Durante os anos 1970, a Cobrasma cresceu movida pelo crédito subsidiado do BNDES e pela certeza de que teria no governo um comprador cativo de sua produção. Em seu fastígio, a Cobrasma chegou a ter 15.500 funcionários, quatro vezes mais do que em março de 1993. Um de seus donos, Luís Eulálio de Bueno Vidigal Filho, era celebrado como um dos empresários mais poderosos e influentes do país e por dois mandatos consecutivos dirigiu a Fiesp.
Em algum momento, porém, o governo tornou-se um péssimo pagador e escasseou as encomendas. Veio o primeiro prejuízo, depois outro, mas a direção da empresa não se mexia para procurar novas alternativas de negócios.
Em 1986, já apresentando prejuízo anual, a Cobrasma lançou 25,5 bilhões de ações no mercado. Na ocasião, Vidigal Filho anunciou um lucro de 28,5 milhões de dólares no final do ano. O lançamento, ancorado na previsão de Vidigal Filho, ainda à frente da Fiesp e no auge de seu prestígio, foi um sucesso, mas as comemorações duraram pouco. Os sinais, na realidade, trocaram-se. Em vez de lucro, a Cobrasma colheu um colossal prejuízo e espantou para longe os investidores.
Sem receber do governo e escrava das altas taxas de juro que os bancos lhe impunham, a Cobrasma foi sendo lentamente estrangulada. "Acumulamos prejuízos durante oito anos", disse Luís Eulálio de Bueno Vidigal Neto, então diretor da Cobrasma, no início de 1993. Para suportá-los, a família pendurou-se nos bancos.
Em fevereiro de 1991 Vidigal Filho jogou a toalha, pedindo concordata. "Vivíamos para pagar bancos", disse Vidigal Neto. A situação da Cobrasma era lastimável. Saiu da concordata, mas os negócios nunca mais recuperaram o fôlego.
Em janeiro de 1993, a empresa desistiu da concordata, depois de pagar 27 milhões de dólares - a parte da dívida alongada por aquele benefício. Foram tempos difíceis: o crédito, que já era escasso, rareou ainda mais. "Nos bancos não tomamos mais nenhum empréstimo depois da concordata", disse Vidigal Neto. A solução foi apertar os cintos. Pequenos luxos, como garçom e secretárias exclusivas para cada diretor foram cortados. Dos seus dezesseis diretores, onze foram para a rua. Dos 53 chefes de departamento só sobraram quinze. O enxugamento tornou possível fechar um prédio inteiro, de seis andares.
Entrar numa concordata, desde que cumpridas algumas exigência legais, é relativamente fácil. Difícil mesmo é sair dela com a cabeça levantada e inteiro. Durante mais de vinte anos, contaram-se nos dedos de um só mão as vezes em que Vidigal Filho baixou ao chão de fábrica e conversou com seus empregados. Durante a crise mais aguda a postura foi outra. Em mais de uma ocasião convocou assembleias dos operários, empunhou o megafone e expôs-lhes as atribulações da companhia. O resultado foi palpável, com o levantamento da concordata antes do prazo estipulado. Apesar disso, Vidigal Filho preferiu ser prudente ao falar sobre a Cobrasma. "Nossa situação ainda é difícil", afirmou no início de 1993.
Em meados de 1994, em carta aos acionistas da Cobrasma, a Deloitte Touch Tohmatsu Auditores informou que não era necessária nenhuma modificação no relatório do balanço do primeiro trimestre de 1994. No texto, porém, a Deloitte revelava que o passivo a descoberto da Cobrasma era equivalente a 60 milhões de dólares em 31 de março.
(Fonte: revista Exame - 03.03.1993 / 22.06.1994 - partes)
