O blog "Origem das Marcas" visa identificar o exato momento em que nasce a marca, especialmente na definição do nome, seja do produto em si, da empresa, ou ambos. "Uma marca não é necessariamente a alma do negócio, mas é o seu nome e isso é importante", (Akio Morita). O blog também tenta apresentar as circunstâncias em que a empresa foi fundada ou a marca foi criada, e como o(a) fundador(a) conseguiu seu intento. Por certo, sua leitura será de grande valia e inspiração para empreendedores.
Quando colocou os pés no Brasil pela primeira vez, em 1928, o sonho de Yoshio Yamada, comerciante de frutas de uma pequena cidade do Japão, era fazer da Amazônia um grande celeiro. Foi com essa ideia romântica que voltou ao Japão para constituir uma empresa e atender às outras exigências para tomar posse de uma gleba de 100.000 hectares no interior do Pará, onde pretendia assentar imigrantes japoneses. Não deu. Com a revolução de 1930, a concessão de terras acabou sendo anulada e Yoshio acabou tendo o primeiro contato com uma particularidade do Brasil que viria a conhecer muito bem: a instabilidade das regras do jogo. Mesmo sem as terras, Yoshio resolveu tentar a sorte no país, mais precisamente na Amazônia. Depois de viver da lavoura e do pequeno comércio em Ourém e Igarapé-Açu, interior do Pará, Yoshio mudou-se para Belém. Em 1942, quando o Brasil declarou guerra aos países do Eixo, Yoshio, assim como muitos outros japoneses radicados no país, passou a ser hostilizado. Foi durante uma temporada no presídio São José, em Belém, que começou a se dedicar à pintura. Na falta de material, usava carvão e as paredes do presídio como tela. O tema de seus quadros, expostos em mostras em Belém, Rio de Janeiro e Tóquio, era frequentemente a Amazônia. Depois de deixar a prisão, foi confinado, junto com a mulher, Aki, e os três filhos - dois outros nasceram ali -, no campo de concentração de Tomé-Açu, de onde só saiu no final da guerra. Com as economias amealhadas nos anos seguintes graças ao comércio de hortaliças e carvão vegetal, Yoshio, então com 54 anos, fundou, em 1950 a Y. Yamada & Cia. A partir daí, passou a vender de tudo: vergalhões, arames farpados, ferragens, motores marítimos, máquinas de costura (Mitsubishi, importadas do Japão), sementes e adubos químicos. Em 1957, comprou um grande lote de fogões a gás e introduziu o sistema de crédito em Belém. No início dos anos 1960, embarcou com força numa grande novidade. Com a chegada da televisão a Belém, Yoshio passou a vender televisores Philips, em 36 prestações. Daí em diante o voo foi de cruzeiro. Tempos depois, transformou-se na maior rede de lojas de departamentos do Pará, o carro-chefe do grupo de 11 empresas que no início do novo século atuava nas áreas de processamento de dados, factoring, comércio de automóveis, turismo e pecuária de corte. Depois de vencer a chamada década perdida - os anos 1980 - com a consolidação da loja de departamentos, a empresa deu em 1992 um passo estratégico. Para se firmar como um nome forte no varejo em tempos de intensa competição, passou a atuar também no ramo de supermercados. Os responsáveis pela explosão nas vendas de 1994 a 1998 foram os pipoqueiros, feirantes, flanelinhas, manicures, empregadas domésticas, ambulantes e outros representantes da economia informal que descobriram uma coisa rara. Para ter crédito em uma das 23 lojas da Yamada em Belém e em outras 6 no interior do estado, os clientes não precisavam, necessariamente, estar empregados ou ter uma fonte de renda segura e estável. Fernando Teruó Yamada, nascido em 1955, casado com uma médica em Belém e pai de três filhos, diretor financeiro da empresa no ano de 2000, é representante da terceira geração dos Yamadas encarregada de tocar os negócios da família. Nessa época, seu pai, Junichiro, nascido em 1928, um dos cinco filhos do patriarca Yoshio, falecido em 1973, ainda ocupava a presidência do grupo e exercia, informalmente, as funções de ombudsman da empresa. Considerando o ano de 2000, das maiores redes do país, apenas C&A, Arapuã, Riachuelo e Lojas Americanas disputavam o mercado local. Foi nesse vácuo que os grupos varejistas locais, como Yamada, Líder e Visão - tidos como muito agressivos na hora de defender seu território -, conseguiram firmar-se. (Fonte: revista Exame - 15.11.2000)
O supermercadista Grupo Mateus foi fundado por Ilson Mateus Rodrigues em 1986 no Maranhão e tem como acionistas o próprio fundador, Maria Barros Pinheiro, Ilson Mateus Rodrigues Junior e Denilson Pinheiro Rodrigues.
Ilson Mateus Rodrigue viveu na pobreza, trabalha desde criança e acumulou três fracassos até se tornar um dos homens mais ricos e bem-sucedidos do Brasil. Nascido em 1964 em Imperatriz, interior do Maranhão, ele perdeu o pai na infância e começou a trabalhar para ajudar em casa a partir dos 7 anos. Sem o devido estudo, trabalhou como engraxate e torneiro mecânico até se tornar garimpeiro em Serra Pelada nos anos 1980, na esperança de encontrar ouro. Exposto a doenças, contaminação por mercúrio e muita violência, Ilson não teve sucesso na extração do minério, assim como a maioria dos brasileiros. Por isso, ele voltou para sua cidade natal e decidiu empreender, mas quebrou nas duas tentativas. Com o sonho de um dia ser um grande empresário, Ilson não desistiu e foi vender bebidas em Balsas, interior do Maranhão. A decisão não foi à toa: sempre à procura de oportunidades para prosperar, Ilson reparou o ‘boom’ econômico da cidade na década de 1980 e viu que ali havia um gargalo na venda de alimentos… uma demanda reprimida. Morando de favor num barraco de madeira no terreno da sogra aos 20 anos, ele comprou fiado um caminhão pra vender produtos e logo abriu uma mercearia, em 1986. Humilde e sem esbanjar, Ilson Mateus rodou o Brasil por anos no caminhão e contratou outros motoristas para rodarem nos caminhões que foram se somando ao negócio enquanto a esposa tocava a loja, que por sinal não parava de crescer:
Dessa união veio o sucesso: os dois (que hoje são separados) chegaram nos anos 2000 com mais de 300 caminhões, atuando fortemente no atacado de bebidas e alimentos do Norte e Nordeste. Com um faturamento milionário, reputação sólida em diversos segmentos da sociedade e gestão competente, o casal decidiu fortalecer o segmento de varejo com a inauguração de várias unidades, consolidando-se como a maior rede varejista do nordeste com o passar dos anos. O crescimento contínuo na década de 2010, com receitas bilionárias ano após ano, culminou na abertura de capital na Bolsa em 2020 (GMAT3), com uma captação de R$ 4,63 bilhões. Além disso, se posiciona como uma empresa de logística focada em adensar cada vez mais a região norte e nordeste com suas lojas e o serviço de crédito (Mateus Card).
O grupo é a quarta maior companhia de varejo alimentar do país, segundo pesquisa da Abras, associação do setor. A empresa atua em 54 cidades dos estados do Maranhão, Pará e Piauí, além do atendimento por entrega nos estados de Tocantins, Bahia e Ceará, e mantém operações no varejo de supermercados, atacarejo, móveis e eletrodomésticos.
Em 2 de outubro de 2020 houve um grave acidente dentro de uma loja da bandeira Mix Atacarejo do Grupo Mateus em São Luís, com a queda de cinco gôndolas resultante de efeito dominó. O acidente causou a morte de uma jovem funcionária e deixou outras pessoas feridas.
A receita líquida do primeiro semestre de 2020 chegou a R$ 5,12 bilhões. O grupo é dono das bandeiras Camiño e Mix Atacarejo.
O Grupo Mateus finalizou o mês de junho de 2021 com 182 lojas em operação, sendo 56 de varejo, 38 de atacarejo e 88 de eletro. Ao todo, são 110 lojas no Maranhão, 63 no Pará, oito no Piauí e uma no Ceará.
Em abril e maio de 2022, o Grupo Mateus abriu duas lojas, um atacarejo no Pará e uma unidade do segmento eletro no Maranhão. Em junho de 2022, o grupo passou a ter 222 lojas em operação.
Em 12 de agosto de 2022, o Grupo Mateus anunciou mudança em sua estrutura corporativa. O fundador da empresa, Ilson Mateus, vai deixar o cargo de diretor-presidente e assumirá a posição de presidente do conselho de administração. Em seu lugar, Jesuíno Martins, que atualmente é o diretor comercial e de operações da empresa, além de presidente do colegiado, será alçado ao cargo de diretor-presidente do Grupo Mateus.
Com a inauguração de sua quarta loja na Bahia em novembro de 2022, em Vitória da Conquista, o Grupo Mateus chegou a 230 lojas em operação no país, sendo 56 de atacarejo, 70 de varejo e 104 de eletro.
Em agosto de 2023, o Grupo Mateus inaugurou um atacarejo em Juazeiro do Norte, no Ceará, sendo essa a sua 10º loja no Estado.
Em fins de setembro de 2023, o Grupo Mateus inaugurou, em fase piloto, as três primeiras unidades do Armazzem Pet na cidade de São Luís, no Maranhão. As lojas contam com uma oferta de produtos que vai de brinquedos a medicamentos.
Em 25 de outubro de 2023, o Grupo Mateus atinge a marca de 249 lojas em operação. Foi mais um supermercado em São Luís, fortalecendo ainda mais sua presença na capital maranhense. A loja tem uma área de vendas de 801 metros quadrados. Com essa inauguração, a companhia ultrapassa a marca de 50 lojas de varejo no estado do Maranhão.
Em 29 de maio de 2024, o Grupo Mateus anunciou acordo para aquisição de participação majoritária na rede pernambucana Novo Atacarejo.
(Fonte: ValorInveste - 18.08.2020 / UOL - 03.10.2020 / Valor - 14.07.2021 / 07.06.2022 / 12.08.2022 / 08.12.2022 / 15.08.2023 / 29.09.2023 / Dica de Hoje - 26.10.2023 / Valor - 05.06.2024 / MarketMakers - 07.09.2024 - partes)
No dia 6 de agosto de 1985 nasceu o que veio a ser uma missão de vida. A ambientalista Lívia Botár resgatou o pequeno e indefeso saguizinho Mucky, dando início a um dos maiores projetos conservacionistas do Brasil.
O Projeto Mucky é um esforço que abrange ganhos, perdas, vitórias, dificuldades, lutas, conquistas, surpresas, aprendizados e, sobretudo, muita determinação para seguir adiante, mesmo em meio a inúmeros desafios.
O Projeto visa dar a outros primatas em situação de risco o que eles têm por direito: uma segunda chance de viver!
A entidade reconhece que se chegou até aqui é porque há uma rede de pessoas cujos corações solidários e a confiança no trabalho sustenta e possibilita a continuação da existência do projeto.
Às madrinhas, padrinhos, parceiros, colaboradores e voluntários a entidade expressa a gratidão por tê-los nessa jornada.
A Instituição se tornou forte, madura e respeitada, mas, ainda assim, continua necessitando do mesmo cuidado, acolhimento e apoio que todos os apoiadores.
Em setembro de 2020, o Projeto Mucky passou por grande desafio em função de um enorme incêndio que tomou conta de grande parte da propriedade vizinha às suas instalações. Os impactos foram gigantescos. Foi necessário comprar água para ajudar a apagar as chamas que se aproximavam dos primatas. O Mucky pediu ajuda de voluntários para ajudar num trabalho, que seria impossível fazer só com a equipe própria. Mesmo tendo recebido ajuda de muitos voluntários, houve perdas irreparáveis. Por stress, fumaça e muito medo, dois macaquinhos morreram.
Considerando dados de meados de setembro de 2020, cerca de 250 animais são protegidos pelo Projeto Mucky.
(Informativos do Projeto Mucky - agosto de 2020 / outubro 2020 - partes)
O banco britânico Royal Bank of Scotland - RBS foi fundado em 1727. Tornou-se um dos maiores bancos do mundo por meio de uma agressiva trilha de aquisições
Em 8 de outubro de 2007, após intensa disputa com o banco britânico Barclays, um consórcio de bancos, formando pelo RBS, o belga-holandês Fortis e o espanhol Santander anunciou a compra de 86% das ações do banco holandês ABN Amro mundial por 71 bilhões de euros.
Esse é considerado o maior negócio da história da indústria bancária no mundo. Como no Brasil o ABN Amro controlava o Banco Real desde julho de 1998 (vide origem da marca ABN Amro Real neste blog), e na grande negociação, o Santander incorporaria o ABN Amro Brasil, houve uma fusão com o Santander Brasil.
Com o desenrolar da crise financeira de 2008, o RBS foi forçado a recorrer ao governo para angariar dinheiro para evitar o colapso e, desde então, abandonou grande parte de suas operações internacionais e outrora poderoso braço de banco de investimentos.
Em 22 de julho de 2020 a controladora definiu a mudança de nome para NatWest Group plc. O gigante dos empréstimos Royal Bank of Scotland confirmou que mudará formalmente seu nome para NatWest Group, enquanto tenta se afastar da marca que foi resgatada na crise financeira.
A mudança ocorre depois que a nova chefe Alison Rose revelou a mudança de nome em fevereiro, como parte de sua nova estratégia, logo após assumir o cargo em 2019.
A empresa vê o grupo se afastando de uma marca que foi manchada pelo gigantesco resgate de 45,5 bilhões de libras pelo governo em 2008.
As agências bancárias continuarão sendo negociadas como RBS e o nome ainda estará fortemente associado ao negócio. Mas investidores e consultores agora conhecerão a entidade listada como NatWest Group - mudando um nome que existe desde a fundação do banco em 1727.
No momento de revelar a mudança de nome no início de 2020, o presidente Howard Davies explicou: “À medida que o banco evoluiu da crise financeira e do resgate, focamos na marca NatWest.
Saímos de muitos negócios internacionais que não eram lucrativos. Realmente não faz sentido continuarmos a ser chamados de RBS, nome projetado para um grupo global de marcas, que não somos mais.”
A empresa fabricante de equipamentos ferroviários Materiais Ferroviários S.A. (Mafersa) já fazia trens em 1957.
Durante o período de 1979 a 1989, algumas tentativas foram feitas para privatizar a empresa, mas todas foram infrutíferas. A Mafersa era velha cliente do hospital de empresas em que o BNDES se transformara.
Uma negociação estava marcada para 12 de outubro de 1989, véspera da eleição presidencial daquele ano. Em 3 de outubro, o então candidato Lula denunciou que a Mafersa seria transferida a mãos privadas por preço inferior ao valor patrimonial, o que fez da venda da empresa um tema negativo da campanha eleitoral.
A dois dias daquele leilão, o líder metalúrgico Luiz Antônio Medeiros, em audiência com o presidente Sarney, pediu que fosse suspensa a venda, pois "a sociedade levantava dúvidas sobre a questão do preço". Imediatamente Sarney despachou ordens para o BNDES e ministros competentes, determinando a sustação do leilão.
Já na era Collor, em agosto de 1990, a empresa foi incluída na leva inicial do Programa Nacional de Desestatização (PND). E novo leilão foi marcado para 11 de novembro de 1991. Não houve as "tradicionais" badernas na Praça XV - os objetivos do sindicalismo se voltaram apenas para companhias maiores. A polícia tinha sido informada que não ocorreriam episódios violentos.
A privatização ocorreu em 11 de novembro de 1991. Dois licitantes participaram: o consórcio formado pelo grupo Iochpe e pela empreiteira C.R.Almeida, e a Refer - Fundação Rede Ferroviária de Seguridade Social. O mercado previa ágio moderado, ao redor de 15% sobre o mínimo de Cr$ 54,95 por ação. Após 43 minutos, a Refer adquiriu a Cr$ 143,50 por ação 90% do capital acionário da Mafersa. O sobrepreço foi de 161%.
Ninguém previu o desastre financeiro em que a Mafersa se transformaria. Quatro anos após a compra, a Refer decidiu se retirar do negócio, em meio a 15 pedidos de falência ajuizados. Em agosto de 1995, vendeu na Bovespa, 65% do capital da companhia à Associação de Condôminos Investidores na Mafersa (Acim), clube de investimentos que já detinha o correspondente aos 10% das ações que haviam sido vendidas aos funcionários na privatização. O valor da negociação dos 65% foi de simbólicos R$ 1.000,00, passando a Acim a deter 75% do capital da Mafersa. A Refer seguiu com os outros 25% da empresa. A companhia privatizada pelo valor de face de US$ 48,4 milhões simplesmente desapareceu.
O que surpreende no episódio é que o sumiço da empresa jamais teve repercussões. Ninguém se pronunciou a respeito da morte do negócio. É ainda mais intrigante o fato de ter sido a única companhia privatizada adquirida, integralmente, por um fundo de pensão estatal.
(Fonte: revista Capital Aberto - novembro 2010 - Ney Carvalho)
A Granero Transportes, fundada pelo Sr. Pedro Granero e seus filhos Bernardo e Roberto, está no mercado brasileiro desde 1967, realizando serviços de mudança.
Pedro Granero era um empreendedor nato e inquieto. De dono de bar a feirante, não foram poucas as atividades que ele exerceu até encontrar seu verdadeiro caminho nos negócios. Essa rota começou a ser traçada em meados da década de 1960, quando passou a prestar pequenos serviços de carreto no bairro paulistano da Vila Morais. A pequena operação ganhou tração em 1967, com a fundação da Granero. No entanto, aos poucos, Pedro decidiu se afastar para se dedicar a hobbies como a pescaria. Acostumados a pegar no batente com o pai desde cedo, seus dois filhos, Bernardo e Roberto, na época com 20 anos e 15 anos, assumiram as rédeas da operação.
A empresa desenvolveu métodos, tecnologia e capacitação para garantir uma prestação de serviços mais humanizada e personalizada no transporte de objetos.
Em 2017, acostumada a atender clientes residenciais e gigantes como Unilever e Itaú Unibanco, a Granero se preparava para a maior mudança de sua história: a escolha de quem ditaria os novos rumos da companhia, que completou então 50 anos. Ainda em fase inicial, a sucessão trazia no páreo Robson, filho de Roberto; e Eduardo, Emerson e Everton, os três filhos de Bernardo. A expectativa era que o processo seria concluído até o fim de 2017. “O desafio é manter a harmonia que eu e meu irmão sempre tivemos na gestão, algo incomum numa companhia familiar”, diz Roberto Granero, então com 65 anos, presidente do grupo, que aponta a união como um dos segredos de longevidade do grupo. “Nós temos perfis complementares. Cada um sempre fez bem a sua parte e nunca tivemos nenhum atrito.”
Essa cumplicidade veio novamente à tona em janeiro de 2017, quando Roberto teve um problema de saúde. Nesse período, Bernardo, que se afastara do dia a dia da companhia cerca de oito anos antes, assumiu o seu lugar. Em março de 2017, com o irmão voltando à rotina, a prioridade era a passagem de bastão. O processo seria conduzido unicamente pela dupla. “Chegamos a procurar empresas especializadas, mas concluímos que é melhor fazer tudo em casa”, diz Bernardo. “E a ideia é manter a família no comando. Todos os membros dessa segunda (terceira?) geração já conhecem o negócio, pois começaram muito cedo na empresa e têm totais condições de tocar a operação.”
Eduardo, filho mais velho de Bernardo, comandava a franquia da empresa em Campinas (SP). Emerson era diretor comercial e Everton, o caçula, atuava como diretor de operações. Robson, filho de Roberto, liderava a G-Inter, braço de mudanças internacionais do grupo, que opera de forma independente. A fusão das duas empresas era, inclusive, uma alternativa que seria avaliada na sucessão. A liderança partilhada entre os herdeiros também não estava descartada. Enquanto discute a passagem de bastão com o irmão, Roberto segue traçando as estratégias para que a empresa se adapte às novas dinâmicas do setor.
A oferta de serviços similares, com orçamentos e venda via internet, é um dos componentes que têm impactado o negócio. “Esses rivais estão restringindo a disputa ao preço”, diz Roberto. Presidente da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística, José Hélio Fernandes observa que a crise (2015) reforçou a procura por serviços desse porte e favoreceu a informalidade, em um setor já extremamente pulverizado. “É uma competição desigual”, diz. “E as empresas com serviços especializados, de maior custo, estão sofrendo bastante.” A Granero vem tentando contornar esse cenário.
Responsável por 70% dos negócios, o segmento de mudanças residenciais é um bom exemplo dessa resiliência. Apesar de uma retração de 7% no volume, para 19,4 mil mudanças por ano, a vertente não registrou queda de faturamento. Para alcançar esse resultado, a Granero decidiu se concentrar apenas nos clientes de alto poder aquisitivo e reforçou a qualidade. Além de “mimos” como um tapete vermelho no dia da mudança, o grupo seguiu trabalhando apenas com orçamentos automatizados e feitos com base em vistorias presenciais. A partir dos dados coletados, softwares geram automaticamente o preço e as demandas específicas de cada serviço. No segmento corporativo, os reflexos da crise têm sido positivos, muito em função da busca das empresas para consolidar operações e reduzir custos de locação.
Bernardo e Roberto personificaram a transformação da companhia no maior nome do mercado brasileiro de transportes de mudanças nas décadas seguintes.
Hoje a Granero Transportes conta com mais de 60 unidades franqueadas e 2 mil colaboradores por todo o País, que replicam a experiência Granero por todo o território brasileiro. São mais de 20 mil famílias atendidas todos os anos. A frota de caminhões chega a 450. São 800 funcionários próprios. A empresa tem uma unidade em Miami, nos Estados Unidos.
Em 1850 Henry Wells e William Fargo estabeleceram a Wells Fargo Companhia de Diligências em São Francisco, Califórnia. Os dois homens compraram as carroças da Concord, construídas pela companhia Abbott-Tragando em New Hampshire.
A fundação da empresa foi em 18 de março de 1852, em Nova York.
As carroças variavam no tamanho e poderiam conduzir seis, nove ou doze passageiros. As carroças maiores poderiam carregar até 12 homens no telhado. As carroças eram puxadas por quatro ou por seis cavalos. Ao lado do cocheiro, na parte dianteira, sentava um protetor armado.
As carroças tinham os compartimentos de couro do armazenamento (carregadores) na parte dianteira e na parte traseira da carroça. O compartimento sob o assento do cocheiro carregava geralmente a caixa forte onde os passageiros mantinham seu dinheiro e artigos de valor. O carregador maior na parte traseira carregava o correio e os sacos dos passageiros.
Essas diligências foram paradas e roubadas várias vezes pelos fora-da-lei. O mais conhecido deles era Charles Bolton (Black Bart) que durante o período de mais ou menos seis anos roubou mais de 30 carroças. Outros envolvidos em roubos das diligências incluíam Jessie James, James Frank, Cole Younger, Bob Younger e James Younger.
Em 1880 a Wells Fargo Companhia de Diligências teve 573 escritórios e agentes. Era a companhia mais poderosa de diligências do oeste americano. Entretanto, começou a investir em companhias da estrada de ferro e em 1888 a Wells Fargo estabeleceu o primeiro transcontinental expresso através de trilhos.
A Wells Fargo, como é conhecida hoje, nasceu da aquisição da Wells, Fargo & Co. pela Norwest Corporation em 1998.
Hoje, a Wells Fargo é uma companhia de capital aberto que presta serviços financeiros. A sua rede de subsidiárias ligadas ao crédito pessoal estende-se do Canadá às Marianas Setentrionais e às Caraíbas. É um dos maiores bancos dos EUA.
É um provedor de serviços bancários, seguros, investimentos, financiamento imobiliário, serviços comerciais e ao consumidor, operando através de suas divisões de comunidade bancária, atacado e de administração de bens e investimentos. Possui a divisão Wells Fargo Rail. Com mais de 6.200 pontos bancários em 39 estados dos EUA, a empresa de serviços financeiros Wells Fargo atende seus clientes, fornecendo serviços bancários, hipotecários, de investimento, de cartões de crédito e de seguros. Com sede em São Francisco, a Wells Fargo & Company tinha, em 2019, 258.700 funcionários. (Fonte: Wikipédia / (Fonte: MSN notícias - 18.09.2017 - partes)
A marca norte-americana Chrysler foi fundada em 6 de junho de 1925 por Walter Chrysler. O primeiro automóvel da marca foi apresentado em 5 de janeiro de 1924, com a designação de Six. Tratava-se de um automóvel de gama média que apresentava uma série de novidades pouco comuns nesse tipo de viaturas, como um motor de alta-compressão com pistões de alumínio. Walter Chrysler tinha adquirido experiência no ramo de automóveis ao trabalhar em cargos de chefia de empresas como a Buick e a General Motors.
Em 1926, a Chrysler entrou no segmento dos carros de luxo com o modelo Imperial E-80, que alcançava as 80 milhas por hora. Em 1928, a Chrysler, que tinha Walter Chrysler como presidente, comprou a Dodge, uma importante empresa de fabrico de motores. Nesse ano começou a produzir os modelos DeSoto e Plymouth.
Em 1935 Walter Chrysler demitiu-se da presidência da empresa, quando a essa altura a Chrysler já era uma das principais marcas de automóveis norte-americanas.
Durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a Chrysler forneceu às forças aliadas cerca de meio milhão de caminhões Dodge, assim como tanques M4 Sherman, os mais utilizados pelas tropas norte-americanas.
Em 1951 a marca apresentou o motor Hemi V-8, o mais potente destinado a carros de passageiros. Quatro anos mais tarde, Chrysler 300, equipado com esse motor, era o carro de passageiros mais potente do mundo.
Nos anos 1950, a fabricante de automóveis Chrysler Corporation, realizou algumas pesquisas diretas com consumidores e concluiu que as pessoas queriam um carro que estivesse em sintonia com os novos tempos, um carro sem frescuras que fosse resistente e fácil de estacionar. Com as ruas cada vez mais cheias de carros, os tempos pareciam obviamente exigir um carro mais compacto.
Em 1953, a Revista Tide, um importante veículo especializado em marketing, publicou um artigo com a pergunta “Is this the end of the 'Big Fat Car’?”, em referência ao fim dos carros grandalhões da época, para comentar a decisão da Chrysler de revolucionar o estilo das suas marcas. No artigo, um diretor da montadora chegou afirmar que: "As pessoas não querem mais comprar um carro grandalhão. O público quer um carro menor". O que aconteceu? A participação da Chrysler no mercado de automóveis caiu de 26% em 1952 para cerca de 13% em 1954. A empresa entrou em desespero, parou para analisar mais profundamente o que realmente vende carros e descobriu que as pessoas queriam o oposto: carros longos. A venda de carros estava (e talvez ainda está) muito mais associada com o símbolo de status que o modelo e marca representam do que a funcionalidade dos veículos.
Em 1957, depois de uma grande expansão interna no pós-guerra, a Chrysler formou uma equipe de operações internacionais sediada na Suíça para vender os seus modelos na Europa. O ano de 1958 ficou marcado por uma inovação mundial introduzida pela marca, ao disponibilizar nos seus modelos o controle automático de velocidade. No ano seguinte, lançou um dos primeiros carros compactos da história do automóvel, o Plymouth Valiant.
Em novembro de 1978, entra na empresa o executivo Lee Iacocca, recém saído da Ford, enxotado da companhia onde trabalhou por quase três décadas. Se, ao ser demitido da presidência da Ford, Iacocca disse que "havia caído do Everest", se soubesse o que o aguardava na Chrysler, provavelmente não teria aceitado o convite. A Chrysler passava por gravíssimos problemas. Mas, Lee conseguiu reerguer a Chrysler. Em meados de 1983, a empresa estava sólida outra vez. Iacocca se vingou do antigo empregador ao tirar a concorrente do buraco. Sob seu domínio, a Chrysler tornou-se a montadora mais lucrativa do planeta.
Em 1983 a empresa lançou-se na produção de mini-vans, a Dodge Caravan e a Plymouth Voyager, criando assim um novo segmento de mercado. No ano seguinte, adquiriu parte da Maserati e em 1987 comprou a Lamborghini. É ainda em 1987 que a marca norte-americana volta a entrar no mercado europeu.
Quando se aposentou, em 1992, Iacocca havia se tornado um dos mais lendários nomes da indústria automotiva mundial.
Em 1992, a empresa apresentou o Dodge Viper, um carro superesportivo de dois lugares que foi o primeiro da marca a ter origem numa plataforma comum a outros modelos Chrysler. Nesse mesmo ano, lançou uma linha de carros familiares constituída pelo trio Chrysler Concorde, Dodge Intrepid e Eagle Vision.
Quatro anos depois, em 1996, a marca já era vendida em mais de cem países. O modelo mais vendido era o Jeep Cherokee.
Desde que o célebre e controvertido executivo Lee Iacocca a deixou, aparentemente de má vontade com a aposentadoria, nas mãos de Robert Eaton, em 1995, a montadora deu um salto. Marcou mais pontos com o design inventivo de suas minivans e jipes, aprimorou a qualidade de seus produtos e acertou em cheio na hora de detectar novas tendências de mercado. Hoje (1996) nenhuma indústria de automóvel lucra mais por carro vendido do que a Chrysler. A empresa investiu bilhões de dólares para modernizar suas fábricas e reduziu as dívidas praticamente a zero. Pouco ou nada lembra, na Chrysler, a companhia que quase quebrou duas vezes no então passado recente e que Iacocca salvou da bancarrota.
Nos tempos duros a imprensa fez marcação cerrada em torno da crise da Chrysler. Hoje (1996), as críticas se tornaram rarefeitas. A montadora ganha tanto dinheiro que chega a ser motivo de espanto, pelos padrões da indústria automobilística. "O retorno obtido pelos nossos acionistas é o mais alto do mercado de automóveis. Temos orgulho disso. Mas não chegamos lá através de nossa tabela de preços, mas por oferecer um valor superior aos consumidores, disse Lutz.
Em 1995, o maior acionista individual da Chrysler, Kirk Kerkoriam, estimou que a empresa tivesse 7 bilhões de dólares em caixa. Achou que, por ter se tornado uma máquina de fazer dinheiro, seria alvo, mais cedo ou mais tarde, de uma tentativa de takeover. Decidiu então ele mesmo tentar se apoderar da companhia, auxiliado pelo velho amigo Lee Iacocca. A tentativa fracassou. Kerkoriam recompôs suas relações com os executivos da Chrysler, mas não Iacocca. Hoje (1996) seu cartaz na companhia onde era considerado herói está baixíssimo. Com Lutz, seu rival histórico, as relações simplesmente deixaram de existir. No passado, as divergências entre os dois, chegaram ao ápice quando Iacocca tentou fundir a Chrysler com a Fiat. Lutz boicotou a ideia, dizendo que a Chrysler parecia a noiva deitada em seu leito de morte. Depois recebeu o troco. Apontado como sucessor de Iacocca dentro da companhia, foi passado para trás. Iacocca escolheu Robert Eaton, um egresso da General Motors, para sucedê-lo. Lutz teve de se contentar com o segundo posto para sempre. Aos 64 anos, ele não pode esperar mais numa montadora que costuma aposentar seus executivos aos 65.
No Brasil, no início de 1998 (?), a Chrysler inaugura uma fábrica no Paraná para produzir a picape Dodge Dakota, para consumo de brasileiros e argentinos. O investimento previsto era de 315 milhões de dólares. A decisão de construir essa fábrica foi tomada no fim de 1996, pelo executivo Robert Lutz, o homem número 2 da Chrysler no mundo, só abaixo de chairman Robert Eaton, marcando uma mudança do status do Brasil na escala de prioridades da Chrysler. A picape Dodge Dakota foi fabricada no Brasil entre 1998 e 2001. Teve sua versão esportiva R/T lançada em 2000, equipada com o motor V8 de 5,2 litros de 232 cv.
Em 1998, a Chrysler e suas subsidiárias foram compradas pela alemã Daimler Benz e tornaram-se parte da DaimlerChrysler.Quando se aposentou, em 1992, Iacocca havia se tornado um dos mais lendários nomes da indústria automotiva mundial. Os tempos áureos, porém, tinham ficado definitivamente para trás. Em seu livro Cadê os Líderes, que chegou ao Brasil em junho de 2007, Iacocca mais fala (mal) dos governantes do que sobre automóveis. Mas, no capítulo em que relata sua saída da Chrysler, sem meias palavras, ele conta que, ao escolher Bob Eaton para sucedê-lo no comando da montadora, tomou uma decisão infeliz. Segundo ele, Eaton foi o grande responsável pela ideia de fazer a "fusão" da Chrysler com a alemã Daimler-Benz. "O negócio não fazia nenhum sentido", afirmou Iacocca.
Em 14 de maio de 2007 foi anunciada a venda da Chrysler para o Cerberus Capital Management, por mais de 7 bilhões de dólares, tendo em vista a não-realização das sinergias previstas na época da fusão. Colocou-se assim um ponto final numa das mais malsucedidas fusões da história do capitalismo. O nome Chrysler LLC foi adotado após a dissolução da DaimlerChrysler AG. A Chrysler LLC continua existindo sendo proprietária das marcas Dodge, Chrysler e Jeep.
Hudson
A Hudson fabricava o modelo Hudson Hornet, que por sua vez desfez o mito de que todos os carros americanos se pareciam em 1950. Sim, ele tinha grandes faróis redondos e cromados suficientes para ser visto do espaço sideral, mas suas semelhanças com os concorrentes da época terminam por aí.
Ele tinha uma linha de teto longa e em queda que terminava em uma traseira pontuda. Se fosse fabricado hoje, seria classificado como um cupê de quatro portas, do mesmo naipe do Mercedes-Benz CLS. Ele também era rápido: o Hornet dominou as corridas de Nascar no começo dos anos 1950.
AMC
Em 1954, a Hudson foi unida à Nash-Kelvinator para formar a American Motors (AMC). O emblema da Hudson sobreviveu até 1957.
A maior contribuição da AMC para a edição automotiva da Arca de Noé é o Eagle (águia, em inglês). Ele era um carro familiar sobre chassi que se apoiava em um sistema de tração nas quatro rodas de respeito e em um vão livre amplo para se enfiar em trilhas e em montes de neve que chegavam aos joelhos. De muitas formas, o Eagle foi um predecessor dos modernos crossovers. Se hoje é grande a popularidade dos SUVs cupês, a AMC foi a primeira a criá-los com o Eagle SX/4. E ele tinha só duas portas, como convém a todo cupê.
A AMC foi comprada pela Renault em 1979, mas a linha de carros pequenos da AMC sofreu quando o preço dos combustíveis nos EUA caiu nos anos 1980. O CEO da Renault na época, Georges Besse, que colocou a presença da Renault no mercado americano como meta, foi assassinado por terroristas comunistas em 1986. Seu sucessor perdeu interesse na empreitada e vendeu a AMC para a Chrysler em 1987, quando o emblema da empresa simplesmente desapareceu do mercado.
(Fonte - Autocar Brasil - msn - 20.03.2019 - parte)
