Oral Brasil

          Na universidade, enquanto cursava Odontologia, o gaúcho Dionatan de Marchi – que aos 14 anos ajudava o pai a forrar sofás – fazia planos de ter 20 clínicas em um prazo de 20 anos.
          Após a conclusão do curso, em 2013, ele usou o dinheiro que guardou trabalhando como auxiliar em clínicas durante a faculdade para abrir seu primeiro consultório.

          A clínica surgiu em 2014, na cidade de Frederico Westphalen, onde nasceu, no interior do Rio Grande do Sul. Para isso, Dionatan investiu R$ 80 mil. Em três anos, ele abriu mais cinco unidades, expandindo o negócio para a capital Porto Alegre e Seberi, no norte do Estado. Todas eram clínicas voltadas às classes C e D.

          Em 2018, de Marchi diz que alcançou o seu primeiro milhão, mas ainda não estava satisfeito. “As clínicas populares estavam fora do meu propósito, que era entregar qualidade.” A mudança veio em 2019, com a Oral Brasil.

          A primeira unidade, direcionada à classe A, foi aberta em Blumenau (SC). O investimento foi de R$ 900 mil – metade vinda de seu sócio, Marcos Vinicius Scorteganha, nascido em 1992, hoje diretor clínico da Oral Brasil, e a outra metade por meio de financiamento.

          A Oral Brasil funciona em modelo de franquia, e mostrou rápida evolução. Tinha 30 clínicas em 2021 e dobrou para 60 em 2022. Em 2023, dez anos após a formatura, soma 117 unidades em oito estados. A expectativa do empresário é alcançar 200 unidades até 2024 e 400 até 2027. O investimento inicial para adquirir uma unidade do grupo é de R$ 200 mil – o valor depende do modelo e tamanho do estabelecimento. “Todas as franquias de odontologia eram focadas no volume, entre as que querem bater meta e fazem de tudo para abaixar os preços e as que apostam em parcelamento”, diz o empresário. “Quem vem para a Oral Brasil é a pessoa que já está cansada de fazer e refazer o dente, e vai poder contar com técnicas únicas, com materiais de qualidade. É o público que já não tinha mais para onde ir.”

          A Oral Brasil trabalha com próteses dentárias, facetas ou lente de contato dental, aparelho ortodôntico e harmonização facial, com tratamentos estéticos. Para o empresário, o maior desafio do negócio foi mudar a mentalidade dos dentistas vindos de clínicas populares. “Os dentistas estavam acostumados a trabalhar com clínicas que não queriam entregar o melhor em odontologia, queriam apenas fechar a venda do procedimento. Nós invertemos o processo. Entregamos primeiro a qualidade. As indicações trazem os pacientes. Isso mudou o mercado.” “Quando não tem qualidade, acaba custando caro depois. Tira o tempo, a paciência, o dentista fica só resolvendo problemas, tendo retrabalho.”

          Hoje com a Oral Brasil, ele pretende comemorar os 10 anos da empresa, em abril de 2024, com a inauguração de uma franquia da empresa em Dubai, nos Emirados Árabes Unidos. Há outras sete unidades previstas na expansão internacional. O próximo passo depois de Dubai será Abu Dhabi, também nos Emirados Árabes. No entanto, ele diz que as energias seguem direcionadas ao Brasil. “Ainda há muito mercado aqui.”

          A Oral Brasil faturou R$ 38 milhões em 2022 e espera faturar R$ 100 milhões este ano.

(Fonte: Estadão - 12.11.2023)

Major Lock Bar

Por volta de 1993, antes de fundar seu bar, Rodrigo Castanheira Bouchardet viajou para os Estados Unidos para ver as novidades que estavam acontecendo por lá. Assim, poderia montar um negócio diferente dos competidores. É um caso típico de empreendedorismo bem sucedido.           A empresa do Rodrigo, também conhecido como Bucha, jamais poderá abrir o capital através de um IPO, por ser pequena. Aliás, pequena em tamanho e gigantesca em sucesso. Seu empreendimento, um bar, denominado Major Lock,           Nascido em 1969, no dia em que o astronauta americano Neil Armstrong pisou no solo lunar, não há nada que se destaque na infância e na adolescência de Rodrigo.           O sucesso começou no início da idade adulta, tal como ele mesmo conta no talk show “Conecta Mente”, gravado lá mesmo em BH e apresentado por Fernando Cardoso e Paulo Leite.           Uma das inovações, que viu no Estados Unidos, era o jogo do dadinho, através do qual o freguês apostava com uma garçonete. “Se você tirasse mais do que ela” é Rodrigo quem diz “você não pagava o chope.”           Houve uma época em que tudo que o Major Lock vendia custava um dólar (convertido na moeda brasileira da época, é claro), ideia que Bucha trouxe de Las Vegas.           Um dos planos que Rodrigo pretende pôr em prática brevemente será “Um dia sem imposto”, imposto esse que será pago pela casa.           “A gente tem de fazer com que o cliente se sinta em sua casa”, é uma de suas máximas.           Outra coisa interessante do Major Lock é que os balcões são abertos. “Se o cliente quiser, ele pode entrar dentro do balcão”, diz Bouchardet.           Em vez de garçons do sexo masculino, como acontecia nos demais bares de Belo Horizonte, o estabelecimento de Rodrigo só contratava garçonetes, geralmente universitárias, que assim custeavam seus estudos.           O bar era tão afamado que diversas bandas tocavam lá de graça. Isso aconteceu, por exemplo, com a Skank e com a Jota Quest.           Outra novidade é a proximidade do palco: apenas um metro de distância das mesas. Assim, os frequentadores se veem perto dos artistas que se apresentam no tablado.           Bucha prossegue: “A casa tem quatro banheiros, uma loja de roupas, uma loja de tatuagens, duas cozinhas.”           Às vezes, o bar está repleto demais e fica difícil ser atendido por uma garçonete. Nessas horas, se o freguês reclama com o Rodrigo, este diz: “Pô, vai lá no bar e se serve você mesmo. Depois avisa à moça para pôr na conta.”           A iluminação do Major Block também é diferente, de cor âmbar, nem muito escura nem muito clara. Ou seja, não é uma boate escurinha nem um botequim iluminado.           A bebida clássica da casa é o coquetel Batman & Robin, uma mistura de vodca com energético e gelo.           Com essas inovações e com esse entusiasmo, Rodrigo Castanheira Bouchardet tornou-se um personagem conhecido em toda Beagá.           Como ele, devem ter outros milhares de empreendedores no Brasil com ideias novas. (Fonte: Os Mercadores da Noite - Ivan Santa'Anna - 10.01.2023)

Peça Rara Brechó

          O brechó Peça Rara Brechó foi fundado em 2007, em Brasília (DF) pela empresária Bruna Vasconi, que é a CEO da empresa.
          Depois de se tornar mãe, Bruna Vasconi se viu na necessidade de começar a trabalhar com algo que trouxesse retorno financeiro imediato para sustentar as filhas e finalizar seu curso de graduação como psicóloga. No último ano da faculdade, a empreendedora teve a ideia de abrir um brechó na capital federal. Fundou-se o Peça Rara Brechó...
          A 1ª franquia da marca abriu em 2019, mas a expansão via franchising empresarial iniciou em 2021, a partir de uma sociedade com o Grupo SMZTO, do empresário José Carlos Semenzato. A atriz Deborah Secco também é sócia da rede desde julho de 2022.
          Em 9 de novembro de 2023 foi inaugurada a unidade do Peça Rara Brechó na Vila Clementino, em São Paulo. O evento contou com a presença de seus três sócios: a atriz Deborah Secco, o empresário José Carlos Semenzato e Bruna Vasconi.
          Essa será a 16ª unidade na capital. A marca conta com mais de 130 unidades espalhadas pelo país. O projeto de expansão prevê fechar o ano com faturamento de R$ 190 milhões.
(Fonte: Poder 360 - 27.05.2023 / Estadão - 09.11.2023 - partes)

Banerj

          O banco Bozano ganha, em 1995, a concorrência feita para administrar o Banerj e prepará-lo para a 
privatização.
          Paulo Ferraz era presidente do Bozano. Ao instituir a gestão profissionalizada do banco, Júlio Bozano escala Ferraz para assumir a presidência. Ferraz começou na tesouraria e no final de 1994 ascendeu à presidência, substituindo Júlio Bozano, o fundador do banco.
          Em janeiro de 1996, Ferraz e sua tropa de choque, composta por 8 diretores do Bozano, se instalaram no Banerj, a situação er crítica: o banco sangrava operacionalmente a uma velocidade de 35 milhões de reais por mês. Em junho, o Banerj já atingia o equilíbrio operacional. Antes da reforma, 90% das 220 agências eram deficitárias. Ferraz fechou 27. Das que restaram, 95% passaram a ser superavitárias.
          Foi uma experiência inédita. Pela primeira vez, uma instituição privada assumiu a administração de um banco público. Ao longo de 1996, Ferraz foi presidente tanto do Bozano quanto do Banerj.
(Fonte: Exame - 01.01.1997)

EMS

          A EMS é o maior laboratório farmacêutico do país. Em 2017, produziu 650 milhões de caixas de remédio.

          No final de 2017 chegou à Europa com a aquisição da estatal Galenika, na Sérvia, por E 46,5 milhões (cerca de R$ 250 milhões). Com quase 80 anos, a Galenika foi a última estatal privatizada na Sérvia, país que fazia parte da socialista Iugoslávia. Ao vencer a disputa pela empresa com outros três laboratórios internacionais, a EMS adquiriu uma fabricante renomada, com marcas fortes e conhecidas nos países da península dos Bálcãs.

          A Galenika, porém, estava falida, tinha parques fabris na Sérvia e em Montenegro sucateados e empregava 1,6 mil pessoas, sendo muitas famílias inteiras e diversas sem função. “Passamos por um período probatório após a privatização que tinha três condições: tínhamos de fazer investimentos, não fechar a empresa e não demitir”, afirma Ricardo Marques, presidente da Galenika.

          No início de 2023, a EMS anunciou investimentos de R$ 195,3 milhões na Galenika até 2025, após ter colocado R$ 10 milhões na operação nos últimos cinco anos. Os recursos destinados à nova aquisição, no entanto, estão fora do pacote previsto inicialmente. Segundo Marques, a reorganização da empresa tem sido uma experiência transformadora – literalmente. “Foi um choque: vim da empresa líder de um mercado de 200 milhões de pessoas e que acompanha indicadores de eficiência diários, para trabalhar em outra, cujos computadores eram de 1978 e que nem tinha departamento de marketing”, diz Marques. “Não conseguiríamos mudar tudo em meses.”

          Em fins de junho de 2023, a Superintendência-Geral do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (SG/Cade) aprovou sem restrições a compra do Dermacyd, marca global de sabonetes íntimos da francesa Sanofi, pela EMS. O valor da operação foi de cerca de 66 milhões de euros (R$ 366 milhões ao câmbio de então).

          Em fins de outubro de 2023, a EMS adquiriu a empresa sérvio-eslovena Lifemedic, por R$ 50 milhões. O movimento marca o avanço do grupo brasileiro no Leste Europeu, onde entrou em 2017.

          Carlos Sanchez é o chairman da EMS.

          No início de setembro de 2024, vem a público que a EMS está colocando no ar a plataforma Mercado Farma, para atender farmácias independentes e associativistas, de fora das grandes redes. A ideia é usar dados para gerar inteligência de compras para os varejistas e aumentar as vendas do grupo. A empresa levou dois anos no desenvolvimento da plataforma, que consumiu R$ 30 milhões. Serão investidos mais R$ 30 milhões e Marcus Sanchez, vicepresidente da EMS e membro da família fundadora, diz não se espantar se o valor chegar a R$ 100 milhões ou R$ 120 milhões. “Uma empresa tradicional como a nossa demora para virar a chave mas, quando ela experimenta a inovação e vê que dá certo, é só destravar o investimento porque é um negócio que se paga sozinho.” 

          A EMS está sob o guarda-chuva do grupo NC. Possui fábrica em Hortolândia (SP), Brasília e Manaus.

(Fonte: jornal Valor - 28.06.2023 / Estadão - 01.11.2023 / 03.09.2024 - partes)

Tocantins Bioenergia

          Uma parceria entre as multinacionais Czarnikow, Agrojem e ACP cria, em novembro de 2023, a Tocantins Bioenergia, no estado de Tocantins, empresa com investimento inicial estimado em R$ 1,1 bilhão. A construção está prevista para começar no segundo semestre de 2024, com a planta entrando em operação no segundo semestre de 2026. Seria a primeira usina de etanol de milho do estado do Tocantins.
          Este é o primeiro empreendimento da britânica Czarnikow como sócia de um ativo no Brasil – antes a empresa atuava apenas como trader. A companhia deverá ter uma participação minoritária de até 15%. A Agrojem provavelmente liderará o projeto com uma participação de 50%, e a ACP ficará com o restante.

          Tiago Medeiros, diretor da Czarnikow no Brasil, disse que o projeto da usina atraiu a empresa porque os sócios já eram clientes da trading e havia sinergia entre eles. Além disso, a empresa poderá atuar na estruturação e comercialização do biocombustível.
          José Eduardo Motta, fundador e CEO da Agrojem, disse ao jornal Valor que a ideia de investir em etanol de milho no Tocantins veio de uma combinação de fatores, incluindo seus 25 anos de experiência empreendedora no estado, quando trabalhou na indústria de fertilizantes. Motta vendeu o negócio de fertilizantes para a EuroChem em 2020 e começou a trabalhar nesse novo projeto. Ele ressalta que já existe uma indústria de etanol de milho em desenvolvimento na região Centro-Oeste, principalmente no Mato Grosso, e viu que o Tocantins já foi desenvolvido para isso, mas todo o milho atualmente é para exportação.
          Outro fator fundamental para viabilizar a usina foi a garantia de oferta e demanda. Pelas projeções dos sócios, a Tocantins Bioenergia necessitará de cerca de 500 mil toneladas de milho por ano para produzir 220 milhões de litros de etanol e 152 mil toneladas de DDGs (grãos secos de destilaria, subproduto do processamento do milho). Também produzirá 10 mil toneladas de óleo vegetal por ano, gerará 74 GWh de energia e emitirá créditos de descarbonização, os Cbios.
          A Agrojem, tem 120 mil cabeças de gado em confinamento, todas no Tocantins. Há 38 mil hectares plantados de cereais, dos quais 10 mil são de milho. Quando o projeto da planta estiver maduro, cerca de 70% do milho seria fornecido pela Agrojem e os 30% seriam comprados de produtores da região.
          Na segunda fase do acordo, a procura de milho deverá duplicar para 1 milhão de toneladas, o que permitiria a produção de 440 milhões de litros de biocombustível. A meta é atingir esse resultado até 2035.
          O Brasil possui atualmente (novembro de 2023) 21 usinas de etanol de milho, localizadas em Mato Grosso, Goiás, Mato Grosso do Sul, Alagoas, São Paulo e Paraná. Outras nove fábricas têm projetos em andamento, segundo a Unem, associação do setor. 

(Fonte: jornal Valor - 07.11.2023)

OHI

          O grupo português Omni Helicopters International (OHI) é proprietário do aplicativo de transporte de helicóptero Revo e da Omni Táxi Aéreo.
          O principal acionista da OHI é a Stirling Square Capital Partners, uma gestora de private equity sediada no Reino Unido com uma carteira atual de mais de 3 bilhões de euros.
          A OHI possui uma frota total de 90 helicópteros no Brasil e na Guiana, em comparação com 60 em 2019. A expectativa é chegar a 150 em cinco anos.
          A Omni Táxi Aéreo atua no Brasil desde aproximadamente 2003. Seus clientes no Brasil, seu principal mercado, incluem Petrobras, Total, Shell e Exxon. Embora a empresa seja controlada por cidadãos portugueses, 85% dos seus colaboradores estão baseados no mercado brasileiro.
          Diversas empresas têm buscado alternativas para facilitar as viagens de helicóptero, como a própria Uber, sem sucesso. Jeremy Akel, presidente da OHI, explicou que a proposta da Revo é diferente: em vez de o usuário definir o horário do voo, o que envolve custos operacionais altíssimos, a 
empresa oferece rotas fixas em horários estratégicos, com assentos vendidos individualmente.
          Atualmente (novembro 2023), há seis voos diários para o Aeroporto de Guarulhos, além de conexões para a Fazenda Boa Vista, um luxuoso condomínio fechado a uma hora de carro da cidade de São Paulo. A operação é realizada com um H155, que pode transportar até 8 passageiros, e no final de outubro (2023) foi adicionado à frota mais um helicóptero (H135, que pode transportar até 5 
passageiros).
          O setor do petróleo e gás é responsável por 90% das receitas. O grupo busca diversificar com foco em clientes de alta renda.,
          O Revo, aplicativo de transporte de helicóptero para empresários e ricos do bairro da Avenida Faria Lima, em São Paulo, lançado em agosto (2023), é o foco da diversificação e pode trazer grandes resultados. A Revo teve um investimento de US$ 5 milhões e está a caminho de ter uma receita anual de US$ 2 milhões, disse Akel. No futuro, a empresa planeja utilizar veículos elétricos de decolagem e pouso vertical (eVtol) para reduzir custos e tarifas e tentar popularizar esse tipo de viagem.
(Fonte: jornal Valor - 06.11.2023)

SouthRock

          A SouthRock Capital foi criada em 2015 para atuar no setor de alimentos e bebidas no Brasil. No país, administra os restaurantes Subway, Eataly (mercado de produtos premium e restaurantes em São Paulo, a rede nasceu em Turim, em 2007) e Brasil Airport (B.A.R.).

          A Starbucks faz parte do portfólio da empresa desde 2018. A primeira loja Starbucks no Brasil foi inaugurada em 2006 e, até 2019, a marca operava exclusivamente em São Paulo e no Rio de Janeiro. Hoje, está presente em nove estados, com planos de expansão para o Nordeste ainda este ano. No total, são 190 lojas espalhadas pelo Brasil.

          A Starbucks iniciou suas operações no Brasil em dezembro de 2006 por meio de uma joint venture com investidores locais. A empresa era inicialmente controlada pela Cafés Sereia do Brasil, que detinha 51% do capital. A holding americana detinha os 49% restantes. Em 2010, a empresa norte-americana anunciou a compra da operação restante, assumindo a propriedade integral da Starbucks Brasil Comércio de Cafés.

          Em 2018, a Starbucks firmou acordo de licenciamento no país com a SouthRock, envolvendo a venda de sua operação brasileira para a empresa, que compreendia 113 localidades em 17 cidades. O valor da transação não foi divulgado. Em agosto de 2022, a SouthRock adquiriu a operação brasileira da marca italiana Eataly, também por valor não divulgado. Desde que chegou ao país, em 2015, o Eataly inaugurou apenas sua unidade em São Paulo.
          Em 1º de novembro de 2023 a SouthRock Capital entrou com pedido de recuperação judicial para suas principais marcas de varejo, incluindo a rede de cafeterias Starbucks e o Eataly. As dívidas são estimadas em R$ 1,8 bilhão, dizem fontes.
          O jornal Valor apurou que o escritório, administrado por Keneth Pope, contratou a consultoria Galeazzi para auxiliar no processo de reestruturação empresarial. A rede de restaurantes Subway está ausente do pedido de proteção ao credor, segundo uma fonte.
          A empresa de gestão de ativos procurava ativamente um investidor para o negócio, sem sucesso, e abordou fundos para situações especiais. 
          Fontes revelaram que a expansão impulsionada pela gestora foi desorganizada. Algumas franquias recentemente tiveram dificuldades para pagar o aluguel de determinados locais.
          Num comunicado, a SouthRock observou que os desafios econômicos resultantes da pandemia e do aumento da inflação e das taxas de juro afetaram todos os retalhistas. A SouthRock está “entrando em uma nova fase que exige a reestruturação de seus negócios”. Os ajustes incluirão a revisão do número de lojas, o cronograma de abertura, alinhamentos com fornecedores e partes interessadas e considerações sobre a força de trabalho.

          Os problemas financeiros da SouthRock Capital manifestam-se de forma tangível nas ruas. Desde 31 de outubro de 2023, diversas lojas Starbucks encerraram suas operações – 42 das 187 lojas brasileiras, ou 22,8%, já estão fechadas. Isso inclui locais de destaque nos bairros Itaim Bibi e Jardins, em São Paulo, bem como no Rio de Janeiro.

          O Tribunal de Justiça de São Paulo (TJ-SP) aceitou, em 12 de dezembro de 2023, o pedido de recuperação judicial da SouthRock, operadora de marcas como Starbucks, Subway e TGI Fridays no Brasil. A companhia informa que vai dar sequência ao seu processo de reestruturação das operações, que já foi iniciado com o apoio de consultores externos e stakeholders. Segundo a empresa, suas marcas seguirão operando normalmente durante o processo da recuperação judicial.
(Fonte: jornal Valor - 01.11.2023 / 03.11.2023 / 13.12.2023 - partes)

Kinsol

          Inicialmente a Kinsol, companhia sediada em Uberaba (MG), era uma pequena empresa de aluguel de aparelhos fotovoltaicos. Em 2018, o empresário Maurício Crivelin comprou a Kinsol de um sócio por R$ 400 mil.
          A empresa mudou seu foco de atuação e passou a atender residências, além de empresas, e a oferecer outros serviços relacionados a energia solar, por meio de uma rede de cerca de 300 franqueados.
          “Energia solar, em 2018, era para o público A e B”, afirma Crivelin, que também é CEO da Kinsol. “Com o tempo, muitas pessoas começaram a ver o modelo como uma oportunidade de reduzir a conta de energia”, completa. Ele cita que parte da reformulação implementada no início foi mudar a experiência de compra, com foco em um atendimento que conversasse mais com os consumidores. “O processo de atendimento era muito técnico. O ponto de mudança foi colocar o cliente em primeiro lugar e atender como gostaríamos de ser atendidos”, conta. Com isso, ele teve que reformular as estruturas da empresa.
          Em 2018, a Kinsol começou a focar na venda de energia mais barata para empresas por meio de “fazendas de painéis solares”. Neste modelo, os equipamentos ficavam instalados em áreas específicas, 
e empresas podiam comprar a energia gerada para baratear seus custos.
          As mudanças implementadas surtiram efeito, e outras novidades vieram. Em 2019, a Kinsol começou a oferecer a instalação de sistemas de energia solar localmente, em residências e empresas. A companhia estima que as instalações podem levar a uma redução de 80% a 90% na conta de energia.               Neste meio tempo, fechou parceria com a gigante de motores WEG para o fornecimento dos equipamentos de energia solar. Hoje a Kinsol é a maior compradora deste segmento da WEG. Mas o crescimento inicial sofreu um revés, que obrigou a companhia a fazer mudanças profundas no negócio para sobreviver. Crivelin se lembra até hoje da data. “Fiz o ‘plano de guerra’ no dia 22 de março de 2020, e apresentei no dia seguinte”, conta. O documento feito às pressas, por conta das restrições sanitárias impostas no início da pandemia de covid-19, cortava custos, reduzia pessoal e diminuía os gastos fixos mensais da empresa de R$ 96 mil para R$ 16 mil, do dia para a noite. Os vendedores deixaram de receber seus salários e passaram a ganhar somente a comissão por vendas, medida, segundo Crivelin, necessária para evitar demissões. Os sócios também deixaram de receber seus salários para reajustar as despesas. Todas as mudanças permitiram que a Kinsol não somente 
conseguisse continuar de pé, mas prosperasse.
          Com o mercado consumidor percebendo a possibilidade de redução de custos com a instalação de painéis solares, a procura pelos equipamentos disparou.
          O faturamento da Kinsol também mudou. Saltou de “modesto” R$ 1,4 milhão em 2019 para R$ 48,7 milhões em 2022. Um crescimento de mais de 3.300% – ou cerca de 35 vezes.
(Fonte: Estadão - 29.10.2023)