Riedel

          Apreciadores de vinhos possuem um tipo ou uma marca preferida. Raros, porém, são os que se arriscam a apontar o melhor do mundo, tal a qualidade das bebidas e o apurado paladar de quem as conhece. Mas há uma unanimidade no universo de aficionados. São as taças da austríaca Riedel, que sempre foram apontadas por dez entre dez sommeliers como as mais perfeitas do mundo.
          Os copos de cristal para vinho da marca Riedel são produzidos na Áustria desde 1756.
          "O efeito de uma Riedel é imenso", afirma o crítico americano Robert Parker, maior autoridade mundial em vinhos. "Nem consigo enfatizar de maneira suficiente quanta diferença essas taças fazem ao se sorver um vinho."
          Por volta de 2005, sob o comando de Georg Riedel, a Riedel lançou a linha Sommelier Maxi, a mais exclusiva da marca, que agitou o mercado. Ao preço de 250 libras a mais cara, as Maxi se tornaram ojeto de cobiço de enófilos mundo afora. Todas as outras linhas da casa europeia - Vinum, Vinum Extreme, Wine e Sommelier - estão à venda no país.
          "Tenho tanto cuidado com elas que jamais deixo alguém levá-las", afirma Mário Telles Jr., ex-presidente da Associação Brasileira de Sommelier e dono de uma coleção Riedel Sommelier. O motivo de tanta veneração está no modo artesanal como essas taças são produzidas. O bojo, a haste e a base respeitam medidas milimétricas. Apenas profissionais com pelo menos 20 anos de experiência, ex-alunos da universidade interna da Riedel, podem soprar uma Sommelier Maxi.
          Há outra característica cultuada na Riedel: existe uma taça para cada tipo de vinho, capaz de realçar sua característica mais marcante, considerando até mesmo os traços de algumas regiões vinícolas famosas, como as de Bordeaux e de Borgonha, na França. A geometria da taça de um Bordeaux, por exemplo, faz o líquido escorrer para o centro da língua, o ponto que percebe a sensação encorpada do vinho.
(Fonte: revista Exame - 01.02.2006)

Smithfield Foods (WH Group)

          Smithfield Foods is a U.S. company founded in Smithfield, Virginia, in 1936.

          The company was acquired by Hong Kong-based WH Group in 2013. Smithfield’s shareholders voted overhelmingly to approve the strategic combination with WH Group. More than 96 percent of the votes cast by investors were in favor of the transaction.

          WH Group is a publicly traded company with shareholders around the world. Anyone anywhere can purchase shares of WH Group on the Hong Kong Stock Exchange under the stock code 00288. In fact, WH Group’s shareholders include many large U.S.-based financial institutions. It is not a Chinese state-owned enterprise and does not undertake commercial activities on behalf of the Chinese government.

          The company is still headquartered in Smithfield, Virginia, and run by an American and U.S.-based management team.

          Smithfield Foods provides more than 40,000 American jobs and partners with thousands of American farmers. 

(Fonte: site da empresa)

LTCM

          A gestora americana responsável pelo hedge fund americano chamado Long Term Capital Management, apelidado de LTCM, foi fundada por John Meriwether e contava com dois ganhadores de prêmios Nobel em sua diretoria – Robert Merton e Myron Scholes. Nomes familiares? Sim, o Merton e o Scholes fizeram parte da solução de precificação de opções que ficou mundialmente conhecida como 
modelo de Black & Scholes.
          A ideia era juntar as melhores mentes em um único fundo. Ali, esses crânios do mundo acadêmico tinham um caminho para utilizar seus conhecimentos – não para fazer publicações acadêmicas, mas sim para ganhar dinheiro.
          A LTCM ficou famosa por criar modelagens que somente os próprios pares da gestora conseguiam decifrar. Com um time como esse, que conjugava todas as pessoas mais brilhantes da 
atualidade e suas modelagens complexas, não havia como dar errado.
          Os gestores do fundo compravam títulos desvalorizados e vendiam títulos sobrevalorizados, afetados por fatores de risco semelhantes, a fim de capturar diferenciais de preços, sem correr riscos de mercado direcionais, ou seja, relacionados ao movimento de variáveis financeiras, tais como taxa de juros, câmbio e preço de ações, em uma direção específica. Parecia uma fórmula infalível para 
multiplicar o dinheiro dos investidores.
          Por algum tempo, pareceu dar bastante certo. A gestora fundada em 1994 obteve retornos magníficos, entregando 20 por cento no primeiro ano de existência do fundo, 43 por cento no segundo
ano e 41 por cento no terceiro
          As excelentes performances fizeram o fundo quadruplicar o capital investido sem ter fechado um único trimestre com resultados negativos.
          Eles eram os rockstars do mundo dos investimentos, desejados por todos os alocadores que 
queriam colocar dinheiro na casa a qualquer custo (mesmo com uma estrutura de taxas mais cara).
          As crises da Ásia em 1997 e da Rússia em 1998 mostraram vulnerabilidades no estilo de gestão da casa, sempre bastante alavancada e contando que a descorrelação entre centenas de ativos diferentes espalhados ao redor do mundo seria seu colchão de segurança.
          Em dias normais, poderia ser que funcionasse, mas nos meses de outubro de 1997 até agosto de 
1998, tudo o que se viu no mercado foi sangue.
          Com um evento que estatisticamente é tão provável quanto a chance de chover pôneis do céu, os gênios não acreditavam no que estava ocorrendo.
          A estratégia, que até então havia entregado excelentes resultados, sofreria perdas irrecuperáveis. Em poucas semanas, todo o capital injetado no fundo havia sido perdido. O dano foi 
tamanho que o Fed foi forçado a intervir para prevenir um colapso do mercado financeiro.
          O colapso do fundo de investimentos Long-Term Capital Management (LTCM) ocorreu na fase final da crise financeira mundial que começou na Ásia, em 1997, e acabou atingindo a Rússia e o Brasil em 1998. O LCTM era um dos maiores fundos de hedge do mundo. Os economistas avaliavam que, a longo prazo, as diversas taxas de juros de títulos de governos de diferentes países iriam convergir, e o fundo negociava na pequena diferença existente entre as taxas. Mas quando a Rússia não honrou o pagamento de seus títulos em 1998, os investidores fugiram de outros papéis governamentais, procurando refúgio nos seguros títulos do governo americano, e a diferença entre as taxas de juros dos
títulos aumentou rapidamente.
          Ativos que antes tinham correlação negativa, ou seja, quando um subia, o outro caia, passaram a andar na mesma direção. E contra as posições do fundo. Em apenas um dia, o patrimônio do LTCM ficou negativo em US$ 550 milhões, uma perda cinco vezes maior do que seus modelos de investimento previam. Uma única aposta vinculada ao mercado de títulos representou uma perda de US$ 100 milhões. No final do mês de setembro de 1998, as cotas do fundo caíram 44%. No acumulado 
do ano, 52%.
          Mesmo se esforçando para buscar compradores para suas posições, o fundo não conseguiu refinanciar as operações. Um dos executivos ligou para um colega para obter conselhos, e ouviu que era o seu 'fim'. “Quando você está perdendo metade do seu patrimônio, as pessoas acham que você pode ir 
até o fundo. Eles vão empurrar o mercado contra você, e não vão refinanciar suas negociações."
          O LTCM, que havia pegado muito dinheiro emprestado com outras empresas, estava prestes a perder bilhões de dólares – e para liquidar suas posições teria que vender títulos do tesouro dos Estados Unidos, derrubando os mercados de crédito americanos e forçando o aumento da taxa de juros.
Então, o Fed decidiu que era necessário intervir no mercado. A instituição convocou os principais bancos americanos (16), muitos dos quais haviam investido no LTCM, e convenceu-os a colocar US$ 
3,65 bilhões para salvar a empresa do iminente colapso.
          O próprio Fed fez um corte emergencial de juros em outubro de 1998, e os mercados voltaram
logo à estabilidade. O LTCM foi liquidado em 2000.
          Sábio, sempre cuidadoso e paciente na formação de sua formidável fortuna, Warren Buffett explicou assim o grave erro dos sócios do LTCM: "Para ganhar dinheiro que não tinham e não 
precisavam, eles arriscaram o que tinham e precisavam".
(Fonte: Nord Research (Luiz Fellipo) / Livro “When Genius Failed” / BBC Brasil - 22.01.2008 / Valor - 26.09.2023 / Empiricus - 24.08.2024 - partes)

Royal Unibrew (Faxe beer)

          Royal Unibrew is a brewing and beverage company headquartered in Faxe, Denmark. The company was founded in 1989 through the merger of the breweries Faxe, Ceres and Thor under the name Bryggerigruppen.

          Odense-based Albani merged with the company in 2000.

          Royal Unibrew acquired Lithuanian breweries Vilniaus Tauras and Kalnapilis in 2001 and a controlling interest in Latvian brewery Lāčplēša Alus in 2004. The company also owns the Latvian soft drink company Cido.
          In 2005, the name of the company was changed to Royal Unibrew.
          Royal Unibrew entered the Polish beer market with the acquisition of Browary Polskie Brok-Strzelec S.A. in April 2005. It was followed by the acquisition of Browar Lomza in 2007.

          In December 2010, Van Pur Breweries bought the Polish branch of the Danish Royal Unibrew group. In exchange, Royal Unibrew received 20% of shares of Van Pur in Poland with Van Pur retaining buyers options of the shares. In 2011 Van Pur, owned five breweries with the total production capacity of 4 million hectolitre of beer annually. October 15, 2012 Van Pur exercised its buyers option on the 20% shares previously held by Royal Unibrew.
          In 2018, in France, the soft drink brewery that produces the brand Lorina was acquired.
          The largest brand of Unibrew is Royal. It is based on Ceres' Ceres Royal Export and Faxe's Faxe Pilsner/Classic. Royal Export was also brewed by the other breweries in the group, but later the Pilsner and Classic were added to make a complete family of beer as is traditional in Denmark.

          Its brands include Ceres, Faxe, Albani, Thor, Karlens and Royal. Royal Unibrew also has a strong presence in the Baltic region, where it owns Vilniaus Tauras, Kalnapilis (both in Lithuania), and Lāčplēša Alus (in Latvia). It also brews and markets Heineken in Denmark.

          RoyalUnibrew is the second largest beer company in Denmark with a market share of about 25%.

Baltic countries and Poland.

(Fontre: Wikipedia)

Genoa

          A Genoa foi constituída em setembro de 2003, mas as pesquisas já vinham sendo desenvolvidas desde 1999, dentro do laboratório de patologia cirúrgica e molecular que seu fundador, o médico patologista paulista Camara Lopes, mantém no hospital Sírio-Libanês, em São Paulo.
          A notoriedade da Genoa começou a ser conquistada em junho de 2004. Naquele mês, os resultados positivos da Hybricell, vacina para tratamento dos cânceres de rim e de pele, mereceram o aval da publicação Cancer Imunology, uma das revistas científicas mais respeitadas sobre o tema.
          Em 2005, a Genoa foi tema de um artigo no jornal britânico Financial Times e recebeu um convite do governo da Coreia do Sul para se instalar no país.
          No Brasil, sabe-se que a maioria dos pesquisadores está na academia e não mais de 10% se aventuram fora de seus muros. A principal razão é que não faz parte da tradição das companhias brasileiras contratar cientistas para investir em inovação. O time de profissionais da Genoa é um exemplo raríssimo - virtual exceção - no cenário empresarial do país. São 13 dos 16 pesquisadores (considerando dados do início de 2006) que fazem parte do quadro de funcionários da Genoa, que se tornou uma das mais promissoras empresas de biotecnologia do país, com sede em São Paulo.
          Considerando a equipe de janeiro de 2006, dos 16 Ph.Ds. da Genoa, seis tinham pós-doutorado; quatro eram professores universitários; três passaram pelas universidades de Stanford e Harvard, nos Estados Unidos, e de Cambridge, na Inglaterra; três foram pesquisadores no Brasil do Instituto Ludwig - um dos maiores centros internacionais de estudo do câncer; dois participaram do sequenciamento do genoma humano e da bactéria Xyllela fastidiosa - o maior sucesso científico do país nos anos anteriores a 2006; um é reconhecido pelo Comitê Americano de Patologia.
(Fonte: revista Exame - 01.02.2006)

Navistar

          A Navistar era, considerando números de fins de 1998, a número 1 no ramo de caminhões dos Estados Unidos, com cerca de 30% daquele mercado. O grupo Navistar era também o maior fabricante mundial de motores diesel de porte médio nessa área. Por sinal, no último trimestre de 1998, a Navistar adquiriu do grupo Iochpe, 50% do capital de sua fábrica de motores, a Maxion Motores. A Navistar tem ainda 21% do mercado de chassis de ônibus nos Estados Unidos, e é dona de 60% do mercado de ônibus escolares americanos (aqueles amarelinhos). O grupo, que administra ainda um banco, teve faturamento em torno de 7,3 bilhões de dólares em 1998.
          Os caminhões International, carro-chefe da Navistar, não eram, considerando 1998 como base, exatamente desconhecidos dos motoristas brasileiros. Eles rodaram nas estradas do país até 1968, quando o mercado nacional fechou as portas para o produto importado.
          Trinta anos depois, em 1998, estavam voltando. "Agora é para ficar", disse Tony, como prefere ser chamado o executivo português Anthony da Cunha, responsável por trazer de volta a Navistar para o Brasil. De julho a dezembro de 1998, ele fora obrigado a dividir seu tempo entre o Brasil e os Estados Unidos: a cada mês, passava três semanas em Porto Alegre, onde comandava a subsidiária brasileira da Navistar. A outra semana era gasta entre Miami, onde vivia sua família, e Chicago, cidade que sedia o QG mundial da Navistar.
          Ele raramente ficava plantado em seu escritório, localizado num dos mais luxuosos edifícios da capital gaúcha. Na maior parte do tempo costumava circular, motivando sua equipe. Afinal, não era fácil a tarefa que Tony e seu pessoal tinha pela frente: arrumar espaço, num mercado congestionado, para a International, a marca de caminhões da Navistar, a então segunda mais vendida no mundo, atrás apenas da Mercedes-Benz. Estava diante do que descrevia como o maior desafio de sua carreira. A Navistar queria controlar 10% do mercado brasileiro de caminhões em cinco anos.
          A primeira providência de Tony ao desembarcar em Porto Alegre foi recrutar seus executivos em empresas ligadas ao setor como Marcopolo, Randon, Maxion e DHB ou na própria concorrência, como a Fiat, Scania e Volvo. Em seguida, foi mandar todo o corpo gerencial, de 18 executivos, para temporadas de treinamento na matriz, em Chicago. Esse pessoal se dividia entre o escritório central da Navistar, em Porto Alegre, e a fábrica, em Caxias do Sul, na serra gaúcha. A Navistar, por sinal, teve de investir muito pouco, cerca de 50 milhões de dólares, para iniciar sua produção brasileira: seus caminhões são produzidos numa antiga fábrica da Agrale. A empresa gaúcha fornece os serviços de montagem e espaço físico. A Navistar dá o treinamento ao pessoal.
          A ideia da empresa era trabalhar com uma rede de revendedores enxuta. "Há marcas com mais de 100 concessionárias vendendo seus caminhões", disse Tony. "Com  esse número, não dá para oferecer rentabilidade e profissionalização para a rede." Os caminhões International serão vendidos em, no máximo, 33 distribuidores (até dezembro de 1998, a Navistar credenciou 16 revendedores). Cada concessionária teria que dar cobertura para uma grande região. Isso seria conseguido por meio de informatização da rede, uso de unidades móveis de atendimento 24 horas e filiais em áreas importantes.

          Passados dois anos e meio de percalços, com um investimento acumulado de 100 milhões de dólares, Tony e a International ainda tentam uma arrancada no mercado brasileiro. A marca não chegou a emplacar 1200 caminhões no Brasil, somadas as vendas de 1999 e 2000. Nesse período o mercado consumiu mais de 75.000 caminhões médios e pesados, as faixas disputadas pela International.

          No início de 2000, a Navistar adquire o restante do capital da gaúcha Maxion e uma alternativa seria abastecer com seus motores a fábrica mexicana.

          O primeiro sinal de que as coisas não seriam fáceis para Tony veio no início de 1999, três meses depois da produção do primeiro caminhão. Feito com 80% das peças importadas dos Estados Unidos, o produto perdeu competitividade após a desvalorização do real. Tornou-se o mais caro do mercado. Mesmo tomando várias medidas para aumentar o percentual do valor nacionalizado, e portanto diminuir custos, Tony era um executivo sob forte pressão da matriz. Com a desaceleração da economia nos Estados Unidos, parte do faturamento perdido por lá teria que ser recuperado pelas vendas no exterior.

          Em abril de 2022, a fundição Tupy, de Joinville (SC), comprou 100% dos ativos e negócios da International Indústria Automotiva da América do Sul (MWM do Brasil) da Navistar International por R$ 865 milhões. Com receita líquida operacional de aproximadamente R$ 2,69 bilhões em 2021, a MWM fabrica motores para empresas brasileiras, europeias e americanas de caminhões, ônibus e máquinas.

(Fonte: revista Exame - 02.12.1998 / 18.04.2001/ Valor - 18.04.2022  - partes)

Werten

          A Werten do Brasil foi criada pelo empresário gaúcho Paulo Triches, dono da Enxuta, para atuar no mercado de linha branca.
          Às voltas com anos consecutivos de maus resultados, a Enxuta preparou o lançamento de uma lavadora de luxo, a Besser, na moita, pois não queria associar seu nome à Enxuta.
          O ator americano George Clooney, que então havia ficado famoso no seriado Plantão Médico, foi o protagonista da campanha publicitária da então mais nova marca de lavadoras brasileiras de luxo.
(Fonte: revista Exame - 02.12.1998)

Simas

          A Simas Industrial é uma empresa familiar de Natal, no Rio Grande do Norte, produtora de balas, pirulitos e doces em geral.
          Em 1977, por necessidade, segundo Thiago Simas, a empresa começou a exportar. O caminho seguido, no início, foi o de parcerias com fabricantes dos Estados Unidos. A Simas passou então a produzir sob encomenda e, em contrapartida, era beneficiada com a transferência de tecnologia em produção e controle de qualidade por seus clientes americanos.
          Era, em 1998, administrada pelos três irmãos Simas: Thiago Simas, diretor-superintendente, Washington Luiz Simas, diretor comercial, e Eduardo Simas, diretor financeiro.
          Num setor onde apareciam nomes de peso da indústria internacional de alimentos, como a Lacta Suchard Kraft, a Nestlé e a Warner Lambert (Adams), a Simas Industrial era a campeã de vendas no exterior, segundo os números da Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Cacau, Balas e Derivados. Na exportação de balas e pirulitos de 1997, a Simas contribuiu com 21% do total, com suas marcas Sam's, Sam Blue, Cherry Pop mais as marcas licenciadas Pateta e Donald, da Disney.
          Um ponto a favor da Simas foi a rapidez com que os três irmãos ocuparam os espaços deixados pelos concorrentes. Com recursos próprios, eles adquiriram a maquinaria de todas as fábricas de balas falidas do Nordeste. Além disso, compraram toda a linha de produção de balas da Garoto, quando foi desativada.
(Fonte: revista Exame - 02.12.1998)

Sifco (Brasifco)

          O grupo paulista Sifco era controlado pela família do empresário Alexandre Smith de Vasconcellos, e empregava, em fins de 1993, mais de 3.000 funcionários. Seu patrimônio líquido era de 70 milhões de dólares. O Sifco era o vice-líder do mercado brasileiro de forjados para a indústria automobilística. Tradicional exportador, o Sifco recolhia no exterior, principalmente nos Estados Unidos, a metade de suas receitas
          Em 1993, a Acesita arranjou fôlego financeiro para, em associação com a Eletrometal, bancar a compra de dois terços do controle acionário da Brasifco, a holding do grupo Sifco.
          A família Smith de Vasconcellos tentara negócio com o grupo Iochpe. As discussões se arrastaram por mais de um ano, mas não houve acerto. Um dos motivos para o impasse foi a insistência dos antigos controladores em manter participação no grupo. O Iochpe queria ficar sozinho na parada.
(Fonte: revista Exame - 05.01.1994