Bordon

          Geraldo Bordon, nascido em 1926, e seus sobrinhos João Euclydes e Irineu José (já falecido) cresceram juntos. Em 1958 fundaram um pequeno abatedouro em Campinas. O negócio cresceu, formou-se o Frigorífico Bordon e os três só se separaram em 1980.       
          Na segunda metade dos anos 1970, o Bordon comprou a Swift-Armour do grupo Brascan/Antunes, que havia comprado a empresa em 1973.
          Ao final da década de 1970 e início dos anos 1980, o grupo criado por Geraldo Bordon foi considerado o maior do Brasil no setor em número de funcionários, gado abatido e carne exportada.

          Em 1993, depois de dedicar boa parte de seus 68 anos ao Frigorífico Bordon, o braço principal de um grupo de 15 empresas, Geraldo achou que era hora de desfrutar mais do seu haras, sua outra paixão, à qual também se dedicava muito. O grupo, do qual ele detinha 90% das ações faturava perto de 300 milhões de dólares por ano.

          Deixou a empresa nas mãos dos filhos Júlio e João Geraldo, e de outros dois membros do clã Bordon, João Paulo e Pedro Aristides, filhos de dois sócios minoritários, João Euclydes e Neide (herdeira de Irineu).

          O sossego durou menos de um ano. Geraldo tornou-se réu de um processo movido por seu sobrinho João Euclydes, até 1980, um dos seus mais próximos colaboradores. João Euclydes, que deixara o negócio, reclamava na Justiça uma participação acionária maior que os 2,41% registrados nos livros da empresa. Segundo ele, teria havido irregularidades em aumentos de capital. Em outubro de 1993, entrou com um pedido de exibição judicial dos livros da empresa.
          A justiça determinou que um perito vasculhasse os documentos do frigorífico, desde atas até contratos de financiamentos, a partir da década de 1970. O resultado da devassa foram nove volumes e mais de 1600 páginas. O laudo do perito concluiu que João Euclydes teria 9,435% do capital social. Numa carta ao sobrinho, Geraldo concordou com o perito. "Meu pai passou por uma situação humilhante", disse João Paulo. "Ele teve de ir à Justiça saber quanto possui do capital de uma empresa que ajudou a fundar."

          O filho de Geraldo, Júlio e o filho de João Euclydes, João Paulo, eram vice-presidentes do grupo. Os dois, efetivamente, não demonstravam nenhum traço de afetividade familiar, com agressões mútuas.
          Enquanto não retomavam as tradicionais pizzas aos domingos, em família, os Bordon, considerando um panorama de abril de 1994, viviam outro drama: a crise do setor de carnes no país. Concorrentes como a Sadia e a Ceval, por exemplo, haviam desativado seus frigoríficos de bovinos em 1993. A própria Bordon havia fechado duas unidades nos últimos anos. O azul não tingia seus balanços desde 1990. O endividamento crescia rapidamente. Suas dívidas de curto prazo alcançavam 120 milhões de dólares. Apesar disso, a disputa continuou, em que pese a evidência de que a sobrevivência do grupo estava em jogo.

          O grupo era um dos maiores exportadores de carne do país. Quase metade de seu faturamento vinha de vendas para países do Oriente e da Europa e para os Estados Unidos.

          A decadência da empresa se deu nos anos seguintes e, em março de 2000 fez pedido de concordata. O Grupo Bordon foi sucedido pela empresa Bertin, que tempos depois foi incorporada pela JBS Friboi.

(Fonte: revista Exame - 13.04.1994 - partes)

SID

          Fundada em 1979, sob a égide da reserva de mercado, a SID é uma associação do empresário Matias Machline, leia-se Sharp, com o Bradesco. A sigla original, SID, vem das sócias iniciais, as empresas Sharp, Inepar e Dedini.
          A empresa tentou abraçar o mundo. E perdeu a identidade. Em certo momento, seu portfólio incluía de computadores pessoais a discos rígidos.
          Enquanto a Lei da Informática perdurou, tudo correu muito bem. Em 1989, por exemplo, a SID fechou com lucro de 8,5 milhões de dólares. A partir daquele ano, porém, a recessão e a abertura de mercado trataram de trazer as empresas de informática - e a SID também - à realidade. Elas descobriram que não sobreviveriam à concorrência dos importados.
          À procura de um eixo, em fevereiro de 1992 a SID foi buscar o executivo Jorge Roberto do Carmo, na ocasião dono de uma revenda de produtos de informática. A ligação entre ele e a SID era antiga. Carmo iniciara sua carreira na Sharp como programador júnior. A partir de então, desenvolveu sua trajetória inteiramente na área técnica. Em 1990, quando saiu do grupo para tocar sua empresa, era um dos diretores de negócios da SID.
          De volta à casa, Carmo colocou como sua primeira meta redefinir o foco de negócios da SID. A primeira atividade sacrificada foi a de microcomputadores, considerada por Carmo uma commodity e a empresa não tinha condições de enfrentar os importados. As atenções da companhia voltaram-se para a atividade na qual ela se considerava líder, a automação bancária e comercial. A escolha não foi difícil. Desde sua origem, a SID investiu nesse campo, empurrada até por um dos acionistas na ocasião, o Bradesco. Ao ser atendido nos caixas das agências (depois de passar pelas costumeiras longas filas), o cliente podia facilmente identificar os terminais de computadores com o símbolo da SID. Além disso, a concorrência externa não existia.
          A SID também fechou um acordo de distribuição de equipamentos para processamento corporativo fabricados pela americana Sun Microsystems. Ao mesmo tempo, manteve um contrato de representação para a venda de discos rígidos Fujitsu. Da canadense Dulfax, a SID trouxe as impressoras.
          Em setembro de 1992, incorporou as atividades da Digilab, do Bradesco. Dois meses depois, o banco adquiriu 19% das ações da holding Sharp S.A. Enquanto assinava acordo com os estrangeiros, Carmo arrumava a casa. Cada uma das cinco unidades de negócios ganhou equipes de vendas próprias. A cúpula da empresa também não escapou às mexidas. Dos seis diretores, quatro foram substituídos. Todos os novos ocupantes foram recrutados dentro dos próprios quadros da SID. Eram antigos companheiros de Carmo. "Foi uma das formas que encontrei de resgatar a cultura da empresa", disse ele. "Assim, reencontramos nossa vocação."
          A profunda mudança na orientação dos negócios tirou a SID do vermelho. Em meados de 1993, a empresa já estava bem mais saudável.
(Fonte: revista Exame - 18.08.1993 - parte)

Cragnotti & Partners

          O grupo italiano Cragnotti & Partners era dono, no Brasil, da Bombril e Orniex. Pertencia ao empresário Sergio Cragnotti.
          No começo de março de 1994, a Cragnotti fechou a compra da Cirio, Bertolli, Derica Spa, a maior empresa italiana do setor de derivados de tomate. No Brasil, o executivo Aldo Marsegaglia era o presidente de todas as empresas do grupo.
          Em abril de 1994 o grupo estava prestes a comprar uma tradicional indústria de sabão em pedra na Bahia, a Vieira Garcez, fabricante da marca Celeste, com duas unidades industriais, em Aratu e Salvador. A aquisição marcaria a virada da estratégia de negócios dos italianos no país. O Cragnotti queria firmar-se como grupo industrial. Até então, sua imagem tinha sido associada a atividades de merchant banking, expressão em inglês para designar a compra de empresas com o objetivo de saneá-las e passá-las adiantes. A política dali para a frente seria crescer no setor de higiene e limpeza, com a compra de empresas como a Vieira Garcez e investimentos na ampliação da capacidade instalada.
          A mesma estratégia estava sendo utilizada pela matriz do grupo, na Itália, onde já era dono da Polenghi e da Ala, ambas no setor de leite e derivados.
          Para reforçar a estratégia de voltar-se à produção, o Cragnotti fechou seus escritórios em Paris e em Londres. Eles tinham a função de garimpar oportunidades de negócios. Essa atividade foi desativada também no Brasil.

          Mas já em setembro de 1994, portanto aproximadamente seis meses depois da compra da Cirio, Bertolli, Derica Spa, o grupo Cragnotti estava às voltas com problemas de caixa, provocados por esse negócio. Por isso, a vocação industrial do grupo no Brasil poderia passar a ser revista e passou a considerar a venda de alguns de seus principais ativo no país - leia-se a Bombril e a Orniex. Negociações para a venda chegaram a ser abertas com a Colgate-Palmolive, mas o acerto esbarrou nos cifrões.
(Fonte: Exame - 13.04.1994 / 14.09.1994 - partes)

Bar do Pudim

          O bar já se chamava Pudim por causa do primeiro dono, que o inaugurou em 1968. “Ele adorava essa sobremesa. Numa enquete entre amigos sobre o nome do bar, ficou decidido Bar do Pudim, que funcionou com ele durante dez anos, até que nós entramos”, explica a Dione Cristina Treis, 62 anos, a atual proprietária do bar. O bar está com a família Treis desde 1978 e fica em frente à Praça do Gaúcho, na bairro São Francisco, em Curitiba.
          Dione e seu marido, Hilário Artur Treis, ainda eram namorados na época da compra. Os dois se casaram, tiveram duas filhas, mas Hilário, que tocou o bar até o ano 2000, faleceu em um acidente de moto. “Assumi e toco o Pudim sozinha, desde então”, revela a dona.
          O Bar do Pudim é famoso pelos petiscos que apresenta no cardápio, como a empadinha de palmito com camarão, o bolinho de siri, o pastel de provolone, o croquete de camarão e o pão com bolinho. Além, claro, do cardápio variado de cervejas sempre geladas. “Nunca fechei exclusividade com marcas”, apontou Dione. Esse seria um dos motivos do sucesso do Pudim.
          Ao longo dos 52 anos de funcionamento, clientes famosos passaram por lá, como o poeta Paulo Leminski e o cantor da banda Blindagem Ivo Rodrigues. Skatistas também volta e meia iam no Bar do Pudim por estar na frente da pista da Praça do Gaúcho, como os campeões mundiais Ferrugem e Daniel Vieira. O lutador Wanderlei Silva e artistas, como os atores Luís Melo e Guilherme Weber volta e meia também apareciam.“O Daniel Vieira comeu pão com ovo e tomou um Sprite”, brinca o garçom Milton Soares dos Santos, o Miltinho, 57 anos, referência no atendimento de mesas desde que começou a trabalhar no Pudim há 40 anos, em 1980. A pista de skate, conta Dione, foi inaugurada justamente no ano em que ela comprou o bar: 1978.
          Dione foi bancária por 23 anos, mas havia pedido demissão voluntária na privatização do Banestado, o antigo Banco do Estado do Paraná. “Tocar o bar foi o que se apresentou para mim. Com duas filhas pequenas, encarei o desafio.
          Mas, tinha uma pandemia no meio do caminho. Foram 38 dias com as portas fechadas com o isolamento social de prevenção da covid-19 até que, no domingo, 26 de abril de 2020, uma postagem no Facebook avisou que o Bar do Pudim reabriria segunda-feira (27), mas com prazo de validade: "vai funcionar só por mais 30 dias, finalizando as atividades de vez no dia 26 de maio."
          "O objetivo da saideira é dar chance aos clientes de se despedirem. Justo, já que o Pudim coleciona 52 anos de amizades, tradição e comida boa. Para quem quer dar adeus ao estabelecimento com uma última gelada, o bar passa a funcionar de segunda a sábado, das 15h30 às 21h30.
          "Chegou a hora de parar”, conta Dione. Se vai sentir saudades do Pudim, Dione não sabe dizer. “Tenho pensado nisso, por isso a decisão foi tão difícil”.
          A crise do coronavírus até pesou no aviso de fechamento do Bar do Pudim, mas a proprietária conta que o coronavírus a fez apenas adiantar a decisão que já vinha sendo planejada há dois anos. A pandemia só deu tempo para ela, tomar de vez a decisão. Mas é uma influência mais simbólica do que financeira.
          Conforme Dione, o plano pessoal dela era parar de trabalhar no bar aos 60 anos de idade. Por ser uma decisão difícil, acabou prorrogando o fechamento. Mas aí vieram os decretos da pandemia, proibição de aglomeração e o Pudim paralisou o atendimento no dia 19 de março.
          Desde então, a opção por deixar para sempre a vida no balcão ganhou força. “Crise a gente passa. Quem é que não vem sofrendo com ela desde 2015? Mas não foi por isso. A gente estava levando bem. Foi meu projeto de vida que se apresentou mais evidente no isolamento social. É hora de descansar”, revela a proprietária.
          O Bar do Pudim tem seis funcionários. Eles ainda não sabem o que farão. O mais famoso deles, inclusive, aposta na possibilidade de aparecer alguém para assumir o ponto. “Quem sabe”, diz o garçom Miltinho. Dione confirma que há sim possibilidade de passar o ponto – o que mantém viva a esperança dos fregueses em continuar frequentando o Bar do Pudim.
          “Vou fechar, mas vou manter a empresa aberta por um tempo. Se aparecer negociação nesses próximos 30 dias, pode ser que o Pudim fique aberto”, revela a proprietária.
          Uma coisa que parece não gerar dúvidas é a saudade que a clientela vai sentir do Pudim. Na tarde de segunda-feira, logo que o bar reabriu após o período de isolamento, o empresário Thiago Souza, 36 anos, foi bater cartão no estabelecimento. “Eu lamento que vai fechar. Fiquei sabendo e vim aqui, me despedir”, conta.
          Sobre a violência no entorno da Praça do Gaúcho nos últimos anos e as dificuldades geradas pela crise econômica no país desde 2015, Dione explica que não interferiram na decisão dela de fechar o bar. “Em todos esses anos, é natural que o público mude. Mas meus clientes sempre foram mais presentes por causa da comida, para apreciar um petisco. Muito mais do que a bebida”, aponta.
          No que diz respeito à comida, aliás, a reportagem da Tribuna perguntou se o fechamento do bar faria Dione revelar os segredos das receitas saborosas que são servidas no Pudim. “Por enquanto, não. Vai que alguém assume e não fecha”, brinca.
          Por enquanto, é o que se presume. Um dos mais tradicionais bares de Curitiba, há 52 anos servindo deliciosos petiscos e cerveja gelada no bairro São Francisco. O tradicional Bar do Pudim deixaria saudades na cena boêmia de Curitiba.
(Fonte: Tribuna do Paraná - 29/04/2020 (por Alex Silveira) / Gazeta do Povo)

Duane Reade

          A rede americana de farmácias Duane Reade recebeu esse nome pelo fato de sua primeira loja estar situada na esquina das ruas nova-iorquinas Duane e Reade.
          Em 1992, a Duane Reade foi adquirida pela firma de investimentos Bain Capital, de Boston, que colocou no comando da companhia Bruce Weitz, contratado de uma pequena cadeia de supermercados. Em 18 meses, ele acrescentou 22 lojas, a 1 milhão de dólares cada, às 37 existentes. Mas a dívida de 225 milhões de dólares corroía o resultado da empresa. Weitz entregou o cargo em 1995.
          Foi quando chegou Anthony Cuti, um executivo com passagem pela consultoria Arthur Andersen, pela indústria de cosméticos Revlon, pelo laboratório farmacêutico Bristol-Myers Squibb e pela rede de supermercados Pathmark.
          Cuti negociou prazos com fornecedores, reformulou o sistema eletrônico de controle de estoque e deu um jeito no pesadelo que era a distribuição, fundindo quatro depósitos de três Estados num único, em Nova York.
          A Duane Reade abriu seu capital em 1998 e ficou ainda mais viciada em crescimento. O número de lojas foi elevado em 120, passando o total para 179. Mas, a empresa sabia que teria que entrar em território desconhecido, uma vez que Manhattan já estava saturada com 104 pontos da rede Duane Reade.
(Fonte: revista Forbes - 20.06.2001)

Rocket

          A alemã Rocket foi fundada em 2007 pelos irmãos Marc, Oliver e Alexander Samwer.
          Em 2011, como parte de um plano de entrada no Brasil, a Rocket cria a varejista de comércio eletrônico Kanui (vide origem da marca Kanui nesse blog), com escritório na zona sul de São Paulo.
          Nas empresas do portfólio, os alemães repetem uma espécie de empreendedorismo de laboratório que, pelo menos até início de 2015, não provocou sua eficiência em larga escala: eles montam um plano de negócios e recrutam sócios para executá-lo - quase sempre engenheiros jovens de grandes consultorias, guiados por metas agressivas. O que eles fazem para cumpri-las, no entanto, é problemas deles, não existe manual de gestão.
          Numa alegoria da cultura do faça você mesmo, cada sócio monta a própria mesa e cadeira no primeiro dia de trabalho. Na hora de bolar a operação, vale a mesma lógica.
          A Rocket Internet e o Kinnevik anunciaram parceria para unir as operações de cinco varejistas de moda on-line, entre elas a brasileira Dafiti. O acordo entre os dois fundos deu origem ao Global Fashion Group (GFG) e tem como foco os mercados emergentes. Além da Dafiti, fazem parte da parceria a Jabong, da Índia, Lamoda, da Rússia, Namshi, do Oriente Médio e Zalora, da Ásia e Austrália. Segundo comunicado, o GFG irá operar em cinco continentes com foco em mercados em crescimento, atuando em 23 países.
          A Rocky, considerando dados de fevereiro de 2015, controla 65 empresas em 116 países.
(Fonte: Núcleo de Varejo-ESPM - 05.09.2014 / revista Exame - 18.02.2015)

Lloyds Bank TSB

          A ligação do Lloyds Bank TSB com a América Latina data de 1918, com a compra do London and River Plate Bank, posteriormente fundido com o London and Brazil Bank, que resultou no Bank of London and South America (Bolsa). Em 1971, o Lloyds comprou o controle do Bolsa e o fundiu com o Lloyds Bank Europe, formando o Lloyds and Bolsa International Bank, cujo nome mudou para Lloyds Bank International em 1974 e foi fundido no Lloyds Bank em 1986.

          Algum tempo antes de novembro de 1994, quando o trabalho ficou pronto, o Lloyds Bank convocou biólogos, agrônomos e um geógrafo para executar uma missão que nada tem a ver com finanças: traçar um panorama do sertão brasileiro. O resultado desse trabalho está em: Caatinga, Sertão, Sertanejos, um livro recheado com 177 fotos e oito textos científicos sobre a flora, a fauna e a presença humana naquela região. É o quarto de uma série de livros sobre a natureza brasileira patrocinado pelo Lloyds. Os três primeiros tratam dos diferentes ecossistemas da Amazônia.
          O restaurante corporativo do inglês LLoyds Bank TSB estava localizado no 6º andar de um prédio de linhas modernas construído na década de 1970, na zona sul de São Paulo. Além das gravuras de caça à raposa penduradas nas paredes, o visitante podia observar, entre as mesas de aço e vidro, um grosso livro contábil encadernado em couro. Nele, escritos a pena, estão alguns dos inúmeros registros acumulados pelo Lloyds em seus 141 anos de Brasil (em 2003). Esse quase século e meio de vida no país permitiria considerar o Lloyds um banco brasileiro honorário.
          No entanto, naquele momento (setembro de 2003), ele estava à venda e deveria engrossar a lista dos estrangeiros que estavam deixando o Brasil. Embora ele fosse um banco lucrativo, os acionistas ingleses queriam reduzir o peso dos negócios na país.
          Na onda da evasão dos investidores estrangeiros da América Latina que se seguiu à moratória Argentina, em 2001, e à nervosa instabilidade dos mercados antes da eleição de Lula, o banco britânico resolveu reduzir a exposição na região para agradar os investidores.
          Em 9 de outubro de 2003, todas as ações no Brasil do Lloyds Bank foram vendidas ao banco HSBC que pagou US$ 815 milhões (R$ 2,32 bilhões). O Lloyds deixou de operar no país. O Lloyds TSB é um dos bancos estrangeiros que há mais tempo atuava na América Latina.
          Ainda em 2003, o Lloyds TSB também vendeu a administradora de fundos na França e o National Bank of New Zealand - nesses mercados, o banco imaginava não conseguir montar uma operação com vantagens competitivas.
          No ano seguinte, 2004, foram vendidos os negócios na Argentina, Colômbia, Guatemala, Honduras e Panamá. Mas, nas Américas, o banco continuou com escritórios no Equador, Paraguai e Uruguai, que oferecem basicamente serviços bancários a grandes empresas, além do private banking e investimentos nos Estados Unidos.
          O ativo do Lloyds mais cobiçado na operação era a financeira Losango, que disputava com a Fininvest, do Unibanco, o posto de maior do país. A Losango trabalhava com 16 mil lojas no Brasil, tinha 7,5 milhões de clientes ativos e uma carteira de crédito de R$ 2,3 bilhões.
           Mas o banco deu partida a uma substancial reestruturação das operações internacionais, especialmente na América Latina. Os negócios no Brasil foram dos mais disputados. Um verdadeiro leilão acabou acontecendo. Estavam de olho Bradesco, Itaú, Unibanco, ABN AMRO e Citibank, além do HSBC. O principal alvo da cobiça era a financeira Losango, então com 14 milhões de clientes, 16 mil pontos de venda e uma carteira de R$ 2 bilhões, que já dobrou sob o comando do HSBC.
          Em janeiro de 2006, o Lloyds Bank TSB estava de volta ao Brasil. O quinto maior banco britânico em ativos havia saído do país em 2003, ao vender as cobiçadas operações locais ao HSBC renasce bem mais enxuto. Quando saiu, era o 12º maior banco privado do mercado e 7º estrangeiro, com ativos totais de R$ 5,4 bilhões. Agora, recomeçará com um escritório de representação, cuja abertura foi aprovada em 9 de janeiro (2006) pelo Banco Central (BC).
          Em nota ao jornal Valor o Lloyds TSB disse: "Nós não vamos nos aventurar no varejo financeiro novamente, mas uma das áreas em que pretendemos atuar é no atendimento aos exportadores brasileiros com financiamento offshore ao comércio exterior".
          No exterior, o  Lloyds possui bancos em Hong Kong, Cingapura, Japão, Malásia, Emirados Árabes Unidos e em alguns países europeus.
(Fonte: revista Exame - 07.12.1994 / jornal Folha de S.Paulo - 10.10.2003 / revista Exame - 15.10.2003 / UOL Economia - 26.01.2006 - partes)

Esser (construtora e incorporadora)

          A construtora e incorporadora Esser foi fundada em São Paulo pelos irmãos Alain e Raphael Horn, sobrinhos do empresário do mercado imobiliário Elie Horn - controlador da segunda maior incorporadora de imóveis do país, a Cyrela.

          A Esser passou a demonstrar dificuldades financeiras desde 2016. Já cambaleante, chegou sem fôlego à crise da Covid-19 nos primeiros meses de 2020.
          Na noite de 29 de abril de 2020, com dívida de R$ 590,4 milhões, a construtora entrou com pedido de recuperação judicial na 1ª Vara de Falências e Recuperação Judicial de São Paulo.

          Alain e Raphael se mantêm como controladores da companhia,
          O pedido de recuperação judicial da Esser inclui a holding e mais 63 empresas - somando subsidiárias e sociedades de propósito específico (SPEs) criadas para cada empreendimento. O processo é conduzido pelo escritório Nunes D’Alvia e Notari (NDN Advogados) e pela consultoria especializada em reestruturação de empresas X Infinity.
(Fonte: ValorInveste - 30.04.2020)

Banco Sudameris

          O Banco Sudameris surgiu no ano de 1900, com o nome Banco Commerciale Italiano de São Paulo. Dez anos depois, foi adquirido pelo Banque Française et Italienne pour L’Amérique du Sud (ou Banca Francese e Italiana per l'America del Sud).
          Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o banco retomou suas operações, sob o nome Banco Federal Brasileiro. Após algumas décadas, mudanças de nome e transferência da sede, passa a ser finalmente Banco Sudameris Brasil, fruto da união do Dresdner Bank com a União de Bancos Suíços.
          O edifício "Banco Francês e Italiano", antiga sede do banco na capital paulista, na rua Quinze de Novembro, 213, construído em 1919, é uma das edificações verticais pioneiras em São Paulo. Foi projetada por Giulio Micheli, inspirada no Palazzo Strozzi.
          Em 1998, o banco obteve o controle acionário do Banco América do Sul, fundado em 1940 por imigrantes japoneses. A aquisição foi feita com a intenção do banco ganhar mercado no Brasil, mas essa operação, poucos anos mais tarde, se revelou desastrosa. Os controladores haviam descoberto que o Sudameris não teria grandes ganhos de escala com a então aquisição do América do Sul.
          O banco comprado tinha uma péssima carteira de crédito, um número grande de clientes inativos e uma clientela excessivamente concentrada na faixa de renda que ia de R$ 500 a R$ 1 mil por mês. A lista de clientes dos dois bancos somados dava 600 mil pessoas, mas os clientes de fato ativos não iam além de 100 mil e com um agravante: eram clientes que, por ser de baixa renda, geravam para o banco apenas um terço da receita proporcionada por clientes que ganhavam mais de R$ 3 mil por mês.
          Com as receitas baixas e o custos altos, o grupo controlador, o italiano Intesa, na época o maior banco da Itália, teve que fazer constantes injeções de capital até que os executivos decidiram que o melhor seria vender o banco do que insistir nos aportes de dinheiro.
          Em maio de 2002 o banco chegou a ser comprado pelo Itaú, porém, em novembro do mesmo ano o banco desistiu da compra.
          Com a desistência da compra pelo Itaú, o grupo controlador continuou em busca de um comprador. Durante o ano de 2002, o Sudameris teve uma performance positiva até certo ponto inesperada para quem estava à venda. Tanto a receita quanto o lucro cresceram substancialmente. Estavam no páreo ABN AMRO Real, Bradesco e o Unibanco, até que em abril de 2003 o Sudameris foi enfim comprado pelo ABN AMRO Real. O novo grupo adquiriu o Banco Sudameris, então o nono maior banco do Brasil, com aproximadamente 270 agências, por R$ 2,3 bilhões. Na época, foi a primeira grande aquisição do banco holandês no Brasil desde a compra do Real em 1998, consolidando sua quinta posição no ranking do setor.
          Na época, Fábio Barbosa, presidente do ABN Amro Real, disse que havia três principais razões para comprar o Sudameris: a forte presença do banco na alta renda; a importante atuação no Estado de São Paulo (o ABN Amro tinha maior exposição no Rio de Janeiro e em Minas Gerais) e o bom relacionamento da instituição com as pequenas e médias empresas.
          Somente em 2007, passados quatro anos da aquisição pelo ABN Amro Real, que o banco concluiu no início de setembro o processo de integração do Sudameris. As agências da instituição passaram a fazer parte da rede do Banco Real, que ficou como marca única.
          No âmbito mundial, após intensa disputa com o banco britânico Barclays, em 8 de outubro de 2007, um consórcio de bancos, formado pelo britânico RBS (Royal Bank of Scotland), o belga-holandês Fortis e o espanhol Santander anunciou a compra de 86% das ações do banco holandês ABN Amro mundial por 71 bilhões de euros. Esse é considerado o maior negócio da história da indústria bancária no mundo. Na decisão de quais os ativos que cada participante do consórcio comprador iria abocanhar, o Santander ficou com os ativos brasileiros. Como no Brasil o ABN Amro controlava o Banco Real, houve uma fusão com o Santander Brasil, preservando inicialmente as duas marcas. Naquele momento, o Sudameris já estava completamente incorporado.
(Fonte: revista Exame - 26.02.2003 / Wikipédia - partes)