Unicasa

          O grupo gaúcho Unicasa, sediado na cidade gaúcha de Bento Gonçalves, é dono das marcas de móveis sob medida Dell Anno, Favorita e New. A empresa foi fundada por Juvenil Zietolie e outros sócios, em 1985. Deram respaldo para a fundação as empresas Grendene S.A, Telasul S.A. e Pozza S.A. - Indústria e Comércio, e a primeira denominação foi Premier Móveis Ltda. Ainda em 1985 a razão social foi alterada para Dell Anno Móveis Ltda. Inicialmente, eram fabricados apenas móveis para cozinhas.
          Em 2003, a Unicasa criou a marca Favorita que, inicialmente, tinha como foco a comercialização de seus produtos apenas em pontos de venda multimarcas. Também em 2003, a razão social foi alterada para Única Indústria de Móveis Ltda., passando o nome Dell Anno a ser a principal marca, que tinha como foco a comercialização de seus produtos apenas em revendas exclusivas. No ano seguinte, 2004, a empresa passou a ser uma sociedade anônima, e a razão social foi alterada para Única Indústria de Móveis S.A.
          Em 2006, assume o comando da empresa Frank Zietolie, nascido em 1973, representante da segunda geração de herdeiros, filho de Juvenil.
          Frank trabalhou por 20 anos na Unicasa antes de assumir o cargo. Uma de suas primeiras medidas foi demitir os dois únicos diretores do grupo - um executivo e um da área comercial -, que estavam na empresa havia duas décadas. Para substituí-los, contratou profissionais bem mais jovens - com a mudança, a idade média da diretoria caiu de 45 para 30 anos.
          Logo em seguida, em janeiro de 2007, criou um programas de trainees, elaborado em parceria com o consultor paranaense Eduardo Ferraz, de grande impacto para a empresa. "Esse seria um passo fundamental para criarmos uma empresa com cultura de metas arrojadas e política de bônus agressiva, parecida com a da AmBev", disse, Zietolie. A criação dessa linha de produção em massa de novos profissionais - em média, são cinco programas de treinees por ano - tornou-se o alicerce para a expansão dos negócios.
          Em continuidade ao projeto de expansão dos negócios, em 2007, por meio de contrato de licença de uso de marca celebrado com a Telasul S.A., foi adquirido o direito, não exclusivo, de utilização da marca Telasul, com um perfil de produto para atender as grandes redes varejistas e focada no segmento de consumo da classe D.
          A partir de 2007 e 2009, respectivamente, as marcas Dell Anno e Favorita passaram por um processo de reposicionamento, visando elevar a percepção das marcas e dos respectivos produtos. Esse reposicionamento resultou na criação, no ano de 2009, da marca New, voltada para atender o crescimento do consumo da classe C no Brasil, completando o portfólio de marcas.
          Em 2009, a razão social foi alterada para Unicasa Indústria de Móveis S.A. Em 2010, foi criada a Unicasa Corporate, divisão de negócios com foco em parcerias na construção civil e no ramo hoteleiro, com o intuito de capitalizar a expansão desse mercado e as oportunidades decorrentes dos investimentos no país para a Copa do Mundo de 2014 e para os Jogos Olímpicos de 2016.
          Considerando os números de maio de 2010, a Unicasa tinha 1.000 lojas espalhadas por todos os estados brasileiros. Mais da metade abriu as portas entre 2008 e 2010 e, desse total, algo como 400 foram inauguradas por ex-trainees.
          O início do ano de 2012 foi marcado pela consolidação da vinculação da imagem da marca Dell Anno a estilo e moda, por meio do patrocínio concedido à São Paulo Fashion Week. Nesse mesmo ano foi iniciado o projeto de lojas próprias da Unicasa que culminou com com a abertura de 4 lojas Dell Anno em São Paulo e 1 loja Dell Anno em Manaus em 2013. Ainda em 2012, a empresa abriu o capital no Novo Mercado da BMF&Bovespa (UCAS3).
          A marca “Casa Brasileira” foi lançada em março de 2013, na Feira de Móveis do Estado do Paraná (Movelpar), inspirada no local onde o ser humano vive muitas histórias, tem carinho por ele, e que sempre busca dar seu toque pessoal: a sua casa. De norte a sul do Brasil, avaliou-se a arquitetura, o design, as tonalidades e a gastronomia. O posicionamento da marca surge para atender a todas as regiões do país, com um preço acessível, democratizando o móvel planejado. A marca foi desenhada para aqueles que buscam a riqueza nos detalhes, nos elementos que compõem a cultura nacional, que têm orgulho de ter o Brasil dentro do seu próprio lar. A estratégia da nova marca “Casa Brasileira” busca consolidar e expressar os objetivos da Unicasa de apresentar soluções modernas, dinâmicas e de alta qualidade aos clientes.
          Em maio de 2014 a companhia inaugurou sua última loja própria do projeto iniciado em 2012, a Dell Anno Atelier. Situada em uma das regiões mais nobres da cidade de São Paulo, O Atelier possui 450 metros quadrados e é resultado da materialização do posicionamento da marca que vem permeando o universo fashion com o design do mobiliário, inicialmente com a participação de Reinaldo Lourenço, que assinou a Linha Duo Chamalote, e posteriormente da Animale, com a coleção Ashanti. O showroom abre as portas com o lançamento da superfície MOON, assinada pelo estilista Pedro Lourenço e campanha estrelada pela modelo Izabel Goulart.
          No segundo trimestre de 2014, a companhia decidiu por encerrar o fornecimento de móveis modulados a magazines que ocorria através da marca Telasul Modulados, concentrando seus esforços para aumentar a rentabilidade da empresa em sua principal atividade, os móveis planejados.
          Hoje, 41,72% das ações estão nas mãos do empresário gaúcho Alexandre Grendene, dono de fábricas de calçados que levam seu nome, tem 41, 13,88% pertencem aos Zietolie e os restantes 44,4% são free float.
(Fonte: revista Exame - 16.06.2010 / site da empresa - partes)

De Plá

          Em 1958, os imigrantes espanhóis Pedro Plá e sua esposa Dolores abriram o negócio de fotografia. Os dois se conheceram quando Pedro foi tirar uma foto num estúdio do qual Dolores era gerente. Depois de casados, resolveram abrir um negócio próprio em Niterói, onde mantiveram a matriz.
          O negócio tomou impulso em 1965, quando a Fuji escolheu a De Plá para processar seus filmes. (Na época, a empresa japonesa não tinha laboratório no Brasil.) Com os investimentos feitos com a parceria, uma empresa maior começou a ser esboçada.
          A franquia da marca começou sem planejamento. Em 1989, quando a rede já possuía 25 lojas, um amigo da família interessou-se em abrir uma loja da De Plá em Campos, no norte Fluminense. Na mesma época, a empresa lançou o filme de marca própria importado.
          No comando dos negócios estavam o carioca Daniel Plá, nascido em 1957, um dos quatro herdeiros do grupo. Embora cabia a Pedro, seu irmão, atrair novos franqueados, era Daniel - professor de marketing de varejo na Fundação Getúlio Vargas e na PUC do Rio de Janeiro - o responsável por definir as estratégias da rede.
          Daniel cultivava hábitos não muito peculiares a um executivo. Gostava, por exemplo, de andar de ônibus. "É para conversar com estranhos e tirar ideias para o negócio", dizia. Também tinha na cabeça a exata quantidade de álcool que deve ser colocada no jornal usado para limpar as vitrines das lojas sem embaçar os vidros - habilidade que adquiriu ainda criança, quando limpava a vitrine da loja dos pais. Gosta muito também, de bisbilhotar as lojas dos concorrentes.
          Com o surgimento do Plano Real, e consequente aumento inicial da renda, o consumo de filmes no Brasil cresceu de 34 milhões de rolos, em 1993, para 84 milhões em 1997. A De Plá tirou proveito disso investindo pesadamente em propaganda.
          Batendo de frente com a Kodak, seus pontos eram instalados muito próximo das lojas de seus concorrentes. Em meados de 2002, estava em seus planos a entrada nos mercados de Fortaleza, Vitória e Florianópolis. A grande dúvida era se a expansão conseguida no Rio de Janeiro, um mercado familiar para os Plá, podia ser reproduzida em mercados ainda desconhecidos.
          Desde que a empresa decidiu abrir franquias, no final da década de 1980, o número de lojas passou de 25 para 160, em meados de 2002.
          A onipresença da De Plá na paisagem carioca garantiu à rede um recorde mundial. Segundo a consultoria Ernst & Young (hoje EY), é a franqueadora do seu ramo com o maior número de lojas em uma mesma região metropolitana: eram 146 em meados de 2002. Além das unidades cariocas, a De Plá tinha seis lojas no interior do estado do Rio de Janeiro e oito em cidades paulistas e mineiras. Suas maiores concorrentes eram as duas maiores multinacionais do setor: a americana Kodak e a japonesa Fuji.
          Com o advento das máquinas digitais e depois o celular, muita coisa mudou. A De Plá não está mais presente em Copacabana. Mas, para acompanhar as tecnologias e tendências da fotografia, possui laboratório fotográfico para revelação de fotos digitais e analógicas, e estações digitais para criação e manipulação de imagens fotográficas. Além de receber pedidos pela internet, possui lojas na Rua Uruguaiana, no centro do Rio de Janeiro e na Rua Gavião Peixoto, no bairro de Icaraí, em Niterói.
(Fonte: revista Exame - 07.08.2002 - parte)

LD Celulose

          Em junho de 2018, a austríaca Lenzing e a brasileira Duratex formaram uma joint venture, criando a LD Celulose. O empreendimento formaria a maior produtora mundial de celulose dissolvida (solúvel) e fornecedora de viscose para a indústria têxtil. A celulose solúvel é utilizada para fabricar tecidos como viscose e liocel, e também nãotecidos, como o material para máscaras descartáveis.

          Na joint venture com a austríaca, a Dexco tem 49% de participação e a Lenzing os outros 51%. Na empresa florestal, que dá suporte de matéria-prima à fábrica, as participações se inverteram – a Dexco tem 51% .
          No pior momento da pandemia, nos primeiros meses de 2020, que levou à redução do contingente no canteiro de obras, o projeto estava em terraplanagem, mas, a não ser que haja piora das condições, a previsão continua para fevereiro de 2022.
          Em junho de 2020 a parceria Lenzing e Duratex obteve financiamento de US$ 1,1 bilhão no exterior para projeto total de R$ 7 bilhões, dos quais R$ 5,2 bilhões na unidade industrial, entra agora na fase pesada de construção e montagem.
          A construção da fábrica está localizada na região do Triângulo Mineiro. No pico das obras, 6,5 mil pessoas estariam envolvidas no projeto, com início de operação previsto para o primeiro semestre de 2022.

          A unidade de produção começou a operar em meados de 2022, localizada em um reflorestamento de mais de 40 mil hectares de eucalipto na região do Triângulo Mineiro. Essa área pode chegar a 70 mil hectares, o suficiente para atender a demanda da usina.

          Toda a produção de celulose solúvel é comprada pela Lenzing, em contrato de 25 anos, visando o abastecimento de suas fábricas na Europa. Os lotes de celulose saem em trens, cuja ferrovia passa pela área da LD, e são embarcados em navios no Portocel, terminal portuário de Aracruz (ES).

Fonte: jornal Valor - 24.03.2020 / 12.06.2020 / 18.12.2022 - partes)

Beefbar

          O restaurante Beefbar foi fundado pelo restauranter italiano Riccardo Giraudi em Monte Carlo, no principado de Mônaco. Como o nome indica, o foco são as carnes mais incensadas, como o wagyu japonês, o kobe beef e o black angus argentino.
          Cliente assíduo da matriz, Felipe Massa, piloto de Fórmula E, modalidade que abraçou em 2018, Massa propôs montar a versão paulistana em parceria com o irmão, Dudu Massa, que ajuda a gerir sua carreira. Massa mora em Mônaco desde 2006.
          Com o sinal verde de Giraudi, a dupla convidou o empresário Ruly Vieira, um dos sócios do Banana Café, para encabeçar o negócio. "O tipo de comida, a experiência e o serviço que o Beefbar proporciona não existem em São Paulo", diz Massa.
          Massa segue o caminho de outros famosos, que emprestam o nome como estratégia de marketing. Nessa lista estão Robert De Niro, sócio da rede Nobu, com 40 restaurantes e 11 hotéis, e Bruno Gagliasso, do Le Manjue Organique e das filiais brasileiras das rededs Burger Joint e Bagatelle.
          A novidade vai ocupar um imóvel na mesma rua do D.O.M., do chef Alex Atala, nos Jardins. As oito filiais em operação ficam em destino badalados, como Mykonos e Saint-Tropez.
(Fonte: revista Exame - 18.03.2020)

RAR / Rasip (Randon)

          Neto de italianos que no final do século XIX migraram para o Brasil, Raul Anselmo Randon, aos 10 anos, chega a Caxias do Sul com a família, vindo de Rio Bonito (hoje Tangará) no oeste catarinense, onde nasceu. A bela paisagem na grande curva do rio, onde a construtora fez parada para assistência aos trabalhadores da estrada de ferro, que ao cortar Santa Catarina, acompanhou as margens do Rio do Peixe, deu nome ao lugar onde Randon nasceu.
          Em 1943, então com 14 anos, Randon foi trabalhar na ferraria do pai, Abramo, onde eram fabricadas ferramentas agrícolas. A Mecânica Randon, dedicada à reforma de motores, foi fundada em 1949 por Raul e seu irmão Hercílio. Dois anos depois, em 1951, um incêndio destrói a sede da empresa e os irmãos passam a trabalhar em um galpão cedido por um amigo. Em seguida, mudam de atividade, passando para a fabricação de freios a ar para caminhões.
          Em 1955, a Randon inicia a fabricação de semirreboques rodoviários e dez anos depois, em 1965, é inaugurada uma fábrica em Guarulhos, na grande São Paulo. Abre o capital na Bovespa em 1972 e, dois anos depois, inaugura nova fábrica em Caxias do Sul, onde fica a matriz do grupo até hoje.
          A Randon seguiu em frente sob o comando de Raul, não sem alguns solavancos no caminho.
Chegando a hora da troca de comando, Raul Randon transfere, em 2009, a presidência para o filho David e permanece como presidente do conselho de administração.
          Em algum momento, mais precisamente no começo da década de 1970, o patriarca Raul Randon decidiu investir no campo. O envolvimento de Randon com o campo já vem de longe, quando na infância ajudava os avós a cultivar a terra. Conhecido como empresário do ramo de logística que construiu a famosa marca de carrocerias Randon, ele aponta sua atividade preferida para sua nova fase de vida, que, teoricamente, seria a aposentadoria: produzir maçãs, uvas viníferas, queijos e outros lácteos, além de cultivar oliveiras para iniciar em breve a extração própria de azeite. Isso tudo no município vizinho de Vacaria, sob o guarda-chuva da Rasip, empresa controlada pela família Randon à parte do grupo de implementos e autopeças,
          Era em Vacaria, nos Campos de Cima da Serra, que o empresário passava alguns dias da semana e também muitos finais de semana. Assim, tinha a oportunidade de acompanhar de perto a rotina da produção, principalmente na época da colheita da maçã, que enche com milhares de trabalhadores temporários os pomares espalhados por suas terras
          Raul Anselmo Randon, morreu em 3 de março de 2018, aos 88 anos, na unidade Morumbi do Hospital Israelita Albert Einstein, em São Paulo.

RAR / Rasip

          A RAR, de Raul Anselmo Randon, com sede em Vacaria (RS), fica a cerca de 120 quilômetros da sede das indústrias Randon, em Caxias do Sul. Teve origem na fruticultura, com o cultivo da maçã na década de 1970. Em 1976, aproveitando incentivos fiscais do governo federal, Randon começou o plantio das primeiras mudas de macieiras. Três anos depois, foi fundada a Rasip, Randon Agrosilvipastoril, hoje uma das principais produtoras de maçã do País. “Achei que esse era um bom negócio, já que quase toda a fruta consumida no Brasil era importada”, relembra. A produção iniciada em pouco mais de 200 hectares alcançou uma área de 1,1 mil hectares em produção em três décadas.
          “Comecei brincando, mas quando se faz negócios agrícolas não pode ser pequeno, é preciso alcançar escala industrial”, resume. E assim foi. A Rasip processa as variedades Gala e Fuji, que chegam não só aos consumidores brasileiros, mas também a irlandeses, holandeses, ingleses, alemães e asiáticos, entre outros. A Rasip mantém ainda viveiros de mudas de maçãs e uvas.
          Nos anos 1990, um amigo italiano trouxe a Raul Randon uma nova provocação: produzir queijo. A resposta do empresário foi de que até poderia investir no negócio, mas, como bom descendente de italianos, fez uma ressalva: o queijo teria que ser bom, ou mais do que isso, especial. Para isso, foi à Itália conhecer o processo de fabricação do queijo grana. Montou a primeira fábrica de queijo Tipo Grana padano fora da Itália lançando a marca Gran Formaggio.
          O grana padano é um queijo muito consagrado na Itália. O “grana” do nome tem a ver com os grãozinhos que marcam a textura da massa, lembrando um parmesão. Já “padano” é referente à origem, que é a região da Padânia, no norte da Itália. Fora de lá, o alimento não pode ser chamado de grana padano, é só “tipo grana”.
          O gerente de produção da fazenda Ângelo Lacerda explica que a alimentação das vacas é feita com silagem, mas o mais importante é evitar plantas verdes ou alimentos cítricos, isso afeta o leite desses animais. Por isso, a alimentação rígida das vacas vem quase toda de dentro da fazenda, são várias atividades integradas, com lavouras, silos e os currais. Tudo é aproveitado na fazenda, os resíduos dos animais viram energia que ajuda na produção do queijo. Esse círculo de produção precisou de muito investimento, na casa dos milhões de reais, e foi feito aos poucos, ao longo de quase 40 anos.
          As primeiras 60 novilhas vieram diretamente dos Estados Unidos, de avião, um fato que chamou a atenção. “Gerou grande repercussão quando desceram no aeroporto do Porto Alegre. Vieram todas de avião, dois Boeings de novilhas”, recorda Lacerda. Hoje, são mais de mil animais em lactação, com duas ordenhas por dia, dentro de um sistema chamado de “carrossel”. Nele, o leite é bombeado direto para reservatórios resfriados e, dali, segue para um caminhão-tanque. Depois disso, o leite é testado antes de entrar na queijaria. São testados 20 parâmetros, tudo para garantir que é seguro para alimentação e se tem qualidade suficiente para virar queijo. O motivo é que o queijo tipo grana é feito com leite cru, sem pasteurização, então todo cuidado é pouco para evitar qualquer contaminação do alimento. Depois que o leite é aprovado, começa um longo processo de produção. O desnate acontece durante a noite e, no dia seguinte, começa a receita, que é preparada pelo mestre queijeiro Giovani Foiatto, que foi treinado na Itália. Para cada mil litros de leite, saem 70 kg de massa de queijo. Guindastes e robôs ajudam a movimentar o produto para a sala das prensas, onde ganha forma. O queijo permanece durante 24 horas na sala de prensagem, onde é retirado o soro. Depois, vem a salga do produto e começa a etapa mais importante da produção: a maturação.
          São pelo menos 12 meses somente na etapa de maturação - que pode chegar a um ano e meio para alcançar um sabor mais marcante, não muito adaptado ao paladar brasileiro. Assim é possível atingir o ponto ideal de granulação e o sabor peculiar e marcante na variedade. O leite semidesnatado faz com o que Gran Formaggio tenha baixo teor de gordura e alto índice de cálcio e fósforo.
          A RAR tem em seu portfólio, linha de importados com queijos e acetos italianos, presuntos e salames italianos e espanhóis, e azeites de oliva chilenos. A linha de derivados é composta por creme de leite fresco, manteiga e queijo parmesão. A empresa ainda conta com linha de 19 rótulos entre vinhos e espumantes e azeite de oliva a partir de produção própria.
          O ano de 2019 foi marcado pela consolidação das ações de expansão da RAR. O período contou com lançamento de produtos, como o azeite de oliva Nossa Senhora da Oliveira, feito a partir de produção própria, a linha Rasip Leve, com maçãs embaladas prontas para consumo e, mais recentemente, a empresa passou a comercializar frutas orgânicas, algo que já vinha sendo estudado há algum tempo. Em dezembro a empresa lançou a Apple Chips, maçã desidratada sem aditivos, apostando em um novo segmento de atuação.
          O dia a dia da Rasip é dirigido por um dos genros de Randon, Sérgio Martins Barbosa, responsável por tocar os negócios. A figura do patriarca da família estava sempre presente, seja no organograma, onde Raul Randon figurava como presidente, ou nas visitas quase que semanais.
          Sergio Martins Barbosa, diretor superintendente da RAR destaca ainda a atuação da linha RAR Vinhos, que vem ganhando espaço no mercado da enogastronomia e tem se fortalecido especialmente a partir da parceria com a tradicional vinícola italiana MASI. Juntas, as empresas mantêm a série RAR-MASI Wineproject, que conta atualmente com sete rótulos.
          RAR é a marca institucional dos produtos. A empresa tem sob seu guarda-chuva as marcas Rasip, Gran Formaggio, Campos de Vacaria, RAR Gourmet, RAR Importados, RAR Vinhos e RAR Agrícola.
(Fonte: PERFIL 29/11/2010 / jornal Valor - 03.04.2014 - jornalista Sérgio Ruck Bueno / Revista News - 06.01.2020 / Globo Rural - 07/06/2020 - partes)

Império Móveis Eletro

          O empresário Richards Saunders fundou inicialmente a rede varejista pernambucana Eletro Shopping. Em 2011, vendeu a rede para o grupo Máquina de Vendas (resultante da fusão, em 2010, das redes Ricardo Eletro e lojas Insinuante, dos empresários Ricardo Nunes e Luiz Carlos Batista).                Saunders deixou a Máquina de Vendas em 2015, depois de vender sua participação na empresa, de cerca de 10%. Na saída, assinou um contrato que o impedia de abrir mais de dez lojas antes de 2019.
          Em 2018, Saunders voltou ao mercado e fundou a Império Móveis Eletro, que vende eletroeletrônicos e móveis. Nos primeiros seis meses abriu duas lojas, ambas no Recife.
          Para 2019, num plano ambicioso para a nova empresa, Saunders pretendia acelerar e chegar a 75 unidades em quatro anos, com faturamento de 1,2 bilhão de reais.
(Fonte: revista Exame - 18.04.2018)

Carnival Corporation & Plc

          Carnival Corporation & Plc operates as a leisure travel company. The company's ships visit approximately 700 ports under the Carnival Cruise Line, Princess Cruises, Holland America Line, Seabourn, P&O Cruises (Australia), Costa Cruises, AIDA Cruises, P&O Cruises (UK), and Cunard brand names.
          It also provides vacations to various cruise destinations, as well as owns and operates hotels, lodges, glass-domed railcars, and motor coaches. The company sells its cruises primarily through travel agents and tour operators.
          It operates in the United States, Canada, Continental Europe, the United Kingdom, Australia, New Zealand, Asia, and internationally.
          As of January 28, 2020, the company operated 105 ships with 254,000 lower berths. Carnival Corporation & Plc was incorporated in 1972 and is headquartered in Miami, Florida.
(Fonte: Yahoo! Finance - ADVFN - 26.05.2020)

Santelisa Vale

          A produtora de açúcar e álcool Santelisa Vale está localizada em Sertãozinho, interior de São Paulo. A empresa é resultado da fusão, em 2007, entre as usinas Santa Elisa, companhia fundada pela família Biagi e Vale do Rosário, fundada pela família Junqueira.
          A empresa entrou em rota ascendente no início de 2003, ainda independentes, e atingiu seu auge em 2007, com a fusão. No mesmo ano, a Santelisa anunciou uma associação com a americana Dow para formar um dos primeiros polos no mundo para produzir polietileno com etanol. Quase ao mesmo tempo, atraiu o Goldman Sachs, que lhe garantiu um aporte de 400 milhões de reais. O passo seguinte seria fazer a abertura de capital.
          As divergências familiares, porém, vieram a lume pouco depois da fusão das duas empresas. Os Junqueira teriam ficado desapontados com o desfecho do negócio porque nunca concordaram com o preço que os Biagi estavam dispostos a pagar pelo próprio expansionismo. Em 2007, além de tomar um empréstimo de 1,3 bilhão de reais para comprar a Vale do Rosário, os Biagi investiram em diversos outros projetos paralelos, que abrangia inclusive o desenvolvimento de biocombustível com a Amyres. No mesmo ano, os Biagi foram os principais articuladores da criação da Companhia Nacional de Açúcar e Álcool - CNAA, parceria com a trading americana Global Foods e o fundo americano Carlyle Riverstone. O plano era investir em novas usinas mas os Junqueira seriam favoráveis a melhorar a operação das usinas da própria Santelisa, que nunca concluiu a integração com as usinas da Vale para obter sinergias.
          A crise financeira mundial (que teve seu ápice em setembro/outubro de 2008), evidentemente, não fazia parte do roteiro. Com uma velocidade incrível, ela soterrou os planos da Santelisa. A preparação da Santelisa para a venda teve a participação dos executivos Luiz Kaufmann e André Mastrobuono.
          Em novembro de 2008, a gestora Angra Partners assumiu a reestruturação financeira da Santelisa Vale.
          Em janeiro de 2009, a Santelisa tinha nove ofertas de compra. No páreo estavam gigantes internacionais, como ADM, Bunge, Cargill, e as brasileiras Cosan e São Martinho, aliada ao GP Investimentos. Em abril, a Dreyfus já havia seduzido a maior parte dos membros das duas famílias ao oferecer a possibilidade de mantê-las como sócias - algo que os demais interessados descartavam.
          Mas, enquanto a maior parte dos acionistas apoiava a venda do controle para a Dreyfus, uma facção defendeu uma manobra de resistência. Numa frente liderada por Cícero Junqueira Franco, parte dos acionistas tentou um acordo para levar a empresa à recuperação judicial. O plano era atrair o BNDES, reestruturar a companhia e manter o controle, numa insistência até o último minuto porque não queriam perder espaço nas decisões.

          No final de setembro de 2009, os executivos Luiz Kaufmann, presidente do conselho, e André Mastrobuono, presidente executivo, deixaram a companhia. Eles haviam sido contratados no início do ano (2009) para comandar o processo de venda da empresa. A pessoas próximas, Kaufmann e Mastrobuono disseram que houve muita interferência das famílias Biagi e Junqueira na definição do preço de venda.
          Olhando-se o panorama em outubro de 2009, a dívida era de 2,6 bilhões de reais, equivalente a seis vezes sua geração de caixa. E empresa lutava para sobreviver. No balanço da usina publicado no dia 3 de outubro e referente a seu ano fiscal concluído em março de 2009, os auditores da PricewaterhouseCoopers afirmaram que tinham "dúvida sobre a continuidade operacional da companhia". Encurralada por um grupo de 20 bancos credores liderados pelo Bradesco, a Santelisa estava prestes a chegar a um acordo com a francesa Louis Dreyfus, numa negociação que se arrastava havia dez meses.
          Os banco credores converteriam 550 milhões de reais em dívidas em cerca de 10% de participação, Na nova configuração, as famílias Biaggi e Junqueira - até então controladoras da Santelisa - seriam reduzidas a meros coadjuvantes, com 17% de participação total. Trata-se de algo simbólico para grupos familiares acostumados a estar à frente de seus negócios desde o início do século XX.
          Ainda dentro do mês de outubro de 2009, foi oficializada a venda da Santelisa Vale para a Dreyfus. Juntas, as operações de açúcar e álcool da Louis Dreyfus, com 1,5 bilhão de reais de faturamento e Santelisa, com 1,8 bilhão, somariam 3,3 bilhões de reais na nova empresa, a Santelisa LDC. As 20 milhões de toneladas de capacidade de moagem de cada uma, resultou num colosso com capacidade para 40 milhões de toneladas. As 8 usinas da Dreyfus, somadas às 5 usinas da Santelisa somavam 13 usinas na nova empresa.
(Fonte: revista Exame - 17.06.2009 / 07.10.2009 / 21.10.2009 - partes)   

Cemar

          A Companhia Energética do Maranhão - Cemar, empresa de comercialização e distribuição de energia elétrica, foi fundada em 1958.       
          Foi privatizada em 2000 quando foi comprada pela americana Pennsylvania Power & Light (PPL).

          Em 2002, portanto dois anos após a privatização, a empresa sofreu intervenção federal.

          A nova mudança de controle aconteceu em 2004, quando a companhia foi adquirida, por 1 real, pelo GP Investimentos, fundo com participação em empresas como Telemar e América Latina Logística (ALL).

          Nessa época, o Maranhão era o estado brasileiro com os piores indicadores sociais e econômicos do país - uma espécie de Haiti fincado em território nacional. Seu PIB, então de 2.300 reais, correspondia a apenas um terço da média nacional, e o índice de desenvolvimento humano (IDH), que mede as condições de vida da população, era o mais baixo entre os 27 estados que compõem a federação.

          Em um cenário paupérrimo como esse, é previsível que a performance das empresas locais não seja das mais brilhantes, principalmente quando se trata de concessionárias de serviços públicos. Nos primeiros anos sob administração do GP, no entanto, a Cemar acabou se transformando numa exceção à esqualidez habitual do mundo dos negócios maranhense. Em 2005 a empresa já apresentou lucro. A abertura de capital da controladora da Cemar, a Equatorial Energia, rendeu mais de meio bilhão de reais na Bovespa.

          A Equatorial Energia, dona de 65% das ações da Cemar, tem entre seus controladores o GP. Como acontece com outras companhias, a Cemar vale-se dos princípios de eficiência e agressividade nos negócios que levam a marca do GP.
          Sob a presidência de Octávio Pereira Lopes, nascido em 1972, que depois passou a presidente da Equatorial, foi usada a mesma receita de bolo. A fórmula junta rígido controle contábil, redução de custos, modernização da estrutura do negócio, enxugamento de cargos, metas ambiciosas e remuneração variável para funcionários. Nos primeiros anos após 2004, quando o GP assumiu a empresa, 35 executivos ligados a outros negócios do fundo foram transferidos para o Maranhão para implantar o novo modelo.
          Ao assumir a empresa, Lopes enfrentou problemas que começavam com uma estrutura hierárquica complexa, recheada de funcionários fantasmas e apadrinhados políticos. Foi necessário um corte de 25% no quadro de pessoal para diminuir os custos com a folha. A rede de transmissão era outro calcanhar-de-aquiles. A estrutura não suportava a demanda de energia e os indicadores de falta de luz eram dramáticos no estado - em média, 60 horas por ano, quase sete vezes mais que em São Paulo.
          Não havia sistema de controle controle informatizado e todo o gerenciamento da rede era feito por meio de mapas em papel. Uma das primeiras medidas da equipe do GP na nova Cemar foi contratar motoqueiros que, munidos de aparelhos de localização por satélite,  mapearam cada poste da rede. Segundo Lopes, não eram raras as operações em que postes e cabos eram carregados em lombo de burros ou em canoas para os lugarejos mais distantes.
          A Cemar seria o ponto de partida para voos mais ambiciosos da Equatorial - e do GP - na área de energia.
(Fonte: revista Exame - 19.07.2006)