A Genoa foi constituída em setembro de 2003, mas as pesquisas já vinham sendo desenvolvidas desde 1999, dentro do laboratório de patologia cirúrgica e molecular que seu fundador, o médico patologista paulista Camara Lopes, mantém no hospital Sírio-Libanês, em São Paulo.
A notoriedade da Genoa começou a ser conquistada em junho de 2004. Naquele mês, os resultados positivos da Hybricell, vacina para tratamento dos cânceres de rim e de pele, mereceram o aval da publicação Cancer Imunology, uma das revistas científicas mais respeitadas sobre o tema.
Em 2005, a Genoa foi tema de um artigo no jornal britânico Financial Times e recebeu um convite do governo da Coreia do Sul para se instalar no país.
No Brasil, sabe-se que a maioria dos pesquisadores está na academia e não mais de 10% se aventuram fora de seus muros. A principal razão é que não faz parte da tradição das companhias brasileiras contratar cientistas para investir em inovação. O time de profissionais da Genoa é um exemplo raríssimo - virtual exceção - no cenário empresarial do país. São 13 dos 16 pesquisadores (considerando dados do início de 2006) que fazem parte do quadro de funcionários da Genoa, que se tornou uma das mais promissoras empresas de biotecnologia do país, com sede em São Paulo.
Considerando a equipe de janeiro de 2006, dos 16 Ph.Ds. da Genoa, seis tinham pós-doutorado; quatro eram professores universitários; três passaram pelas universidades de Stanford e Harvard, nos Estados Unidos, e de Cambridge, na Inglaterra; três foram pesquisadores no Brasil do Instituto Ludwig - um dos maiores centros internacionais de estudo do câncer; dois participaram do sequenciamento do genoma humano e da bactéria Xyllela fastidiosa - o maior sucesso científico do país nos anos anteriores a 2006; um é reconhecido pelo Comitê Americano de Patologia.
(Fonte: revista Exame - 01.02.2006)
18 de ago. de 2021
15 de ago. de 2021
Navistar
A Navistar era, considerando números de fins de 1998, a número 1 no ramo de caminhões dos Estados Unidos, com cerca de 30% daquele mercado. O grupo Navistar era também o maior fabricante mundial de motores diesel de porte médio nessa área. Por sinal, no último trimestre de 1998, a Navistar adquiriu do grupo Iochpe, 50% do capital de sua fábrica de motores, a Maxion Motores. A Navistar tem ainda 21% do mercado de chassis de ônibus nos Estados Unidos, e é dona de 60% do mercado de ônibus escolares americanos (aqueles amarelinhos). O grupo, que administra ainda um banco, teve faturamento em torno de 7,3 bilhões de dólares em 1998.
Os caminhões International, carro-chefe da Navistar, não eram, considerando 1998 como base, exatamente desconhecidos dos motoristas brasileiros. Eles rodaram nas estradas do país até 1968, quando o mercado nacional fechou as portas para o produto importado.
Trinta anos depois, em 1998, estavam voltando. "Agora é para ficar", disse Tony, como prefere ser chamado o executivo português Anthony da Cunha, responsável por trazer de volta a Navistar para o Brasil. De julho a dezembro de 1998, ele fora obrigado a dividir seu tempo entre o Brasil e os Estados Unidos: a cada mês, passava três semanas em Porto Alegre, onde comandava a subsidiária brasileira da Navistar. A outra semana era gasta entre Miami, onde vivia sua família, e Chicago, cidade que sedia o QG mundial da Navistar.
Ele raramente ficava plantado em seu escritório, localizado num dos mais luxuosos edifícios da capital gaúcha. Na maior parte do tempo costumava circular, motivando sua equipe. Afinal, não era fácil a tarefa que Tony e seu pessoal tinha pela frente: arrumar espaço, num mercado congestionado, para a International, a marca de caminhões da Navistar, a então segunda mais vendida no mundo, atrás apenas da Mercedes-Benz. Estava diante do que descrevia como o maior desafio de sua carreira. A Navistar queria controlar 10% do mercado brasileiro de caminhões em cinco anos.
A primeira providência de Tony ao desembarcar em Porto Alegre foi recrutar seus executivos em empresas ligadas ao setor como Marcopolo, Randon, Maxion e DHB ou na própria concorrência, como a Fiat, Scania e Volvo. Em seguida, foi mandar todo o corpo gerencial, de 18 executivos, para temporadas de treinamento na matriz, em Chicago. Esse pessoal se dividia entre o escritório central da Navistar, em Porto Alegre, e a fábrica, em Caxias do Sul, na serra gaúcha. A Navistar, por sinal, teve de investir muito pouco, cerca de 50 milhões de dólares, para iniciar sua produção brasileira: seus caminhões são produzidos numa antiga fábrica da Agrale. A empresa gaúcha fornece os serviços de montagem e espaço físico. A Navistar dá o treinamento ao pessoal.
A ideia da empresa era trabalhar com uma rede de revendedores enxuta. "Há marcas com mais de 100 concessionárias vendendo seus caminhões", disse Tony. "Com esse número, não dá para oferecer rentabilidade e profissionalização para a rede." Os caminhões International serão vendidos em, no máximo, 33 distribuidores (até dezembro de 1998, a Navistar credenciou 16 revendedores). Cada concessionária teria que dar cobertura para uma grande região. Isso seria conseguido por meio de informatização da rede, uso de unidades móveis de atendimento 24 horas e filiais em áreas importantes.
Os caminhões International, carro-chefe da Navistar, não eram, considerando 1998 como base, exatamente desconhecidos dos motoristas brasileiros. Eles rodaram nas estradas do país até 1968, quando o mercado nacional fechou as portas para o produto importado.
Trinta anos depois, em 1998, estavam voltando. "Agora é para ficar", disse Tony, como prefere ser chamado o executivo português Anthony da Cunha, responsável por trazer de volta a Navistar para o Brasil. De julho a dezembro de 1998, ele fora obrigado a dividir seu tempo entre o Brasil e os Estados Unidos: a cada mês, passava três semanas em Porto Alegre, onde comandava a subsidiária brasileira da Navistar. A outra semana era gasta entre Miami, onde vivia sua família, e Chicago, cidade que sedia o QG mundial da Navistar.
Ele raramente ficava plantado em seu escritório, localizado num dos mais luxuosos edifícios da capital gaúcha. Na maior parte do tempo costumava circular, motivando sua equipe. Afinal, não era fácil a tarefa que Tony e seu pessoal tinha pela frente: arrumar espaço, num mercado congestionado, para a International, a marca de caminhões da Navistar, a então segunda mais vendida no mundo, atrás apenas da Mercedes-Benz. Estava diante do que descrevia como o maior desafio de sua carreira. A Navistar queria controlar 10% do mercado brasileiro de caminhões em cinco anos.
A primeira providência de Tony ao desembarcar em Porto Alegre foi recrutar seus executivos em empresas ligadas ao setor como Marcopolo, Randon, Maxion e DHB ou na própria concorrência, como a Fiat, Scania e Volvo. Em seguida, foi mandar todo o corpo gerencial, de 18 executivos, para temporadas de treinamento na matriz, em Chicago. Esse pessoal se dividia entre o escritório central da Navistar, em Porto Alegre, e a fábrica, em Caxias do Sul, na serra gaúcha. A Navistar, por sinal, teve de investir muito pouco, cerca de 50 milhões de dólares, para iniciar sua produção brasileira: seus caminhões são produzidos numa antiga fábrica da Agrale. A empresa gaúcha fornece os serviços de montagem e espaço físico. A Navistar dá o treinamento ao pessoal.
A ideia da empresa era trabalhar com uma rede de revendedores enxuta. "Há marcas com mais de 100 concessionárias vendendo seus caminhões", disse Tony. "Com esse número, não dá para oferecer rentabilidade e profissionalização para a rede." Os caminhões International serão vendidos em, no máximo, 33 distribuidores (até dezembro de 1998, a Navistar credenciou 16 revendedores). Cada concessionária teria que dar cobertura para uma grande região. Isso seria conseguido por meio de informatização da rede, uso de unidades móveis de atendimento 24 horas e filiais em áreas importantes.
Passados dois anos e meio de percalços, com um investimento acumulado de 100 milhões de dólares, Tony e a International ainda tentam uma arrancada no mercado brasileiro. A marca não chegou a emplacar 1200 caminhões no Brasil, somadas as vendas de 1999 e 2000. Nesse período o mercado consumiu mais de 75.000 caminhões médios e pesados, as faixas disputadas pela International.
No início de 2000, a Navistar adquire o restante do capital da gaúcha Maxion e uma alternativa seria abastecer com seus motores a fábrica mexicana.
O primeiro sinal de que as coisas não seriam fáceis para Tony veio no início de 1999, três meses depois da produção do primeiro caminhão. Feito com 80% das peças importadas dos Estados Unidos, o produto perdeu competitividade após a desvalorização do real. Tornou-se o mais caro do mercado. Mesmo tomando várias medidas para aumentar o percentual do valor nacionalizado, e portanto diminuir custos, Tony era um executivo sob forte pressão da matriz. Com a desaceleração da economia nos Estados Unidos, parte do faturamento perdido por lá teria que ser recuperado pelas vendas no exterior.
Em abril de 2022, a fundição Tupy, de Joinville (SC), comprou 100% dos ativos e negócios da International Indústria Automotiva da América do Sul (MWM do Brasil) da Navistar International por R$ 865 milhões. Com receita líquida operacional de aproximadamente R$ 2,69 bilhões em 2021, a MWM fabrica motores para empresas brasileiras, europeias e americanas de caminhões, ônibus e máquinas.
(Fonte: revista Exame - 02.12.1998 / 18.04.2001/ Valor - 18.04.2022 - partes)
Werten
A Werten do Brasil foi criada pelo empresário gaúcho Paulo Triches, dono da Enxuta, para atuar no mercado de linha branca.
Às voltas com anos consecutivos de maus resultados, a Enxuta preparou o lançamento de uma lavadora de luxo, a Besser, na moita, pois não queria associar seu nome à Enxuta.
O ator americano George Clooney, que então havia ficado famoso no seriado Plantão Médico, foi o protagonista da campanha publicitária da então mais nova marca de lavadoras brasileiras de luxo.
(Fonte: revista Exame - 02.12.1998)
Às voltas com anos consecutivos de maus resultados, a Enxuta preparou o lançamento de uma lavadora de luxo, a Besser, na moita, pois não queria associar seu nome à Enxuta.
O ator americano George Clooney, que então havia ficado famoso no seriado Plantão Médico, foi o protagonista da campanha publicitária da então mais nova marca de lavadoras brasileiras de luxo.
(Fonte: revista Exame - 02.12.1998)
Simas
A Simas Industrial é uma empresa familiar de Natal, no Rio Grande do Norte, produtora de balas, pirulitos e doces em geral.
Em 1977, por necessidade, segundo Thiago Simas, a empresa começou a exportar. O caminho seguido, no início, foi o de parcerias com fabricantes dos Estados Unidos. A Simas passou então a produzir sob encomenda e, em contrapartida, era beneficiada com a transferência de tecnologia em produção e controle de qualidade por seus clientes americanos.
Era, em 1998, administrada pelos três irmãos Simas: Thiago Simas, diretor-superintendente, Washington Luiz Simas, diretor comercial, e Eduardo Simas, diretor financeiro.
Num setor onde apareciam nomes de peso da indústria internacional de alimentos, como a Lacta Suchard Kraft, a Nestlé e a Warner Lambert (Adams), a Simas Industrial era a campeã de vendas no exterior, segundo os números da Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Cacau, Balas e Derivados. Na exportação de balas e pirulitos de 1997, a Simas contribuiu com 21% do total, com suas marcas Sam's, Sam Blue, Cherry Pop mais as marcas licenciadas Pateta e Donald, da Disney.
Um ponto a favor da Simas foi a rapidez com que os três irmãos ocuparam os espaços deixados pelos concorrentes. Com recursos próprios, eles adquiriram a maquinaria de todas as fábricas de balas falidas do Nordeste. Além disso, compraram toda a linha de produção de balas da Garoto, quando foi desativada.
(Fonte: revista Exame - 02.12.1998)
Em 1977, por necessidade, segundo Thiago Simas, a empresa começou a exportar. O caminho seguido, no início, foi o de parcerias com fabricantes dos Estados Unidos. A Simas passou então a produzir sob encomenda e, em contrapartida, era beneficiada com a transferência de tecnologia em produção e controle de qualidade por seus clientes americanos.
Era, em 1998, administrada pelos três irmãos Simas: Thiago Simas, diretor-superintendente, Washington Luiz Simas, diretor comercial, e Eduardo Simas, diretor financeiro.
Num setor onde apareciam nomes de peso da indústria internacional de alimentos, como a Lacta Suchard Kraft, a Nestlé e a Warner Lambert (Adams), a Simas Industrial era a campeã de vendas no exterior, segundo os números da Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Cacau, Balas e Derivados. Na exportação de balas e pirulitos de 1997, a Simas contribuiu com 21% do total, com suas marcas Sam's, Sam Blue, Cherry Pop mais as marcas licenciadas Pateta e Donald, da Disney.
Um ponto a favor da Simas foi a rapidez com que os três irmãos ocuparam os espaços deixados pelos concorrentes. Com recursos próprios, eles adquiriram a maquinaria de todas as fábricas de balas falidas do Nordeste. Além disso, compraram toda a linha de produção de balas da Garoto, quando foi desativada.
(Fonte: revista Exame - 02.12.1998)
14 de ago. de 2021
Sifco (Brasifco)
O grupo paulista Sifco era controlado pela família do empresário Alexandre Smith de Vasconcellos, e empregava, em fins de 1993, mais de 3.000 funcionários. Seu patrimônio líquido era de 70 milhões de dólares. O Sifco era o vice-líder do mercado brasileiro de forjados para a indústria automobilística. Tradicional exportador, o Sifco recolhia no exterior, principalmente nos Estados Unidos, a metade de suas receitas
Em 1993, a Acesita arranjou fôlego financeiro para, em associação com a Eletrometal, bancar a compra de dois terços do controle acionário da Brasifco, a holding do grupo Sifco.
A família Smith de Vasconcellos tentara negócio com o grupo Iochpe. As discussões se arrastaram por mais de um ano, mas não houve acerto. Um dos motivos para o impasse foi a insistência dos antigos controladores em manter participação no grupo. O Iochpe queria ficar sozinho na parada.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994
Em 1993, a Acesita arranjou fôlego financeiro para, em associação com a Eletrometal, bancar a compra de dois terços do controle acionário da Brasifco, a holding do grupo Sifco.
A família Smith de Vasconcellos tentara negócio com o grupo Iochpe. As discussões se arrastaram por mais de um ano, mas não houve acerto. Um dos motivos para o impasse foi a insistência dos antigos controladores em manter participação no grupo. O Iochpe queria ficar sozinho na parada.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994
Acesita
Antes de ser privatizada, em 1992, a Acesita, com sede em Timóteo, Minas Gerais, era uma empresa sonâmbula: vivia dormindo, com breves intervalos de lucidez e com o sono induzido pela anestesia estatal. Verdadeira morta-viva, a empresa acumulava prejuízos de 600 milhões de dólares nos anos anteriores. Obsoleta, com funcionários desmotivados e sem dinheiro para investir, a Acesita tinha mesmo de mudar para dar a volta por cima. A privatização ocorreu em outubro de 1992, por US$ 451 milhões. Individualmente, o maior acionista era a Previ, o fundo dos funcionários do Banco do Brasil.
Poucas vezes o espaço de um ano terá marcado tanto a vida de uma empresa como no caso da Acesita e, em 1993, ela voltou ao lucro.
Ao fazer as pazes com a rentabilidade, a empresa arranjou fôlego financeiro para, em associação com a Eletrometal, bancar a compra de dois terços do controle acionário da Brasifco, a holding do grupo paulista Sifco. Com folga de caixa, a siderúrgica gerou ainda novos projetos, como uma fábrica de tubos de aço inoxidável em sociedade com a sueca Sandvik e uma prestadora de serviços, em parceria com uma distribuidora de aço, a Dimap.
Tudo isso passou a ser possível porque a Acesita se viu obrigada a tornar-se competitiva internacionalmente. Descentralizou a administração, e os gerentes têm não só o direito como a obrigação de decidir. Quem os empurra para a frente, à base de desafios, é o executivo Wilson Nélio Brumer, mineiro nascido em 1948, que dirigia a Vale do Rio Doce até assumir a presidência da Acesita em dezembro de 1992. Brumer negociou as dívidas, que caíram de 220 milhões de dólares para cerca de 160 milhões, e cortou 25% do pessoal (de 7.500 para 5.600 funcionários).
A Acesita contratou os serviços da McKinsey e o grau de atualização de seus equipamentos foi um dos itens cotejados. Parte das máquinas era da década de 1940. Outra, mais moderna, era dos anos 1970. Uma das primeiras recomendações dos consultores da McKinsey foi a busca pela Acesita de um parceiro com boa tecnologia. A escolha recaiu sobre a Kawasaki Steel, uma das maiores e mais modernas siderúrgicas do mundo.
Poucas vezes o espaço de um ano terá marcado tanto a vida de uma empresa como no caso da Acesita e, em 1993, ela voltou ao lucro.
Ao fazer as pazes com a rentabilidade, a empresa arranjou fôlego financeiro para, em associação com a Eletrometal, bancar a compra de dois terços do controle acionário da Brasifco, a holding do grupo paulista Sifco. Com folga de caixa, a siderúrgica gerou ainda novos projetos, como uma fábrica de tubos de aço inoxidável em sociedade com a sueca Sandvik e uma prestadora de serviços, em parceria com uma distribuidora de aço, a Dimap.
Tudo isso passou a ser possível porque a Acesita se viu obrigada a tornar-se competitiva internacionalmente. Descentralizou a administração, e os gerentes têm não só o direito como a obrigação de decidir. Quem os empurra para a frente, à base de desafios, é o executivo Wilson Nélio Brumer, mineiro nascido em 1948, que dirigia a Vale do Rio Doce até assumir a presidência da Acesita em dezembro de 1992. Brumer negociou as dívidas, que caíram de 220 milhões de dólares para cerca de 160 milhões, e cortou 25% do pessoal (de 7.500 para 5.600 funcionários).
A Acesita contratou os serviços da McKinsey e o grau de atualização de seus equipamentos foi um dos itens cotejados. Parte das máquinas era da década de 1940. Outra, mais moderna, era dos anos 1970. Uma das primeiras recomendações dos consultores da McKinsey foi a busca pela Acesita de um parceiro com boa tecnologia. A escolha recaiu sobre a Kawasaki Steel, uma das maiores e mais modernas siderúrgicas do mundo.
No início de 1995, a Acesita, junto com a Sul América, adquiriu o controle da Villares. Para manter sigilo, o acordo que selou o negócio foi fechado em Belo Horizonte, no apartamento do presidente do conselho da Acesita, Wilson Nélio Brumer.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994 / 05.07.1995 - partes)
Tintas Renner
A Tintas Renner foi fundada pela avó paterna do empresário Marcos Bier Herrmann, nascido em 1954, no Rio Grande do Sul.
Herrmann arrumou a casa, unificando marcas sob o nome Renner, com o símbolo do cavalo branco, e apostou na tecnologia de ponta associando-se à Du Pont e à Hoechst. Assim preparado, saiu à cata de negócios no Cone Sul.
Em 1993, quando já tinha fábrica no Uruguai, ganhou, ramificações na Argentina e no Chile. Além disso, abriu um centro de distribuição no Paraguai e licenciou a Espintbol, líder do mercado de tintas na Bolívia, para fabricar produtos da marca naquele país.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994)
12 de ago. de 2021
Grupo Martiniano de Calçados
O grupo Martiniano de Calçados foi fundado em 1955, com sede em Franca, interior de São Paulo. Em 1984, o grupo acabara de perder o licenciamento do tênis Nike no Brasil e estava no vermelho. A briga com a Nike na justiça, em seguida, deu em nada e veio a concordata.
Em 1987, Antônio Galvão Martiniano Júnior, nascido em 1965, o filho do dono, criou o tênis M2000.
Em 1993, com o sucesso da marca que criou, o M2000, o Martiniano fechou o ano com 80 milhões de dólares de faturamento, com 2.900 funcionários, 900 a mais que em 1992.
Quem comandou a volta por cima foi Antônio Galvão Martiniano Júnior. Ele vivia nos Estados Unidos jogando tênis, foi chamado de volta ao grupo, para ajudar na recuperação. Gal, como é conhecido, lançou o M2000, levantou a concordata e ainda entrou na área de confecções, com roupas esportivas e de uso íntimo.
O M2000 era o único tênis brasileiro capaz de enfrentar, aos olhos da garotada, sangues azuis como Reebok e Nike.
O grupo, porém, se meteu de novo em dificuldades. Na última semana de julho de 1995, duas de suas empresas - a Martiniano, que produz o tênis M2000, e a GM Artefatos de Borracha, que fabrica solados - pediram concordata. O problema teria ocorrido porque o nível de inadimplência dos clientes aumentou muito. Isso para não falar na perda de mercado para os produtos asiáticos.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994 / 16.08.1995 - partes)
Cougar
A marca americana de eletrodomésticos Cougar desembarcou no Brasil no início de 1992. A Cougar, considerando dados do início de 1994, pertence à família americana Reich.
A empresa, com sede em Nova York, chega com sua linha a países como Canadá, Itália e França. Na Europa, a Cougar também vende equipamentos de som para carros com outras marcas: Artech e Legacy. A produção fica diluída entre China, Malaísia, Formosa e Coreia do Sul.
Considerando o início de 1994 como parâmetro, as vendas de eletroeletrônicos de áudio leves tinham grande participação nas vendas de empresas de varejo como G. Aronson, Mesbla e Casa Centro.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994)
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