Ticket

          O grupo Accor chegou ao Brasil em maio de 1976.          

          A Ticket é o braço brasileiro do grupo francês Edenred. No ano de 1992, então comandada pelo português naturalizado francês Firmin António, a Ticket cravou seu oitavo ano consecutivo de crescimento. O quadro de funcionários era composto por 14.000 pessoas. A pérola do grupo, o Ticket Restaurante, brilhou com especial intensidade em 1992. Em média, 2,8 milhões de refeições por dia foram servidas, com as quais o Ticket Restaurante conquistou 53% de um dos mercados mais afluentes e disputados no país.

          Nos primeiros meses de 2001, se por um lado o grupo Accor Brasil estava em franco desenvolvimento na área de hotelaria, o Ticket Restaurante, a antiga menina-dos-olhos de Firmin, estava com o brilho ofuscado. Com cerca de 50.000 empresas como clientes dos populares Ticket Restaurante e Ticket Alimentação, a divisão ainda era responsável por mais da metade dos lucros da Accor. Mas ela teve em 2000 seu pior resultado desde que o grupo começou a operar no Brasil. Sua margem foi de apenas 1% sobre o volume total de dinheiro movimentado no negócio, da ordem de 3,4 bilhões de reais.

          A explicação para tamanha queda estaria ligada à estabilização da moeda. Nos tempos de inflação alta, os polpudos ganhos provenientes do giro de uma massa de dinheiro dos clientes no mercado financeiro representavam até 90% do lucro da Ticket. Desde que deixou de contar com a ciranda financeira, a empresa, que se transformou em sinônimo do negócio de vales-refeição, não conseguiu reproduzir aquele resultado.

          Mas transformar uma empresa que passou os últimos 17 anos vendendo basicamente o mesmo produto, o Ticket Restaurante e suas pequenas variações, como o Ticket Alimentação e o Ticket Transporte, não é fácil. Desde que o Plano Real vingou, em 1994, quatro novos produtos tinha sido criados, mas apenas um já conquistara relevância - o Ticket Car, que permite o gerenciamento de frotas por meio do uso de cartões magnéticos ou com chips no reabastecimento em postos de gasolina.

          Em agosto de 2006, então como braço de benefícios do grupo francês Accor, a Ticket comprou a carteira de clientes da seguradora sul-africana Alexander Forbes no Brasil. Com isso, 115 empresas passaram a ser atendidas pela Ticket nas áreas de seguro de saúde, vida e previdência. O objetivo da subsidiária brasileira era aumentar a participação da área de novos negócios, então com 30%.

          Considerando dados de 2017, a Ticket tem 130 mil empresas clientes no Brasil e 7 milhões de usuários. O Edenred está presente em 45 países e teve faturamento de 1,3 bilhão de euros em 2017.
(Fonte: revista Exame - 18.04.2001 / 16.08.2006 / Exame - Exame.com - msn - Dinheiro) 

Mister Pizza

          A rede Mister Pizza foi adquirida pelo empresário Zélio Bernardino, em 1987.
          Dois anos depois, 1989, uniu-se a ele sua filha, a engenheira civil Eliane Bernardino, nascida em 
1961, que deixou uma carreira na Arthur Andersen para se unir ao pai, presidente da rede.
          Eliane fez do marido, Paulo Cesar Barros Afonso e Silva, nascido em 1959, franqueado do negócio.
          Em 1992, ano em que a recessão cerrou muitas portas no mundo dos negócios, a Mister Pizza inaugurou dezoito lojas. Cinco delas foram no mais suculento mercado brasileiro, São Paulo, onde a rede não tinha nenhuma loja. Na tentativa de conquistar os paulistanos, Eliane trocou o Rio de Janeiro por São 
Paulo. Seu pai, a fez responsável pelo franchising e pelo marketing da empresa.
          De Caruaru, em Pernambuco, a Macaé, no estado do Rio de Janeiro, eram, em fins de 1992, 79 
Mister Pizza, espalhadas por 31 cidades em dezesseis estados.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Trombini

           A fabricante de papel e embalagens Trombini, com sede em Curitiba, foi fundada pela geração dos Trombini que incluía Mirtillo e Geraldo Trombini.
          Em fins de 1992, os herdeiros da segunda geração da família Trombini, onde inclui-se Renato Trombini, nascido em 1939, resolveram recolher-se ao conselho de administração da holding do grupo, a Trombini Administração e Participação. Com Renato, saíram da diretoria o irmão Raul e Lenomir e Italo, da segunda geração. Com isso, abriram espaço para os profissionais ocuparem seus lugares nas atividades operacionais. As reformas do grupo deviam ser usadas como argumento numa árdua negociação com bancos credores, com o objetivo de alongar uma dívida de 80 milhões de dólares. O faturamento do grupo encolhera de 350 milhões de dólares três anos antes para aproximadamente 250 milhões em 1992. Renato, livre das funções de presidente do grupo, teria mais tempo para dedicar-se a seu hobby, a criação de ovelhas suffolk.
          Para concluir o projeto Morro Verde, uma fábrica de soda cáustica e cloro na qual foram investidos 36 milhões de dólares, no interior do Paraná, o grupo foi aos bancos e se endividou. Sufocada pelo endividamento, a Trombini adotou medidas de emergência: vendeu imóveis e equipamentos, cortou despesas e engavetou projetos de investimentos. Foi pouco.
          Dona de 75% das ações, a família Trombini não quis apenas mudar a imagem do grupo no mercado mas também aprofundar a dieta severa a que se propôs. A principal medida era a fusão das três maiores empresas do grupo, a Facelpa, a Trombini Embalagens e a Curipel, na então recém criada Trombini Papel e Embalagens, que assumiu 5.400 empregados e doze unidades industriais. As empresas Monte Verde e a Trombini Florestal permaneceram independentes, dentro da Trombini Administração e 
Participação.
          As mudanças também atingiram os dezenove herdeiros da terceira geração. Contemplados com nove pequenos negócios, criados para evitar problemas de sucessão, os filhos e genros recebiam proteção dos patriarcas, através da holding GSM. As empresas passaram a ser vendidas. "Vamos comprá-las e doá-las aos herdeiros", disse Renato Trombini. Só que, desde então, eles teriam que se virar sozinhos. A GSM não seria extinta. Sob sua tutela, continuou a Sund-Emba, fabricante de máquinas para a indústria de papel e celulose, na qual os Trombini eram sócios da sueca Sunds-
Defibrator.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Audio

          A Audio, rede de lojas paulista especializada em equipamentos de som e vídeo, foi criada em 1967, pelo empresário Antonio Correa, nascido em 1953.
          Correa começou a vender fitas gravadas para os amigos e consertar aparelhagens de som da vizinhança. Suas instalações, então, resumiam-se à pequena garagem de sua casa, transformada em ponto comercial. De lá par cá, a empresa deixou de ser artesanal.

          Em dezembro de 1992, quando atingiu oito lojas em sua rede, que lhe garantiam um faturamento de 18 milhões de dólares por ano, Correa optou por vender a empresa.

          Uma das razões que levaram Correa a desfazer-se das lojas estava uma dívida de quase 1 milhão de dólares que a empresa tinha com bancos e fornecedores. Correa morava em Miami e era dono da Victor's, rede de lojas de produtos eletrônicos em Miami.

          O negócio foi de aproximadamente 4 milhões de dólares para as empresárias Silvia Maria Taleb e Helena Libos. Ao contrário de Correa, as novas donas da Audio nada entendem de agulhas e caixas acústicas. Até pouco meses antes do negócio, ela eram donas de uma empresa de prestação de serviços de segurança pessoal. Ao vislumbrar a possibilidade de partir para uma atividade mais rentável, Silvia Maria e Helena venderam a empresa para comprar uma pequena fábrica de espumas no interior paulista. Na última hora, o negócio não se realizou, mas o mesmo corretor que o intermediara propôs a compra da Audio. Do outro lado da mesa estava Primo Simionato, nascido em 1957, o homem responsável pela administração da empresa de segurança e que hoje está à frente da rede.

          Entre as várias decisões que Simionato tomou de imediato foi a diversificação. A rede deixou de vender exclusivamente aparelhos de som e vídeo e introduziu um catálogo que inclui raquetes de tênis, óculos, bichos de pelúcia, alimentos dietéticos e até bicicletas, entre outros produtos. Fez também parcerias com grandes fornecedores. Gradiente e Sharp passaram a alugar espaços dentro das lojas, onde expunham a linha completa de seus produtos, como num showroom. 

(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

CST

          Antes de sua privatização, a  Companhia Siderúrgica Tubarão - CST, localizada em Vitória no Espírito Santo, apresentava um grande quadro de discrepâncias: O diretores só se comunicavam entre si de quinze em quinze dias; o sistema de compras era tão complexo que obrigava a CST a ter estoques no almoxarifado superiores a 100 milhões de dólares; foram gastos 50 milhões de dólares em projetos de engenharia que nunca saíram do papel; na área industrial havia permanentemente um funcionário de férias para cada grupo de seis. O normal é um para onze; a frota de ônibus circulava pela usina mesmo sem passageiros; de cada 100 pratos de comida servidos nos refeitórios, vinte iam para o lixo. Metade desse desperdício estava prevista por força de uma cláusula do contrato com a empresa fornecedora de refeições.
          A CST sempre foi uma empresa loteada entre seus três acionistas, a Siderbrás, a japonesa Kawasaki Steel e a italiana Ilva. Cada uma tinha seu feudo. A coqueria, a aciaria e a laminação falavam japonês. A fábrica de sinter, a casa de força e o alto-forno eram posse dos italianos. Restavam à Siderbrás o pátio de minério e a oficina. O mesmo também ocorria na diretoria. Os cargos eram divididos entre os sócios, provocando inclusive superposições. Havia, por exemplo, uma diretoria financeira ocupada por um japonês e outra, de controle e planejamento, em cuja cadeira sentava-se um italiano. Os dois faziam a mesma coisa: cuidar do dinheiro da companhia. A diretoria industrial também era território nipônico.
          Em julho de 1992, a CST foi privatizada. Os três principais acionistas passaram a ser o Unibanco, a Vale do Rio Doce e o banco Bozano, Simonsen. A japonesa Kawasaki Steel e a italiana Ilva continuaram como sócias minoritárias.
          A rigor, os novos donos da CST não fizeram nenhuma contratação. Tentaram até chamar um executivo do mercado, mas todos os convites foram recusados. Os acionistas, então, resolveram entregar o comando ao triunvirato formado por André Lara Resende, do Unibanco, Carlos Leoni Rodrigues Siqueira, do Bozano, Simonsen e José Armando de Figueiredo Campos, da Vale do Rio Doce. Os três acompanharam o processo de privatização desde as primeiras rodadas de negociação.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)

Altos Labs

          A Altos Labs, empresa criada em 2021 no Vale do Silício, tem como ambição, segundo uma reportagem do MIT Technology Review, descobrir como tornar as pessoas mais jovens.

          Nos bastidores, um dos nomes citados como integrante do empreendimento foi o de Juan Carlos Izpisúa Belmonte, biólogo espanhol que ganhou notoriedade por uma pesquisa que mistura embriões humanos e de macacos.
          O cientista japonês Shinya Yamanaka, que dividiu o Prêmio Nobel de Fisiologia ou Medicina em 2012 pela descoberta da reprogramação celular, será o presidente do conselho científico.

          Na ficção, a busca pela juventude eterna geralmente envolve uma substância mágica, cobiçada por figuras poderosas e com planos de dominação mundial. Com exceção de um ou outro detalhe, esse clichê já se assemelha bastante à realidade.
          Em setembro de 2021 vem a público que a empresa está recrutando cientistas especializados em envelhecimento e reprogramação biológica.
          O fundador da Amazon, Jeff Bezos, foi apontado por fontes como um dos investidores. A Bezos Expeditions, escritório de investimentos do empresário, não respondeu a pedidos de comentários.
          Outro nome envolvido, seria o do investidor e bilionário russo Yuri Milner. A DST Global, empresa de venture capital fundada por ele, já investiu em empresas como Facebook, Alibaba, Rappi e Nubank. Outro foco de seus investimentos, acredite, já foi a busca por vida extraterrestre.
          As tecnologias de reprogramação biológica são uma área que tem atraído startups e investimentos nos últimos anos. Membros da comunidade científica, porém, têm dúvidas sobre a capacidade dessas técnicas para gerar tratamentos em futuro próximo. “Embora haja muitos obstáculos a superar, existe um potencial imenso”, afirmou Yamanaka ao MIT Tech Review.

(Fonte: Época Negócios - 11.09.2021)

Cremer

          A Cremer começou como uma pequena fábrica de artigos têxteis hospitalares, situada na cidade de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Contudo, em 1935, o fundador Werner Siegfried Cremer, em conjunto com um grupo de 12 médicos e empresários catarinenses, transferiu a unidade portoalegrense para a cidade de Blumenau, em Santa Catarina. Assim, em 30 de março do mesmo ano, foi fundada a 
W.S. Cremer S/A.
          No ano de 1937 foi implantada sua primeira unidade de fiação no processo produtivo têxtil e, em 1941, ocorreu uma mudança na razão social da empresa, passando a se chamar Fábrica de Gazes medicinais Cremer S.A.
          Em 1952, com o aumento da demanda produtiva houve a necessidade de expandir seus negócios, que se deram pela implantação do primeiro escritório de vendas e depósitos, situado na cidade de São Paulo. É lançado o algodão Cremer em 1955. Em 1956, iniciou-se a produção de felpudos (toalhas de banho, praia e de rosto, tapetes, etc.). Já a primeira atadura de crepom só seria lançada no mercado no ano de 1960. A expansão proporcionou o reconhecimento por trabalhar com alto nível de qualidade em
seus produtos, que são exportados para diversos países.
          No início da década de 1970 a Cremer construiu a sua primeira unidade de adesivos, adentrando 
o mercado de gerenciamento de feridas com seu primeiro esparadrapo.
          No ano de 1974 foi inaugurada uma unidade de plásticos e, dois depois, foi lançada a Atadura Gessada Cremer, reforçando a presença da marca na linha de ortopédicos.
          Os anos 1980 começaram com uma nova linha de adesivos para fabricantes industriais. No ano
seguinte foi construído o prédio administrativo de Blumenau.
          A Cremer detinha, em 1999, 65% do mercado brasileiro de fraldas de pano. Mas, desde a década de 1970, começou a sentir a concorrência de outro tipo de produto, a fralda descartável. Lançada no Brasil na década de 1970 pela Johnson & Johnson, a penetração no mercado em 1999 já era de 
aproximadamente 25%.
          No ano de 1999 a companhia lançou um canal de vendas diretas e também investiu em um call center. A expansão dos negócios só aumentava de velocidade.
          A partir de 2002 a Cremer decidiu expandir geograficamente para outras localizações inaugurando novos centros de distribuição.
          Já o ano de 2007 foi marcado pela consolidação da qualidade da operação da empresa, que abriu o seu capital na bolsa de valores.
          Em 2011 a Cremer adquiriu a Topz e Psimon. No ano seguinte foi a vez da Embramed. Com esses novos ativos a empresa resolveu abrir novos centros de distribuição.
Por fim, em 2014 começava o início da saída da Cremer da bolsa com a compra de 96% das ações da 
companhia pela Arapaima.
          A gestora Tarpon começou a comprar ações da Cremer quando ela foi à Bolsa, em 2007, com controle pulverizado. O ativismo mais agressivo começou em 2009, quando a Tarpon chegou a 25% do capital e se associou a outras gestoras — Guepardo, Poland e Hedging-Griffo — para instalar o sócio Alexandre Borges como CEO da companhia. Desde então, a ideia era que, com a casa em ordem, a fabricante de produtos de primeiros socorros, cirúrgicos e de higiene poderia entrar no radar da concorrência e ser vendida para uma gigante do setor, como a Johnson&Johnson. Borges reduziu o portfólio e focou em produtos mais rentáveis, ao mesmo tempo em que expandiu o leque adquirindo
concorrentes.
          Em 2012, a Tarpon consolidou o controle com 51% da ações e, após novas compras em Bolsa, chegou a 70% da companhia em 2014. Para continuar avançando, no ano seguinte lançou uma oferta pública de aquisição para tirar a companhia do Novo Mercado, que exige um free float mínimo de 25%. Após a OPA, a Tarpon ficou com 90% das ações, mas não fechou o capital da companhia. A ação ficou sem liquidez e despencou. Ao longo do caminho, a Tarpon fez o spinoff do negócio odontológico da Cremer, a Cremer Dental, vendida em 2016 à Henry Schein, líder mundial no setor, por um valor não revelado. A Mafra é líder no setor de produtos médicos hospitalares e previa faturar com R$ 2,1 bilhões
em 2017. (A Cremer faturou R$ 870 milhões em 2016.)
          Controlada pela família que lhe empresta o nome, no ano passado a companhia de Ribeirão Preto ganhou um sócio de peso: Edson Bueno comprou 37% do capital, num dos últimos investimentos antes de seu falecimento. A maioria dos clientes da Mafra são hospitais e a base é muito pulverizada. A companhia também vende para clínicas, convênios e home care. O negócio ainda dependeria da aprovação do Cade e a Mafra lançaria uma oferta pública de aquisição para os 9% da Cremer que ainda 
estavam na Bolsa.
          Em 27 de novembro de 2017, a Tarpon anunciou a venda da Cremer para a Mafra Hospitalar, que por sua vez é controlada e passou a fazer parte do ecossistema de soluções da Viveo. Ainda que o valor de venda, de R$ 499 milhões, coloque apenas um esparadrapo num portfólio bilionário e com alguns arranhões, a taxa interna de retorno do negócio ao longo de quase 10 anos — 24,5% ao ano — transforma a Cremer num dos principais casos de sucesso da gestora liderada por José Carlos Magalhães, o Zeca. A Cremer foi o primeiro laboratório da estratégia que a Tarpon tentou colocar em
prática.
          O principal foco da empresa é a comercialização de itens de primeiros socorros, para cirurgias,
tratamentos, higiene e proteção.
          Os produtos da Cremer são divididos e comercializados por meio de cinco unidades de negócio, são elas: Hospitalar; Cuidado & Bem-estar; Medicina Diagnóstica; Adesivos industriais; Exportação.
          Atualmente a empresa é considerada a maior do Brasil dentro do seu segmento, porém, para dar conta da sua operação a empresa conta com 5 centros de distribuição.
          Esses centros estão localizados em Indaial, SC – Jundiaí, SP – Pouso Alegre, MG – Caucaia, CE 
e Jaboatão dos Guararapes, PE.
          Vale destacar que a Cremer atualmente é apenas uma das empresas que estão debaixo do guarda-chuva da Viveo, um ecossistema privado de soluções de saúde.
Além da Cremer, a Mafra Hospitalar, que é controladora majoritária da empresa, também é parte do grupo, assim como diversas outras marcas com soluções complementares de saúde.
(Fonte: revista Exame - 02.06.1999 / Brazil Journal - 27.11.2017 - partes)

Olivetti

          A italiana Olivetti lançou em 1911 seu primeiro modelo de máquina de escrever, a M1. Chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de 1950. Mas, foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos.

          Em 1982, a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais, mas nunca foi muito bem sucedida por não conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojado. A divisão da empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 1990.

          Em abril de 1992, limitada pela reserva de mercado de informática a somente fazer máquinas de escrever no Brasil, a Olivetti deu seu primeiro passo em direção aos bits: iria produzir impressoras no país. A filial local ganhou uma concorrência interna do grupo para abastecer com esse produto todas as unidades da Olivetti no mundo. Para produzir as impressoras a empresa investiu na fábrica de Guarulhos, na grande São Paulo.

          Durante a Fenasoft (uma das maiores feiras de informática do mundo na época), de julho de 1994, a revista INFORMÁTICA EXAME, com um estande de 200 metros quadrados, o maior da feira, sorteou produtos Olivetti, como impressoras, e notebook.

          Quanto às máquinas de escrever, elas até tiveram uma sobrevida no Brasil. Em 1996, foram vendidas no país 290.000 unidades. Em 1998, 130.000. No ano seguinte, menos de 100.000, enquanto os fabricantes de PC contavam suas vendas aos milhões. O setor de automação de escritórios, que anos antes representava praticamente todo o faturamento da Olivetti, em 1999 mal chegava a 15%.

          A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não. De acordo com os manuais da boa administração, a empresa fez tudo certo. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento, a ponto de, em 1965, ter desenvolvidos um dos precursores do PC, chamado na época de modelo P101. Porém, na década de 1970, quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para milhares de adolescentes curiosos, ninguém poderia imaginar que eles invadiriam os escritórios e a imprensa.

          Para quem fabricava máquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovações sustentadas, como a máquina elétrica ou a eletrônica, do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito, como o dos nerds de computador. Os próprios consumidores de máquinas de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las pelos PCs. Não havia, do ponto de vista da Olivetti, sentido algum em se preocupar com PCs, uma vez que os consumidores se mostravam interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. Quando passou a ter sentido, era tarde demais.

          Para o mercado de equipamentos de escritório, o PC é um exemplo clássico do que se chama de ruptura. Nenhum grande fabricante de máquinas de escrever se tornou um grande fabricante de computadores pessoais ou um grande desenvolvedor de editores de texto. Não por terem cometido erros, mas por terem feito tudo certo. Os princípios que orientam e são responsáveis pelo sucesso de uma empresa diante das inovações sustentadas são opostos aos necessários diante das rupturas. Empresas excelentes sucumbem às rupturas, vítimas da própria excelência.

          Se em 1974 a Olivetti era a 34ª maior empresa brasileira pelo ranking de Melhores e Maiores de Exame, 1994 ocupava uma longínquo 404º lugar. A explicação óbvia para a queda é a troca de máquinas de escrever pelos computadores. Mas a Olivetti ainda conseguia um certo lugar ao sol em 1994, por ser uma das maiores fornecedores de equipamentos de automação bancária no Brasil.

(Fonte: revista Exame - 29.04.1992 / 20.07.1994 / 02.08.1995 /  02.06.1999 - partes)

Anefac

          A Anefac foi fundada em 1971 para congregar executivos de finanças, administração e contabilidade e é filiada ao americano Institute of Management Accountants, IMA.
(Fonte: revista Exame - 23.12.1992)