na melhoria do desempenho das organizações; Application Services, responsável pela criação, desenvolvimento e implementação de aplicações de TI; Technology and Engineering Services, que fornece assistência e suporte para equipes de TI dos clientes; e Other Managed Services, que trabalha a partir da integração, gerenciamento e desenvolvimento total ou parcial de infraestrutura de TI dos clientes, além de oferecer serviços sob demanda, atividades comerciais e serviços de transações.

          Em 2 de setembro de 2010, a Capgemini anunciou a compra do controle acionário da empresa brasileira prestadora de serviços de TI CPM Braxis. Com o negócio, o grupo, que é o maior da Europa em serviços de TI, consegue aumentar sua presença no mercado latino-americano. A francesa pagaria R$ 517 milhões por 55% de participação na empresa brasileira.
          A operação, financiada com o caixa do próprio do grupo francês, consistiu em R$ 287 milhões em aporte de capital para a CPM Braxis e R$ 230 milhões em compra de ações. Os outros 45% de ações permanecerão com os atuais acionistas. O Bradesco passa a ter 20%; a Braxis, 12%; os fundos de investimentos Gávea, Alothon e Infors , 11% e os funcionários, 2%. O acordo firmado entre as duas empresas prevê ainda a possibilidade de o grupo francês comprar os demais 45% de ações da empresa depois de três ou cinco anos da assinatura do contrato. “É algo que estamos considerando fortemente”, afirmou Paul Hermelin, CEO do Grupo Capgemini, que faturou 8,3 bilhões de euros em 2009, empregava 103 mil funcionários e operava em 30 países.
          A Capgemini já estudava a compra de uma empresa de serviços de tecnologia em mercados emergentes. Especialistas apostavam que a aquisição ocorreria na China. A escolha pela CPM Braxis se deu pelo porte, presença e pelo potencial do principal mercado da América Latina. "Preferimos investir em uma grande empresa ao invés de aportar recursos em várias pequenas companhias", afirma Hermelin.
          Com a compra, a corporação francesa aumentaria significativamente sua participação no mercado brasileiro, ganhando musculatura para competir com outras gigantes como Accenture, HP, IBM e Unisys.
          O acordo entre a empresa brasileira de TI e o grupo francês começou a ser costurado em maio de 2010. A CPM Braxis contou com a orientação do JP Morgan e do escritório de advocacia Xavier Bernardes e Bragança. O escritório Machado e Meyer foi responsável pela orientação da Capgemini. “Começamos a assinar os contratos às 2 horas da manhã e só terminamos às 5 horas”, disse Jair Ribeiro, presidente do comitê executivo e acionista da CPM Braxis.
          "O acordo permitirá que nos tornemos líderes no mercado brasileiro... O Brasil tem um grande potencial e representa cerca de metade do valor do mercado latino-americano", afirmou o presidente-executivo da Capgemini, Paul Hermlein, acrescentando que as previsões de crescimento do setor para o país são na casa de dois dígitos até 2014.
          Em outubro de 2012, após dois anos da aquisição da CPM Braxis, a Capgemini, anuncia que passará a utilizar apenas a marca Capgemini, em alinhamento com os outros 39 países nos quais mantém operações.
          Uma das líderes globais de tecnologia, terceirização e serviços de consultoria, a Capgemini conta com mais de 190 mil profissionais e está presente em mais de 40 países. No Brasil, a sede da companhia está localizada na cidade de Barueri (Alphaville), no estado de São Paulo. Tem 7,8 mil funcionários, sendo que cerca de 4 mil trabalham nas unidades de Alphaville.
(Fonte: canaltech.com / GUJ Discussões - Março 2007 / ÉpocaNegócios - 02.09.2010 / G1 - 02.09.2010 / Computerworld-frim IDG - 30.10.2012 / Exame.com - 12.08.2013 - partes)

English version:

          It’s 1967 in Grenoble, France: Television broadcasts are in color for the first time. The city is buzzing about the upcoming 1968 Winter Olympics. Inspired by these exciting technological and cultural changes, entrepreneur Serge Kampf decides the time is ripe to launch an IT company. And so began the Capgemini story.
          Kampf was a visionary and demanding rigorous leader, but he was also reserved, loyal, generous and considerate. All of the descriptions we have read honoring Serge Kampf are incredibly apt. And those fortunate enough to have known him, his family, friends and also, to a certain degree, the Group’s 180,000 employees can testify to this. Serge was an exceptional man. He was captivating and left no one indifferent. A leader who understood the evolution of our business from quite early on, his life was an extraordinary journey. Over nearly fifty years, he built the company from a two-room apartment in his hometown of Grenoble to being one of the global leaders in the ultra-competitive world of IT services.
          Serge Kampf inspired the dreams of generations of IT professionals. He instilled the Group with the drive to win with his genius and entrepreneurial passion. Capgemini has completed over 40 acquisitions and welcomed over 50 countries and cultures because of the organizational model invented by Serge Kampf. As decentralized as possible, this model transcends differences and respects everyone involved in this shared adventure. Throughout the 49 years that Serge dedicated to Capgemini, he also demonstrated that it was possible to build one of the largest companies in France and expand it across the world, with only a few key values serving as his compass.

(Fonte: site da empresa)

Vieira Garcez

          A indústria do setor de higiene e limpeza Vieira Garcez tem sede na Bahia e é de propriedade de José Humberto de Souza e João Gualberto de Vasconcelos.
          A tradicional fabricante de sabão em pedra é dona da marca Celeste e tem unidades industriais, em Aratu e Salvador, na Bahia.
          No início de abril de 1994, a venda da empresa dependia apenas de acertos finais. O grupo italiano Cragnotti & Partners, dono da Bombril e Orniex, estava prestes a comprar a tradicional indústria de sabão em pedra.
(Fonte: revista Exame - 13.04.1994)

CPM - Braxis

          A CPM, empresa prestadora de serviços de tecnologia, tem como acionistas o Bradesco e o Deutsche Bank Capital Partners. Em julho de 2003, a CPM venceu empresas indianas numa concorrência para prestação de serviços de programação de software de gerenciamento de cartões de crédito para a GE Capital mexicana. O projeto foi capitaneado pelo vice-presidente da CPM, Maurício Minas.     

          A Braxis Tecnologia da Informação, fornecedora de serviços de implementação e gerenciamento de projetos, é resultado da união dos fundadores do Banco Patrimônio - Jair Ribeiro e Gianpaulo Baglioni - e da Cotia Trading - Paulo Brito e Alfredo DeGoeye. Os investimentos desses executivos se uniram à experiência do mercado de TI de Rogério Igreja Brecha Júnior (ex-presidente da Ernst & Young do Brasil e até janeiro de 2007 vice-presidente da Unisys) e de David Shpilberg (responsável mundial pela área de TI da Bain Consulting).

          Em novembro de 2006, a Braxis adquire a Unitech. Em março de 2007, quatro meses depois de incorporar a Unitech, a Braxis incorpora 33% das ações representativas do capital votante e total da CPM. Com isso, a Braxis consolida plano de crescimento com controle de parte da CPM.

          De acordo com um comunicado, a operação tem por objetivo aproveitar as atividades das duas empresas e ampliar o portfólio de clientes e serviços. A sinergia operacional com a Braxis permitirá à CPM assumir determinados contratos comerciais de prestação de serviços com um backlog estimado em aproximadamente 253 milhões de reais.

          Jair Ribeiro, até então presidente da Braxis, assumiu a liderança também da CPM, ao passo em que David Sphilberg, membro do conselho da Braxis, seria o vice-presidente do conselho de administração. Rogério Brecha atuaria no desenvolvimento da área internacional, mesmo segmento de atuação que mantinha anteriormente na Braxis. José Carlos Pimentel, assumiu a liderarança da atividade de ERP.
          Segundo a CPM, as atividades da Braxis e da Unitech - que incluem um conjunto integrado de consultoria de negócios - está em linha com as operações da empresa, com foco em planejamento e governança de TI, business intelligence, gestão de projetos de TI e soluções SAP e Oracle, além de serviços de TI e outsourcing direcionado a grandes empresas brasileiras e subsidiárias de multinacionais.
          Em meados de 2009, a CPM Braxis manifestou a vontade de abrir capital (IPO) para receber aporte financeiro. Segundo Ribeiro, a instabilidade do mercado com a crise financeira fez com que a empresa procurasse outra alternativa: vender uma fatia de sua participação.

          Em 2 de setembro de 2010, a empresa francesa Capgemini anunciou a compra do controle acionário CPM Braxis. Pelo lado da CPM Braxis foi o Bradesco que anunciou que fechou acordo para venda do controle da empresa para a Capgemini. Com o negócio, o grupo, que é o maior da Europa em serviços de TI, consegue aumentar sua presença no mercado latino-americano. A francesa pagaria R$ 517 milhões, incluindo os 104 milhões de reais que pagaria ao banco brasileiro por uma participação de 35 por cento na CPM Braxis. Considerando também o aumento de capital que faria no negócio a fatia da Capgemini na CPM Braxis seria de 55 por cento.
          “Recebemos propostas de cinco companhias e fechamos com a Capgemini por ser uma empresa com atuação global”, afirmou Jair Ribeiro.
          A operação, financiada com o caixa do próprio do grupo francês, consistiria em R$ 287 milhões em aporte de capital para a CPM Braxis e R$ 230 milhões em compra de ações. Os outros 45% de ações permaneceriam com os atuais acionistas. O Bradesco passa a ter 20%; a Braxis, 12%; os fundos de investimentos Gávea, Alothon e Infors, 11% e os funcionários, 2%. O acordo firmado entre as duas empresas previu ainda a possibilidade de o grupo francês comprar os demais 45% de ações da empresa depois de três ou cinco anos da assinatura do contrato. “É algo que estamos considerando fortemente”, afirmou Paul Hermelin, CEO do Grupo Capgemini, que faturou 8,3 bilhões de euros em 2009, emprega 103 mil funcionários e opera em 30 países.
          A francesa já estudava a compra de uma empresa de serviços de tecnologia em mercados emergentes. Especialistas apostavam que a aquisição ocorreria na China. A escolha pela CPM Braxis se deu pelo porte, presença e pelo potencial do principal mercado da América Latina. "Preferimos investir em uma grande empresa ao invés de aportar recursos em várias pequenas companhias", afirmou Hermelin.
          Com a compra, a corporação francesa aumentaria significativamente sua participação no mercado brasileiro, ganhando musculatura para competir com outras gigantes como Accenture, HP, IBM e Unisys.
          O acordo entre a CPM Braxis e o grupo francês começou a ser costurado em maio de 2010. A CPM Braxis contou com a orientação do JP Morgan e do escritório de advocacia Xavier Bernardes e Bragança. O escritório Machado e Meyer foi responsável pela orientação ao grupo francês. “Começamos a assinar os contratos às 2 horas da manhã e só terminamos às 5 horas”, disse Jair Ribeiro, presidente do comitê executivo e acionista da CPM Braxis.
          Com o negócio, de acordo com Ribeiro, a CPM Braxis passa a ser responsável pela carteira de clientes internacionais atendidos pelo grupo francês no Brasil e o inverso ocorre nos escritórios nos Estados Unidos e na Alemanha da empresa brasileira.
          A marca da empresa nacional e o comando permaneceriam inalterados. José Luiz Rossi, CEO da Capgemini no Brasil, continua exercendo a mesma função na companhia. "Durante o período de transição, precisaremos do apoio dos executivos brasileiros para entender o mercado local", afirma Hermelin.
          Com o novo aporte, Ribeiro informou que a CPM Braxis poderá fazer aquisições em alguns estados, como em Minas Gerais e na região Sul do país. A companhia estuda ainda compras que complementem seu portfólio, como a oferta de terceirização de processos de negócio (BPO, na sigla em inglês) e relacionamento com clientes (Customer Relationship Manager, CRM, na sigla em inglês).
          A CPM Braxis teve receita de aproximadamente em 1 bilhão de reais em 2010. A empresa contava com 5,5 mil funcionários.
          Em outubro de 2012, após dois anos da aquisição da CPM Braxis pela Capgemini, a companhia anuncia que passou a utilizar apenas a marca Capgemini, em alinhamento com os outros 39 países nos quais mantém operações. A CPM Braxis tinha mais de 6.000 profissionais. O Grupo Capgemini, com mais de 120 mil funcionários, registrou faturamento global de 9,7 bilhões de euros em 2011.
          “Ao adotar a marca de uma organização global, que é um dos maiores grupos de Tecnologia da Informação (TI) do mundo, a força da nossa companhia no mercado brasileiro será ainda maior”, afirmou José Luiz Rossi.
(Fonte: revista Exame - 14.04.2004 / GUJ Discussões - Março 2007 / ÉpocaNegócios - 02.09.2010 / G1 - 02.09.2010 / Computerworld-from IDG - 30.10.2012- partes)

Banco Arbi

          A partir de uma pequena corretora herdada de seu pai, Aron, o empresário gaúcho Daniel Birmann, nascido em 1952, e que assumiu o comando dos negócios aos 28 anos, após a morte do pai, era considerado um empreendedor arrojado e fenomenal, sempre disposto a correr riscos. Chegou a ser, no final dos anos 1980, um dos mais atuantes na área de crédito para grandes empresas.

          A palavra Arbi, que dá nome ao grupo e ao banco, é homenagem ao pai, Aron Birmann. 
          No início dos anos 1990, o grupo, onde o banco Arbi se incluía, já tinha formado um pequeno império de mais de 20 empresas. No início de 1993, adquiriu do grupo Docas, da família Paula Machado, 70% do capital da Itatiais Seguros. No início de 1994, era um império de 24 companhias, com 11.000 funcionários e faturamento anual da ordem de 1,2 bilhão de dólares.
          Em maio de 1993, porém, fez um negócio que se mostraria problemático (a compra da Moddata, fabricante de modems, aparelhos que ligam computadores à rede telefônica) e, em meados da década de 1990, os negócios começaram a ruir na mesma velocidade com que foram erguidos. Acossado por um endividamento crescente, Birmann foi obrigado a se desfazer de quase todas as suas empresas.
          Em 1995, abatido principalmente pela inadimplência dos clientes, o Arbi praticamente desapareceu.
          Num panorama do grupo, no final dos anos 1990, restaram-lhe apenas o banco Arbi, praticamente desativado, e outros poucos negócios, quase nada para quem havia sido dono de grandes empresas, como a mineradora Caraíba Metais. Até mesmo a corretora de valores Arbi desaparecera.
          Parecia o fim da linha. O tempo, porém, mostrou que não era. Em agosto de 2004, Birmann começou a participar de outros negócios.
          O Birmann que retornou ao mercado é muito mais comedido, sem a audácia comercial que o caracterizava. Durante um período, ele foi um comprador voraz de empresas.
          Birmann, como é natural, mostra-se avesso à ideia de revolver seus fracassos. Ele se sente quite com o mercado, todas as suas dívidas foram saldadas com a venda de seu patrimônio.
        O banco Arbi, que praticamente permaneceu desativado por cinco anos, reiniciou suas operações comerciais em 2003, mas com um perfil diferente, operando com repasses de créditos do BNDES para pequenas e médias empresas e também com empréstimos vinculados a folhas de pagamento.
          No início de 2004, o Arbi inaugurou um braço financeiro - o Servicash - de crédito direto ao consumidor. Os planos da instituição eram de fechar o ano com operações de crédito de 150 milhões de reais. Birmann, grande operador no passado, só acompanhava o negócio à distância.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994 / 18.02.2004 / 15.09.2004)

Infosys

          Com um capital de 250 dólares, o empresário indiano Nandan Nilekani, nascido em 1955, fundou, no início da década de 1980, a Infosys, empresa de serviços de TI e terceirização.
          A empresa, que criou um moderno campus em Mysore, na Índia, teve grande sucesso e crescimento vertiginoso.
          No início de julho de 2009, então um dos homens mais ricos da Índia, com patrimônio estimado de 1,5 bilhão de dólares, Nilekani viu seus sucessos nos negócios tornar-se inspiração para uma nova carreira.
          Nilekani deixou a presidência da Infosys e tornou-se funcionário público federal. Em troca de um salário mensal de 2.000 dólares, ele passou a dar expediente num escritório de paredes amareladas, instalado numa repartição batizada de Autoridade de Identificação Única.
          O projeto de Nilekani é trocar o antigo RG da população por uma nova carteira de identidade equipada com um microchip. Com ela, o governo poderia rastrear pessoas que recebem algum tipo de benefício público. Calcula-se que bilhões de dólares sejam desperdiçados todos os anos na Índia por falta de controle na entrega desse tipo de ajuda.
          Com faturamento anual de 3,1 bilhões de dólares em 2007, com 72.000 funcionários, a Infosys pulou para a casa dos 4 bilhões de dólares em 2009.
(Fonte: revista Exame - 04.07.2007 / 12.08.2009)

Bordon

          Geraldo Bordon, nascido em 1926, e seus sobrinhos João Euclydes e Irineu José (já falecido) cresceram juntos. Em 1958 fundaram um pequeno abatedouro em Campinas. O negócio cresceu, formou-se o Frigorífico Bordon e os três só se separaram em 1980.       
          Na segunda metade dos anos 1970, o Bordon comprou a Swift-Armour do grupo Brascan/Antunes, que havia comprado a empresa em 1973.
          Ao final da década de 1970 e início dos anos 1980, o grupo criado por Geraldo Bordon foi considerado o maior do Brasil no setor em número de funcionários, gado abatido e carne exportada.

          Em 1993, depois de dedicar boa parte de seus 68 anos ao Frigorífico Bordon, o braço principal de um grupo de 15 empresas, Geraldo achou que era hora de desfrutar mais do seu haras, sua outra paixão, à qual também se dedicava muito. O grupo, do qual ele detinha 90% das ações faturava perto de 300 milhões de dólares por ano.

          Deixou a empresa nas mãos dos filhos Júlio e João Geraldo, e de outros dois membros do clã Bordon, João Paulo e Pedro Aristides, filhos de dois sócios minoritários, João Euclydes e Neide (herdeira de Irineu).

          O sossego durou menos de um ano. Geraldo tornou-se réu de um processo movido por seu sobrinho João Euclydes, até 1980 um dos seus mais próximos colaboradores. João Euclydes, que deixara o negócio, reclamava na Justiça uma participação acionária maior que os 2,41% registrados nos livros da empresa. Segundo ele, teria havido irregularidades em aumentos de capital. Em outubro de 1993, entrou com um pedido de exibição judicial dos livros da empresa.
          A justiça determinou que um perito vasculhasse os documentos do frigorífico, desde atas até contratos de financiamentos, a partir da década de 1970. O resultado da devassa foram nove volumes e mais de 1600 páginas. O laudo do perito concluiu que João Euclydes teria 9,435% do capital social. Numa carta ao sobrinho, Geraldo concordou com o perito. "Meu pai passou por uma situação humilhante", disse João Paulo. "Ele teve de ir à Justiça saber quanto possui do capital de uma empresa que ajudou a fundar."

          O filho de Geraldo, Júlio e o filho de João Euclydes, João Paulo, eram vice-presidentes do grupo. Os dois, efetivamente, não demonstravam nenhum traço de afetividade familiar, com agressões mútuas.
          Enquanto não retomavam as tradicionais pizzas aos domingos, em família, os Bordon, considerando um panorama de abril de 1994, viviam outro drama: a crise do setor de carnes no país. Concorrentes como a Sadia e a Ceval, por exemplo, haviam desativado seus frigoríficos de bovinos em 1993. A própria Bordon havia fechado duas unidades nos últimos anos. O azul não tingia seus balanços desde 1990. O endividamento crescia rapidamente. Suas dívidas de curto prazo alcançavam 120 milhões de dólares. Apesar disso, a disputa continuou, em que pese a evidência de que a sobrevivência do grupo estava em jogo.

          O grupo era um dos maiores exportadores de carne do país. Quase metade de seu faturamento vinha de vendas para países do Oriente e da Europa e para os Estados Unidos.

          A decadência da empresa se deu nos anos seguintes e, em março de 2000 fez pedido de concordata. O Grupo Bordon foi sucedido pela empresa Bertin, que tempos depois foi incorporada pela JBS Friboi.

(Fonte: revista Exame - 13.04.1994 - partes)

SID

          Fundada em 1979, sob a égide da reserva de mercado, a SID é uma associação do empresário Matias Machline, leia-se Sharp, com o Bradesco. A sigla original, SID, vem das sócias iniciais, as empresas Sharp, Inepar e Dedini.
          A empresa tentou abraçar o mundo. E perdeu a identidade. Em certo momento, seu portfólio incluía de computadores pessoais a discos rígidos.
          Enquanto a Lei da Informática perdurou, tudo correu muito bem. Em 1989, por exemplo, a SID fechou com lucro de 8,5 milhões de dólares. A partir daquele ano, porém, a recessão e a abertura de mercado trataram de trazer as empresas de informática - e a SID também - à realidade. Elas descobriram que não sobreviveriam à concorrência dos importados.
          À procura de um eixo, em fevereiro de 1992 a SID foi buscar o executivo Jorge Roberto do Carmo, na ocasião dono de uma revenda de produtos de informática. A ligação entre ele e a SID era antiga. Carmo iniciara sua carreira na Sharp como programador júnior. A partir de então, desenvolveu sua trajetória inteiramente na área técnica. Em 1990, quando saiu do grupo para tocar sua empresa, era um dos diretores de negócios da SID.
          De volta à casa, Carmo colocou como sua primeira meta redefinir o foco de negócios da SID. A primeira atividade sacrificada foi a de microcomputadores, considerada por Carmo uma commodity e a empresa não tinha condições de enfrentar os importados. As atenções da companhia voltaram-se para a atividade na qual ela se considerava líder, a automação bancária e comercial. A escolha não foi difícil. Desde sua origem, a SID investiu nesse campo, empurrada até por um dos acionistas na ocasião, o Bradesco. Ao ser atendido nos caixas das agências (depois de passar pelas costumeiras longas filas), o cliente podia facilmente identificar os terminais de computadores com o símbolo da SID. Além disso, a concorrência externa não existia.
          A SID também fechou um acordo de distribuição de equipamentos para processamento corporativo fabricados pela americana Sun Microsystems. Ao mesmo tempo, manteve um contrato de representação para a venda de discos rígidos Fujitsu. Da canadense Dulfax, a SID trouxe as impressoras.
          Em setembro de 1992, incorporou as atividades da Digilab, do Bradesco. Dois meses depois, o banco adquiriu 19% das ações da holding Sharp S.A. Enquanto assinava acordo com os estrangeiros, Carmo arrumava a casa. Cada uma das cinco unidades de negócios ganhou equipes de vendas próprias. A cúpula da empresa também não escapou às mexidas. Dos seis diretores, quatro foram substituídos. Todos os novos ocupantes foram recrutados dentro dos próprios quadros da SID. Eram antigos companheiros de Carmo. "Foi uma das formas que encontrei de resgatar a cultura da empresa", disse ele. "Assim, reencontramos nossa vocação."
          A profunda mudança na orientação dos negócios tirou a SID do vermelho. Em meados de 1993, a empresa já estava bem mais saudável.
(Fonte: revista Exame - 18.08.1993 - parte)

Cragnotti & Partners

          O grupo italiano Cragnotti & Partners era dono, no Brasil, da Bombril e Orniex. Pertencia ao empresário Sergio Cragnotti.
          No começo de março de 1994, a Cragnotti fechou a compra da Cirio, Bertolli, Derica Spa, a maior empresa italiana do setor de derivados de tomate. No Brasil, o executivo Aldo Marsegaglia era o presidente de todas as empresas do grupo.
          Em abril de 1994 o grupo estava prestes a comprar uma tradicional indústria de sabão em pedra na Bahia, a Vieira Garcez, fabricante da marca Celeste, com duas unidades industriais, em Aratu e Salvador. A aquisição marcaria a virada da estratégia de negócios dos italianos no país. O Cragnotti queria firmar-se como grupo industrial. Até então, sua imagem tinha sido associada a atividades de merchant banking, expressão em inglês para designar a compra de empresas com o objetivo de saneá-las e passá-las adiantes. A política dali para a frente seria crescer no setor de higiene e limpeza, com a compra de empresas como a Vieira Garcez e investimentos na ampliação da capacidade instalada.
          A mesma estratégia estava sendo utilizada pela matriz do grupo, na Itália, onde já era dono da Polenghi e da Ala, ambas no setor de leite e derivados.
          Para reforçar a estratégia de voltar-se à produção, o Cragnotti fechou seus escritórios em Paris e em Londres. Eles tinham a função de garimpar oportunidades de negócios. Essa atividade foi desativada também no Brasil.

          Mas já em setembro de 1994, portanto aproximadamente seis meses depois da compra da Cirio, Bertolli, Derica Spa, o grupo Cragnotti estava às voltas com problemas de caixa, provocados por esse negócio. Por isso, a vocação industrial do grupo no Brasil poderia passar a ser revista e passou a considerar a venda de alguns de seus principais ativo no país - leia-se a Bombril e a Orniex. Negociações para a venda chegaram a ser abertas com a Colgate-Palmolive, mas o acerto esbarrou nos cifrões.
(Fonte: Exame - 13.04.1994 / 14.09.1994 - partes)

Bar do Pudim

          O bar já se chamava Pudim por causa do primeiro dono, que o inaugurou em 1968. “Ele adorava essa sobremesa. Numa enquete entre amigos sobre o nome do bar, ficou decidido Bar do Pudim, que funcionou com ele durante dez anos, até que nós entramos”, explica a Dione Cristina Treis, 62 anos, a atual proprietária do bar. O bar está com a família Treis desde 1978 e fica em frente à Praça do Gaúcho, na bairro São Francisco, em Curitiba.
          Dione e seu marido, Hilário Artur Treis, ainda eram namorados na época da compra. Os dois se casaram, tiveram duas filhas, mas Hilário, que tocou o bar até o ano 2000, faleceu em um acidente de moto. “Assumi e toco o Pudim sozinha, desde então”, revela a dona.
          O Bar do Pudim é famoso pelos petiscos que apresenta no cardápio, como a empadinha de palmito com camarão, o bolinho de siri, o pastel de provolone, o croquete de camarão e o pão com bolinho. Além, claro, do cardápio variado de cervejas sempre geladas. “Nunca fechei exclusividade com marcas”, apontou Dione. Esse seria um dos motivos do sucesso do Pudim.
          Ao longo dos 52 anos de funcionamento, clientes famosos passaram por lá, como o poeta Paulo Leminski e o cantor da banda Blindagem Ivo Rodrigues. Skatistas também volta e meia iam no Bar do Pudim por estar na frente da pista da Praça do Gaúcho, como os campeões mundiais Ferrugem e Daniel Vieira. O lutador Wanderlei Silva e artistas, como os atores Luís Melo e Guilherme Weber volta e meia também apareciam.“O Daniel Vieira comeu pão com ovo e tomou um Sprite”, brinca o garçom Milton Soares dos Santos, o Miltinho, 57 anos, referência no atendimento de mesas desde que começou a trabalhar no Pudim há 40 anos, em 1980. A pista de skate, conta Dione, foi inaugurada justamente no ano em que ela comprou o bar: 1978.
          Dione foi bancária por 23 anos, mas havia pedido demissão voluntária na privatização do Banestado, o antigo Banco do Estado do Paraná. “Tocar o bar foi o que se apresentou para mim. Com duas filhas pequenas, encarei o desafio.
          Mas, tinha uma pandemia no meio do caminho. Foram 38 dias com as portas fechadas com o isolamento social de prevenção da covid-19 até que, no domingo, 26 de abril de 2020, uma postagem no Facebook avisou que o Bar do Pudim reabriria segunda-feira (27), mas com prazo de validade: "vai funcionar só por mais 30 dias, finalizando as atividades de vez no dia 26 de maio."
          "O objetivo da saideira é dar chance aos clientes de se despedirem. Justo, já que o Pudim coleciona 52 anos de amizades, tradição e comida boa. Para quem quer dar adeus ao estabelecimento com uma última gelada, o bar passa a funcionar de segunda a sábado, das 15h30 às 21h30.
          "Chegou a hora de parar”, conta Dione. Se vai sentir saudades do Pudim, Dione não sabe dizer. “Tenho pensado nisso, por isso a decisão foi tão difícil”.
          A crise do coronavírus até pesou no aviso de fechamento do Bar do Pudim, mas a proprietária conta que o coronavírus a fez apenas adiantar a decisão que já vinha sendo planejada há dois anos. A pandemia só deu tempo para ela, tomar de vez a decisão. Mas é uma influência mais simbólica do que financeira.
          Conforme Dione, o plano pessoal dela era parar de trabalhar no bar aos 60 anos de idade. Por ser uma decisão difícil, acabou prorrogando o fechamento. Mas aí vieram os decretos da pandemia, proibição de aglomeração e o Pudim paralisou o atendimento no dia 19 de março.
          Desde então, a opção por deixar para sempre a vida no balcão ganhou força. “Crise a gente passa. Quem é que não vem sofrendo com ela desde 2015? Mas não foi por isso. A gente estava levando bem. Foi meu projeto de vida que se apresentou mais evidente no isolamento social. É hora de descansar”, revela a proprietária.
          O Bar do Pudim tem seis funcionários. Eles ainda não sabem o que farão. O mais famoso deles, inclusive, aposta na possibilidade de aparecer alguém para assumir o ponto. “Quem sabe”, diz o garçom Miltinho. Dione confirma que há sim possibilidade de passar o ponto – o que mantém viva a esperança dos fregueses em continuar frequentando o Bar do Pudim.
          “Vou fechar, mas vou manter a empresa aberta por um tempo. Se aparecer negociação nesses próximos 30 dias, pode ser que o Pudim fique aberto”, revela a proprietária.
          Uma coisa que parece não gerar dúvidas é a saudade que a clientela vai sentir do Pudim. Na tarde de segunda-feira, logo que o bar reabriu após o período de isolamento, o empresário Thiago Souza, 36 anos, foi bater cartão no estabelecimento. “Eu lamento que vai fechar. Fiquei sabendo e vim aqui, me despedir”, conta.
          Sobre a violência no entorno da Praça do Gaúcho nos últimos anos e as dificuldades geradas pela crise econômica no país desde 2015, Dione explica que não interferiram na decisão dela de fechar o bar. “Em todos esses anos, é natural que o público mude. Mas meus clientes sempre foram mais presentes por causa da comida, para apreciar um petisco. Muito mais do que a bebida”, aponta.
          No que diz respeito à comida, aliás, a reportagem da Tribuna perguntou se o fechamento do bar faria Dione revelar os segredos das receitas saborosas que são servidas no Pudim. “Por enquanto, não. Vai que alguém assume e não fecha”, brinca.
          Por enquanto, é o que se presume. Um dos mais tradicionais bares de Curitiba, há 52 anos servindo deliciosos petiscos e cerveja gelada no bairro São Francisco. O tradicional Bar do Pudim deixaria saudades na cena boêmia de Curitiba.
(Fonte: Tribuna do Paraná - 29/04/2020 (por Alex Silveira) / Gazeta do Povo)

Duane Reade

          A rede americana de farmácias Duane Reade recebeu esse nome pelo fato de sua primeira loja estar situada na esquina das ruas nova-iorquinas Duane e Reade.
          Em 1992, a Duane Reade foi adquirida pela firma de investimentos Bain Capital, de Boston, que colocou no comando da companhia Bruce Weitz, contratado de uma pequena cadeia de supermercados. Em 18 meses, ele acrescentou 22 lojas, a 1 milhão de dólares cada, às 37 existentes. Mas a dívida de 225 milhões de dólares corroía o resultado da empresa. Weitz entregou o cargo em 1995.
          Foi quando chegou Anthony Cuti, um executivo com passagem pela consultoria Arthur Andersen, pela indústria de cosméticos Revlon, pelo laboratório farmacêutico Bristol-Myers Squibb e pela rede de supermercados Pathmark.
          Cuti negociou prazos com fornecedores, reformulou o sistema eletrônico de controle de estoque e deu um jeito no pesadelo que era a distribuição, fundindo quatro depósitos de três Estados num único, em Nova York.
          A Duane Reade abriu seu capital em 1998 e ficou ainda mais viciada em crescimento. O número de lojas foi elevado em 120, passando o total para 179. Mas, a empresa sabia que teria que entrar em território desconhecido, uma vez que Manhattan já estava saturada com 104 pontos da rede Duane Reade.
(Fonte: revista Forbes - 20.06.2001)

Rocket

          A alemã Rocket foi fundada em 2007 pelos irmãos Marc, Oliver e Alexander Samwer.
          Em 2011, como parte de um plano de entrada no Brasil, a Rocket cria a varejista de comércio eletrônico Kanui (vide origem da marca Kanui nesse blog), com escritório na zona sul de São Paulo.
          Nas empresas do portfólio, os alemães repetem uma espécie de empreendedorismo de laboratório que, pelo menos até início de 2015, não provocou sua eficiência em larga escala: eles montam um plano de negócios e recrutam sócios para executá-lo - quase sempre engenheiros jovens de grandes consultorias, guiados por metas agressivas. O que eles fazem para cumpri-las, no entanto, é problemas deles, não existe manual de gestão.
          Numa alegoria da cultura do faça você mesmo, cada sócio monta a própria mesa e cadeira no primeiro dia de trabalho. Na hora de bolar a operação, vale a mesma lógica.
          A Rocket Internet e o Kinnevik anunciaram parceria para unir as operações de cinco varejistas de moda on-line, entre elas a brasileira Dafiti. O acordo entre os dois fundos deu origem ao Global Fashion Group (GFG) e tem como foco os mercados emergentes. Além da Dafiti, fazem parte da parceria a Jabong, da Índia, Lamoda, da Rússia, Namshi, do Oriente Médio e Zalora, da Ásia e Austrália. Segundo comunicado, o GFG irá operar em cinco continentes com foco em mercados em crescimento, atuando em 23 países.
          A Rocky, considerando dados de fevereiro de 2015, controla 65 empresas em 116 países.
(Fonte: Núcleo de Varejo-ESPM - 05.09.2014 / revista Exame - 18.02.2015)

Lloyds Bank TSB

          A ligação do Lloyds Bank TSB com a América Latina data de 1918, com a compra do London and River Plate Bank, posteriormente fundido com o London and Brazil Bank, que resultou no Bank of London and South America (Bolsa). Em 1971, o Lloyds comprou o controle do Bolsa e o fundiu com o Lloyds Bank Europe, formando o Lloyds and Bolsa International Bank, cujo nome mudou para Lloyds Bank International em 1974 e foi fundido no Lloyds Bank em 1986.

          Algum tempo antes de novembro de 1994, quando o trabalho ficou pronto, o Lloyds Bank convocou biólogos, agrônomos e um geógrafo para executar uma missão que nada tem a ver com finanças: traçar um panorama do sertão brasileiro. O resultado desse trabalho está em: Caatinga, Sertão, Sertanejos, um livro recheado com 177 fotos e oito textos científicos sobre a flora, a fauna e a presença humana naquela região. É o quarto de uma série de livros sobre a natureza brasileira patrocinado pelo Lloyds. Os três primeiros tratam dos diferentes ecossistemas da Amazônia.
          O restaurante corporativo do inglês LLoyds Bank TSB estava localizado no 6º andar de um prédio de linhas modernas construído na década de 1970, na zona sul de São Paulo. Além das gravuras de caça à raposa penduradas nas paredes, o visitante podia observar, entre as mesas de aço e vidro, um grosso livro contábil encadernado em couro. Nele, escritos a pena, estão alguns dos inúmeros registros acumulados pelo Lloyds em seus 141 anos de Brasil (em 2003). Esse quase século e meio de vida no país permitiria considerar o Lloyds um banco brasileiro honorário.
          No entanto, naquele momento (setembro de 2003), ele estava à venda e deveria engrossar a lista dos estrangeiros que estavam deixando o Brasil. Embora ele fosse um banco lucrativo, os acionistas ingleses queriam reduzir o peso dos negócios na país.
          Na onda da evasão dos investidores estrangeiros da América Latina que se seguiu à moratória Argentina, em 2001, e à nervosa instabilidade dos mercados antes da eleição de Lula, o banco britânico resolveu reduzir a exposição na região para agradar os investidores.
          Em 9 de outubro de 2003, todas as ações no Brasil do Lloyds Bank foram vendidas ao banco HSBC que pagou US$ 815 milhões (R$ 2,32 bilhões). O Lloyds deixou de operar no país. O Lloyds TSB é um dos bancos estrangeiros que há mais tempo atuava na América Latina.
          Ainda em 2003, o Lloyds TSB também vendeu a administradora de fundos na França e o National Bank of New Zealand - nesses mercados, o banco imaginava não conseguir montar uma operação com vantagens competitivas.
          No ano seguinte, 2004, foram vendidos os negócios na Argentina, Colômbia, Guatemala, Honduras e Panamá. Mas, nas Américas, o banco continuou com escritórios no Equador, Paraguai e Uruguai, que oferecem basicamente serviços bancários a grandes empresas, além do private banking e investimentos nos Estados Unidos.
          O ativo do Lloyds mais cobiçado na operação era a financeira Losango, que disputava com a Fininvest, do Unibanco, o posto de maior do país. A Losango trabalhava com 16 mil lojas no Brasil, tinha 7,5 milhões de clientes ativos e uma carteira de crédito de R$ 2,3 bilhões.
           Mas o banco deu partida a uma substancial reestruturação das operações internacionais, especialmente na América Latina. Os negócios no Brasil foram dos mais disputados. Um verdadeiro leilão acabou acontecendo. Estavam de olho Bradesco, Itaú, Unibanco, ABN AMRO e Citibank, além do HSBC. O principal alvo da cobiça era a financeira Losango, então com 14 milhões de clientes, 16 mil pontos de venda e uma carteira de R$ 2 bilhões, que já dobrou sob o comando do HSBC.
          Em janeiro de 2006, o Lloyds Bank TSB estava de volta ao Brasil. O quinto maior banco britânico em ativos havia saído do país em 2003, ao vender as cobiçadas operações locais ao HSBC renasce bem mais enxuto. Quando saiu, era o 12º maior banco privado do mercado e 7º estrangeiro, com ativos totais de R$ 5,4 bilhões. Agora, recomeçará com um escritório de representação, cuja abertura foi aprovada em 9 de janeiro (2006) pelo Banco Central (BC).
          Em nota ao jornal Valor o Lloyds TSB disse: "Nós não vamos nos aventurar no varejo financeiro novamente, mas uma das áreas em que pretendemos atuar é no atendimento aos exportadores brasileiros com financiamento offshore ao comércio exterior".
          No exterior, o  Lloyds possui bancos em Hong Kong, Cingapura, Japão, Malásia, Emirados Árabes Unidos e em alguns países europeus.
(Fonte: revista Exame - 07.12.1994 / jornal Folha de S.Paulo - 10.10.2003 / revista Exame - 15.10.2003 / UOL Economia - 26.01.2006 - partes)

Esser (construtora e incorporadora)

          A construtora e incorporadora Esser foi fundada em São Paulo pelos irmãos Alain e Raphael Horn, sobrinhos do empresário do mercado imobiliário Elie Horn - controlador da segunda maior incorporadora de imóveis do país, a Cyrela.

          A Esser passou a demonstrar dificuldades financeiras desde 2016. Já cambaleante, chegou sem fôlego à crise da Covid-19 nos primeiros meses de 2020.
          Na noite de 29 de abril de 2020, com dívida de R$ 590,4 milhões, a construtora entrou com pedido de recuperação judicial na 1ª Vara de Falências e Recuperação Judicial de São Paulo.

          Alain e Raphael se mantêm como controladores da companhia,
          O pedido de recuperação judicial da Esser inclui a holding e mais 63 empresas - somando subsidiárias e sociedades de propósito específico (SPEs) criadas para cada empreendimento. O processo é conduzido pelo escritório Nunes D’Alvia e Notari (NDN Advogados) e pela consultoria especializada em reestruturação de empresas X Infinity.
(Fonte: ValorInveste - 30.04.2020)

Banco Sudameris

          O Banco Sudameris surgiu no ano de 1900, com o nome Banco Commerciale Italiano de São Paulo. Dez anos depois, foi adquirido pelo Banque Française et Italienne pour L’Amérique du Sud (ou Banca Francese e Italiana per l'America del Sud).
          Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o banco retomou suas operações, sob o nome Banco Federal Brasileiro. Após algumas décadas, mudanças de nome e transferência da sede, passa a ser finalmente Banco Sudameris Brasil, fruto da união do Dresdner Bank com a União de Bancos Suíços.
          O edifício "Banco Francês e Italiano", antiga sede do banco na capital paulista, na rua Quinze de Novembro, 213, construído em 1919, é uma das edificações verticais pioneiras em São Paulo. Foi projetada por Giulio Micheli, inspirada no Palazzo Strozzi.
          Em 1998, o banco obteve o controle acionário do Banco América do Sul, fundado em 1940 por imigrantes japoneses. A aquisição foi feita com a intenção do banco ganhar mercado no Brasil, mas essa operação, poucos anos mais tarde, se revelou desastrosa. Os controladores haviam descoberto que o Sudameris não teria grandes ganhos de escala com a então aquisição do América do Sul.
          O banco comprado tinha uma péssima carteira de crédito, um número grande de clientes inativos e uma clientela excessivamente concentrada na faixa de renda que ia de R$ 500 a R$ 1 mil por mês. A lista de clientes dos dois bancos somados dava 600 mil pessoas, mas os clientes de fato ativos não iam além de 100 mil e com um agravante: eram clientes que, por ser de baixa renda, geravam para o banco apenas um terço da receita proporcionada por clientes que ganhavam mais de R$ 3 mil por mês.
          Com as receitas baixas e o custos altos, o grupo controlador, o italiano Intesa, na época o maior banco da Itália, teve que fazer constantes injeções de capital até que os executivos decidiram que o melhor seria vender o banco do que insistir nos aportes de dinheiro.
          Em maio de 2002 o banco chegou a ser comprado pelo Itaú, porém, em novembro do mesmo ano o banco desistiu da compra.
          Com a desistência da compra pelo Itaú, o grupo controlador continuou em busca de um comprador. Durante o ano de 2002, o Sudameris teve uma performance positiva até certo ponto inesperada para quem estava à venda. Tanto a receita quanto o lucro cresceram substancialmente. Estavam no páreo ABN AMRO Real, Bradesco e o Unibanco, até que em abril de 2003 o Sudameris foi enfim comprado pelo ABN AMRO Real. O novo grupo adquiriu o Banco Sudameris, então o nono maior banco do Brasil, com aproximadamente 270 agências, por R$ 2,3 bilhões. Na época, foi a primeira grande aquisição do banco holandês no Brasil desde a compra do Real em 1998, consolidando sua quinta posição no ranking do setor.
          Na época, Fábio Barbosa, presidente do ABN Amro Real, disse que havia três principais razões para comprar o Sudameris: a forte presença do banco na alta renda; a importante atuação no Estado de São Paulo (o ABN Amro tinha maior exposição no Rio de Janeiro e em Minas Gerais) e o bom relacionamento da instituição com as pequenas e médias empresas.
          Somente em 2007, passados quatro anos da aquisição pelo ABN Amro Real, que o banco concluiu no início de setembro o processo de integração do Sudameris. As agências da instituição passaram a fazer parte da rede do Banco Real, que ficou como marca única.
          No âmbito mundial, após intensa disputa com o banco britânico Barclays, em 8 de outubro de 2007, um consórcio de bancos, formado pelo britânico RBS (Royal Bank of Scotland), o belga-holandês Fortis e o espanhol Santander anunciou a compra de 86% das ações do banco holandês ABN Amro mundial por 71 bilhões de euros. Esse é considerado o maior negócio da história da indústria bancária no mundo. Na decisão de quais os ativos que cada participante do consórcio comprador iria abocanhar, o Santander ficou com os ativos brasileiros. Como no Brasil o ABN Amro controlava o Banco Real, houve uma fusão com o Santander Brasil, preservando inicialmente as duas marcas. Naquele momento, o Sudameris já estava completamente incorporado.
(Fonte: revista Exame - 26.02.2003 / Wikipédia - partes)

Mais (sucos)

          A fabricante de sucos Mais Indústrias de Alimentos foi fundada em meados de 2002, em Vitória, a capital capixaba. A unidade fabril foi levantada em Linhares, interior do estado. Foi criada pelos grupos mineiros WRV e MonteSanto Tavares.
          Um ano mais tarde, passou a chamar a atenção da concorrência. Já ocupava a segunda posição do mercado brasileiro, com 11,8% de participação, atrás da mexicana Del Valle, com 33%, segundo o instituto de pesquisas Nielsen.
          Um dos interessados na Mais era a Coca-Cola, que atuava no ramo de sucos com a marca de bebidas infantis, a Kapo e estava empenhada em ampliar sua participação no mercado. Outra seria a Pepsi, líder nos Estados Unidos com os sucos Tropicana, mas ainda fora do ramo no Brasil.
          Em 29 de julho de 2005, a Coca-Cola anunciou a aquisição do controle da Mais. A multinacional pagou cerca de R$ 110 milhões.
          A Folha Online apurou que as negociações entre a Coca e a Mais começaram no final de 2004. A oferta da Coca-Cola, porém, seria inferior às pretensões da Sucos Mais. O martelo entre as duas companhias foi batido depois da Coca-Cola elevar sua proposta --que era inicialmente de R$ 60 milhões, segundo analistas do mercado. A Coca-Cola informou que o grupo MonteSanto Tavares permanecerá como sócio na Sucos Mais.
(Fonte: revista Exame - 11.06.2003 / Folha Online - 29.07.2005)

Banco América do Sul

          O Banco América do Sul, fundado em 1940 por imigrantes japoneses.
          Considerando o período por volta de 1998, o América do Sul teria uma péssima carteira de crédito, um número grande de clientes inativos e uma clientela excessivamente concentrada na faixa de renda que ia de R$ 500 a R$ 1 mil por mês.
          Foi o que constatou o banco Sudameris, quando, em 1998, obteve o controle acionário do América do Sul.
          A aquisição foi feita com a intenção do Sudameris ganhar mercado no Brasil, mas essa operação, poucos anos mais tarde, se revelou desastrosa. Os controladores haviam descoberto que o Sudameris não teria grandes ganhos de escala com a então aquisição do América do Sul.
          A lista de clientes dos dois bancos somados dava 600 mil pessoas, mas os clientes de fato ativos não iam além de 100 mil e com um agravante: eram clientes que, por ser de baixa renda, geravam para o banco apenas um terço da receita proporcionada por clientes que ganhavam mais de R$ 3 mil por mês.
          Durante o ano de 2002, o Sudameris teve uma performance positiva até certo ponto inesperada para quem estava à venda. Tanto a receita quanto o lucro cresceram substancialmente. Estavam no páreo ABN Amro Real, Bradesco e o Unibanco para a compra da instituição, até que em abril de 2003 o Sudameris foi enfim comprado pelo ABN Amro Real. Em 2008, o ABN Amro Real passou para o portfólio do espanhol Santander.

Rudnick

          A Rudnick é uma empresa familiar fundada em 1938, no polo moveleiro de São Bento do Sul, em Santa Catarina. Foi em 12 de setembro, quando seu fundador, o Sr. Leopoldo Edmundo Rudnick, deu início a uma marcenaria instalada em um pequeno galpão localizado na Estrada Dona Francisca, no interior do município.
          Em 1946, o Sr. Leopoldo mudou-se para o bairro Oxford, construindo novo galpão no local onde hoje se encontra a unidade principal do Grupo. A partir de 1959, com a entrada
dos filhos como sócios, o empreendimento adquiriu novo impulso, iniciando uma fase de expansão e crescimento, culminando com o conglomerado atual.
          Em 1970, a importação de máquinas inicia um novo período de ascensão para a Rudnick. Aliando tecnologia, melhores padrões de qualidade e uma avançada política comercial, a fábrica coloca no mercado produtos cada vez mais competitivos.
          As inovações fazem com que a marca Rudnick seja reconhecida nacionalmente.
          Em 1983, a empresa recebeu o primeiro pedido para fornecer mesas de bilhar e sinuca à indústria campeã do ramo no mundo, a americana Brunswick Billiards.
          Fundamental no currículo da Rudnick, o pedido não foi suficiente para a empresa cruzar os braços. Segundo Cláudio Schultz, gerente de exportação, a empresa orgulha-se de estar inserida no que ele chama de "cultura de exportação" e sintetiza a expressão numa frase: "Significa estar todo mundo na empresa consciente de que o mercado externo é muito exigente e não dá, normalmente, uma segunda chance.
          A empresa trabalha com aglomerados, compensados e madeira maciça. Faz móveis populares e de luxo. Sua principal matéria prima é o pínus, mas experimentou com gosto cada vez maior o eucalipto, "a madeira do futuro para a indústria do mobiliários", no dizer de Schultz, que começou na Rudnick como office-boy em 1968.
          Considerando dados de 2003, a Rudnick era um conglomerado de cinco fábricas que empregavam 1.000 funcionários e ainda tirava das mesas de bilhar 30% de sua receita em dólares.
          Hoje, o Grupo Rudnick conta com cerca de 600 funcionários, uma sede administrativa,
duas unidades fabris e um centro de distribuição que, juntos, somam aproximadamente
50 mil metros quadrados de área construída.

(Fonte: revista : Exame - 07.05.2003 / site da empresa - partes) 

McKinsey

          Em 1926 o professor de contabilidade americano James McKinsey funda a McKinsey. Hoje, a McKinsey é uma das mais conceituadas consultorias de estratégia do mundo.
(Fonte: revista Exame - 26.11.2003)