Semco

          A Semco (o nome vem de Semler Company) era uma pequena fábrica de equipamentos industriais herdada do pai, por Ricardo Semler, o autor do livro Virando a Própria Mesa, aos 21 anos, portanto, em 1980.
          O negócio originalmente se amparava na manufatura de bombas hidráulicas, eixos e outros 
equipamentos para a combalida indústria naval.
          Os alicerces para que a Semco se transformasse numa usina de novos negócios, com receitas crescentes, começaram a ser construídos em 1980. Ao atingir a maioridade, Semler recebeu carta-branca do pai para tocar, à sua maneira, a companhia. A Semco, na época, passava por um período difícil. "Quero que você cometa todos os erros enquanto eu estiver vivo", disse-lhe o pai, falecido cinco anos mais tarde.
          O problema é que o herdeiro não demonstrava ter o menor pendor para os negócios. Aos 19 anos, Semler resolveu se envolver. Passou a vasculhar livros em busca de condições de concordata e abriu contas em vários bancos para manobrar os compromissos financeiros. Obtido um certo fôlego, tratou de buscar a diversificação da linha de produtos da Semco, até então muito dependente do setor naval. Em cinco anos, o sufoco ficara para trás. Para Semler esses tempos duros foram importantes para que criasse uma couraça.
          O panorama da empresa em 2001 era completamente diferente. A empresa atuava como uma espécie de holding que mantinha sob seu guarda-chuva cinco empresas de prestação de serviços variados. Os resultados da diversificação eram claros. Em 1993, a Semco tinha 99 funcionários em sua folha de pagamentos. Em meados de 2001, eram 2.140. Na época em que Semler começava a aparecer na mídia, as receitas não passavam de 4 milhões de dólares. Em 2001, o faturamento foi próximo ao
equivalente a 100 milhões de dólares.
          Empresas de serviços formam o grosso do grupo Semler. A Cushman & Wakefield Semler é a maior do grupo, com 1.360 funcionários. Associada ao grupo Rockefeller, atua na manutenção de edifícios e condomínios corporativos; a ERM Brasil, associada à americana Environmental Resources Management Group, presta serviços de consultoria em meio ambiente, segurança do trabalho e higiene industrial; a Semco Ventures é uma espécie de incubadora de novos negócios do grupo; a Semco Johnson Controls foi criada em 1994 em parceria com a americana Johnson Controls World Services e opera com serviços de quarteirização na área de administração e gerenciamento de prédios comerciais e industriais; a Semco Refrigeração, sob licença da americana Baltimore Aicoil, produz torres de resfriamento e condensadores, além de máquinas para produção de gelo; a Semco Processos fabrica equipamentos de mistura para as indústrias química, farmacêutica e de mineração; e a Semco RGIS é uma associação formada em 1997 com a americana Retail Grocery Inventory Service para executar tarefas de inventário em redes do comércio varejista.
          Enquanto na surdina remodelava a empresa, Semler protagonizou, no campo pessoal, outra mudança igualmente silenciosa. Sem que quase ninguém percebesse, seu nome firmou-se no exterior como um pensador requisitado do mundo corporativo.
          Em janeiro de 2006, quatro meses depois de anunciar a aposentadoria do diretor de recursos humanos Clóvis Bojikian, braço direito de Ricardo Semler na criação de um estilo de gestão de vanguarda -, a Semco finalmente encontrou um substituto para a vaga. O escolhido entre 500 candidatos foi o paulista Oscar Simões. Com passagens por companhias como Método Engenharia e Globo Cabo, Simões é sócio desde 2002 da empresa de serviços e ações promocionais Conectbus. O processo de seleção pouco convencional exigia que os candidatos enviassem cinco propostas inovadoras destinadas à área de recursos humanos da Semco. Simões enviou seis. Entre elas, a ideia de construir uma espécie de índice de felicidade que relacione a satisfação dos funcionários aos resultados da companhia. O que ficou evidente nesse episódio é que a Semco e Semler não conseguiram formar na própria empresa alguém com um perfil tão peculiar, à própria empresa, conforme carta de um leitor, publicada por Exame.
(Fonte: revista Exame - 22.08.2001 / 01.02.2006 - partes)

Midea

          A Midea Group Co Ltd é uma fabricante de eletrodomésticos e condicionadores de ar split, fundada em 1968, na China.

          Inicialmente, foram lançados condicionadores de ar tipo split residencial e comercial leve, que obtiveram grande aceitação pelos consumidores.

          O Grupo Midea é um conglomerado moderno e compreensivo que inclui principalmente a indústria de utensílios domésticos, bem como o domínio imobiliário e de logística. Esse grupo é também um dos maiores fabricantes e exportadores de aparelhos elétricos da China.

          A entrada na indústria de utensílios domésticos ocorreu em 1980. No ano seguinte, em 1981, a marca “Midea” foi criada e passou a ser usada.

          Em 2001, o Grupo Midea foi transformado numa empresa privada. Em 2004 a empresa procurou o Hefei, uma joint venture da Royalstar-Maytag (ROYALSTAR) e o grupo Guangzhou Hualing (HUALING), continuando no caminho para se tornar um gigante na área de utensílios domésticos.

          Em 2007, a Midea ampliou sua atuação inserindo os equipamentos de grande porte, criando a divisão de soluções de engenharia. Já em 2009, a empresa aumentou seu portfólio de produtos com a linha de eletrodomésticos e aquecedores de água e gás.
          No Brasil, a Midea estabeleceu-se no final de 2006, através de uma joint-venture com o FirstGroup, formando, assim, a Midea do Brasil. No primeiro ano de vida, a Midea atingiu a histórica marca de 84 mil aparelhos vendidos em apenas 11 meses de operação.

          São duas fábricas no Brasil, uma ampla rede de assistência técnica e produtos presentes nos principais pontos de venda do país. Mas não ficando só nisso, a Midea desenvolve produtos especialmente para o mercado nacional, levando em conta as necessidades e características dos consumidores e das casas brasileiras.
          No dia 23 de fevereiro de 2010, a Midea do Brasil fechou um acordo de 10 meses com o clube profissional de futebol Grêmio, para patrociná-lo em suas camisetas. De acordo com a imprensa, o valor é de 5 milhões de reais.
          Em 2011, a Midea e a fabricante americana Carrier anunciaram uma joint-venture para distribuição dos produtos de climatização na América do Sul. O Grupo Midea-Carrier é detentor das marcas Springer, Toshiba e Comfee, além das marcas Midea e Carrier.
          Desde 2019, a Midea passou a ser  uma das patrocinadoras oficiais do Sport Club Corinthians Paulista, promovendo ações de marketing com os torcedores do clube através das redes sociais.

          Os principais produtos do Grupo Midea incluem condicionadores de ar domésticos e comerciais, grandes centrais de condicionamento de ar, ventiladores elétricos, fogões elétricos, refrigeradores, fornos de micro-ondas, dispensadores de água, lavadoras de roupas, aquecedores elétricos, lavadoras de pratos, fogões de indução, aquecedores de água, fornos, esterilizadores, panelas elétricas, fornos elétricos, aspiradores a vácuo e pequenos utensílios elétricos, bem como produtos relacionados a estes já mencionados, como compressores, motores, magnetrons, transformadores e fios esmaltados. Este grupo tem a maior e mais compreensiva cadeia industrial de condicionadores de ar e de fornos de micro-ondas da China, além do maior e mais integrado complexo industrial de pequenos utensílios domésticos e para cozinha da nação.

          O Grupo Midea tem atualmente uma dúzia de marcas, incluindo a Midea e a Welling. Além do quartel general em Shunde (na Província de Guangdong), ele tem também dez bases principais de produção em Guangzhou (Guangdong), Zhongshan (Guangdong), Wuhu (Anhui), Wuhan (Hubei), Huai’an (Jiangsu), Kunming (Yunnan), Changsha (Hunan), Hefei (Anhui), Chongqing (Chongqing), Suzhou (Jiangsu) e na Província de Binh Duong (Vietnã), cobrindo uma área total de sete milhões de metros quadrados. A rede de marketing cobre todo o mundo e há dúzias de filiais nos Estados Unidos, na Alemanha, no Japão, em Hong-Kong, na Coreia do Sul, no Canadá e na Rússia.

          O grupo conta com  mais de 126 mil colaboradores em diversos países.

(Fonte: blog strar.com / Wikipedia)

Fazenda Boa Sorte

           A Fazenda Boa Sorte é uma das empresas mais tradicionais de Alagoas. Foi fundada em 1892, 
como uma usina de cana.
          No começo da década de 1970, a usina foi transferida para outra região e a imensa propriedade de 1.600 hectares foi invadida por bois e porcos, todos para corte.
          Na época, a ideia de transformar aquele terreno acidentado em pasto para gado foi considerado uma loucura. Mas o casal de proprietários, Aprígio e Themis Vilela, resolveu insistir. E deu certo. A 
fazenda ia bem com seu gado de corte.
          Cravada em uma região onde o cultivo de cana-de-açúcar é quase uma vocação, a Fazenda Boa Sorte faz do gosto pela diferença seu ofício. Em suas instalações no município de Viçosa, em Alagoas, ela deixou de lado a cana e passou a investir em leite. Mas não um leite comum, conforme pode ser visto nos parágrafos abaixo.
          Em 1993, por um grande acaso, Themis e Aprígio compraram um rebanho de gado de leite. "Era uma oportunidade irrecusável. O preço estava muito baixo por causa da seca da região e acabamos comprando", diz Aprígio. O casal foi para os Estados Unidos em busca de tecnologia de produção. Visitaram várias fábricas de laticínios e encontraram um novo tipo de leite, produzido de forma mais limpa, que conservava melhor as propriedades do produto.
          De volta ao Brasil, Themis e Aprígio investiram em novas instalações. Em 1996 começaram a sair da fazenda as primeiras garrafas do leite tipo A Boa Sorte. Em 2001, eram mais de 7.000 litros de leite produzidos por dia, tirados das 320 vacas que compunham o rebanho de então. A Boa Sorte era, 
em 2001, a única produtora no Nordeste do leite tipo A.
          Aprígio pensava em comprar uma fazenda no Sudeste para entrar no maior mercado do país. "A expansão para o Sul é só uma ideia", disse. O leite tipo A não pode ter adição de conservantes e por isso seu prazo de validade é de cinco dias, o que impossibilita a venda no Sul e Sudeste de garrafas vindas de Alagoas.
(Fonte: revista Exame - 22.08.2001)

Flit/Detefon

          No final da década de 1950 e início da de 1960, quando a televisão ainda não aprisionava as pessoas dentro de casa e quando o verão fazia os pernilongos e mosquitos invadirem os lares, só tinha uma solução: a bomba de Flit, mas que dentro dela também se podia usar o Detefon.

          Nessa época o pernilongo fazia morada dentro das casas e era necessário o uso da conhecida bomba de Flit – um produto produzido pela Esso – e que era mortal para este bichinho.
          Colocava-se o produto dentro da bomba e esguichava o mesmo por toda a casa. Em cada cômodo onde se espalhava o produto, trancava-se a porta até deixar o imóvel completamente fechado. Cheiro forte, tanto do Flit como do Detefon – dependendo da preferência do consumidor – era necessário abandonar o recinto pois era insuportável ficar ali.

          Claro que os pernilongos daquela época não tinham pedigree como hoje e que são conhecidos por Aedes aegypti e que, a cada ano inovam, trazendo uma nova doença.

Detefon
          O Detefon teve seu inicio de produção e comercialização em 1924 pelo Laboratório Fontoura, que utilizou no material de divulgação o personagem Jéca Tatuzinho, criado pelo escritor Monteiro Lobato.
          No ano de 1947 o Laboratório Anakol registrou o produto em duas versões: o "Mata-Tudo" nas embalagens aerossol, líquida, espiral e isca e o "Mata-Baratas" nas embalagens líquida e aerossol.

          A revista O Cruzeiro anunciava em 1953 que o Detefon era indicado para matar insetos e no combate a malária, febre amarela e tifo e que o agente ativo diclorodifeniltricloroetano DDT tinha uma ação prolongada por vários meses.
          Em 1970 o Detefon precisou retirar de sua fórmula o DDT, que tinha dado o prêmio Nobel de Química ao cientista e entomologista da Suíça Paul Müllert em 1939, após o produto ter sido proibido em vários países por contaminar alimentos e intoxicar pessoas e animais. O livro Silent Spring de autoria de Rachel Carson publicado em 1962 foi um dos primeiros defensores do movimento ambientalista, teve papel importante no banimento do DDT.
          A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) proibiu o uso doméstico do DDT em 1997 e em 2003 vetou a utilização da expressão "mata-tudo" das embalagens dos inseticidas. A linha foi relançada como o nome de "Ação Total".
(Fonte: Memória - Nelson Manzatto - 16.07.2017 / Wikipédia - partes)

Nobel (rede de livrarias)

          A rede de livrarias Nobel foi criada em 1943 pelo imigrante italiano Claudio Milano.
          Até a adoção do sistema de franquias em 1992, a Nobel tinha sete lojas próprias na capital paulista.
          Fazendo um raio X da empresa nove anos depois, em agosto de 2001, a Nobel era gerida pelo paulista Flávio Milano, neto do fundador por parte de mãe. Milano, seu pai Ary Benclowicz e seu irmão Sérgio eram donos de apenas dois pontos-de-venda. Mas a rede Novel contava com 79 franquias espalhadas por 19 estados brasileiros. A família também era proprietária da editora Nobel e da Fase, uma distribuidora de livros.
          Não era novidade que um determinado senso comum, baseado em muitas opiniões e poucos dados, reinava: o brasileiro lê pouco porque não gosta de ler. Em julho de 2001, porém, uma pesquisa criteriosa e abrangente realizada pela Câmara Brasileira do Livro e outras entidades ligadas ao mercado editorial finalmente revelou números que clarearam a relação do brasileiro com a leitura. Ele realmente não lia muito. Menos de um terço da população de então 86 milhões de alfabetizados, com pelo menos três anos de instrução, leu um livro nos últimos três meses.
          Nada na pesquisa, entretanto, sugeriu uma antipatia do brasileiro pelas letras. Na verdade, outros obstáculos o separam dos livros. Entre eles: poucas bibliotecas, baixo poder aquisitivo e até mesmo a força de meios de comunicação como a televisão e a internet. E, há mais um motivo: o Brasil tinha 
poucas livrarias. Eram apenas 2008 pontos-de venda para 5.500 municípios.
          A rede Nobel via isso como uma oportunidade. E espalhou lojas consideradas pequenas. Sua estratégia era única no mercado brasileiro de livrarias. Enquanto outras redes como a Saraiva e a Siciliano, cresciam com lojas próprias, de preferência concentradas nas grandes cidades, a Nobel adotou o sistema de franquia para colocar sua marca em locais menos explorados. Podia ser encontrada em extremos como Passo Fundo, no interior gaúcho, Lages, na Serra Catarinense, e Boa Vista, a capital de Roraima. A loja da Nobel em Macapá, capital do Amapá, onde chegou em 1999, vendia mais dicionários francês-português do que o dicionário de inglês. A explicação é simples: a proximidade da 
cidade com a Guiana Francesa.
          Flávio Milano, nascido em 1973, formado em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas, passou a comandar o sistema de franquia em 1999, quando o irmão Sérgio, três anos mais 
velho, deixou o negócio para comandar a editora da família. De um escritório na loja própria da Nobel no shopping Market Place, na Zona Sul de São Paulo, ele atendia os franqueados com uma equipe de 14 pessoas.
          Em 2001, o faturamento da Nobel foi de aproximadamente 64 milhões de reais.
(Fonte: revista Exame - 22.08.2001)

Carl's Jr

          A rede de fast-food premium Carl´s Jr.® começou com um solitário carrinho de cachorro-quente em Los Angeles – Califórnia, em 1941.
          Com mais de 70 anos de experiência na indústria de serviço de alimentação rápida, é reconhecida como a verdadeira representante do autêntico hambúrguer californiano por sua irreverência e ousadia.

          A Carl’s Jr. chegou ao Brasil em 2012, quando foram abertas uma loja no GRU Airport, em Guarulhos, na Grande São Paulo, e outras duas lojas em shoppings da capital paulista, em parceria com o grupo International Meal Company (IMC).

          Em 2017, as lojas dos shoppings foram fechadas primeiro e, posteriormente, a loja do aeroporto também. “A marca foi bem recebida pelo consumidor brasileiro, e temos orgulho do nosso tempo de atuação no Brasil. Ficamos surpresos com o fato de os proprietários de nossos licenciados terem feito mudanças estratégicas imprevistas – e ficamos sabendo que eles desfizeram e encerraram muitas de suas operações de licenciamento em muitos países da região – foi um conjunto infeliz de eventos que não teve absolutamente nada a ver com Carl’s Jr.”, diz a empresa.

          Na época em que a Carl’s Jr. veio para o Brasil pela primeira vez, outras grandes marcas desembarcaram aqui e igualmente acabaram indo embora, como Hooters e P.F. Chang’s. Mas algumas ficaram. “Popeyes é um exemplo que deu muito certo. O principal motivo foi o profundo estudo do público brasileiro, permitindo os ajustes necessários. Outro case positivo é a Taco Bell que viveu momentos desafiadores, mas se deu tempo para aprender expectativas e desejos do público e hoje assumiu a expansão”, analisa Cristina Souza, , CEO da Gouvêa Foodservice e colunista da Mercado&Consumo.

          Depois dessa rápida passagem de cinco anos pelo Brasil, a rede californiana de fast-food Carl’s Jr. tem planos de voltar ao país. Para os amantes dos hambúrgueres de qualidade, chegou ao Brasil um novo conceito em gastronomia rápida, aliando a praticidade do fast-food à qualidade premium de um restaurante. A primeira bandeira da Carl´s Jr.® a ser fincada em territórios brasileiros ocorre no Aeroporto Internacional de São Paulo/Guarulhos, dia 29 de novembro de 2022, marcando a primeira inauguração de um plano de expansão agressivo para os próximos sete anos.

          A especialista Cristina Souza destaca que, agora, a Carl’s Jr. vai enfrentar a concorrência de quick service restaurants, franquias especializadas em hambúrgueres e o “mar de hamburguerias independentes” que tomou conta do País. Ainda assim, o potencial da marca por aqui é grande diante da extensão territorial do Brasil, do tamanho da população e da proposta de valor da marca.

          O restaurante Carl´s Jr® é operado no Brasil pela IMC – International Meal Company, maior empresa de alimentação fora do lar, detentora de 33 marcas amplamente reconhecidas nos países onde está presente. A IMC atua em aeroportos, rodovias, shopping centers e hospitais, tendo em seu portfólio de operações marcas como Viena, Frango Assado, RA Catering, Batata Inglesa e Wraps.
          A chegada da marca ao Brasil faz parte do plano estratégico da Carl´s Jr.® para acelerar o desenvolvimento de franquias no mercado internacional. Atualmente, a empresa californiana conta com mais de 1.200 restaurantes espalhados ao redor do mundo, em países como México, China, Turquia, Canadá, Nova Zelândia e Panamá.
          Carl´s Jr. ® alia a praticidade do fast-food à qualidade premium de um restaurante, sempre focado na qualidade e inovação dos pratos, conhecidos por seu tamanho e ingredientes inusitados como o Teriyaki Burger e o Jalapeño Burger. Primeira rede de fast-food a oferecer atendimento parcial de mesa e autosserviço de bebida com direito a free refil.

          Para se destacar no cenário competitivo brasileiro, a Carl’s Jr. também aposta na combinação do serviço “All-star” com comida de qualidade premium: hambúrgueres na brasa, sanduíches de frango empanados à mão e outros clássicos americanos.

          A rede vem se expandindo na América Latina em países como Chile (com 15 lojas inauguradas desde 2017) e Equador. Movimento semelhante será realizado em breve no Uruguai. O próximo capítulo de seu desenvolvimento de franquias terá como foco o Brasil.

          A marca é controlada pela CKE Restaurants Inc., que conta atualmente (outubro de 2022) com um total de 3.219 franqueados, entre restaurantes licenciados ou empresas, operando em 42 estados americanos e em 23 países, incluindo Carl´s Jr.® e lojas da rede Hardee´s®.
(Fonte: Mercado&Consumo - 14.10.2022 / GPHR - partes)

Vinícola Aurora

          A Vinícola Aurora é dona das marcas Sangue de Boi e Marcus James. Produz também o suco de uva integral com a marca Aurora. Sua sede fica em Bento Gonçalves, na Serra Gaúcha.
          Em 1990 a Aurora inicia um processo de diversificação da produção. A mudança incluía a construção de uma nova fábrica de sucos e doces, com inauguração prevista para dezembro de 1995. A eliminação de vinhedos antigos e a introdução de novas culturas também estavam nos planos.
          Em meados de 1995, os então 80.000 habitantes de Bento Gonçalves se surpreendiam por buracos que não paravam de se multiplicar pelas ruas da cidade. O motivo era, no mínimo, insólito. Pelos buracos começava a passar a tubulação do vinhoduto da Vinícola Aurora. "Bento Gonçalves será a primeira cidade do mundo a ter vinho encanado", disse José Alberici, presidente da companhia.
          O transporte subterrâneo de vinhos e sucos das unidades até a matriz da empresas, onde é realizado o engarrafamento, iria economizar 3.500 viagens de caminhões-tanque por ano.
          Mas, uma crise quase leva a Vinícola Aurora à falência ainda em 1995. Aos poucos, porém, ela escapa do pior. Após renegociar a dívida que chegou a 124 milhões de reais, a Aurora contratou o ex-diretor da Renner-Vicunha Luiz Dable para assumir a superintendência da companhia. Dable recebeu a missão de profissionalizar uma empresa com sede numa cooperativa de 1.300 famílias de Bento Gonçalves.
          No Brasil, em garrafa verde, o Liebfraumilch é produzido pela Vinícola Aurora, em Bento Gonçalves, sob a supervisão da Campari Brasil Ltda.
(Fonte: revista Exame - 27.09.1995 / 09.08.2000 - partes)

Carvana

 

Com a proposta de facilitar a comercialização de carros usados nos Estados Unidos, surgiu, em 2012, a Carvana, uma plataforma online. Foi fundada por Ernest Garcia pai e Ernest Garcia Filho.           Dado que o potencial de uma nova empresa é proporcional ao valor agregado percebido pelos consumidores, o mercado endereçável americano de 290 milhões de veículos apresentava-se com uma oportunidade formidável.           A fim de aliviar a dor dos potenciais clientes, a Carvana desenvolveu um modelo de negócios robusto, fornecendo uma solução ponta a ponta, incluindo inspeção, reparo, recondicionamento, showrooms, estoque de peças e financiamento.           Para os compradores, a plataforma verticalmente integrada da Carvana oferecia carros a preços mais competitivos por conta de seu baixo custo operacional já com financiamento pré-aprovado, além de ter uma oferta muito mais ampla do que os competidores tradicionais.           Para vendedores, a Carvana eliminava a necessidade de visitar uma concessionária ou negociar uma venda particular. E bastava responder a algumas perguntas sobre a condição e as características do veículo para receber uma oferta firme.           A empresa abriu capital em 2017.           Em 2020, como resposta às medidas restritivas de combate à pandemia, a Carvana anunciou o serviço de "touchless delivery and pickup", permitindo total autosserviço por parte dos clientes.           Com lojas e concessionárias fechadas, compradores e vendedores encontraram na Carvana a solução dos seus problemas e o negócio decolou de vez.           O sucesso foi total. A empresa entrou no seleto grupo das beneficiadas do mercado projetado como o novo normal.           Seguindo o exemplo de empresas como Zoom, Robinhood, Moderna e Peloton, as ações da Carvana explodiram em valorização.           Inesperadamente, a empresa começou a ganhar dinheiro com o seu próprio estoque já que, pela primeira vez na história, carros usados começaram a se valorizar no tempo.           No seu pico, em meados de 2021, a empresa chegou a valer mais de 60 bilhões de dólares, valor superior à soma da capitalização de mercado da GM e da Ford combinadas, apesar de ambas terem uma produção de veículos dez vezes superior às vendas da Carvana.           Multibilionários, Ernest Garcia pai e Ernest Garcia Filho, aproveitaram a empolgação do mercado para monetizar parte de suas ações.           Um ano depois, apesar dos estoques terem parado de se valorizar, com o arrefecimento do mercado, operacionalmente pouco mudou.           Com vendas estáveis, Carvana continua oferecendo seus serviços a compradores e vendedores de carros usados, com a impressionante média de 1.000 unidades comercializadas por dia no varejo, além das 500 unidades diárias vendidas no atacado.           Se os usuários da plataforma seguem satisfeitos, o mesmo não pode ser dito dos seus investidores. O tamanho da destruição de valor foi algo impressionante.           Quem investiu 1.000 dólares na ação em agosto do ano passado, hoje tem menos de 50 dólares. No agregado, cerca de US$ 57 bilhões em valor de mercado foram evaporados desde o pico.           O caso da Carvana nos traz um excelente insight no impacto das expectativas exageradas sobre o preço de ativos.           As distorções produzidas pela combinação de liquidez abundante de um lado, com extrapolações sobre o que seria um novo normal do outro, foram rapidamente corrigidas.           O custo de sonhar com o porvir ficou caro, com treasury bonds de 10 anos pagando acima de 4% ao ano.           E note que a Carvana segue tendo um modelo de negócios consistente, o que não é necessariamente verdade para tantas empresas que foram listadas na empolgação recente. (Fonte: Grupo Empiricus (Caio Mesquita) - 22.10.2022)

Acelen

           A Acelen foi criada pelo fundo soberano de Abu Dhabi, Mubadala Capital, para a operação da 
gestão de refinaria recém adquirida no Brasil.
          Em 30 de novembro de 2021, o Mubadala finalizou a compra da Refinaria Landulpho Alves (RLAM), em São Francisco do Conde, na Bahia e seus ativos logísticos associados.A unidade passa a se chamar Refinaria de Mataripe, que é o nome do distrito onde está localizada, no município de São 
Francisco do Conde.
          A operação foi concluída com o pagamento de US$ 1,8 bilhão (R$ 10,1 bilhões) para a Petrobras, valor que reflete o preço de compra de US$ 1,65 bilhão, ajustado preliminarmente em função de correção monetária e das variações no capital de giro, dívida líquida e investimentos até o fechamento da transação. A partir de 1º de dezembro de 2021 a Acelen assumiu a gestão da refinaria.
          De acordo com o presidente do Mubadala Capital no Brasil, Oscar Fahlgren, “a prioridade é garantir excelência na produção e operação da refinaria, além de uma transição estruturada, serena e sem ruptura. É criar valor com atenção especial às pessoas e ao meio ambiente. Enfatizamos sempre o compromisso de longo prazo que temos com o país e as regiões onde atuamos.”
          Com a conclusão da venda, inicia-se uma fase de transição em que as equipes da Petrobras apoiarão a Acelen nas operações da Refinaria de Mataripe. Isso acontecerá sob um acordo de prestação de serviços, evitando qualquer interrupção operacional. A Petrobras e o Mubadala Capital reafirmam o compromisso estrito com a segurança operacional na refinaria em todas as fases da operação.
          A estatal informou que nenhum empregado da Petrobras será demitido por conta da transferência do controle da RLAM para o novo dono. Os empregados da Petrobras poderão optar por transferência para outras áreas da empresa ou aderir ao Programa de Desligamento Voluntário, com pacote de benefícios.
          Em 21 de outubro de 2022, a Acelen informou que deu início à produção e venda de butano para o Brasil, já visando atender a 10% do mercado. Até então, segundo a Acelen, 100% do produto comercializado no país era importado da Argentina e da Bolívia.
          O produto desenvolvido e comercializado pela empresa possui alto nível de pureza e é utilizado, através da combinação com outros gases, em cosméticos, como espumas de barbear, e em alimentos, como chantilly. O butano também é aplicado em borrachas, isqueiros, lamparinas, aditivos de combustíveis, querosene de aviação para locais de baixa temperatura, entre outros fins.
          Esse é o terceiro produto incluído no portfólio de Mataripe desde a sua venda pela Petrobras. Em fevereiro e abril deste ano, a refinaria passou a produzir, respectivamente, solvente e propano especial.
         O programa em curso para modernização da refinaria soma 1,1 bilhão de reais em investimentos, segundo a Acelen.
          Em meados de outubro de 2023, a Acelen divulgou que firmou sua parceria inaugural para a produção de macaúba. Essa colaboração com a MulticanaPlus, empresa especializada em sistemas e automação para produção de mudas, marca o início de uma iniciativa de uma década apoiada por um investimento de R$ 12 bilhões. O óleo de palma macaúba, com uma eficácia até sete vezes superior à do óleo de soja para a produção de combustível, é fundamental para a estratégia da Acelen para a produção de diesel “verde” (óleo vegetal hidrotratado, HVO) e combustível de aviação sustentável (SAF). De acordo com o acordo, a MulticanaPlus está encarregada de desenvolver técnicas de propagação de macaúba em escala comercial. Isso permitirá à Acelen cultivar macaúba e óleo de palma em mais de 200 mil hectares dentro de uma década, uma extensão aproximadamente equivalente a 280 mil campos de futebol.
(Fonte: agênciabrasil.ebc - 30.11.2021 / Reuters - 21.10.2022 / Valor - 19.10.2023 - partes)